3 Customer Knowledge Management Überblick über ein neues Forschungsfeld

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1 3 Überblick über ein neues 3.1 Einleitung Markus Korell, Dieter Spath, Fraunhofer IAO kann sicherlich als ein neues bezeichnet werden. Erst seit einigen Jahren beschäftigen sich verschiedene schaftler mit diesem Themenfeld und nennen explizit in Veröffentlichungen den Begriff bzw. Management von Kundenwissen 1. Allerdings ist das Themenfeld Customer Knowledge Management derart umfangreich und es werden derartig viele angrenzende Themenfelder und Fragestellungen geschnitten, dass man sich fragen muss, wo beginnt eigentlich. Seit vielen Jahren beschäftigt man sich bspw. im Rahmen der Marktforschung mit der gezielten Erhebung von Kundendaten. Es werden Kundenzufriedenheitsanalysen durchgeführt, im Zusammenhang mit der Einführung eines neuen Produktes werden Markttests durchgeführt. Kundenreklamationen und Beschwerden werden im Qualitätsmanagement eines Unternehmens gesammelt und hinsichtlich besonderer Auffälligkeiten untersucht, um daraus wieder gezielt Anregungen für Produktverbesserungen ableiten zu können. Im Rahmen der Diskussionen zum Customer Relationship Management werden Ansätze vorgeschlagen, möglichst viele Informationen über seine Kunden zu sammeln, diese möglichst auch in einer Kundendatenbank zu speichern, um u.a. eine individuelle Kundenansprache zu ermöglichen. Ist das schon? Sind das Beispiele für ein systematisches Management von Kundenwissen? Die Beispiele für sich betrachtet sind sicherlich noch kein, wie wir es zumindest verstehen. Sie stellen aber wichtige Komponenten eines ganzheitlichen Systems zum systematischen Management von Kundenwissen dar. Die Definitionen und die Ansätze eines Customer Knowledge Managements sind derzeit so umfangreich wie es Veröffentlichungen zu diesem Thema gibt. Es gibt Ansätze, die vom smanagement her kommen und postulieren, dass Kundenwissen im Rahmen des smanagements eine besonderer Rolle einnimmt. Es gibt Ansätze, die eher vom Customer Relationship Management her kommen. Sie postulieren, dass man das, wel- 1 Beide Begriffe, und Management von Kundenwissen, werden im Rahmen dieses Beitrages synonym verwendet. 13

2 ches gerade an der Schnittstelle zum Kunden anfällt bzw. hier benötigt wird, gezielt und systematisch managen muss. Daneben gibt es eher theoretisch, konzeptionell ausgerichtete Ansätze bzw. auf der anderen Seite eher pragmatische, an der betrieblichen Praxis orientierte Ansätze. Dieser Beitrag liefert einen zusammenfassenden Überblick über die wichtigsten Ansätze. Zusätzlich werden die zentralen Aussagen dahingehend beleuchtet, in wie fern sie der Erreichung unseres Projektzieles dienlich sind bzw. an welchen Stellen noch Forschungsund Handlungsbedarf bestehen. Dabei sind vor allem folgende Punkte von Bedeutung: Was versteht man unter Kundenwissen? Was versteht man unter dem Management von Kundenwissen? Welches sind die Erfolgsfaktoren? Gibt es Handlungsempfehlungen? Existieren Aussagen darüber, wie im Rahmen der Strategieentwicklung bzw. im Rahmen von Innovationsprozessen eingesetzt werden kann? 3.2 Was versteht man unter Kundenwissen? Dass Kundenwissen für die Unternehmen von zentraler Bedeutung ist, darüber sind sich alle Autoren, die sich mit beschäftigen, einig. Kundenwissen dient als Input für neue Produkte, dient als Input zur Verbesserung bestehender Leistungen. Kundenwissen ermöglicht im Marketing eine individuelle Kundenansprache. Aber was versteht man nun konkret unter Kundenwissen? Zunächst einmal ist Kundenwissen ein Teil der Gesamtmenge. Durch die Verknüpfung des Begriffes mit einem spezifizierenden und damit zugleich auch eingrenzenden Attribut Kunde wird der Betrachtungsraum bzw. das Betrachtungsobjekt konkretisiert. Der Begriff wird in der smanagement Literatur ausgiebig behandelt und diskutiert. Zum Verständnis sei an dieser Stelle bereits auf die im Kapitel 4.2 von Nohr verfasste Definition verwiesen: wird als Phänomen kognitiver Systeme aufgefasst, das als Gesamtheit der Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden wird. kann darüber hinaus als emergentes Phänomen in kollektiven Systemen (bspw. Systeme der Organisation) auftreten, nicht jedoch in technischen Systemen. Letztere dienen als daten- bzw. informationsverarbeitende Systeme der Unterstützung von smanagement. wird demzufolge von Informationen abgegrenzt. Informationen werden durch die Verknüpfung bzw. die Vernetzung mit gespeicherten Erkenntnissen und Erfahrungen zu. Diese Verknüpfung bzw. Vernetzung ist nur in kognitiven Systemen bzw. in kollektiven Systemen möglich, wie bei Individuen, Gruppen oder Organisationen. 14

3 Der erste Teil des Begriffes Kundenwissen Kunde bezeichnet als Sammelbegriff alle potenziellen Käufer aus Sicht des Unternehmens. Der Begriff Käufer wird an dieser Stelle verwendet, weil das originäre Ziel eines Unternehmens die langfristige Existenzsicherung ist und, damit dies möglich wird, muss das Unternehmen Leistungen auf den Märkten verkaufen. Die potenziellen Käufer beinhalten sowohl die derzeitigen, aktuellen Käufer als auch die Noch-nicht- Käufer sowie die Nicht-mehr-Käufer. Eine wesentliche Unterscheidung ist, ob es sich bei dem Kunden um einen Konsumenten oder um ein weiteres Unternehmen, handelt. Während der Konsument ein einzelnes Individuum darstellt, bildet das Unternehmen ein System aus verschiedenen meist über Prozesse und Strukturen miteinander verbundene Individuen. 2 Kundenwissen ist nun das, dass mit einem bzw. den Kunden in Verbindung steht. Diese objektorientierte Sichtweise des Begriffes Kundenwissen trifft noch keine Aussage über den Träger des s. sträger kann zum einen das Unternehmen sein. Dann bezeichnet Kundenwissen das im Unternehmen gespeicherte über die Kunden. Dieser unternehmensinterne Fokus ist primär Gegenstand der smanagementdiskussionen. Es geht dabei um das Management des im Unternehmen vorhandenen s. Der Kunde ist zum anderen selber auch Träger von Kundenwissen. Niemand sonst weiß soviel über die Kundenprozesse, die Kundenbedürfnisse, die Kundenerwartungen wie der Kunde selber. Kundenwissen bezeichnet in diesem Zusammenhang das des Kunden. Dies ist ein wesentlicher beim smanagement neu hinzukommender Aspekt: smanagement muss über die Unternehmensgrenzen hinweg erweitert werden. Es müssen externe sträger, die Kunden, in den Betrachtungsraum integriert werden. Die meisten Veröffentlichungen zum Thema haben diese beiden sformen zum Gegenstand. Bei ihnen umfasst Kundenwissen das über die Kunden, welches im Unternehmen gespeichert ist, und das der Kunden. Zwei wesentliche Aspekte werden in diesen Veröffentlichungen vernachlässigt. Zum einen gibt es neben dem Unternehmen und den Kunden noch andere externe Träger von Kundenwissen. Dies sind bspw. die Kunden der Kunden, andere Lieferanten und Dienstleiter der Kunden oder auch eigene Wettbewerber. Auch diese externen sträger besitzen über die Kunden. Zum anderen spielt aus Unternehmenssicht nicht nur das der Kunden eine besondere Rolle, sondern auch das Nichtwissen der Kunden (vgl. Stauss (2002), S. 277). Das bzw. entsprechend auch das Nichtwissen des Kun- 2 Vgl. zum Begriff des Kunden auch Kapitel 5.2 dieses Berichtes. Im Mittelpunkt des Forschungsprojektes stehen Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen. Entsprechend werden Aussagen zum Kunden bzw. zu Kundenwissen vor dem Hintergrund dieser Anforderung diskutiert. 15

4 den bspw. über die vom Unternehmen angebotenen Produkte, über die Stärken und Schwächen, über Alternativangebote, beeinflussen das Entscheidungsund das Kaufverhalten des Kunden. Entsprechend müssen aus Unternehmenssicht unter Berücksichtigung dieser Zusammenhänge die sdefizite beim Kunden identifiziert und durch die gezielte Zur-Verfügung-Stellung von geschlossen werden. Diese Form von Kundenwissen bezeichnen wir als für den Kunden. Die kombinierte Betrachtung von des Kunden und für den Kunden ist noch aus einem anderen Grund von Bedeutung. Im Sinne einer Learning Relationship (vgl. hierzu auch Kapitel 5.1 in diesem Bericht) ist eine auf gegenseitigem Vertrauen und Offenheit aufbauende Kommunikation zum Nutzen beider Kommunikationspartner Kunde und Unternehmen Voraussetzung für eine wissenswertvolle Kundenbeziehung. Die Menge und die Qualität des s für den Kunden beeinflusst über die Faktoren Vertrauen und Nutzen die Menge und die Qualität des des Kunden bzw. die Erschließung des des Kunden. Zudem ist die Erschließung von bestimmten des Kunden erst dann möglich, wenn man selber dem Kunden zuvor Informationen geliefert hat. Ein Beispiel hierfür ist die Bewertung von alternativen Produktkonzepten im Rahmen des Innovationsprozesses. Erst wenn man dem Kunden die alternativen Produkte demonstriert bzw. beschrieben hat, ist es dem Kunden möglich, diese alternativen Konzepte gegeneinander zu bewerten und zu priorisieren. Zusammengefasst können wir also drei verschiedene Formen von Kundenwissen unterscheiden: über den Kunden des Kunden für den Kunden In der smanagementliteratur werden zur Beschreibung und Differenzierung von weitere Kriterien herangezogen. Ausgangspunkt zur Ableitung dieser Kriterien ist u.a. die Charakterisierung des strägers. Beispielsweise bildet die Unternehmensgrenze ein Unterscheidungsmerkmal für. Ist das im Unternehmen vorhanden, d.h. befindet sich der sträger innerhalb der Unternehmensgrenzen, dann spricht man von internem. Ist das nur außerhalb des Unternehmens vorhanden, spricht man entsprechend von externem. Weiterhin kann man nach der Gebundenheit bzw. der Zugänglichkeit des s unterscheiden. Ist der sträger eine einzelne Person, d.h. das ist an diese einzelne Person gebunden, dann spricht man von individuellem. Ist das mehreren Personen zugänglich, dann spricht man von kollektivem. Eine große Bedeutung im Rahmen der smanagementliteratur hat die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem. Der Begriff des impliziten s geht auf Polanyi zurück. Er geht von der These aus, dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen (Polanyi (1985), S. 14). Implizites ist 16

5 dem sträger entweder nicht bewusst oder es ist durch ihn nicht artikulierbar. Explizites bezeichnet demgegenüber das beschreibbare und kommunizierbare. Die drei beschriebenen Kriterien zur Klassifikation von lassen sich miteinander kombinieren. So gibt es beispielsweise sowohl implizites internes als auch explizites internes. Ebenso lassen sich diese Kriterien mit den drei Formen des Kundenwissens über den Kunden, des Kunden und für den Kunden kombinieren. So kann man beispielsweise implizites als auch explizites über den Kunden unterscheiden. Die folgende Abbildung zeigt zusammengefasst die denkbaren Kombinationsmöglichkeiten. Alle Kombinationen sind soweit möglich. Eine Ausnahme bildet die Klasse internes des Kunden. Diese Klasse ist definitionsgemäß nicht möglich. Sobald das des Kunden zu internem wird, beispielsweise indem ein Kunde einem Vertriebsmitarbeiter über die eigenen Zukunftspläne berichtet, wird dieses zu über den Kunden, weil dieses nun der Vertriebsmitarbeiter über diesen Kunden besitzt. Und da der Vertriebsmitarbeiter auch Teil des Unternehmens ist, wird dieses zugleich zu internem. über den Kunden Kriterium Organisationsgrenze Kriterium Zugänglichkeit Kriterium Artikulierbarkeit Beispiele Internes Externes Individuelles Kollektives Individuelles Kollektives Implizites Explizites Implizites Explizites Implizites Explizites Implizites Explizites Nicht artikulierbare Erfahrungen eines Vertriebsmitarbeiters mit dem Entscheidungsverhalten eines Kunden Beobachtungen eines Servicetechnikers von den Einsatzbedingungen einer Maschine beim Kunden Nicht artikulierbares der Vertriebsabteilung über die Marktmechanismen über die Produkte und Leistungen des Kunden Nicht artikulierbare Erfahrungen eines externen Dienstleisters mit dem Entscheidungsverhalten des Kunden Beobachtungen eines externen Dienstleisters von den Einsatzbedingungen einer Maschine beim Kunden der Mitarbeiter eines Branchenverbandes über die Marktmechanismen eines anderen Lieferanten über die Kaufhistorie eines Kunden 17

6 des Kunden Kriterium Organisationsgrenze Internes Externes Kriterium Zugänglichkeit Individuelles Kollektives Individuelles Kollektives Kriterium Artikulierbarkeit Implizites Explizites Implizites Explizites Implizites Explizites Implizites Explizites Beispiele Internes des Kunden ist nicht möglich. Wenn des Kunden die Unternehmensgrenze überwindet, wird es zu über den Kunden Nicht artikulierbares eines Einkäufers beim Kunden über sein Entscheidungsverhalten Vor- und Nachteile alternativer Produkte aus der Sicht des Anwenders beim Kunden Nicht artikulierbares über die Unternehmenskultur beim Kunden Produktionspläne des Kunden für das nächste Jahr für den Kunden Kriterium Organisationsgrenze Internes Externes Abb. 1: Klassifikation des Kundenwissens Kriterium Zugänglichkeit Individuelles Kollektives Individuelles Kollektives Kriterium Artikulierbarkeit Implizites Explizites Implizites Explizites Implizites Explizites Implizites Explizites Beispiele Nicht artikulierbare Erfahrungen eines Servicetechnikers bei der Reparatur einer Maschine Tipps eines Servicetechnikers, wie Bedienfehler einer Maschine vermieden werden können Nicht artikulierbares über die Unternehmenskultur, über Vertrauen, Zuverlässigkeit und Kompetenz der Entwickler über die zukünftige Gestaltung des Produktangebotes Nicht artikulierbare Erfahrungen eines externen Beraters zur Optimierung von Prozessen Tipps eines externen Coachs zur Lösung von Konflikten in Gruppendiskussionen Nicht artikulierbares eines Systempartners über dessen Unternehmenskultur der Mitarbeiter eines Branchenverbandes über die Entwicklung des Gesamtmarktes 18

7 3.3 Konzepte zum Management von Kundenwissen Die Systematisierung und Klassifikation des (Kunden-)s ist eine wichtige Voraussetzung zur Gestaltung eines Managementsystems für (Kunden-) bzw. zur Entwicklung und Bereitstellung von Methoden, die dieses Managementsystem unterstützen. Beispielsweise ist die Erschließung von internem Kundenwissen mit anderen Mechanismen verbunden als die Erschließung von externem. Explizites ist einfacher und mit anderen Methoden zu verbreiten als implizites. Diese Erkenntnisse sind schon aus der einschlägigen smanagementliteratur her bekannt. Hier werden bereits diverse Konzepte vorgeschlagen, wie systematisch und zielgerichtet erschlossen, gespeichert und verbreitet werden kann (vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4 dieses Berichtes). Durch die Einbeziehung des externen Faktors Kunde bzw. durch die Konzentration auf Kundenwissen, ergeben sich Fragestellungen, die in den bestehenden smanagementmodellen nur ungenügend bzw. überhaupt nicht berücksichtigt werden. Im folgenden werden Ansätze vorgestellt, die sich explizit mit dem Thema Management von Kundenwissen auseinandersetzen: Kundenwissens-Managementzyklus von Stauss Konzept des Kompetenzzentrums am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen Five styles of von Gibbert, Leibold, Probst Managing Customer Knowledge von Davenport Kundenwissens-Managementzyklus von Stauss Stauss (vgl. Stauss (2002) bringt in seinem Ansatz die verschiedenen Formen des Kundenwissens über den Kunden, des Kunden und für den Kunden mit den smanagementprozessen in Verbindung. Dargestellt werden die einzelnen Schritte in einem in sich geschlossenen Zyklus, dem Kundenwissens-Managementzyklus. Ausgangspunkt bildet die Aufgabe des Kundenwissens-Managements, das des Kunden zu erfassen. Das des Kunden, welches durch den Prozess des Erfassens zum über den Kunden wird, muss im Unternehmen gespeichert werden. Damit dieses aber bspw. für Innovationen oder Leistungsverbesserungen genutzt werden kann, muss es an die entsprechenden Stellen des Unternehmens verteilt werden. Der nächste Schritt bildet bei Stauss die Identifikation der sdefizite des Kunden sowie die entsprechende Entwicklung, Bereitstellung und Kommunikation des s für den Kunden, um genau diese identifizierten sdefizite abzubauen bzw. zu beeinflussen. Durch dieses vom Unternehmen bereitgestellte ändert sich der sstand des Kunden 19

8 und damit zugleich das des Kunden. Der Zyklus schließt sich. Für Stauss bilden entsprechend die verschiedenen Schritte und Aufgaben des Kundenwissens-Managements Stufen eines kontinuierlichen Prozesses. Erfassen über den Kunden des Kunden Speichern Kommunizieren Verteilen Bereitstellen Entwickeln für den Kunden Nutzen Abb. 2: Der Kundenwissens-Managementzyklus ( Stauss (2002), S. 281) Einen zweiten Schwerpunkt neben der Herleitung dieses Managementzyklus bildet bei Stauss die Beschreibung der einzelnen Prozessschritte sowie von Methoden, die in den einzelnen Prozessschritten zum Einsatz kommen können. Die folgende Abbildung zeigt hierzu eine Auswahl möglicher Methoden: 20

9 Prozessschritt Methodenbeispiele Erfassung und Analyse des Kundenverhaltens in einer Kundendatenbank (bspw. Kaufdaten, -historie, Aktions- und Reaktionsdaten), Methoden des Data Mining Instrumente der Marktforschung wie Kundenbeobachtung und Kundenbefragung Analyse von kundeninitiierter Kommunikation wie Anfragen und Beschwerden Erfassung des s des Kunden Kundenintegrierende Planungskonzepte wie SOPI (sequence-oriented problem identification) und Sequentielle Ereignismethode Möglichkeiten des Internets (bspw. Web-Kundenzufriedenheitsmessungen, Online-Feedbackseiten, -Dialoge, Logfile-Analysen, Internet-Kundenforen) Erfassung des s der Kunden durch die Mitarbeiter im Kundenkontakt Kundenforen und Kundenfocus-Gruppen Speicherung, Verteilung und Nutzung des s über den Kunden Elektronische Dokumentationssysteme und unternehmensweite Kundendatenbanken Entwicklung von Personennetzen, Formen des Gedankenaustausches wie Gruppensitzungen und Teams Intranet-Lösungen und Aufbau von elektronischen Gelben Seiten Kundenanfragen und Beschwerden liefern Hinweise auf die vom Kunden wahrgenommenen sdefizite sbereitstellung: Entwicklung, Bereitstellung und Kommunikation von für den Kunden - durch individuelle Informationsübermittlung auf Anfrage des Kunden (information on demand) durch Customer Care Abteilungen, Hotlines, Helpdesks, Internet (Online-Chats) oder - durch passive Bereitstellung von Informationen (information on stock) durch Druckschriften wie Kataloge, Gebrauchsanweisungen, themenspezifische Folder oder elektronische Kataloge, Produktbeschreibungen und Frequently Asked Questions (FAQ) im Internet skommunikation durch: aktive Versendung von Informationen an den Kunden (information on delivery) durch individualisierte Briefe, Videos, elektronische Newsletter, Kunden-Konferenzen, Kunden- Seminare und Kunden-Coaching Abb. 3: Methoden des Managements von Kundenwissen (in Anlehnung an Stauss (2002)) 21

10 3.3.2 Konzept des Kompetenzzentrums CKM der Universität St. Gallen Im Vergleich zum Ansatz von Stauss, der vom smanagement bzw. von den sprozessen her kommt, ist beim St. Gallener Ansatz Customer Relationship Management Ausgangspunkt der Überlegungen. Um den Kunden mittels CRM langfristig einen Mehrwert zu schaffen und sie damit an das Unternehmen zu binden, ist der systematische Umgang mit dem, das an den Kundenschnittstellen anfällt und für die optimale Unterstützung der Geschäftsprozesse notwendig ist (, CKM), allerdings unverzichtbar. (Geib, Riempp (2002), S. 394) Anliegen der St. Gallener ist in diesem Zusammenhang, Konzepte, Methoden und Lösungen für smanagement in kundenorientierten Geschäftsprozessen (Geib, Riempp (2002), S. 394) zu entwickeln und damit Customer Relationship Management und smanagement-konzepte zu integrieren (Gebert u.a. (2002)). Die Verknüpfung von CRM und smanagement wird auch in der Darstellung des St. Gallener Modells deutlich: Marketing Campaign Management Einerseits spiegelt das Modell die CRM-Prozesse Marketing, Sales und Service wider, andererseits die vier zentralen Aspekte des smanagements Content, Competence, Collaboration und Composition. Damit eine Unter- Customer- process Sales Service Lead Management Offer Management Contract Management Service Management Complaint Management Opportunity Management Interaction Management Channel Management Content Competence Collaboration Composition Abb. 4: St. Gallener Modell (Gebert u.a. (2002), S. 9) 22

11 suchung der Fragestellung, welches Kundenwissen wird in den kundenorientierten Geschäftsprozessen benötigt, möglich ist, müssen auf der CRM-Ebene operative Prozesse wie Kampagnenmanagement, Angebotsmanagement oder Beschwerdemanagement unterschieden werden. Hinter dem Kampagnenmanagement verbirgt sich bspw. die Steuerung von Marketingkampagnen unter Integration aller zur Verfügung stehender Werbe- und Vertriebskanäle zu einem einheitlichen Erscheinungsbild gegenüber dem Kunden (Geib, Riempp (2002), S. 407). Auf der smanagement-ebene werden vier Bereiche unterschieden, hinter denen sich jeweils verschiedene Funktionen und damit verbunden auch verschiedene Systeme verbergen (vgl. hierzu auch die Knowlegde Management Rahmenarchitektur des St. Gallener Institutes, vgl. dazu und zum Folgenden Geib, Riempp (2002), S. 404 ff.). Im Bereich Content steht bspw. die Bereitstellung und das Management von explizitem durch Content- bzw. Document-Management-Systeme im Mittelpunkt. Im Bereich Competence werden dagegen Lösungen zur Nutzung von implizitem diskutiert wie bspw. Yellow-Pages, Skill-Management- und E-Learning-Systeme. Hinter dem Schlagwort Collaboration verbergen sich Lösungen, die die Zusammenarbeit der Mitarbeiter unterstützen. Zum Einsatz kommen Instrumente zur Unterstützung der Kommunikation (auch in sogenannten snetzwerken) sowie zum Management der Arbeitsabläufe. Der Bereich Composition stellt eine einheitliche sbasis zur Verfügung und unterstützt bspw. Suchprozesse durch eine strukturierte und übersichtliche Darstellung der Inhalte sowie durch zur Verfügungsstellung von entsprechenden Suchmechanismen und Navigationswerkzeugen. Aufgabe des ist nach Ansicht der St. Gallener Forscher, die sflüsse innerhalb der CRM-Prozesse und zwischen diesen Prozessen zu gestalten. Weiterhin hat CKM die Aufgabe, eine Verteilung des relevanten s aus den kundennahen Prozessen in andere Prozesse wie bspw. in die Produktentwicklung sicherzustellen. Dieser Aspekt wird von den Autoren explizit genannt, die weiteren Ausführungen selber konzentrieren sich dagegen auf die kundennahen CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service. Ein wesentlicher Schritt zur Gestaltung der sflüsse ist die Konzeption einer CRM-sstruktur. Diese CRM-sstruktur bringt die CRM-Prozesse in Verbindung mit skategorien sowie mit den zugehörigen Informationssystemen. Die Autoren unterscheiden dabei insgesamt fünf skategorien: Markt und Wettbewerber, Kunden, Verträge, Produkte sowie Probleme und Lösungen. Diese fünf skategorien beschreiben das zur Unterstützung der CRM-Prozesse notwendige. So verbirgt sich bspw. hinter der Kategorie Markt und Wettbewerber über Marktentwicklungen sowie über Produkt- und Serviceinformationen von Wettbewerbern. Die Kategorie Kunden umfasst bspw. Kundenstammdaten, Kontaktdaten sowie Informationen über Kundenprozesse und Kundenpräferenzen. Die folgende Abbildung zeigt die schematische Darstellung. 23

12 Prozesse Informationssysteme Marketing Markt und Wettbewerber Kunden Externe Quellen Data Warehouse Verkauf Verträge CRM Service Produkte Probleme und Lösungen ERP DMS Abb. 5: CRM-sstruktur (Schulze u.a. (2000), S. 157) Neben der Betrachtung der sstruktur in der Gesamtsicht bzw. getrennt einzeln für jeden Prozess ist die Untersuchung der sflüsse zwischen den einzelnen Prozessen notwendig. So wird bspw. aufgedeckt, an welcher Stelle entsteht, welches an einer anderen Stelle, in einem anderen Prozess benötigt wird (vgl. hierzu Schulze u.a. (2000), S. 158). Die Besonderheiten des St. Gallener CKM-Modells können folgendermaßen zusammengefasst werden: Integration von Customer Relationship Management und smanagement-konzepten Prozessorientierte Sichtweise des smanagements (CRM-Prozesse als Ort der Entstehung und Nutzung von ) Bereitstellung von Werkzeugen und Methoden aus dem Bereich des smanagements zur Unterstützung der CRM-Prozesse Ansätze aus dem Bereich des Business Engineering zur Abbildung und Gestaltung der sstrukturen und sflüsse 24

13 Die Vorschläge und Lösungen des St. Gallener CKM-Modells lassen sich als technologieorientiert charakterisieren. Die vorgestellten und diskutierten Methoden und Werkzeuge können unter dem Begriff Informationssysteme zusammengefasst werden. Gerade wenn es aber um die Erschließung und Nutzung von implizitem (Kunden-) geht, stoßen derartige Lösungen an ihre Grenzen. Informationssysteme kommen dann zum Einsatz, wenn explizites, wenn Daten und Informationen verarbeitet werden sollen. Im Vergleich zum Stauss-Ansatz nennen die St. Gallener auch die drei Formen von Kundenwissen über den Kunden, des Kunden sowie für den Kunden (vgl. Gebert u.a. (2002), S. 2). Sie beziehen diese Klassifikation aber nicht wie Stauss explizit in ihr Modell ein Five styles of von Gibbert, Leibold, Probst Gibbert, Leibold und Probst unterscheiden bei der Definition von Kundenwissen einerseits das über die Kunden und andererseits das der Kunden. Hierin sehen die Autoren auch den größten Unterschied zum smanagement (KM) und zum Customer Relationship Management (CRM). While both KM and CRM focused on gaining knowledge about the customer, managing customer knowledge is geared towards gaining knowledge directly from the customer. (Gibbert u.a. (2002), S. 279) Neben dieser Schwerpunktsetzung unterscheiden sich die drei Konzepte noch in anderen Punkten, so beispielsweise bezüglich ihrer Zielsetzung. Während smanagement nach Ansicht der Autoren auf Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung und Customer Relationship Management auf die Erhöhung der Kundenbindung ausgerichtet ist, liefert einen wertvollen Beitrag für Wachstum und Innovation. Die folgende Übersicht (Abb. 6) vergleicht die drei Ansätze anhand verschiedener Kriterien. Zusammenfassend definieren die Autoren: CKM is the strategic process by which cutting edge companies emancipate their customers from passive recipient of products and services, to empowerment an knowledge partners. CKM is about gaining, sharing, and expanding the knowledge resinding in customers, to both customers and corporate benefit. (Gibbert u.a. (2002), S. 272) 25

14 Knowledge Management Customer Relationship Management Customer Knowledge Management Knowledge sought in Employee, team, company, network of companies Customer Database Customer experience, creativity, and (dis)satisfaction with products/services Axioms If only we knew what we know. Retention is cheaper than acquisition. If only we knew what our customers know. Rationale Unlock and integrate employees knowledge about customers, sales processes and R&D Mining knowledge about the customer in campany s databases Gaining knowledge directly from the customers, as well as sharing and expanding this knowledge Objectives Efficiency gains, cost saving and avoidance of re-inventing the wheel Customer base nurturing, maintaining company s customer base Collaboration with customers for joint value creation Metrics Performance against budget Performance in terms of customer satisfaction and loyalty Performance against competitors in innovation and growth, contribution to customer success Benefits Customer Satisfaction Customer retention Customer success, innovation, organizational learning Recipient of incentives Employee Customer Customer Role of customer Passive, recipient of product Captive, tied to product/service by loyalty schemes Active, partner in value-creation process Corporate role Encourage employees to share their knowledge with their colleagues Build lasting relationships with customers Emancipate customers from passive recipients of products to active co-creators of value Abb. 6: im Vergleich zu Knowledge Management und Customer Relationship Management (Gibbert u.a. (2002), S. 274) Wie setzen nun Unternehmen diesen Ansatz eines Customer Knowledge Managements in ihrer betrieblichen Praxis um? Um diese Frage zu beantworten haben die Autoren in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen untersucht und sind dabei auf zahlreiche verschiedene Lösungen gestoßen (vgl. zum Forschungsansatz Gibbert u.a. (2002), S. 273). Es konnten aber von den Autoren Gemeinsamkeiten in diesen individuellen Lösungen festgestellt werden, die sie in fünf Typen des s zusammenfassen: prosumerism, team-based co-learning, mutual innovation, communities of creation und joint intellectual property. 26

15 Style Characteristic Prosumerism Team-based Co-learning Mutual Innovation Communities of Creation Joint Intellectual Property (IP)/Ownership Focus Developing tangible assets and benefits Creating corporate social capital Creating new products & processes Mission-specific, professional expertise Tangible customer IP Objective Improved products & resulting benefits Facilitate team learning for dealing with systemic change Create max. return from new ideas Obtain & explicate professional expertise Max. returns on IP (jointly) Processes Pre, -concurrent- & post production integration Teamwork, empowerment, case development, quality programs Idea fairs, brainstorming, customer incubation Best practices CoP s, expert Networks Apprenticeships, formal, training programs, On job training Systems Planning, control and decision supply systems Knowledge sharing systems, digital nervous systems, customer visits in team Idea generation support systems Expert systems, shared E- workspaces, group support systems Group IP, support systems Performance measures Effectiveness & efficiency, customer satisfaction & success Systems productivity, quality, customer satisfaction & success ROI from new products & processes, customer succcess K-sharing behavior, timeless of decisions, rate of hyperlinked results Value of new IP, invremental ROI on new revenue streams Case examples Quicken, IKEA Amazon.com, Xerox, Holcim, Mettler Toledo Silicon Graphics, Ryder Microsoft, Sony, ebay, Holcim Skandia Intensity of interaction Type of knowledge Relatively low Low to high Relatively low Relatively high Relatively high More explicit Explicit and tacit More tacit More tacit More explicit Abb. 7: Five styles of (Gibbert u.a. (2002), S. 280) Die fünf Typen des s spiegeln Möglichkeiten und Anlässe wider, wie Kunden und Unternehmen zusammenarbeiten bzw. zum Zwecke des saustausches zusammenkommen können. Der Typ mutual innovation ist beispielsweise auf den Innovationsprozess bezogen. In Anlehnung an den lead-user-ansatz von von Hippel zeigen die Autoren die Möglichkeit auf, dass sich die Kunden als Co-Innovatoren an der Entwicklung 27

16 neuer Produkte beteiligen und einbringen können. Prosumerism beschreibt dagegen die Möglichkeit, dass Kunden neben der Käuferrolle auch die Funktion eines Co-Produzenten übernehmen können, indem der Kunde wie beispielsweise bei IKEA das Produkt, ein Möbelstück, bei sich zu Hause selber aufbauen muss. Communities of creation verfolgen ähnlich wie communities of practice das Ziel, gemeinsam mit Gleichgesinnten in einem bestimmten Themenfeld, für eine bestimmte Fragestellung zu generieren und zu teilen. Insgesamt betrachtet sind die von den Autoren aufgezeigten fünf Möglichkeiten eines s nicht isoliert nebeneinander zu betrachten. Sie sind vielmehr miteinander kombinierbar und können sich in unterschiedlichen Fragestellungen gegenseitig ergänzen. Die Autoren Gibbert, Leibold und Probst konzentrieren sich bei ihrem Customer Knowledge Management Ansatz auf die Frage, wie das der Kunden erschlossen werden kann. Auf andere Prozesse des smanagements (bzw. des s) wie beispielsweise der Verteilung des Kundenwissens gehen die Autoren nicht im Detail ein. Sie schreiben diese Aufgaben dem Konzept des smanagements zu, das sich nach Meinung der Autoren mit dem Management des s über den Kunden beschäftigt. Diese Trennung in smanagement (Management des s über den Kunden) und dem (Management des s der Kunden) ist nach unserer Ansicht nicht notwendig. Wir sehen vielmehr CKM als Teilsystem des smanagements an, welches aber aufgrund seiner besonderen Ausrichtung mit Fragen konfrontiert wird, welche im bisherigen smanagementansatz nicht behandelt und diskutiert werden. Ausgehend von Untersuchungen in der betrieblichen Praxis definieren die Autoren fünf Möglichkeiten zur Integration von Kunden bzw. zur Zusammenarbeit mit Kunden. Im Gegensatz zum St. Gallener Ansatz sind die Vorschläge der Autoren weniger technologieorientiert. Sie stellen die persönliche Beziehung zu den Kunden und die direkte Interaktion mit ihnen in den Mittelpunkt. So wird berücksichtigt, dass die persönlichen Erfahrungen, das implizite der Kunden nicht mit Hilfe einer technischen Lösungen erschlossen sondern nur durch den persönlichen Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen ausgetauscht werden können. 28

17 3.3.4 Managing Customer Knowledge von Davenport Davenport ist einer der ersten schaftler, der sich ausdrücklich mit dem Themenfeld auseinandersetzt. Bereits im Juni 1998 veröffentlicht er im CIO Magazine einen Beitrag über Managing Customer Knowledge. Er hebt auch die Bedeutung von Kundenwissen besonders hervor: If knowledge is power, customer knowledge ist high-octane power;... (Davenport (1998)). Eine Besonderheit von Kundenwissen ist, dass es einerseits an zahlreichen Stellen bzw. in zahlreichen Prozessen innerhalb des Unternehmens benötigt wird und dass es andererseits an genauso vielen verschiedenen Stellen innerhalb des Unternehmens vorliegt. Damit verbunden ist auch die Tatsache, dass Kundenwissen sehr unterschiedlich ist, dass die Anforderungen an ein Management von Kundenwissen stark differieren. Davenport unterscheidet deshalb drei Ansätze (Davenport (1998)): Data-derived customer knowledge, welches vorwiegend in Transaktionssystemen vorliegt, ein Beispiel hierfür sind die Informationen über das Kaufverhalten, die bei der Benutzung einer Kreditkarte anfallen. Human customer knowledge, welches vorwiegend in der Interaktion zwischen den Geschäftspartnern entsteht, dazu gehören beispielsweise Kommentare und Erläuterungen der Kunden. Tacit-unstructured, difficult-to-express customer knowledge, welches beispielsweise durch Beobachtung der Kunden entsteht. Um zu untersuchen, wie in der betrieblichen Praxis umgesetzt wird und welches mögliche Erfolgsfaktoren sind, hat Davenport ähnlich Gibbert, Leibold und Probst diverse Unternehmen, Best- Practice-Beispiele, analysiert. Die Ergebnisse fasst er in sieben Handlungsempfehlungen zusammen: 29

18 Focus on valued customers. Figure out who is worth the effort and resources before you start. Define and prioritize objectives. Look at business strategies and customer-relationship goals and realign customer-knowledge management objectives accordingly. Aim for the optimal data mix. It s easier to use transaction data, but try adding some human data information obtained when talking with customers. The exact mix depends on your objectives. Don t try to put all your data in one repository. It isn t practical yet for many reasons. Think creatively about human data. You ll need to be unconventional. Companies use many techniques for collecting this kind of knowledge: customer forums, monitoring customer service calls, having employees use the companies products so they know firsthand what customers are talking about. Look at the broader context. Many firms have switched from a product-centric to a customer-centric culture, which emphasizes the whole customer experience from initial sales to maintenance and expansion. But don t focus too much on one customer type. You want to encourage customer-knowledge management solutions that can benefit the whole organization. Have a process and supporting tools. Manage your customer-knowledge initiative to get results. Know what you want to accomplish, create a plan and get the right tools to achieve the desired results. Abb. 8: Best-Practice-Empfehlungen zum (Davenport u.a. (2001), S. 65) Weitere Ansätze und Diskussionen zum Thema Customer Knowledge Management Auf verschiedene Ansätze des s wurde in den letzten Kapitel eingehend eingegangen. Die Begriffe Customer Knowledge bzw. Kundenwissen spielen mit unterschiedlichen Schwerpunkten auch in weiteren wissenschaftlichen Abhandlungen eine Rolle, auf die an dieser Stelle nicht ausführlich eingegangen werden kann. Um einen Überblick zu verschaffen, zeigt die folgende Übersicht nochmals eine Auswahl an Veröffentlichungen und die jeweiligen Schwerpunkte: 30

19 Autoren Davenport, Klahr (1998) Servatius, Manstedten, Bauer (1999) Michel (2000) Prahalad, Ramaswamy (2000) Schwerpunkte Davenport und Klahr beschreiben in diesem Beitrag die Notwendigkeit eines Managements von Customer Support Knowledge. Sie beschreiben damit explizit das, welches an der Schnittstelle zum Kunden benötigt wird. Dies umfasst einerseits das über die eigenen Produkte, Dienstleistungen und Problemlösungen und andererseits das über den Kunden und beispielsweise über die bei ihm installierten Produkte. Die Autoren postulieren in ihrem Beitrag ein stärkeres Zusammenwachsen des Customer Relationship Managements und des smanagements. Es kommt zu einer Intensivierung der Wechselwirkungen zwischen Kundenwissen, Unternehmenswissen und Kundenbeziehungen. In diesem Sinne sprechen wir von Knowledge Ecosystems und meinen damit das System der Wechselwirkungen aus sinhalten und Interaktionen innerhalb des Unternehmens sowie zwischen dem Unternehmen und seinen Partnern. (Servatius u.a. (1999), S. 224) Die Autoren verstehen dabei unter Kundenwissen das innerhalb der Kundenorganisation. Im Rahmen einer Benchmarking-Studie zum Stand der Marketing-Intelligenz in der Schweiz untersucht Michel u.a. Kundenwissen bei der Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen. Er kommt zum Ergebnis: Beim Faktor Kundenwissen zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen vor allem durch eine höhere Prozessintegration der Kundeninformationen aus, und nicht primär über die Menge und die Sammlung der Kundeninformationen. (Michel (2000), S. 18) Die Ausgangsthese der Autoren ist, dass Unternehmen im Zeitalter des Internets und der New-Economy die Erfahrungen und die Kompetenzen ihrer Kunden in ihr Geschäftsmodell einfließen lassen müssen. Customers are fundamentally changing the dynamics of the marketplace. The market has become a forum in which consumers play an active role in creating and competing for value. The distinguishing feature of this new marketplace is that consumers become a new source of competence for the corporation. The competence that customers bring is a function of the knowledge and skills they possess, their willingness to learn and experiment, and their ability to engage in an active dialogue. (Prahalad, Ramaswamy (2000), S. 80) Die Autoren beschreiben neben der Entwicklung der Rolle der Kunden in den letzten Jahrzehnten Ansätze, wie die Kompetenzen der Kunden genutzt werden können. Im Mittelpunkt steht dabei der persönliche Kontakt und die direkte Kommunikation mit dem Kunden. 31

20 Rowley, Slack (2001), Rowley (2002) García-Murillo, Annabi (2002) Enkel, Gibbert, Makarevitch, Vassiliadis (2002), Gurgul, Rumyantseva, Enkel (2002) Iten (2002) Sexauer (2002) Die Autoren konzentrieren sich in ihrem Beitrag auf das Management des s über die Kunden und dessen technische Unterstützung. So beschreiben sie beispielsweise verschiedene Quellen von Kundenwissen und Ansätze, wie aus Informationen generiert werden kann (z.b. mit Hilfe von Data Warehouse und Data Mining Technologien). Die Autoren vertreten die Meinung, dass sowohl im Marketing als auch im Customer Relationship Management das der Kunden, welches durch den persönlichen Kontakt zwischen Kunden und Unternehmensmitarbeiter erschlossen wird, nicht berücksichtigt wird. Die Autoren stellen ein dreistufiges Modell vor, wie dieses nutzbar gemacht werden kann: Knowledge revealing, knowledge sorting sowie knowledge levelling. Die Autoren sehen in den Kunden für das Unternehmen und hier ganz besonders für den Innovationsprozess eine wertvolle Ideen- und squelle. Entsprechend müssen Konzepte zur Integration von Kunden bzw. von Kundenwissen bereitgestellt werden. Vor allem drei zentrale Bereiche haben die Autoren identifiziert, die für die Integration von Kundenwissen von Bedeutung sind: Identifying the customer, willingness to co-operation, communication. Die Autoren ordnen dem Customer Relationship Management zu: In the management literature the integration of the customer knowledge is part of customer relationship management. (Gurgul u.a. (2002), S5 f.) Der Autor beschäftigt sich in seiner Abhandlung ausführlich mit dem Themenfeld Management des s über Kundenbedürfnisse. Er entwirft ein Konzept, wie ein derartiges smanagement die frühen Phasen des Innovationsprozesses unterstützen kann. Sexauer zeigt in seinem Beitrag Entwicklungslinien des Customer Relationship Managements auf. Er beschreibt die Notwendigkeit eines gemeinsamen Zusammenwirkens von s- und Kundenbeziehungsmanagement. Gerade das über den Kunden bzw. über dessen Bedürfnisse kann die Gestaltung von Kundenbeziehungen entscheidend verbessern. Abb. 9: Weitere Ansätze und Diskussionen zum 32