Navigator Scrum 1.0. IT-Projektmanagement bei Symposionline

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1 Navigator Scrum 1.0 IT-Projektmanagement bei Symposionline

2 Was ist scrum? Scrum (engl. für Gedränge) ist ein Vorgehensmodell mit Meetings, Artefakten, Rollen, Werten und Grundüberzeugungen, das beim Entwickeln von Produkten im Rahmen agiler Softwareentwicklung hilfreich ist. (Quelle: Wikipedia.de) Scrum ist ein Framework für das Management komplexer Projekte Software-Projekte sind komplex. Ihr Verlauf ist nicht exakt vorhersehbar und ihr Kurs entsteht erst mit zunehmendem Projektfortschritt. (Ralf Wirdemann) 2

3 Die Rollen Bei Scrum gibt es drei klar getrennte Rollen, die von (verschiedenen!) Mitarbeitern ausgefüllt werden, die im selben Projekt zusammen arbeiten und damit auch dasselbe Ziel haben. Diese wären: Das Team Der ScrumMaster Der Product Owner 3

4 Das Team entwickelt und testet Software schätzt die Aufwände der einzelnen Backlog- Elemente(Funktionalitäten) arbeitet selbstorganisiert im Rahmen einer Time Box (dem Sprint) und hat das Recht (und die Pflicht), selbst zu entscheiden, wie viele Elemente des Backlogs im nächsten Sprint erreicht werden müssen (= commitments) bestimmt selbst die eingesetzten Software- Entwicklungswerkzeuge und -Methoden 4

5 Der ScrumMaster Der ScrumMaster führt Scrum im Unternehmen ein: er überwacht den gesamten Prozess & tritt somit für die ordnungsgemäße Durchführung und Implementierung von Scrum im Rahmen des Projektes ein er sorgt mit allen Mitteln dafür, dass das Team produktiv ist (korrekte Arbeitsbedingungen, zufriedene Teammitglieder) er hält die Transparenz während der gesamten Entwicklung aufrecht und unterstützt dabei, Verbesserungspotentiale zu erkennen und zu nutzen er eliminiert Hindernisse (sogenannte Impediments ) er sorgt dafür, dass sich alle an die Spielregeln halten er überwacht die Rollen und Rechte er steht dem Team zur Seite, ist aber weder Product Owner noch Teil des Teams. 5

6 Der Product Owner hat die Vision repräsentiert alle Interessen der Beteiligten am Projekt & eruiert die Produktanforderungen, die er mit Hilfe von User Stories definiert legt das gemeinsame Ziel fest, dass das Team zusammen mit ihm erreichen muss ist inhaltlich für das Projekt und somit für das Endprodukt verantwortlich kreiert & verwaltet das Product Backlog (=Liste der Funktionalitäten) legt Prioritäten der Funktionalitäten fest (z.b. durch die Priorisierung der Backlog-Items) unterstützt das Projektteam in seiner täglichen Arbeit indem er die Kundenrolle einnimmt und vertritt 6

7 Scrum - Prinzipien Transparenz Beobachten und Anpassen Timeboxing Dinge abschließen Maximierung von Geschäftswert Teams scheitern nicht Ergebnisorientierung 7

8 Transparenz Alle Aspekte des Prozesses sollen sichtbar gemacht werden Nicht nur die positiven Dinge, auch die Hindernisse und Mißerfolge sollen auf den Tisch - gerade sie enthalten Potenzial zur Verbesserung Beispiele: Sprint Backlog, Daily Scrum, Sprint Review 8

9 Beobachten und Anpassen Prozess und Zwischenergebnisse werden ständig beobachtet Läuft etwas in die falsche Richtung tritt dies schnell zu Tage und es wird rasch gegengesteuert(=anpassen) Beispiele: Das Backlog kann vom PO während des Projekts geändert werden; die Velocity des Teams wird nach jedem Sprint der Realität angepasst, Daily Scrums 9

10 Timeboxing Jeder Tätigkeit wird ein bestimmtes Zeitbudget zugestanden Das Ende dieser Frist ist aber in Stein gemeißelt und unverschiebbar! Beispiele: Sprints haben feste Länge; Daily Scrums haben eine feste Länge von 15 Minuten; das geplante Sprint-Ende wird auf keinen Fall verschoben 10

11 Dinge abschließen Eine Story ist dann done, wenn sie auslieferbar ist. User Stories, die nach der vorher definierten Definition of Done nicht fertig sind, werden nicht ausgeliefert Nicht fertige User Stories kommen zurück in das Backlog 11

12 Maximierung von Geschäftswert Es soll so schnell wie möglich verwendbare Software ausgeliefert werden Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf den Geschäftswert für den Kunden Wichtigstes Instrument: Priorisierung Scrum hilft auch dabei, möglichst früh zu erkennen, wenn ein Projekt nicht machbar ist 12

13 Teams scheitern nicht Werden Ziele nicht erreicht wird mit Anpassung reagiert Es gilt das Prinzip The Art of Possible statt gegenseitigen Schuldzuweisungen Beispiele: ständige Anpassung der Velocity, Verringerung der Funktionalitäten wenn es am Ende des Sprints eng wird 13

14 Ergebnisorientierung Es zählt allein, was am Ende herauskommt Beispiele: Umsetzung der Produktvision, Festlegung von Sprint-Zielen, Festsetzung von täglichen Zielen im Daily Scrum 14

15 Scrum - Bestandteile Vision Anforderungs-Workshop Product Backlog Estimation Meeting Sprint Constraints, Fehler, Technisches Backlog 15

16 Vision Steht am Anfang des Projekts Wird vom Product Owner zusammen mit dem Kunden entwickelt Sie sollte das Ziel des Projektes klar definieren Mit ihr sollte sich jeder involvierte Mitarbeiter identifizieren können Sie sollte herausfordernd aber realisierbar sein 16

17 Anforderungs-Workshop Dient zur Befüllung des Product Backlog mit User Stories Alle Interessenvertreter, die eventuell etwas beizutragen haben, sind eingeladen Organisiert durch den Product Owner Übliche Methoden: Brainstorming, Anforderungs-Mindmaps Auch möglich: Interviews, Markt-Feedback 17

18 Product Backlog Enthält die Anforderungen des Projekts in Form von User Stories Diese werden vom PO priorisiert Kriterien: Geschäftswert, Kosten, Kundenzufriedenheit nach Kano (hier: Basis-, Begeisterungs- und Leistungsstories), Risiko, Abhängigkeiten Nicht so detailliert: MuSCoW-Priorisierung Backlog ist zwar dynamisch, darf aber nur vom PO verändert werden! 18

19 Agiles Schätzen: Estimation Meeting Die User Stories des initialen Backlogs werden vom Team aufwandsmäßig geschätzt Agiles Schätzen : Relative Größe statt Dauer Eine Referenz-User-Story wird bestimmt und alle anderen User Stories werden dann nach dem Muster größer/kleiner kategorisiert Story Points bestimmen dann die Größenordnung der Stories zueinander (in Fibonacci-ähnlicher Folge: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100) In Story Points wird dann auch die Velocity des Teams gemessen und geschätzt 19

20 Agiles Planen: Velocity Agiles Planen : Feedback-basierter Lern- und Planungsprozess, bei dem bei zunehmender Sprint-Anzahl ein immer genauerer Schluß von der Größe der Aufgabe auf die Dauer seiner Erledigung gezogen werden kann Velocity : Anzahl der erledigten/zu erledigenden Storypoints pro Sprint Die angenommene Velocity wird nach jedem Sprint der tatsächlichen Velocity angepaßt 20

21 Sprint Sprints sind Entwicklungsphasen fester Länge, an deren Ende das Team funktionierende Software ausliefert Das Team arbeitet selbstorganisiert an der Umsetzung der im Sprint-Backlog enthaltenen User Stories Jede Release besteht aus 1-n Sprints; am Ende der Release steht der sogenannte Release- Sprint 21

22 Sprint - Bestandteile Sprint Planning 1 Sprint Planning 2 Daily Scrums Messen und Anpassen Sprint Review Sprint Retrospektive 22

23 Sprint Planning 1+2 Der PO präsentiert dem Team die Stories, die er gerne im Sprint(-Backlog) hätte und definiert eine Sprint-Ziel Anwesend: PO, ScrumMaster, das Team und eventuell fachkundige, betroffene Kollegen. Die Stories werden genau durchgesprochen Das Team entscheidet, welche Stories in das Sprint-Backlog kommen Beide Meetings werden an einem Tag abgehalten 23

24 Sprint Planning 1+2 Im Sprint Planning 1 wird das was besprochen im Sprint Planning 2 das wie Im Sprint Planning 2 werden die Stories auf Tasks heruntergebrochen, von denen jede nicht länger als einen Tag zur Erledigung beanspruchen sollte Die User-Stories werden in folgender Gliederung ins Sprint-Backlog aufgenommen: - Anforderungen - Akzeptanzkriterien - Constraints Am Ende des Sprints steht das Commitment von PO und Team auf das Sprint-Ziel. 24

25 Daily Scrums Findet täglich um die selbe Zeit am Beginn des Arbeitstages statt Es darf nicht länger als 15 Minuten dauern Jedes Team-Mitglied beantwortet diese 3 Fragen: Was habe ich seit dem letzten Daily Scrum erreicht? Was plane ich bis zum nächsten Daily Scrum? Welche Hindernisse gibt es? Moderiert wird das Meeting vom ScrumMaster, der Product Owner sollte auch dabei sein Der ScrumMaster notiert die Hindernisse (sog. Impediments ) in einer Impediment-Liste und kümmert sich um ihre Beseitung 25

26 Sprint Review Am Ende des Sprints (zur Erinnerung: der Zeitpunkt darf nicht verschoben werden) Ist eine öffentliche Präsentation des Sprint- Ergebnisses; eingeladen sind alle, die am Ergebnis des Sprints interessiert sind Vorgestellt wird User Story für User Story vom Team, dem PO oder dem ScrumMaster Gezeigt wird ausschließlich laufende Software, Powerpoint-Präsentation sind verboten 26

27 Sprint Retrospektive Findet nach dem Sprint Review statt Manöverkritik : eine Arte Meta-Diskussion über den Entwicklungsprozess und die Zusammenarbeit des Teams während des absolvierten Sprints Als Ergebnis dieses Meetings sollte eine Reihe von Verbesserungsvorschlägen für das Team und den ScrumMaster stehen, die in den nächsten Sprints umgesetzt werden sollen 27

28 Constraints, Fehler, technisches Backlog Constraints: Nicht-funktionale, Story-übergreifende Anforderungen (meistens technischer Natur); müssen immer beachtet werden Technisches Backlog: Hier werden technische Anforderungen eingetragen. Diese werden später über User Stories in Sprints untergebracht (egal, ob es einen thematischen Bezug gibt) Fehler: Sofort-Fehler behindern den Produktionsbetrieb und müssen sofort behoben werden > der Sprint muss solange unterbrochen werden Planbare Fehler werden in ein Bugtracking-System eingetragen und in einem folgenden Sprint behoben 28

29 User Stories User Story ist ein Konzept zur Beschreibung und für das Management von Anforderungen an ein SW-System User Stories sind bewußt zu Beginn unvollständig und vage Erst bei der Umsetzung sollen sie durch Konversation konkret werden und dafür sorgen, dass der Kunde bekommt, was er wirklich will Deren Umsetzung schafft neue Funktionalität, erhöht den Geschäftwert der Anwendung. 29

30 User Stories - Bestandteile Story Karte Konversation Akzeptanzkriterien Benutzerrollen User-Story-Muster Epics 30

31 Story Karte Sie ist der sichtbare Teil einer User Story Mit einem Satz wird (zu Beginn) nur der Kern der umzusetzenden Anforderung beschrieben Sie sollte auf einer maximal A5-großen Karteikarte notiert werden, dadurch ist eine detailreiche Beschreibung gar nicht möglich - was auch so gewünscht ist Sie wird in der Folge an einem Whiteboard oder ähnlichem befestigt, umgehängt, wieder entfernt 31

32 Konversation Geht es an die konkrete Umsetzung einer Story in einem Sprint beginnt der wichtigste Teil einer User Story: Die Konversation zwischen Product Owner und dem Team Details und Fragen, die dabei besprochen werden, werden entweder auf der Karteikarte notiert oder sogar gleich umgesetzt Es ist also wichtig, dass der PO während dieser Phase möglichst oft greifbar ist 32

33 Akzeptanzkriterien Schon im Sprint Planning Meeting werden die sogenannten Akzeptanzkriterien für jede User Story entwickelt und auf die Rückseite der Story Karte geschrieben. Diese Kriterien geben vor, wann eine Story fertig ist und den Mehrwert für den Kunden liefert Sie sind auch wichtig für das Testen Wenn die zugrundeliegende Story einen anderen Verlauf nimmt ändern sich auch die dazugehörigen Akzeptanzkriterien 33

34 Benutzerrollen User Stories werden am besten aus der Sicht von Benutzern geschrieben Dazu müssen erst Benutzerrollen definiert werden Beispiele: Kunde, Hotel, Verrechnung, User Support etc.. Diese werden wir im Rahmen des Workshops definieren 34

35 User-Story-Muster Die Stories sollten in der Sprache des Kunden verfasst sein (kein Technik-Jargon) Es hat sich folgendes Muster für das Verfassen von User Stories bewährt: Als <Benutzerrolle> will ich <das Ziel> [, so dass <Grund für das Ziel>] Beispiel: Als Kunde möchte ich die Teilnehmerliste nach dem Teilnehmernamen sortieren können, so dass ich einen einzelnen Teilnehmer schneller finden kann 35

36 Epics Epics sind große User Stories, die weder vernünftig geschätzt noch innerhalb eines Sprints umgesetzt werden können Sie sind an keine bestimmte Form gebunden Je näher das Epic an den Zeitpunkt der Umsetzung rückt, umso genauer sollte es werden Bevor das Epic umgesetzt werden kann wird es zu mehreren User Stories zerschnitten Für diesen Vorgang des User Stories-Schneiden gibt es verschiedene Techniken, vorgenommen wird er vom Product Owner 36

37 Gute User Stories Die Sprache des Kunden (kein Technik-Jargon) Wenig Details Keine Benutzeroberfläche annehmen INVEST: Independent Negotiable Valuable Estimatable Small Testable 37

38 User Stories priorisieren Finanzieller Wert Kosten Kundenzufriedenheit nach Kano Risiko Abhängigkeiten oder MUSCOW 38

39 Eine Scrum-Release 39

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