Die Scrum-Kultur: Warum Scrum Weh Tut

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1 Die Scrum-Kultur: Warum Scrum Weh Tut Scrum Day 2014 Dominik Maximini, PST NovaTec Consulting GmbH Leinfelden-Echterdingen, München, Frankfurt am Main, Berlin

2 Vorstellung Dominik Maximini Wirtschaftsinformatiker und MBA Professional Scrum Trainer Seit 2006 als Scrum Master und Coach in verschiedensten Projekten und Branchen eingesetzt Erfahrung mit agilen Methoden in den Bereichen Software-Entwicklung Hardware-Entwicklung Forschung Embedded Systems Autor von Artikeln und Büchern NovaTec

3 Wie reagieren die Menschen, wenn Scrum eingeführt wird? NovaTec

4 Ängstlich. warrengoldswain istock NovaTec

5 Überfordert. zigarrenschachtel istock NovaTec

6 Verzweifelt. Rasmus Rasmussen istock NovaTec

7 Schmerzerfüllt. NovaTec

8 Warum ist das so? NovaTec

9 Culture eats strategy for breakfast Zitat: wird Peter Drucker zugesprochen und wurde 2006 durch Mark Fields, Ford Motor Company, populär NovaTec

10 Gibt es eine Scrum-Kultur? NovaTec

11 Lasst uns diese These erforschen! Literaturrecherche: Was ist Kultur und welche Modelle gibt es? Welche Fragen müssen gestellt werden? Was sagt die Literatur zur Scrum-Kultur? Studie: Was sagen Scrum Anwender dazu? NovaTec

12 The Nature of Scrum Survey Mischung aus 44 offenen und geschlossenen Fragen 5. Mai 21. Oktober Papierform und digital Deutsch und Englisch 229 qualifizierte Antworten The Nature of Scrum Survey Burnup Series Calendar week NovaTec

13 Sind die Ergebnisse belastbar? NovaTec

14 Sind die Ergebnisse belastbar? NovaTec

15 Sind die Ergebnisse belastbar? Alle Antworten wurden statistisch validiert und nur signifikante Ergebnisse wurden aufgenommen Die Ergebnisse der Literaturrecherche, der OCAI -Fragen sowie der offenen Fragen stimmen überein Die Aussagekraft aller Ergebnisse ist hoch Limitierungen: Die Datengrundlage waren nur 229 qualifizierte Antworten Die meisten Teilnehmer waren deutsch (72%) Die Scrum-Erfahrung der Teilnehmer war hoch (3+ Jahre) Ich habe die Antworten übersetzt und gruppiert The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan NovaTec

16 Und was kam heraus? NovaTec

17 Einordnung im Competing Values Framework (OCAI) Das OCAI besteht aus 6 Fragen Zu jeder Frage gibt es 4 Antworten Der Teilnehmer muss 10 Punkte auf die Antworten zu jeder Frage verteilen Zur Auswertung wurden Mittelwerte jeder Antwort und Frage gebildet The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan NovaTec

18 Einordnung im Competing Values Framework (OCAI) Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy Gesamt Dominant characteristics Organizational leadership Management of employees Organizational glue Strategic emphasis Criteria of success Sehr starke Teamorientierung Starker Innovationsaspekt Schwache Wettbewerbs- und Prozessorientierung The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan NovaTec

19 Einordnung im Competing Values Framework (OCAI) Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy Gesamt Dominant characteristics Organizational leadership Management of employees Organizational glue Strategic emphasis Criteria of success Sehr persönlicher Ort, fast wie eine Familie Dynamischer und unternehmerischer Ort Trotzdem bleibt Erfolg wichtig The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan NovaTec

20 Einordnung im Competing Values Framework (OCAI) Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy Gesamt Dominant characteristics Organizational leadership Management of employees Organizational glue Strategic emphasis Criteria of success Man kümmert sich, viel Unterstützung und Mentoring Innovation und Unternehmergeist sind auch wichtig Koordinierung, Organisation und Effizienz spielen ebenfalls eine Rolle The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan NovaTec

21 Einordnung im Competing Values Framework (OCAI) Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy Gesamt Dominant characteristics Organizational leadership Management of employees Organizational glue Strategic emphasis Criteria of success Teamwork, Konsens und aktive Teilnahme stehen im Vordergrund Individuelle Risikobereitschaft, Innovationsgeist, Freiheit und Einzigartigkeit spielen ebenfalls eine Rolle The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan NovaTec

22 Einordnung im Competing Values Framework (OCAI) Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy Gesamt Dominant characteristics Organizational leadership Management of employees Organizational glue Strategic emphasis Criteria of success Loyalität, gegenseitiges Vertrauen und Commitment Innovationswille, Entwicklung, sowie am Puls der Zeit sein, was Prozesse und Technologie angeht The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan NovaTec

23 Einordnung im Competing Values Framework (OCAI) Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy Gesamt Dominant characteristics Organizational leadership Management of employees Organizational glue Strategic emphasis Criteria of success Entwicklung der Mitarbeiter, hohes Vertrauen, Offenheit und aktive Partizipation Neue Dinge ausprobieren und nach neuen Chancen suchen The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan NovaTec

24 Einordnung im Competing Values Framework (OCAI) Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy Gesamt Dominant characteristics Organizational leadership Management of employees Organizational glue Strategic emphasis Criteria of success Relativ ausgeglichenes Bild Menschliche Entwicklung und klassische Erfolgskriterien existieren nebeneinander Es scheint, als müssten auch Scrum-Unternehmen Geld verdienen The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan NovaTec

25 Was ist mit den offenen Fragen? NovaTec

26 Ergebnisse der offenen Fragen NovaTec

27 Gibt es eine Scrum-Kultur? NovaTec

28 Gibt es eine Scrum-Kultur? Es sind sehr spezifische Erwartungshaltungen im Spiel, wenn Scrum eingeführt oder praktiziert wird NovaTec

29 Was sind die Kernelemente der Scrum-Kultur? NovaTec

30 Scrum Werte Vertrauen Transparenz Mut Commitment Kommunikation Fokus Offenheit Ehrlichkeit Respekt Kollaboration Teamarbeit NovaTec

31 Insider und Outsider Die Herkunft ist egal Der Hintergrund spielt keine Rolle Das einzig Wichtige ist, ob die Person vollständig als Teammitglied partizipiert und etwas wertvolles zu den Zielen beiträgt. NovaTec

32 Manche Verhaltensweisen vertragen sich nicht mit Scrum Autoritäre Führung Top-down Management Micro-Management Vorhersagende Planung Machtkämpfe Information hiding etc. Politik Menschen, die Scrum nicht begreifen Verletzungen der Scrum- Regeln und -Werte NovaTec

33 Äußere Merkmale freundlich inspirierend motivierend komfortabel Fachjargon geräumig kreativitätsfördernd Keine Kleiderordnung (außer: Kein Anzug!) Teamräume (caves and commons) Mit Infos und Post-Its zugepflasterte Wände Das Team gestaltet seinen Lebensraum völlig frei Es liegt ein ständiges Summen in der Luft, wie in einem Bienenstock hell NovaTec

34 Persönliches Verhältnis Alle duzen sich Respektvoller Umgang miteinander Alle Meinungen werden wertgeschätzt Kritik wird offen geäußert auch dem Chef gegenüber Die beste Idee gewinnt, nicht die am lautesten geäußerte Es gibt keine Ränge oder Titel außer sie werden vom Team vergeben Die Grundannahme ist, dass Menschen arbeiten wollen NovaTec

35 Belohnt werden Offenheit Teamarbeit Unterstützendes Verhalten Individuelle Verbesserungen Aktive Partizipation Bestraft werden Einsame Wölfe Teamschädigendes Verhalten Unkooperatives Verhalten Wettbewerbsdenken Feindseliges Verhalten Quelle: NovaTec

36 Karriereverständnis Da es keine Notwendigkeit für zentrale Informations-Hubs mehr gibt, sind die Hierarchien wesentlich flacher Es gibt also keine Leiter, die man erklimmen könnte Karriere bedeutet: Neue Rolle (z.b. Scrum Master) Interessantere / wichtigere Projekte Eigene Fähigkeiten verbessern Mehr Gehalt NovaTec

37 Managementrolle Servant Leadership für alle Führungskräfte Manager verstehen sich als Dienstleister ihrer Mitarbeiter Es gibt kein Micromanagement Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie sich auswirken Hohe Transparenz vermindert den Kontrollbedarf NovaTec

38 Sonstiges Überstunden werden verachtet Die Mitarbeiter freuen sich jeden Morgen darauf, zur Arbeit zu kommen Die ganze Welt wird als nicht vollständig begreifbar und als unkontrollierbar gesehen Unsicherheit wird reduziert, in dem aus großen Aufgaben kleine gemacht werden Erfolg definiert sich durch die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, statt durch die Anwesenheit am Arbeitsplatz NovaTec

39 Welche Konsequenzen ergeben sich für Unternehmen? NovaTec

40 Es gibt Auswirkungen in 8 Bereichen Agile Planung (JIT, gut ist genug, iterativ) Planung Führungsstil Servant Leader & Change Agent Schnelle, Iterative Verbesserungen Rhythmus und Velocity Entscheidungsfindung Teamzentriert NovaTec

41 Es gibt Auswirkungen in 8 Bereichen Lösungen für einfache Probleme können vollständig geplant werden Lösungen für komplexe Probleme können nicht geplant werden Lösungen entstehen empirisch Langfristige vorhersagende Pläne treffen niemals zu und sind damit nicht zugelassen Absolute Sicherheit kann unmöglich erreicht werden Fixpreisprojekte sollten vermieden werden Budgets sollten für Iterationen statt für Jahre geplant und freigegeben werden Schnell und zirkulierend Veränderung wird begrüßt Alle Prozesse werden in kurzen Iterationen durchgeführt Eine Standarditeration muss ausreichen, um Ergebnisse zu liefern Jede Iteration findet Interaktion zwischen Mitarbeiter und Management statt Iterationen sind der Herzschlag von Scrum Planung Rhythmus und Velocity Führungsstil Entscheidungsfindung Involvierend und demokratisch Kümmert sich um Vision und Strategie Vorbildfunktion für die Scrum Werte Versteht sich als Partner der Mitarbeiter Treibt die Veränderung im Unternehmen voran Lebt die Scrum Culture vor und schützt ihr Wesen Die betroffenen Personen treffen die Entscheidung Die Menschen sind auf breiter Basis befähigt (empowered) Nicht Einzelpersonen, sondern Teams treffen die Entscheidungen Entscheidungen der Teams haben Gültigkeit ohne dass es einer separaten Genehmigung bedarf Entscheidungen sind nicht unveränderlich, sondern können bei veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden Entscheidungen fallen demokratisch, aber nicht immer im Konsens NovaTec

42 Es gibt Auswirkungen in 8 Bereichen Zellulare Produkt- Organisation Organisations- Struktur Fokus auf Produktivität Effektives Gesamtsystem statt effiziente Individuen Sehr flache Hierarchien Hierarchie Weiche Faktoren Menschen und ihre Interaktionen stehen im Mittelpunkt NovaTec

43 Es gibt Auswirkungen in 8 Bereichen Keine pyramidalen Strukturen Keine nach Funktionen aufgeteilte Silos Produktfokussierte, funktionsübergreifende Zellen Das Management schützt die Teamzellen Kommunikation zwischen verschiedenen Zellen erfolgt direkt Alle Zellen folgen der selben Vision Zentralbereiche sind erlaubt, sofern sie keine harten Vorgaben machen Organisations- Struktur Fokus auf Produktivität Effektivität ist wichtiger als Effizienz Effektivität des Gesamtsystems ist wichtiger als die Auslastung eines Individuums Es wird eine individuelle Auslastung von 70-80% angestrebt Generalisten mit Spezialfähigkeiten (T-Shape) werden reinen Experten vorgezogen Das Risiko bei Mitarbeiterausfall wird aktiv minimiert Hierarchien sind im Großen und Ganzen obsolet Menschen sprechen und denken selbst Linienmanager sorgen für Ihre Mitarbeiter Karriere bedeutet persönliche Entwicklung oder wichtigere Projekte, nicht Titel oder Ränge Jeder im Team hat den gleichen Wert, Rang und Rechte Hierarchie Weiche Faktoren Der Fokus liegt auf den Menschen Menschen sind keine Ressourcen Jedes Team sollte gemeinsam in einem Raum arbeiten Teams formen die Organisation Die Gefühlsebene der Mitarbeiter ist wichtig und wird ernst genommen Veränderungen werden diskutiert bevor sie implementiert werden Moderatoren sind jederzeit verfügbar Die Menschen hauchen der Organisation Leben ein NovaTec

44 Die zellulare Produktorganisation NovaTec

45 Veränderungen in diesen Bereichen verursachen Emotionen! NovaTec

46 - Wir führen IT-Projekte zum Erfolg - NovaTec Consulting GmbH Hauptniederlassung Dieselstr. 18/1 D Leinfelden-Echterdingen Niederlassung München Landsberger Straße 439 D München Niederlassung Frankfurt Friedrich-Ebert-Anlage 36 D Frankfurt am Main Niederlassung Berlin Potsdamer Platz 11 D Berlin Telefon: +49 (0) Fax: +49 (0) Internet: NovaTec

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