Krise als Chance. Mitglied der MR&C GmbH 2011 All rights reserved.

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1 Krise als Chance

2 Wir über uns Die Partner der BVCG-Gruppe beraten den Mittelstand in allen unternehmensrelevanten Bereichen und machen die Unternehmen dadurch nachhaltig erfolgreich. Unseren mittelständischen Kunden bieten wir folgendes Dienstleistungsspektrum: - M&A- ( und Vermittlung bei Kauf und Verkauf von Unternehmen) - Finanzierung - Betriebswirtschaftliche Mitglieder der BVCG-Gruppe sind die über gegenseitige Beteiligungen verbundenen Firmen - MR+C, Frankfurt - PARZER + COLLEGEN, Nürnberg - SCHNEIDER + COLLEGEN, Stuttgart mit Büros in Bulgarien, Polen, Ungarn und Österreich. Langjährige Praxiserfahrung, Umsetzungsstärke und strukturierte, systematische Vorgehensweise kennzeichnen uns. In enger Abstimmung mit unseren Kunden erarbeiten wir die optimale Lösung und setzen diese auch um. 2

3 Wir über uns Standort Frankfurt Aachen Nürnberg Stuttgart Bulgarien Österreich Polen Ungarn Partner Michael F. Hamann Reinhard R. Oldenburg Dr. Ralf Hartwig Josef Parzer MBA Dr. Manfred Schneider Sorniza Ilieva MBA Josef Parzer MBA Dr.-Ing. Jacek Fitt MBA Dipl.-Kfm. Rudolf Szálasi Unsere Philosophie Wir verstehen uns als der kompetente Berater des Mittelstandes in Fragen der Unternehmensfinanzierung, von Käufen, Verkäufen und Nachfolgeregelungen. Die Zufriedenheit unserer Kunden ist der Maßstab unserer Arbeit. Der Erfolg unserer Kunden ist unser Ziel. Wir arbeiten in engstem Dialog mit unseren Kunden. Was wir konzipieren, setzen wir auch um; denn erst mit der Umsetzung zeigt sich der Erfolg. Unsere Honorare enthalten erfolgsabhängige Komponenten. Absolute Seriosität und Vertraulichkeit sind für uns selbstverständliche Maximen unseres Handelns Unsere Partner sind erfolgreiche Führungskräfte aus der Geschäftsleitungsebene. 3

4 sfelder M&A- und Suche bei: - Unternehmenskauf/-verkauf - Beteiligungskauf/-verkauf Betreuung MBO/MBI Ermittlung von strategischen Optionen: - Expansion - Diversifikation - Aufgabe von Geschäftsfeldern Akquisitionsfinanzierung Betriebswirtschaftliche Krisenmanagement Strategie Controlling Schulung auf den Gebieten: - Unternehmensentwicklung - Strategieplanung - Unternehmensplanung / Controlling / Frühwarnsysteme - Projektmanagement Finanzierung Optimierung der Passivseite der Bilanz Private Placements Equity Finanzierung Mezzanine Finanzierung Assets to value: - Leasing (Sale-and-lease-back) - Factoring Objektfinanzierungen Mehrwert für den Mittelstand 4

5 Unsere Stärke Ihr Nutzen Große Kompetenz im Mittelstand Überdurchschnittliche Erfolge durch unsere Lösungsansätze Mandantennutzen durch Fit for Sale optimale Vorbereitung auf den Verkaufsprozess EVA und RONA-Analysen effizienten Mitteleinsatz Zur Wertsteigerung 3-Wege-Modell 3 Alternativen im Krisenmanagement 3F-Analyse (Fit for Future) frühzeitiges Erkennen strategischer Ungleichgewichte Debt Advice Optimierte Unternehmensfinanzierung Ganzheitliche Betreuung unter einem Dach Erfolgsabhängige Provisionselemente 5

6 Krise: Gefahr und / oder Chance? und was Wikipedia dazu sagt: Die Krise (altgriechisch κρίσις, krísis) bezeichnet eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation. 6 6

7 Die Krise - ein schleichender Prozess Potenzielle Latente Beherrschbare Akute Nicht Krise Krise Krise Krise beherrschbare Freier Handlungsspielraum 1 Strategiekrise 2 Absatzkrise 3 Ertragskrise 4 Liquiditätskrise Krise 5 Eingeschränkter Handlungsspielraum Insolvenz Akute Gefährdung gefährdete sicherheit beginnende gefährdung mittlere gefährdung höchste aktuell ausreichende Bestands- sicherheit Bestands- Bestands- Bestands- Bestands- gefährdung Bestandsgefahr 7

8 Die strategische Krise: Ursachen Zulieferer 5-Kräfte-Modell nach M. Porter Bedrohung durch Markteintritt neuer Konkurrenten Potentielle Mitbewerber Mitbewerber Verhandlungs - Verhandlungs - stärke stärke Rivalität Ersatzprodukte Bedrohung durch Ersatzprodukte Kunden Die Wettbewerbsfähigkeit sinkt z.b. aufgrund: fehlender strategischer Planung (formal oder intuitiv ) mangelnder Produktdifferenzierung und -entwicklung (Markenstrategie) fehlender Kostenvorteile gegenüber neuen Wettbewerbern geringere Kundenbindung (z.b. Key Account Management) geringere Bemühungen um neue Segmente (Produkte/Kunden) hoher Abhängigkeit von Kunden und/oder Lieferanten Strategischer Erfolg resultiert aus der richtigen Wettbewerbsstrategie oder strategischen Ausrichtung. Mittel: strategische Positionierung, strategisches Marketing sowie Planung und Kontrolle des Faktoreinsatzes (Personal, Maschinen, Finanzen). 8

9 Die strategische Krise: Auswege E X T E R N SWOT- Analyse Chancen (Opportunities) Gefahren (Threats) Stärken (Strengths) Stärken zur Erschließung von Chancen einsetzen. Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden. INTERN Schwächen (Weaknesses) Schwächen abbauen, um neue Möglichkeiten zu nutzen. Vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden lassen. Reputanz Referenzen Wettbewerbsvergleich Preis Qualität Time to market Know How Vgl. EuroEng A Vgl. B Yacht KD-Anford. Aus der Positionierung des Unternehmens sowie seiner Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb und zu den Kundenanforderungen werden strategische Verbesserungspotenziale ermittelt. 9

10 Die Absatzkrise: Ursachen Die vermeintliche Ursache und was die Analyse aufzeigte: Die vermeintliche Ursache plötzlich waren nur noch gewebte Stoffe gefragt. Maschinenbau die Gastronomie ist fast zusammen gebrochen. Großhandel Abhängigkeit von einem Produkt, keine Nachfolgeprodukte. Kein aktiver Vertrieb vorhanden, potenzielle Kunden sind unbekannt. Der Bedeutung einzelner Kunden (-gruppen) wurde nicht Rechnung getragen. Der Vertrieb wurde nicht mit Vorgaben aus dem Marketing zielgerichtet gelenkt. Wettbewerbsvorteile wurden nicht erkannt und folglich auch nicht umgesetzt. wir haben viele Kunden, aber zu wenig Umsatz. Druckerei der Kunde entscheidet nach dem günstigsten Preis. Druckvorstufe Der Markt ist immer ehrlich zu einem Unternehmen. 10

11 Die Absatzkrise: Auswege Analyse Bestandskunden Kunden Umsatz 20% Analyse Kundenpotenziale 80% 80% Differenzierte Marketingund Vertriebsaktivitäten 20% Pareto-Prinzip A- B- C-Kunden alt Produkte neu Vertriebsstruktur / -prozesse Vertriebskanäle: Vertriebssteuerung: Vertriebsprozesse: Netzwerk, Kooperationen, Vermittler, Online-Vertrieb, Außendienst Marketing -> Zielkunden; Vertriebsziele, Vertriebscontrolling Key Account Management, Branchen-Accounting, Vertriebstechniken Der Markt ist weder gut noch schlecht zu einem Unternehmen. Aber gerade in einer veränderten Umgebung muss ein Unternehmen seine Kundenstruktur und seine Vertriebsprozesse überprüfen und anpassen. 11

12 Die Ertragskrise: Ursachen Die Fixkostenfalle Fehleinschätzung der Entwicklung Annahme positiver Entwicklung Absatzrückgang Investition in Anlagevermögen Fehlende Deckungsbeiträge Hohe Abschreibungen Fremdkapitalkosten Kostenmanagement Die monatliche BWA reicht als Controlling-Instrument nicht aus. Der Steuerberater ersetzt nicht den Controller. Der Navigator muss an Bord sein. Ohne Steuerung führen Gemeinkosten ein Eigenleben. Wurde in dem schleichenden Prozess der strategischen Krise und der Absatzkrise nicht oder nicht ausreichend reagiert, nimmt der Handlungsdruck nun erheblich zu. 12

13 Die Ertragskrise: Auswege Lösungswege Umsatzrentabilität steigern Analyse der Produkt- und Kunden-Deckungsbeiträge (Was schafft Werte, was vernichtet Werte) Gewinner: Umsatzsteigerung Verlierer: Kosten senken / Portfolio bereinigen Restrukturierung durchführen Konzentration auf das Kerngeschäft Outsourcing (Verkauf, Schließung) von Geschäftsbereichen, die nicht zum Kerngeschäft gehören Neugestaltung der internen Abläufe Kosten senken Analyse der Prozesse und Kosten der Produkterstellung Ermittlung von Alternativen und deren Wirkung auf Kundenakzeptanz und Kosten Gemeinkostenanalyse: Reduzierung, Outsourcing Turn around! Es gilt, sich von alten Denkmustern zu trennen. 13

14 Die Liquiditätskrise: Ursachen Verlustdeckung Die nachhaltige Realisierung von Verlusten führt zwangsläufig zu einer Liquiditätskrise. Wurden Verluste als vorübergehend eingeschätzt, erhöht sich der Druck aus dem Kapitaldienst für zusätzliches Fremdkapital. Langfristig gebundenes Kapital Hohe - fremdfinanzierte - Investitionen aus besseren Zeiten belasten im rückläufigen Geschäft durch überproportional hohe Kapitaldienstzahlungen. Working Capital Umlaufvermögen kurzfristiges Fremdkapital pos. Working Capital latente Krise möglich Wertberichtigungsbedarf? Zahlungsziele Kunden? Umlaufvermögen neg. Working Capital kurzfristiges Fremdkapital akuter Zustand Liquiditätskrise sicher Eine Liquiditätskrise ist Existenz gefährdend - Zahlungsunfähigkeit droht. 14

15 Die Liquiditätskrise: Maßnahmen Nicht betriebsnotwendiges Vermögen Investitionen Finanzcontrolling Debitoren- / Kreditorenmanagement Kommunikation Freisetzung von unnötig gebundenem Kapital Veräußerung von nicht notwendigem Betriebsvermögen Sale and lease back notwendiger Gebäude und Maschinen Investitionen auf das Mindestmass reduzieren Finanzierung getätigter Investitionen überprüfen; kurzfristige - in langfristige Finanzierungen umschulden / Leasing statt Kauf Einnahmen und Ausgaben detailliert planen (3 Monate) Regelmäßiger Finanzstatus und Abweichungen korrigieren Kunden: Mahnwesen einführen und wirksam umsetzen Forderungen: Factoring einführen Lieferanten: Verlängerte Zahlungsziele vereinbaren Intern: Mitarbeiter in Ziele und Maßnahmen einbinden; besonderes Augenmerk auf Schlüsselmitarbeiter legen Extern: Regelmäßige und zuverlässige Kommunikation mit Banken Die Bedrohung wird existenziell - für Visionen ist jetzt keine Zeit. Wenn in den Vorstufen Ziele und Maßnahmen definiert und kontrolliert umgesetzt wurden, kann eine Liquiditätskrise leichter überwunden werden. 15

16 Die Krise - ein schleichender Prozess Potenzielle Latente Beherrschbare Akute Nicht Krise Krise Krise Krise beherrschbare Freier Handlungsspielraum 1 Strategiekrise 2 Absatzkrise 3 Ertragskrise 4 Liquiditätskrise Krise 5 Eingeschränkter Handlungsspielraum Insolvenz Akute Gefährdung gefährdete sicherheit beginnende gefährdung mittlere gefährdung höchste aktuell ausreichende Bestands- sicherheit Bestands- Bestands- Bestands- Bestands- gefährdung Bestandsgefahr 16

17 Schlussbemerkungen Eine Krise bedeutet einen Bruch in einer zuvor kontinuierlichen Entwicklung. Die weitere Entwicklung ist ungewiss, sie hängt von den Reaktionen und den Maßnahmen ab. Eine Krise hat mehrere Kennzeichen: - Es handelt sich um einen schleichenden Prozess; - Sie kann verhindert werden - der Krise geht ein nicht behandeltes Problem voraus; Es gibt nicht eine einzige Ursache, mehrere Faktoren wirken zusammen und verstärken sich in ihrer Wirkung oft. 17

18 Ausgewählte Referenzen Reinhard Schwetzler Dr. Frank Oswald Hake übernimmt übernimmt übernimmt Übernimmt im 100% der Anteile der 100% der Anteile der 100% der Anteile der Zuge eines Asset-Deals IBZ GmbH Iser Beteiligungs-GmbH Kaufmann s- RJ Gebrüder Becker und Beteiligungs GmbH Handelsgesellschaft mbh übernimmt übernimmt übernimmt im Zuge eines übernimmt 100% der Anteile der 100% der Anteile der Share-Deals 75% der Anteile 100% der Anteile IBZ - Industriebuchbinderei Zirndorf 18

19 Ausgewählte Referenzen Ernst Dobler Maschinenbau Fürth GmbH übernimmt im Zuge eines Asset-Deals Finanzierung durch Asset Based Lending Entwicklung und Präsentation der Strategie der Ev. Stiftung Alsterdorf Wendy Knorren-Nichols übernimmt 100% der Anteile Sole Arranger Vorstand Wisconsin Vermögens- Gestaltung und Funkwerke verwaltungs GmbH Implementierung Kölleda von übernimmt im Zuge Betreibergesellschaften übernehmen übernimmt eines Asset-Deals 100% der Anteile Vossloh IT T-Systems u.a. Käufer 19

20 Management Resources & Capital GmbH Carl-Legien-Str Offenbach bei Frankfurt Fon: / Fax: / office@mrc-ffm.de 20