Neulich im C.E.R.N.- Teilchenbeschleuniger

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1 Krise als Chance

2 Neulich im C.E.R.N.- Teilchenbeschleuniger 2

3 Wir über uns Die Partner der BVCG-Group beraten den Mittelstand in allen unternehmensrelevanten Bereichen und machen die Unternehmen dadurch nachhaltig erfolgreich. Unseren mittelständischen Kunden bieten wir folgendes Dienstleistungsspektrum: - M&A-Beratung (Beratung und Vermittlung bei Kauf und Verkauf von Unternehmen) - Finanzierung - Betriebswirtschaftliche Beratung Mitglieder der BVCG-Group sind die über gegenseitige Beteiligung verbundenen Firmen - PARZER + COLLEGEN, Nürnberg und Aachen - Haushofer GmbH Fabrikplanungen, Erlangen - Partner in Sofia, Kraków, Budapest, Vöcklabruck Langjährige Praxiserfahrung, Umsetzungsstärke und strukturierte, systematische Vorgehensweise kennzeichnen uns. In enger Abstimmung mit unseren Kunden erarbeiten wir die optimale Lösung und setzen diese auch um. 3

4 Wir über uns Standort Partner Unsere Philosophie Nürnberg Aachen Nürnberg Stuttgart Bulgarien Österreich Polen Ungarn Rainer Hornschild, Dipl.-Ing Dr. Ralf Hartwig Dipl.-Kfm. Dietmar Unterste-Wilms Dr. Manfred Schneider Sorniza Ilieva MBA Josef Parzer MBA Dr.-Ing. Jacek Fitt MBA Dipl.-Kfm. Rudolf Szálasi Wir verstehen uns als der kompetente Berater des Mittelstandes in Fragen der Unternehmensfinanzierung, von Käufen, Verkäufen und Nachfolgeregelungen. Die Zufriedenheit unserer Kunden ist der Maßstab unserer Arbeit. Der Erfolg unserer Kunden ist unser Ziel. Wir arbeiten in engstem Dialog mit unseren Kunden. Was wir konzipieren, setzen wir auch um; denn erst mit der Umsetzung zeigt sich der Erfolg. Unsere Honorare sind im wesentlichen erfolgsabhängig. Absolute Seriosität und Vertraulichkeit wird von uns garantiert Unsere Partner sind erfolgreiche Führungskräfte aus der Geschäftsleitungsebene. 4

5 Leistungsfelder Leistungsfelder M&A-Beratung Beratung und Suche bei: - Unternehmenskauf/-verkauf - Beteiligungskauf/-verkauf Betreuung MBO/MBI Ermittlung von strategischen Optionen: - Expansion - Diversifikation oder - Aufgabe von Geschäftsfeldern Akquisitionsfinanzierung Betriebswirtschaftliche Beratung Strategie Controlling Schulung auf den Gebieten: - Unternehmensentwicklung - Strategieplanung - Unternehmensplanung / Controlling / Frühwarnsysteme - Projektmanagement Wir schaffen Mehrwert Sanierung/Neuausrichtung Krisenmanagement Interimsmanagement Insolvenzmanagement 5

6 Krise: Gefahr und / oder Chance? und was Wikipedia dazu sagt: Die Krise (altgriechisch κρίσις, krísis) bezeichnet eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation. 6

7 Eingeschränkter Handlungsspielraum Freier Handlungsspielraum Die Krise - ein schleichender Prozess Potenzielle Krise Strategiekrise Latente Krise Absatzkrise Beherrschbare Krise Akute Krise Nicht beherrschbare Krise Ertragskrise Liquiditätskrise Insolvenz Akute Gefährdung aktuell ausreichende Bestandssicherheit gefährdete Bestandssicherheit beginnende Bestandsgefährdung mittlere Bestandsgefährdung höchste Bestandsgefährdung Bestandsgefahr 7

8 Die strategische Krise: Ursachen Zulieferer Bedrohung durch Markteintritt neuer Konkurrenten Potentielle Mitbewerber Mitbewerber Rivalität Verhandlungs-stärke Verhandlungs-stärke Bedrohung durch Ersatzprodukte Kunden Die Wettbewerbsfähigkeit sinkt z.b. aufgrund: fehlender strategischer Planung (formal oder intuitiv ) mangelnder Produktdifferenzierung und -entwicklung (Markenstrategie) fehlender Kostenvorteile gegenüber neuen Wettbewerbern geringere Kundenbindung (z.b. Key Account Management) geringere Bemühungen um neue Segmente (Produkte/Kunden) hoher Abhängigkeit von Kunden und/oder Lieferanten 5-Kräfte-Modell nach M. Porter Ersatz- Ersatẕ produkte Strategischer Erfolg resultiert aus der richtigen Wettbewerbsstrategie oder strategischen Ausrichtung. Mittel: strategische Positionierung, strategisches Marketing sowie Planung und Kontrolle des Faktoreinsatzes (Personal, Maschinen, Finanzen). 8

9 Die strategische Krise: Auswege Wettbewerbsvergleich SWOT- Analyse Stärken (Strengths) INTERN Schwächen (Weaknesses) Preis 5 4 E X T E R N Chancen (Opportunities) Gefahren (Threats) Stärken zur Erschließung von Chancen einsetzen. Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden. Schwächen abbauen, um neue Möglichkeiten zu nutzen. Vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden lassen. Reputanz Referenzen Qualität Time to market Know How Vgl. EuroEng A Vgl. BYacht KD-Anford. Aus der Positionierung des Unternehmens sowie seiner Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb und zu den Kundenanforderungen werden strategische Verbesserungspotenziale ermittelt. 9

10 Die Absatzkrise: Ursachen Die vermeintliche Ursache und was die Analyse aufzeigte: Die vermeintliche Ursache plötzlich waren nur noch gewebte Stoffe gefragt. Maschinenbau die Gastronomie ist fast zusammen gebrochen. Großhandel Abhängigkeit von einem Produkt, keine Nachfolgeprodukte. Kein aktiver Vertrieb vorhanden, potenzielle Kunden sind unbekannt. Der Bedeutung einzelner Kunden (-gruppen) wurde nicht Rechnung getragen. Der Vertrieb wurde nicht mit Vorgaben aus dem Marketing zielgerichtet gelenkt. Wettbewerbsvorteile wurden nicht erkannt und folglich auch nicht umgesetzt. wir haben viele Kunden, aber zu wenig Umsatz. Druckerei der Kunde entscheidet nach dem günstigsten Preis. Druckvorstufe Der Markt ist weder gut noch schlecht zu einem Unternehmen. 10

11 Die Absatzkrise: Auswege Analyse Bestandskunden Kunden Umsatz 20% Analyse Kundenpotenziale 80% 80% Differenzierte Marketing- und Vertriebsaktivitäten 20% Pareto-Prinzip A- B- C-Kunden alt Produkte neu Vertriebsstruktur / -prozesse Vertriebskanäle: Netzwerk, Kooperationen, Vermittler, Online-Vertrieb, Außendienst Vertriebssteuerung: Marketing -> Zielkunden; Vertriebsziele, Vertriebscontrolling Vertriebsprozesse: Key Account Management, Branchen-Accounting, Vertriebstechniken Der Markt ist weder gut noch schlecht zu einem Unternehmen. Aber gerade in einer veränderten Umgebung muss ein Unternehmen seine Kundenstruktur und seine Vertriebsprozesse überprüfen und anpassen. 11

12 Die Ertragskrise: Ursachen Die Fixkostenfalle Fehleinschätzung der Entwicklung Annahme positiver Entwicklung Absatzrückgang Investition in Anlagevermögen Fehlende Deckungsbeiträge Hohe Abschreibungen Fremdkapitalkosten Kostenmanagement Die monatliche BWA reicht als Controlling-Instrument nicht aus. Der Steuerberater ersetzt nicht den Controller. Der Navigator muss an Bord sein. Ohne Steuerung führen Gemeinkosten ein Eigenleben. Wurde in dem schleichenden Prozess der strategischen Krise und der Absatzkrise nicht oder nicht ausreichend reagiert, nimmt der Handlungsdruck nun erheblich zu. 12

13 Die Ertragskrise: Auswege Lösungswege Umsatzrentabilität steigern Analyse der Produkt- und Kunden-Deckungsbeiträge (Was schafft Werte, was vernichtet Werte) Gewinner: Umsatzsteigerung Verlierer: Kosten senken / Portfolio bereinigen Restrukturierung durchführen Konzentration auf das Kerngeschäft Outsourcing (Verkauf, Schließung) von Geschäftsbereichen, die nicht zum Kerngeschäft gehören Neugestaltung der internen Abläufe Kosten senken Analyse der Prozesse und Kosten der Produkterstellung Ermittlung von Alternativen und deren Wirkung auf Kundenakzeptanz und Kosten Gemeinkostenanalyse: Reduzierung, Outsourcing Turn around! Es gilt, sich von alten Denkmustern zu trennen. 13

14 Die Liquiditätskrise: Ursachen Verlustdeckung Die nachhaltige Realisierung von Verlusten führt zwangsläufig zu einer Liquiditätskrise. Wurden Verluste als vorübergehend eingeschätzt, erhöht sich der Druck aus dem Kapitaldienst für zusätzliches Fremdkapital. Langfristig gebundenes Kapital Hohe - fremdfinanzierte - Investitionen aus besseren Zeiten belasten im rückläufigen Geschäft durch überproportional hohe Kapitaldienstzahlungen. Working Capital Umlaufvermögen kurzfristiges Fremdkapital pos. Working Capital latente Krise möglich Wertberichtigungsbedarf? Zahlungsziele Kunden? Umlaufvermögen neg. Working Capital kurzfristiges Fremdkapital akuter Zustand Liquiditätskrise sicher Eine Liquiditätskrise ist Existenz gefährdend - Zahlungsunfähigkeit droht. 14

15 Die Liquiditätskrise: Maßnahmen Nicht betriebsnotwendiges Vermögen Investitionen Freisetzung von unnötig gebundenem Kapital Veräußerung von nicht notwendigem Betriebsvermögen Sale and lease back notwendiger Gebäude und Maschinen Investitionen auf das Mindestmass reduzieren Finanzierung getätigter Investitionen überprüfen; kurzfristige - in langfristige Finanzierungen umschulden / Leasing statt Kauf Finanzcontrolling Debitoren- / Kreditorenmanagement Einnahmen und Ausgaben detailliert planen (3 Monate) Regelmäßiger Finanzstatus und Abweichungen korrigieren Kunden: Mahnwesen einführen und wirksam umsetzen Forderungen: Factoring einführen Lieferanten: Verlängerte Zahlungsziele vereinbaren Kommunikation Intern: Mitarbeiter in Ziele und Maßnahmen einbinden; besonderes Augenmerk auf Schlüsselmitarbeiter legen Extern: Regelmäßige und zuverlässige Kommunikation mit Banken Die Bedrohung wird existenziell - für Visionen ist jetzt keine Zeit. Wenn in den Vorstufen Ziele und Maßnahmen definiert und kontrolliert umgesetzt wurden, kann eine Liquiditätskrise leichter überwunden werden. 15

16 Schlussbemerkungen Eine Krise bedeutet einen Bruch in einer zuvor kontinuierlichen Entwicklung. Die weitere Entwicklung ist ungewiss, sie hängt von den Reaktionen und den Maßnahmen ab. Eine Krise hat mehrere Kennzeichen: es handelt sich um einen schleichenden Prozess; sie kann verhindert werden - der Krise geht ein nicht behandeltes Problem voraus; es gibt nicht eine einzige Ursache, mehrere Faktoren wirken zusammen und verstärken sich in ihrer Wirkung oft. 16

17 Kontakt BVCG PARZER + COLLEGEN GmbH Südwestpark Nürnberg Rainer Hornschild, Geschäftsführer Claudia Mitterer, Office Managerin Fon: Fax: Mail: info@bvcg-group.com 17