Führung leben - Veränderungen gestalten

Transkript

1 Führung leben - Veränderungen gestalten Dr. Willibert Schleuter, ehem. Leiter Audi Entwicklung Elektrik/Elektronik Bundesverband evangelische Behindertenhilfe e.v., Köln, 2.November 2011

2 Werdegang - Dr. Willibert Schleuter 1961 Lehre Starkstromelektriker RWE 1962 Abendschule 7 Semester 1964 Facharbeiter Rhein.Braun.Werke 1966 Studium Starkstromtechnik FH Köln 1970 Studium Allg. Elektrotechnik RWTH Aachen 1982 Dissertation Akkumulatoren für E-Fze RWTH Aachen 1984 Robert Bosch GmbH verschiedene Führungsaufgaben 1996 AUDI AG Leiter Entwicklung Elektrik/Elektronik (bis E 2008) 2004 VW-Konzern Modulmanager Elektrik/Elektronik (bis E 2008) 2

3 Die sieben Irrtümer des Change Managements und wie Sie sie vermeiden Inhalte Visionen Mitarbeiterbefragungen Offenheit Netzwerke Berater Kreative Unruhe Nachfolger»Die Art und Weise, wie hier über Bereichsgrenzen hinweg in der Prozesskette Elektronik mit Begeisterung zusammengearbeitet wird, ist einzigartig. Das hat Audi in Sachen Vernetzung der Menschen und bei der Produktqualität Elektronik zum Benchmark gemacht.«prof. Dr. Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender Volkswagen AG 3

4 Führung leben - Veränderungen gestalten 1. Marktentwicklung - Veränderungen in der Automobilindustrie 2. Was man von erfolgreichen Unternehmen lernen kann 3. Der Change Prozeß in der Prozesskette Audi Elektronik 4. Führung leben 4.1 Führungskräfte entwickeln 4.2 Veränderungen gestalten mit Mitarbeitern 4.3 Mit vereinbarten Zielen Orientierung und Transparenz geben 4.4 Fokussieren mit gemeinsam entwickelten Visionen 4.5 Offenheit entwickeln in Netzwerken 5. Fazit 4

5 Führung leben - Veränderungen gestalten 1. Marktentwicklung Veränderungen in der Automobilindustrie 2. Was man von erfolgreichen Unternehmen lernen kann 3. Der Change Prozeß in der Prozesskette Audi Elektronik 4. Führung leben 4.1 Führungskräfte entwickeln 4.2 Veränderungen gestalten mit Mitarbeitern 4.3 Mit vereinbarten Zielen Orientierung und Transparenz geben 4.4 Fokussieren mit gemeinsam entwickelten Visionen 4.5 Offenheit entwickeln in Netzwerken 5. Fazit 5

6 1. Marktentwicklung Veränderungen in der Automobilindustrie Konzentrationsprozess Automobilhersteller Anzahl eigenständiger OEMs China Indien Quelle: H. Becker, Auf Crashkurs, Springer Verlag, 2007

7 1. Marktentwicklung Veränderungen in der Automobilindustrie Konsolidierungstrend Zulieferer Anzahl Zulieferer (Tier1 + 2) global - 70% ca % ca ca % ca Verschärfter Verdrängungswettbewerb der Zulieferer Konzentrationsspirale dreht sich weiter 7 Quelle: Center of Automotive, Erfolgsfaktoren der Innovationsfähigkeit von Automobilzulieferern, FDHW, 2008

8 1. Marktentwicklung Veränderungen in der Automobilindustrie Aufteilung der Fahrzeugproduktion nach Regionen Automobilproduktion % 10,6 15,9 15,6 22, ,8 30,7 30,7 50, ,6 RoW ,2 25,8 32,7 30,5 24,5 14,1 28,2 27,8 17,9 17,5 11, Western Europe North America Japan 8 Quelle: Darwins Gesetz in der Automobilindustrie; Becker (2010); VDA

10 2. Was man von erfolgreichen Unternehmen lernen kann Grundüberzeugungen bei Spitzenunternehmen Die "Besten" zu sein. Die Details der Durchführung das Handwerkliche sind wichtig. Qualität und Service müssen Spitzenniveau haben. Die meisten MA sollten innovativ sein, daher sollten Misserfolge ihre Berechtigung haben. Zwanglosigkeit fördert die Kommunikation. Wirtschaftliches Wachstum und Gewinne sind wichtig. 10 Quelle: Peters/Waterman Auf der Suche nach Spitzenleistungen

11 2. Was man von erfolgreichen Unternehmen lernen kann Lernen von Branchenfremden: Ollila (CEO Nokia) 2000 Ausgangslage 1990 Mit dem Zusammenbruch der Sowjetunion verlor Finnland 20-30% Umsatz Westeuropa war in einer Phase der Rezession Nokia war in traditionellen Industriezweigen Finnlands tätig: Kabelbäume, Gummistiefel Nokia war gezwungen sich neu zu fokussieren, alte Bereiche abzustoßen Umgesetzte Handlungsleitlinien You better kill your own children before others do Don`t look on companies in the same area of your business, because it is too dangerous that you copy things and don`t invent things Don`t write a paper to me, grap me in the cafeteria and you will get more and better information than you have expected 11

12 2. Was man von erfolgreichen Unternehmen lernen kann Schlüsselfaktoren der Unternehmenskultur Kreative Unruhe Konfliktfähigkeit Zusammengehörigkeitsgefühl Energie Kommunikation Sinnvermittlung 12

13 2. Was man von erfolgreichen Unternehmen lernen kann Welches Profil hat Ihr Bereich / Unternehmen? Was sind die Stärken? Was sind die Schwächen? Was sind die Kernkompetenzen? Was sind die Kerneigenleistungen? Worauf sind die Mitarbeiter stolz? 13

15 3. Der Change Prozeß in der Prozesskette Audi Elektronik So begann es Führungskultur 1996 Qualitätsprobleme 1996 Technik 1996: 8 Jahre zurück Veränderungen waren erforderlich 15

16 2002 Die Vision wurde Realität Der neue Audi A8 16

17 3. Der Change Prozeß in der Prozesskette Audi Elektronik Qualität & Zuverlässigkeit von Elektronik 2010*: Benchmark Schadensfälle SF / Fzg Gewährleistungskosten / Fzg Liegenbleiber SF / Fzg * nach 3 Monaten beim Kunden 17

18 3. Der Change Prozeß in der Prozesskette Audi Elektronik Was waren die Handlungsleitlinien? First time right Simple is the best Quality is speed Herausfordernde Ziele vernetzt setzen 18

19 3. Der Change Prozeß in der Prozesskette Audi Elektronik Führungsphilosophie W. Schleuter Andere erfolgreich machen 19

21 4.1 Führungskräfte entwickeln Führung und Unternehmensziele Führung heißt, die Kräfte im Unternehmen zu bündeln und auf die wichtigsten Zukunftsaufgaben zu richten. die Aufgaben des Unternehmens und die Möglichkeiten der Mitarbeiter zur Deckung bringen. Die Mitarbeiter für neue Ideen zu gewinnen fällt umso leichter, je gründlicher sie informiert sind, je größer ihre Entscheidungsbefugnis ist, je besser sie ausgebildet sind. 21

22 4.1 Führungskräfte entwickeln Führungsprinzip: Andere erfolgreich machen Starke Führungskräfte haben eine ausgeprägte Neigung, sich mit Mitarbeitern zu umgeben, die besser und schlauer sind als sie selbst. Schwache Führungskräfte ertragen das nicht. Wenn der Chef den Anspruch hat, alles am besten zu können, lehnen sich die Mitarbeiter zurück, und warten bis er kommt und die Arbeit macht. Diese erlernte Hilflosigkeit legt jeden Change-Prozess lahm. 22 Quelle: Die sieben Irrtümer des Change Managements Campus Verlag

23 4.1 Führungskräfte entwickeln Entwicklung der Aufgaben von Führungskräften Früher: Heute: Zukünftig: Fachmann Manager Manager der Veränderung Massen an Führungskräften leiden heute an Ihrem Schicksal, weil sie den Übergang vom Fachmann zum Manager nie als Berufswechsel erkannt und nachvollzogen haben. 23 Quelle: Change Management Doppler/Lauterburg

24 4.1 Führungskräfte entwickeln Lernen von Mitarbeitern: Frühstück im Heidehof Monatliches Meeting: Bereichsübergreifend Hierarchieübergreifend (Skip Level) Rollentausch: Ihr habt die nächste Stunde meinen Job: Was würdet Ihr ändern? Was würdet Ihr anders entscheiden? Was würdet Ihr priorisieren? 24

26 4.2 Veränderungen gestalten mit Mitarbeitern Ausgangssituation Die meisten wollen, dass nichts geschieht. Und sie wollen darüber klagen. 26 Quelle: Ulrich Beck

27 4.2 Veränderungen gestalten mit Mitarbeitern Warum Veränderungsprozesse scheitern Nicht vorhandene Vision Mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter Schlechte Kommunikation Unzureichende Mobilisierung Fehlende Erfolgskontrolle / Monitoring 27 Quelle: Oltmanns/Nemeyer Machtfrage Change 2010

28 4.2 Veränderungen gestalten mit Mitarbeitern Die lähmende Mittelschicht Veränderungen werden als unbequem, als Bedrohung empfunden und daher behindert und bekämpft. Wertvolle Informationen über Misserfolge / Fehler werden auf Hierarchieebenen herausgefiltert. Von unten nach oben kommen bevorzugt Erfolgsmeldungen. Die Führung verliert dadurch den Kontakt zur Realität. Informationen werden als Machtmittel missbraucht und als Herrschaftswissen gehortet. Mittlere Manager, Abteilungsleiter wirken als Schleusenwärter im Informationsfluss, blockieren Veränderungen und Innovationen. 28 Quelle: Lernfähige Organisationen statt Lean Management U. Klotz

29 4.2 Veränderungen gestalten mit Mitarbeitern Phasen im Veränderungsprozess Auftauen (unfreezing) Übergangsphase (Changing) Neu einfrieren (refreezing) Veränderungsbedarf erkennen Neues bekannt machen Das Neue ausprobieren Bei Erfolg: Verstärkung / Übernahme des Neuen Bei Misserfolg: Aufgabe 29

30 4.2 Veränderungen gestalten mit Mitarbeitern Kriterien für Schlüsselpersonen in Veränderungsprozessen Offene, ehrliche und unkomplizierte Art, mit Menschen umzugehen Hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften Mut zu Entscheidungen Entschlossenheit, Dinge vorwärtszubringen Fähigkeit zuzuhören Vertrauen aufzubauen mit anderen in Teams zusammenzuarbeiten in emotionale Lage anderer Menschen hineinversetzen können 30 Quelle: Change Management Doppler/Lauterburg

31 4.2 Veränderungen gestalten mit Mitarbeitern Ergebnisse Mitarbeiterbefragung Was tat sich seit der letzten EE- Mitarbeiterbefragung? Kommunikation / Information Arbeitsbedingungen Führungsverhalten Tätigkeit / Organisation Zusammenarbeit Entwicklungsmöglichkeiten Bewertung: -2 = erhebliche Verschlechterung 0 = keine Veränderung 2 = erhebliche Verbesserung Gesamtbewertung 0 0,5 keine Veränderung 1,0 Verbesserung 31

32 4.2 Veränderungen gestalten mit Mitarbeitern Crossbeurteilung von Abteilungen im Netzwerk EE-1 EE-2 EE-3 EE-4 EE-5 EE-6 EE-7 EE-1 EE-2 EE-3 EE-4 EE-5 EE-6 EE-7 1. Mitarbeiterbefragung EE-1 EE-2 EE-3 EE-4 EE-5 EE-6 EE-7 2. Mitarbeiterbefragung EE-1 EE-2 EE-3 EE-4 EE-5 EE-6 EE-7 Beurteilung 1 = sehr gut 2 = gut 3 = weniger gut 4 = schlecht eigene 1,0 bis 2,0 2,0 bis 2,25 2,25 bis 2,5 2,5 bis 2,75 2,75 bis 3,0 3,0 bis 4,0 32

34 4.3 Mit vereinbarten Zielen Orientierung und Transparenz geben Messgrößen im Entwicklungsprozess Führen mit Zielen Termineinhaltung Fehler (Anzahl, Lebensdauer)... Prozesse Mitarbeiterentwicklung Was man nicht messen kann, kann man nicht managen! 34

35 4.3 Mit vereinbarten Zielen Orientierung und Transparenz geben Portfolio Entwicklungsumfänge/Baugruppen: Anpassung Kerneigenleistung 35

37 4.4 Fokussieren mit gemeinsam entwickelten Visionen Mitarbeiterführung Wenn du ein Schiff bauen willst so trommle nicht Männer zusammen - um Holz zu beschaffen - Aufgaben zu vergeben - Werkzeuge vorzubereiten - und die Arbeit einzuteilen sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer. (Saint-Exupéry) 37

38 4.4 Fokussieren mit gemeinsam entwickelten Visionen Handlungsleitlinien für Mitarbeiter Effizienz: Die Dinge richtig tun Effektivität: Die richtigen Dinge tun Energie: Die Dinge mit Begeisterung tun! Lass das Staubkorn vor Deinen Füßen liegen. Nimm den Stein für das Haus in Deiner Vision! 38

39 2002 Die Vision wurde Realität Der neue Audi A8 39

40 4.4 Fokussieren mit gemeinsam entwickelten Visionen Vision Audi Elektronik

42 4.5 Offenheit entwickeln in Netzwerken Offenheit das dunkelste Kapitel der Geschäftswelt Mit Offenheit / Transparenz / Fairness geht alles schneller Warum? mehr Menschen, mehr Ideen Ideen mit allen schneller besprochen weniger Rekursionen schneller umgesetzt senkt Kosten erheblich Streben Sie Offenheit an? Praktizieren Sie sie selbst! 42 Quelle: Jack Welch Winning Campus 2005

43 4.5 Offenheit entwickeln in Netzwerken Der Unterschied zwischen Eigenbild und Fremdbild Eigenbild Zulieferer Fremdbild durch OEM Differenz Produktqualität Offenheit im Informationsverhalten Flexibilität bei Leistungserbringung Offenheit gegen Anregungen Qualität kundenbezogene Prozesse

44 4.5 Offenheit entwickeln in Netzwerken Offenheit und Vertrauen führen zu Schnelligkeit Schnelligkeit Monitoring Offenheit Vertrauen 44

45 4.5 Offenheit entwickeln in Netzwerken Netzwerk Organisation als Schlüssel zur Schnelligkeit Hierarchische Organisation Netzwerk Organisation 45

46 4.5 Offenheit entwickeln in Netzwerken Konflikte im Unternehmen: Der die da Effekt Zusammenarbeit mit dem direkten Vorgesetzten mit anderen Abteilungen im Team 63% 25% 12% Frage: Wo treten im Unternehmen die stärksten Konflikte auf? 46 Quelle: Servatius, Reengineering-Programme

47 4.5 Offenheit entwickeln in Netzwerken Netzwerktraining für Mitarbeiter Entwicklung Produktion Q-Sicherung Service - Netzwerk durch gegenseitiges Kennenlernen - Erfahrungsaustausch über Abteilungsgrenzen hinweg Förderung Technikkompetenz, Kommunikationsverhalten, Konfliktmanagement, etc. 47

49 5. Fazit Kundenzufriedenheitsdiagramm nach Kano: Produkt - Prozess - Mitarbeiter Kundenzufriedenheit Begeisterung unausgesprochen, unerwartet Leistung ausgesprochen Zeit Basis unausgesprochen, erwartet Erfüllungsgrad 49

50 5. Fazit Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse Frühzeitige Einbeziehung Mitarbeiter Offenheit & Wertschätzung Vision & Kommunikation Ziele festlegen und monitoren 50

51 Wer alleine arbeitet, addiert, wer im Netzwerk arbeitet, multipliziert.... viel Erfolg beim Netzwerken 51