Exekutive Briefing 3/2012

Transkript

1 Public Private Partnership Exekutive Briefing 2013

2 Inhalt 1 Die Exekutive Briefings Strategische Eckpfeiler Das Exekutive Briefing vom 5. Dezember Termine Enabling Partners 4 2 Referat Prof. Dr. Abegg PPP: Einführung und Definition Modelle der Kooperation Miete/ Einfache Beschaffung Investorenmodell Public Private Partnership Wahl des richtigen Kooperationsmodells 7 3 Referat Urs Wunderlin PPP allgemein WinCity Stolpersteine auf dem Weg zu WinCity 9 4 Plenumsdiskussion PPP in einem System der Milizpolitik Einfluss der Politik und Mitspracherecht der Gemeinde Privatrechtliche Verträge im öffentlichen Sektor Risiko der fehlenden Rentabilität Risiko des Besitzerwechsels Frage des Baurechtszinses Finanzielle Vorteile durch Kooperationsprojekte Wann lohnt sich ein PPP wirklich? Gibt es ideale Beispiele? 12 5 Fazit 13 Seite 2/13

3 1 Die Exekutive Briefings 1.1 Strategische Eckpfeiler Plattform zum Erfahrungsaustausch im Rahmen einer Community of Practice Vernetzung von Exekutiv-Mitgliedern Gemeinsames Erarbeiten von Lösungsansätzen «Geschützter Rahmen» Gemeindepräsidenten und Mitglieder von Gemeinde- und Stadträten Neu: Mitglieder von Schulpflege und Schulleitung 1.2 Das Exekutive Briefing vom 5. Dezember 2013 Public Private Partnership (PPP) beschreibt die Zusammenarbeit öffentlicher Institutionen mit privatrechtlich organisierten Unternehmen. Der Beweggrund für PPP ist bei öffentlichen Institutionen normalerweise finanzieller Natur, bei Privatunternehmen geht es häufig um die Erschliessung neuer Geschäftsfelder. Meistens fokussiert sich der wirtschaftliche Partner auf die effiziente Abwicklung der Projekte, während der öffentliche Partner garantiert, dass die gemeinwohlorientierten Ziele eingehalten werden. PPP bietet sich in vielen Bereichen an: Bildung, Kultur, Hochbau, Verkehr, Sportanlagen, Gesundheitswesen, Soziales, Justizeinrichtungen, Versorgung und Entsorgung, IT- Dienstleistungen etc. Dies mit verschiedenen Vertragsmodellen und für Gemeinden aller Grössen. PPP bietet sowohl Chancen als auch Risiken. Einerseits können im Idealfall beide Seiten davon profitieren, andererseits besteht zwischen den Kooperationspartnern ein Zielkonflikt: Der öffentliche Sektor ist am Gemeinwohl interessiert, während privatwirtschaftlich vor allem der Profit im Zentrum steht. Neben der Diskussion der Möglichkeiten und Gefahren die PPP mit sich bringt, besteht häufig auch Unklarheit bezüglich der konkreten Ausarbeitung solcher Projekte. Im siebten Exekutive Briefing wird das Thema PPP einerseits aus theoretischer Sicht eingeführt, andererseits auf die praktische Umsetzung eingegangen, um zu zeigen, wann und wie sich diese Form der Kooperation zwischen Privatwirtschaft und öffentlichem Sektor lohnen kann. Einleitung und Überblick von Giorgio Mini, sieber&partners Themeneinleitung von Prof. Dr. Andreas Abegg, Rechtsanwalt und Professor, Leiter des Zentrum für öffentliches Wirtschaftsrecht der ZHAW School of Management and Law Referat von Urs Wunderlin, beactive GmbH, ehemaliger Leiter des Sportamtes der Stadt Winterthur Referat von Prof. Dr. Andreas Abegg Plenumsdiskussion, moderiert von sieber&partners Dieses Dokument fasst die wichtigsten Gesprächsthemen, eruierten Problemfelder und entwickelten Lösungsstrategien zusammen. Seite 3/13

4 Wir danken allen Teilnehmern des Workshops für ihre Bereitschaft, ihre Erfahrungen und Meinungen mit uns zu teilen. 1.3 Termine Bisherige Exekutive Briefings: 07. November 2010: Kick-Off Exekutive Briefing 06. April 2011: Gemeindepolitiker: Viel Arbeit, wenig Lohn und selten Ansehen. 24. August 2011: Konstruktive Kommunikation in Konflikt- und Krisensituationen 31. Oktober 2011: Verteilt und doch effizient zusammenarbeiten im Gemeinderat 16. Mai 2012: Standortförderung 29. August 2012: Professionalisierung und Fusionen: Unterschiedliche Formen der Gemeindeorganisation 04. Dezember 2012: Demographischer Wandel als Herausforderung für Politik und Verwaltung 05. Dezember 2013: Public Private Partnership 1.4 Enabling Partners Folgender Partner unterstützt die Exekutive Briefings: Seite 4/13

5 2 Referat Prof. Dr. Abegg Herr Abegg ist im Expertennetzwerk des Vereins PPP Schweiz. Er ist Doktor iuris, und Professor für öffentliches Wirtschaftsrecht an der ZHAW School of Management and Law, wo er das Zentrum für öffentliches Wirtschaftsrecht leitet. Daneben doziert er unter anderem an der Universität Freiburg (Schweiz). Neben seinen Lehrtätigkeiten ist er Partner von A M T Rechtsanwälte. Davor war er am Bezirksgericht Zürich, sodann für die Credit Suisse im Bereich Vertrags-, Arbeits- und Regulierungsrecht und schliesslich für eine Zürcher Anwaltskanzlei tätig. Seit 2009 praktiziert Andreas Abegg als selbständiger Rechtsanwalt und betreut unter anderem Kooperationsprojekte zwischen privaten Unternehmen und dem Gemeinwesen. In seinem Referat führteprof. Dr. Abegg zuerst allgemein in die Thematik ein, zeigte dann drei verschiedene Kooperationsmöglichkeiten auf und erläuterte deren Vor- und Nachteile PPP: Einführung und Definition Grundlage für PPP-Projekte ist ein hoher Investitionsbedarf bei staatlichen Institutionen nicht nur im Bau, sondern in allen Bereichen. Zu Beginn steht die Frage: was braucht es eigentlich. Wenn dies definiert ist, muss sich die öffentliche Hand um eine möglichst gute Lösung bemühen Zentral ist für Prof. Dr. Abegg, dass durch Kooperationen mit Privaten eine Win- Win-Situation geschaffen wird, von der beide Seiten profitieren können. Um dies zu garantieren, müssen die Initianten mehrere Faktoren wie Risikoverteilung, Besitzverhältnisse, Kooperationskosten, Exit-Kosten etc. berücksichtigen. Es gilt jedoch auch, sich grundlegend damit zu befassen, was Aufgabe des Staates ist und was auch an Private abgebeben werden kann. Allgemein geht die Tendenz von der zentralen umfassenden Leistungserbringung durch das Gemeinwesen eher zu einer punktuellen Erfüllungsverantwortung, in deren Rahmen Kooperationen mit Privaten sinnvoll und notwendig sind 1 Im Rahmen dieses Statements werden anders als in der Modelleinteilung von Prof. Abegg alle komplexeren Arten der Kooperation zwischen Gemeinwesen und privaten Unternehmen als PPP oder Kooperationsprojekte bezeichnet. Seite 5/13

6 Laut Prof. Dr. Abegg liegt der Vorteil für politische Institutionen nicht in der Finanzierung der Projekte an sich: Bei der Finanzierung kann ein Privater nie mit dem Öffentlichen mithalten. Für staatliche Institutionen lohnt sich demnach die Zusammenarbeit mit Privaten, wenn sie daraus einen Gewinn jenseits vom finanziellen schaffen können und zwar im Bereich Know-How oder Ressourcen. 2.2 Modelle der Kooperation Laut Prof. Dr. Abegg können Kooperationsmöglichkeiten zwischen öffentlicher Hand und privaten Unternehmen grob in drei Stufen aufgeteilt werden, wobei in der Realität oft auch komplexere Modelle zu Einsatz kommen Miete/ Einfache Beschaffung Beispiel: Eine Gemeinde mietet für eine ausgelagerte Behörde aufgrund fehlender eigener Räumlichkeiten ein Mietobjekt. Ein Privater stellt so für begrenzte oder unbegrenzte Zeit sein Mietobjekt zur Verfügung. Das Eigentum bleibt bei ihm und somit häufig auch die Aufrechterhaltung der Infrastruktur. Der Betrieb liegt, abhängig davon ob eine Voll- oder Zeitmiete besteht, entweder beim Gemeinwesen oder beim privaten Vermieter. Die Vorteile eines solchen Modells liegen in der tiefen planerischen und rechtlichen Komplexität, was auch eine rasche Realisierbarkeit ermöglicht. Die Vertragsgestaltung geschieht durch den Privaten, was beim Gemeinwesen nur zu tiefen Kosten führt. Zudem kann bei bestehendem Angebot eine Auswahl getroffen werden. Es besteht keine Bilanzierungspflicht. Bei einem Miet- oder einfachen Beschaffungsmodell ist der Einfluss des Gemeinwesens jedoch stark eingeschränkt, beispielsweise auf den Lebenszyklus der Infrastruktur. Zudem ist die Prüfung der Wirtschaftlichkeit nur dann möglich, wenn ein Vergleich von Marktpreisen vorgenommen werden kann. Insgesamt lohnt sich ein einfaches Kooperationsmodell wie die Miete von Immobilien vor allem bei kurzfristigen Interessen Investorenmodell Beispiel: Der Bund und die Kantone möchten eine elektronische Version des Grundbuches erstellen. Da das Know-How seitens des Bundes für ein solches Projekt fehlt, wird mit einem Informatikunternehmen kooperiert, welches die Infrastruktur dafür erstellt. Diese steht danach der öffentlichen Hand und der Wirtschaft zur Nutzung offen. Diese Möglichkeit bietet sich an, wenn der Bedarf nach etwas besteht, dass es noch nicht gibt und somit nicht bestehend gemietet werden könnte, z.b. eine Sporthalle oder ein Hallenbad. Auch bei dieser Möglichkeit der Kooperation bleibt das Eigentum beim privaten Kooperationspartner. Im Gegensatz zur Miete kann das Gemeinwesen jedoch Einfluss auf den Ausbau nehmen. Die Vertragsgestaltung geschieht in der Regel durch den Privaten, wobei auch hier die Einflussmöglichkeiten des öffentlichen Sektors grösser sind als bei der Vermietung. Es kann eine Risikoverteilung geben. Die Schattenseite ist hier, dass Verhandlungen und Vertragsgestaltung aufwändig und kostenintensiv sein können. Die Aufrechterhaltung der Infrastruktur obliegt den Privaten, der Betrieb, ähnlich der Miete, geschieht nach Vereinbarung. Hier besteht eine mögliche Schwierigkeit, da im schlimmsten Fall auf Gemeindegrundstück letztendlich eine nicht nutzbare Ruine steht. Es besteht eine Bilanzierungspflicht, bei HRM2/Ipsas und wenn Finanzierungs- Seite 6/13

7 leasing besteht und somit das Investitionsrisiko übertragen wird. Die Wirtschaftlichkeit ist besser überprüfbar als bei reinen Mietkooperation, wenn eine Ausschreibung vorgenommen wird. Je nach Verhandlungsgegenstand kann auch Einfluss auf den Lebenszyklus der Infrastruktur genommen werden. Die planerische und rechtliche Komplexität ist insgesamt höher als bei der einfachen Beschaffung Public Private Partnership Beispiel: Die Stadt Burgdorf möchte ein Verwaltungszentrum, Werkhof und Regionalgefängnis mit 110 Haftplätzen erstellen. Planung, Bau und Betrieb geschieht durch Private, die auf Basis eines Wettbewerbs ausgesucht werden und unter Anleitung des Gemeinwesens arbeiten. Im Gegensatz zu den anderen Kooperationsmodellen, verbleibt hier das Eigentum beim Gemeinwesen bzw. das Gemeinwesen kann den Bedarf vorgeben. Im Rahmen eines Beschaffungsverfahrens wird der Wettbewerb gefördert. Dies kann zu kreativeren Lösungsansätzen führen, erhöht aber auch den Aufwand. Die Vertragsgestaltung geschieht in diesem Rahmen durch das Gemeinwesen. So kann die Risikoverteilung bestimmt werden, jedoch entstehen für den öffentlichen Kooperationspartner auch höhere Kosten. Die Aufrechterhaltung der Infrastruktur liegt in diesem Rahmen auch beim Gemeinwesen. Somit ist der Einfluss z.b. auf den Lebenszyklus zwar grösser, es entstehen jedoch auch vermehrt Kosten. Bei Bedarf kann diese Aufgabe auch an Private ausgelagert werden. Der Betrieb eines solchen Projektes geschieht entweder durch das Gemeinwesen oder durch Private. Ist Letzteres der Fall, besteht die Notwendigkeit nach ständigem Austausch mit dem Betriebspartner, was wiederum mehr Aufwand und Kosten verursachen kann. Die Wirtschaftlichkeit eines solchen Projektes kann durch die Ausschreibung kontrolliert werden. In der Regel besteht bei PPP Projekten eine Bilanzierungspflicht. Die planerische und rechtliche Komplexität solcher Kooperationsmodelle ist sehr hoch. 2.3 Wahl des richtigen Kooperationsmodells Zentral für die Wahl eines Kooperationsmodells ist, dass man sich vor Projektbeginn klar macht, was die eigentlichen Ziele sind und was man als öffentliche Institution umsetzen will, soll und kann. Es soll nicht nur darum gehen, finanzielle Mittel von Privaten zu erhalten, sondern vor allem von deren Know-How und Ressourcen zu profitieren, wenn diese innerhalb des Gemeinwesens fehlen. Man muss von Anfang an bedenken, dass die Umsetzung von Kooperationsmodellen häufig eine grosse planerische und rechtliche Komplexität mit sich bringt, welche nicht selten Kosten im Prozentbereich des gesamten Budgets hervorrufen. Um sichere, erfolgreiche Partnerschaften zu gestalten, muss man sich vertraglich absichern und seine Risiken so in Schach halten. Dass man sicher immer vertraglich absichert (bspw. Beim Investorenmodell schaut, dass das Risiko, als Gemeinde mit einer Bauruine zu enden, in Schach gehalten wird). Es muss, laut Prof. Dr. Abegg, zwingend für beide Seiten stimmen: Eine Win-Win- Situation muss ursächlich sein für den Erfolg einer Kooperation. Dies sei im Falle des von Urs Wunderlin vorgestellten Projekts WinCity geschehen. Seite 7/13

8 3 Referat Urs Wunderlin Urs Wunderlin beendete 1975 in Magglingen die Ausbildung zum Sportlehrer, führte danach fast zehn Jahre lang das Nationale Jugendsportzentrum Tenero, war zwei Jahre lang Betriebsleiter eines Sportzentrums und ab 1988 Bereichsleiter Sport der Stadt Winterthur. Das von ihm angestossene Projekt WinCity (ehemals IZLB: Internationales Zentrum für Leistungs- und Breitensport) treibt er nun, nach seiner Pensionierung, im Rahmen einer Teilzeitanstellung als Projektverantwortlicher voran. In seinem Referat zeigte Urs Wunderlin anhand dieses Projektes die praktische Umsetzung einer Public Private Kooperation auf. 3.1 PPP allgemein Laut Urs Wunderlin gibt es drei typischemotive für eine Kooperation des Staates mit Privaten: 1. Die alleinige Finanzierung der Projekte durch öffentliche Gelde ist schwierig man ist auf private Unterstützung angewiesen. 2. Es ist eine politische Angelegenheit, verbunden mit dem liberalen Gedanken, dass gewisse Leistungen des Staates privatisiert werden sollten. 3. Die Facts and Figures bzw. die ökonomische und juristische Auseinandersetzung mit der Frage, ob sich eine Kooperation lohnt, zeigt deren Notwendigkeit auf. Er plädiert dafür, sich nur auf die dritte Motivationsart zu verlassen, da die ersten zwei nicht nachhaltig zum Erfolg führen insbesondere, weil Projekte durch die Kooperation mit Privaten häufig teurer werden. 3.2 WinCity Die grundlegende Idee hinter WinCity ist es, den Sport in der Stadt Winterthur weiterzubringen und ein Angebot zu schaffen, das von der Bevölkerung geschätzt und von der Stadt gefördert wird. Die Initiative hierfür entstammte ursprünglich aus der Privatwirtschaft, die mit der Idee eines grossen Sportzentrums an die Stadt hingetreten ist. Der Zeitgeist und die Bedürfnisse nach attraktiven Sportangeboten bestimmen das Projekt. Das Projekt umfasst unter anderem Sportanlagen, Gastronomie, Sportmedizinische Einrichtungen, ein Sportinternat, Büroflächen und ein Parkhaus. Die Investitionen liegen bei ca. 80 Millionen CHF. Die Kooperation mit Privaten lohnt sich in diesem Fall, weil beide Seiten profitieren können. So kann die Stadt ihr Sportangebot attraktiv ausbauen und die oft ineffiziente Nutzung von teuren Sportanlagen durch das Gemeinwesen (jeweils starke Nutzung zu Randzeiten, schwache Nutzung zu anderen Zeiten, keine kostendeckenden Nutzungsgebühren) verbessert werden. Zudem profitiert sie vom professionellen Management einer solchen Anlage, welches sich bei der öffentlichen Hand aufgrund des fehlenden Anreizsystems häufig auf reine Verwaltung beschränkt. Die Privaten können auf städtischem Grund bauen und ihre Anlagen an die Stadt als Hauptmieter vermieten. Durch die Zusatznutzung neben den reinen Sportanlagen erhöht sich die Wirtschaftlichkeit des Projektes. Das Projekt wurde in einem Architekturwettbewerb ausgeschrieben, mittlerweile bestehen Baubewilligungen, Ausführungsplanung, Verträge mit der Stadt und Vorverträge für Seite 8/13

9 die Kernmieter. In Bearbeitung ist die Wahl der Betriebsgesellschaft und noch offen ist die Vertragsgenehmigung durch das Parlament. 3.3 Stolpersteine auf dem Weg zu WinCity Die sozialverträgliche Sportförderung muss für die breite Bevölkerung erhalten bleiben Die Rahmenbedingungen der Verträge (Baurecht, Kooperation, Miete) müssen genau geklärt sein Das Mitspracherecht aller Kooperationspartner muss geklärt sein Politik und Verwaltung verlieren an Einfluss Sportvereine müssen Anlagen teilen und unter Umständen mehr Zahlen. Sie verlieren auch an politischem Einfluss. Die Rentabilität des Betriebs ist nicht garantiert Besitzverhältnisse seitens der Privaten können sich im Laufe der Zeit ändern Das Baurecht ist nicht unbegrenzt Die Zonenkonformität stellt Grenzen bzgl. der kommerziellen Nutzung auf Die Höhe des Baurechtszins muss geklärt sein Seite 9/13

10 4 Plenumsdiskussion Die angeregte Plenumsdiskussion orientierte sich vor allem an möglichen Stolpersteinen und Schwierigkeiten im Rahmen von Kooperationsprojekten mit Privaten. Es wurde diskutiert, wann und ob sich ein Kooperationsprojekt lohnt und wie dieses in der Praxis umzusetzen ist. 4.1 PPP in einem System der Milizpolitik Es kamen Bedenken auf, dass Milizpolitiker von den Bereichen, in denen PPP Projekte umgesetzt werden, häufig zu wenig Erfahrung und Wissen haben, um die Lage richtig einzuschätzen. Dieses Argument spricht für eine Kooperation mit Privaten, da diese das Know-How mit einbringen können und so das Milizsystem entlastet wird. Damit die Gemeinde ihre Interessen legitim vertreten kann, bietet sich die Lösung eines Fachgremiums anstelle eines einzelnen Verantwortlichen wie beispielsweise des Finanzvorstands an. So kann die Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit wahrgenommen werden. 4.2 Einfluss der Politik und Mitspracherecht der Gemeinde Angesprochen wurde auch das Problem, dass bei Kooperationsprojekten die Politik an Einfluss verlieren kann. Das ist häufig das pièce de résistance wenn es darum geht, Politiker und Volk von Kooperationen mit Privaten zu überzeugen. Es geht einerseits darum, dass die Politik Macht verliert, andererseits darum, dass Private diese gewinnen. Problematisch ist dies vor allem, wenn es um Bereiche geht, die traditionell ausschliesslich von der öffentlichen Hand organisiert wurden (vgl. Bildung UBS Vertrag mit Uni Zürich). Prof. Abegg erwähnt hier, dass zwar der Einfluss der Verwaltung bei Kooperationsprojekten häufig abnimmt, derjenige der Legislative jedoch durchaus wachsen kann, da man über Leistungsvereinbarungen diskutieren und entscheiden muss, anstatt Projekte einfach umzusetzen, wie dies in der Vergangenheit der Fall war. Verbunden mit der Frage nach der Kompetenzverteilung zwischen öffentlichen und privaten Partnern ist die Diskussion über das jeweilige Mitspracherecht. Zentral ist diesbezüglich die vertragliche Regelung. Unabhängig davon, wie viel Einfluss wer hat, muss dies schriftlich und vorab geklärt sein. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, wie eine Gemeinde oder Stadt Einfluss wahren kann. Man kann beispielsweise einen Repräsentanten der öffentlichen Hand als Teil des Verwaltungsrats stellen. Dies garantiert zwar das Mitspracherecht, bedeutet aber auch, dass ein Einzelner für z.t. grosse Projekte die Verantwortung trägt. Eine weitere Möglichkeiten sind Gremien, die das Interesse vertreten können. In diesem Fall wird das Mitspracherecht, aber auch das Risiko minimiert. In sämtlichen Kooperationsprojekten muss bedacht werden, dass der Koordinationsaufwand zwischen den Parteien gegenüber einer rein staatlichen Lösung steigt. Die Schnittstellen nehmen stark zu und müssen geregelt werden. Eine gute Lösung hierfür ist laut Prof. Abegg die Bildung von Kooperationsgremien, die sich damit beschäftigen, wie man bei der Zusammenarbeit und insbesondere bei Konflikten miteinander umgehen kann. Seite 10/13

11 4.3 Privatrechtliche Verträge im öffentlichen Sektor Als grundsätzliches Problem solcher Kooperationsprojekte wird angemerkt, dass auf diesem Weg im öffentlichen Sektor plötzlich privatrechtliche Verträge vorkommen, die nicht eingesehen werden können. Man muss deshalb unter Umständen Dinge entscheiden, ohne die Details genau zu kennen. Vor Projektstart kann man dem Parlament zum Teil nicht alles sagen so wünschen Investoren häufig, anonym zu bleiben, bevor die definitive Zusage besteht. Hinzu kommt, dass den Parlamentariern teilweise die Erfahrung fehlt, solche Verträge einzuschätzen und somit eine Vermittlungsleistung nötig ist, um diese transparent zu machen. Ideal wäre, wenn bei Kooperationsprojekten bereits im Anfangsstadium im Parlament diskutiert wird, damit eine erste Grundlage für die vertragliche Ausarbeitung entstehen kann. Zudem sollten Kooperationen so transparent sein, dass nichts geheimgehalten werden muss. Hier wurde der Fall UBS und Universität Zürich angesprochen, bei dem die Verträge der Sponsorin-Kooperation aufgrund eines Entscheids der Rekurskommission der Zürcher Hochschulen (Reko) offengelegt werden mussten. Laut Prof. Abegg sollte die Offenlegung der Verträge eigentlich der Standardfall sein, da es in einem guten PPP Projekt auch nichts zu verbergen geben sollte. Wenn aber die privaten Partner nicht sämtliche ihrer Informationen und Zahlen veröffentlicht sehen wollen, müsse dies auch akzeptiert werden. 4.4 Risiko der fehlenden Rentabilität In Kooperationsprojekten geht es häufig um die Erstellung grosser Infrastrukturprojekte, welche die Städte und Gemeinden teilweise aus Eigeninitiative nicht bezahlen könnten. Falls das Projekt nicht rentabel ist und die privaten Investoren abspringen (müssen), hat die öffentliche Hand im schlimmsten Fall eine nutzlose, teure Infrastruktur auf öffentlichen Grund. Bei Projekten wie Turnhallen oder Hallenbädern kommt hinzu, dass die Räumlichkeiten nicht flexibel nutzbar sind. Auch hier liegt die Lösung wieder in der Vorarbeit und der Erstellung vertraglicher Richtlinien, mittels derer sich das Gemeinwesen absichern kann. So kann z.b. geregelt werden, dass die öffentliche Hand, falls das darauf Erbaute nicht mehr nutzbar ist, ihr Land zumindest so zurückbekommt, wie sie es ursprünglich vergeben hatte und nicht mit einer Bauruine darauf, die Sie dann gemäss dem Heimfall auch noch übernehmen muss. Die vertragliche Regelung dieser Aspekte verteuert zwar Projekte vor allem für Private und überträgt zudem mehr Risiko auf sie, muss aber möglich sein. Im Beispiel WinCity liegt die Lösung in einer Betreibergesellschaft, die (finanzielle) Sicherheiten bietet. Diese zu finden ist zwar schwieriger, als auf einen anderen Betreiber zu setzen, zahlt sich aber im Endeffekt aufgrund der Risikominimierung aus. Weiter wurde jedoch angemerkt, dass die unflexiblen Bauten an und für sich problematisch sind, da man deren Lebensdauer häufig nicht voll ausschöpfen kann. Es wurde deshalb für flexibler nutzbare Räume plädiert, die auch, falls die ursprüngliche geplante Funktion nicht mehr aktuell oder rentabel ist, ohne grossen Aufwand umstrukturiert werden können. Seite 11/13

12 4.5 Risiko des Besitzerwechsels Bei privaten Kooperationspartnern kann es schneller zu einem internen Wechsel kommen. Die Gemeinden müssen dann mit neuen Leuten umgehen und die Qualität und Arbeitsbedingungen sind möglicherweise nicht mehr gewährleistet. Auch in einem solchen Fall ist es wichtig, dass man vertraglich Regeln festlegt, die unabhängig vom der Zusammenstellung des privaten Kooperationspartners eingehalten werden müssen. Dies gilt auch für die Absicherung der geplanten Nutzung der Infrastruktur, damit der Kooperationspartner nicht nach einiger Zeit ein Altersheim plötzlich als Hotel nutzen kann. Hier spielt jedoch auch die Bauzonenkonformität eine wichtige Rolle, insbesondere da es sich häufig um Land des Gemeinwesens und somit nicht private Grundstücke handelt. 4.6 Frage des Baurechtszinses Wirtschaftlich gesehen muss man den Baurechtszins einrechnen, man kann aber auch einen Teil erlassen (für gewisse Gegenleistungen), muss das aber transparent machen. Es ist ein Geben und ein Nehmen. Bei einem Betrieb wie WinCity, bei dem es um 60 Jahre etc. geht, ist das grosse Interesse einerseits an der betriebswirtschaftlichen Lage aber auch darin, dass es wirklich funktioniert. Bei einer Kooperation sollte man deshalb eher Rücksicht aufeinander nehmen. Bei komplexen Projekten sollte es aber sauber von einem Ökonomen (oder zwei!) gerechnet werden. 4.7 Finanzielle Vorteile durch Kooperationsprojekte Nachdem in den Vorträgen erwähnt wurde, dass die Finanzierung alleine kein Grund für eine Kooperation darstellt, kam die Frage auf, ob es auch Projekte gibt, in denen auch finanzielle Vorteile für die öffentliche Hand entstehen, welche durch den höheren Komplexitätsgrad und Mehraufwand nicht nichtig werden. Ein Beispiel hierfür besteht im Schulwesen in Deutschland. Die dort involvierten privaten Kooperationspartner verfügen diesbezüglich über einen derart grossen Erfahrungsschatz, dass auch die ganze Realisierung durch sie günstiger ist, als ohne sie. Da diese Abläufe auch heutzutage relativ standardisiert sind, bleibt der Zusatzaufwand durch die Kooperation klein. Somit lohnen sich solche Projekte auch finanziell. 4.8 Wann lohnt sich ein PPP wirklich? Gibt es ideale Beispiele? Nach der Diskussion darüber, dass sich PPP-Projokete rein finanziell meistens nicht lohnen, kam die Frage auf, ob es denn Fälle gibt, in denen ein Kooperationsprojekt ideal ist. Laut Prof. Abegg ist ein gutes Beispiel hierfür das IT-Projekt des Bundes zur Digitalisierung des Grundbuches. In einem Fall wie diesem, der sehr spezifisches Wissen verlangt, bietet sich die Zusammenarbeit mit einem privaten Partner an. Auch beim Bau der Gefängnisanlage in Burgdorf verhalf die Kooperation mit Externen zu einer effizienten und kostengünstigen Bauweise, die termingerecht fertiggestellt werden konnte. Laut Urs Wunderlin lohnen sich Grossprojekte vor allem, weil sie alleine aus städtischer Sicht nie in diesem Rahmen umgesetzt werden können. Wincity ist rein städtisch nicht umsetzbar. Das Projekt ist ein Klassiker, es macht Sinn, eine Kooperation ist der einzige Weg, zum Ziel zu kommen. Wenn es um etwas geht, wo neues benötigt wird (also nicht ein Schulhaus oder ein Schwimmbad), etwas innovatives etc. dann muss man mit privaten zusammenarbeiten, um auch attraktive Angebote zu erhalten. Seite 12/13

13 5 Fazit Egal für welche Kooperationsmöglichkeit man sich entscheidet, wichtig ist, dass man sich bereits früh mit den verschiedenen Optionen auseinandersetzt. Einerseits muss man sich damit befassen, was man genau will und was davon auch ein Dienst der öffentlichen Hand sein soll. Andererseits muss man sich bewusst sein, wo die eigenen Fähigkeiten und Kapazitäten ihre Grenzen finden bzw. wo eine Zusammenarbeit mit Externen nicht nur auf finanzieller Ebene interessant sein kann. Zentral ist, wie erwähnt, dass es bei PPP -Projekten nicht nur um die Finanzierung geht, wie häufig gedacht. Viel wichtiger, bzw. entscheidend ist es, dass sich durch die Zusammenarbeit eine Win- Win-Situation ergeben muss, in der neben finanziellen Mitteln auch Wissens- und Personalressourcen eine wichtige Rolle spielen. Zudem fördert eine Ausschreibung bei Kooperation noch eher als bei simplen Leistungserbringungen die Kreativität und es können Lösungen generiert werden, die in einem Standardverfahren nie zustande kommen würden. Kooperationsmodelle sind heute in der Schweiz nicht gesetzlich geregelt und es gibt auch keine Standardlösungen. Von früheren Projekten können jedoch Vorlagen übernommen werden und mit der wachsenden Erfahrung steigt auch die Klarheit bspw. Im Beschaffungsrecht oder der Rechnungslegung. Langfristig wird also ein Teil der Komplexität dieser Produkte aufgrund von Erfahrungswerten und Standardisierungsprozessen verringert werden. Bevor man sich für eine Möglichkeit entscheidet, sollte zur Absicherung ein Experte/Ökonom beauftragt werden, das Ganze für die verschiedenen Versionen durchzurechnen. Dieser initiale Mehraufwand lohnt sich, weil nur so sichergestellt werden kann, dass auch die beste Option gewählt wurde. Als Abschluss soll die Rückmeldung eines Teilnehmers dienen: PPP ist nice to have aber die Umsetzung kann sehr schwierig sein. Seite 13/13