Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Transkript

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 7 Teil 1 ( ): Chancen- und Risikomanagement in Projekten "Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene" Tom De Marco SS

2 Agenda Organisatorisches Aufgabe 6: Berichte der PL von Team 1, 2 und 4 Projektchancen und Projektrisikomanagement Projektreview, Projektabschluss, Projektinkasso Arbeitstechniken III: Zeitmanagement 2

3 Organisatorisches Feedback zur Vorlesung Bitte alle teilnehmen! Sie profitieren durch Ihre Teilnahme in der laufenden Vorlesung Teams 1, 2 und 4: Abnahme der Prototypen am Datum Sonderthemen Abnahme Prototyp; Team 3 und Abnahme Prototyp; Team 1, 2 und Abgabe Projektbericht; Abschlussveranstaltung Projektiade Klausur (80 Min.) 3

4 Aufgabe 6: Ressourcen- und Kostenplan, Projektcontrolling Ausgehend von Ihrer Lösung von Aufgabe 5 sind zu erstellen: 1. Ressourcenplan, ggf. mit Kapazitätsabgleich Übersicht der für das Projekt erforderlichen Ressourcen (Ressourcen-Tabelle; Personalressourcen mit Skill-Angaben) Zuordnung dieser Ressourcen zu den Vorgängen (MS Project) Kapazitätsüberlastungen prüfen und ggf. Kapazitätsausgleich durchführen ohne dass der Projektendtermin überschritten wird! 2. Kostenplan Projektkosten pro Ressource Kosten pro Vorgang Projektgesamtkosten Als Stundensatz sind für jedes Teammitglied 35 anzusetzen 3. Projektcontrolling Meilensteintrendanalyse Projektüberwachung (MS Project) mit Fortschrittslinie 4. Präsentation A6-Team_x.ppt 4

5 Feedback zur Aufgabe 6 Gute bis sehr gute Ausarbeitungen Personelle Ressourcen 1. Welche Rollen gibt es im Projekt? 2. Welche Skills (Qualifikationen; Kenntnisse und Erfahrungen) muss eine Person mitbringen, damit sie die Rolle ausfüllen kann? 3. Zuordnung der Teammitglieder zu den Rollen des Projektes MTA Zum jeweiligen JF-Termin (x-achse) ist eine neue Termin- Schätzung der noch offenen Meilensteintermine durchzuführen. Die Werte werden als zugehörige y-werte eingetragen. 5

6 Agenda (Chancen-Risiko-Management) Definition des Risikobegriffes Risiko-Managementprozess Risiko-Arten Praxis-Beispiel Chancenmanagement Praxis-Empfehlungen Alle Projekte beinhalten Risiken und Chancen Aufgaben des Projektleiters Proaktive Behandlung der Projektrisiken sicherstellen Bewusstsein für Projektrisiken bei allen Projektbeteiligten schaffen Prozess und Verantwortlichkeiten für die Behandlung/ Überwachung von Risiken regeln 6

7 Warum Risikomanagement? Immer wieder Katastrophen wegen fehlendem bzw. mangelhaftem Risikomanagement : Fukushima 7

8 Warum Risikomanagement? Risikomanagement kostet Geld. Kein Risikomanagement kostet noch mehr Geld! Eine halbe Milliarde für "Euro Hawk" verpulvert n-tv,

9 Murphys Laws (Ingenieur Edward Murphy, 1949) Alles, was schief gehen kann, geht schief. Alles, was nicht schief gehen kann, geht schief. Alles, was nicht schief gehen kann, geht dann schief, wenn man es nicht erwartet. Murphy war ein Optimist! 9

10 Risiken sind unsichere Ereignisse Risiko := unsicheres Ereignis mit den beiden Dimensionen Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) := Wahrscheinlichkeit für das Eintreten des Ereignisses Tragweite (TW) := positive oder negative Konsequenzen bei Eintritt des Ereignisses (Auswirkungen auf Projektergebnisse, -termine, -budget) Risikofaktor (RF) := EW * TW Risikomanagement := Systematischer Prozess zum Management von Risiken mit den Teilprozessen Risikomanagementplanung Identifikation Analyse/ Bewertung Behandlung Controlling Erfahrungssicherung Was kann alles schief gehen? 10

11 Der Risiko-Managementprozess sichert eine effiziente Planung und Steuerung der Projektrisiken 1. Risiko- management- Planung Festlegung Verantwortlichkeiten und Vorgehen für die Behandlung der Projektrisiken 5. Controlling Wirksamkeitsprüfung 2. Identifikation Liste der Projektrisiken 3. Analyse und Bewertung Risiko-Portfolio 4. Behandlung Maßnahmenplan 6. Erfahrungssicherung 11

12 1. Risiko-Managementplanung Festlegung des Vorgehens für das Risikomanagement im vorliegenden Projekt Rollen und Verantwortlichkeiten Zeitpunkte von Risikoanalysen im Projektverlauf (Fortschreibung) Verfahren, Templates u.ä. Kommunikation von Projektrisiken und Maßnahmen Klärung des Vorgehens zur Erfahrungssicherung Ergebnisse Risikomanagement-Plan Bewusstsein der Teammitglieder für Risiken im Projekt Risikokultur! Alle Projektmitarbeiter müssen Risiken ansprechen (dürfen) Projektleitung/ Kernteam müssen sich aktiv um die Behandlung von Risiken kümmern und die Ergebnisse kommunizieren 12

13 2. Risiko-Identifikation Ziel: Vollständige Liste der Projektrisiken erstellen You can t manage, what you don t know about Vorgehensalternativen Risiko-Identifikations-Workshop mit Kreativitätstechniken (z.b. Brainstorming, Mind-Mapping) Checklisten einsetzen; Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten nutzen Experten-Befragung / Interviews SWOT-Analyse Szenario-Methode Simulationsverfahren FMEA-Verfahren (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) Zusammenarbeit mit qualifizierten Kräften aus allen betroffenen Unternehmenseinheiten Die Skeptiker im Projekt leisten hier große Dienste Dokumentation der Risiken in einer Risiko-Tabelle 13

14 Risikoarten: Checkliste (1) Technische Risiken Einsatz neuer Techniken; Technologieänderungen während der Laufzeit Fehlende Verfügbarkeit wichtiger Hard- und/oder Softwarekomponenten Fehlende Erfahrungen mit Entwicklungsumgebung Mangelnde Kompatibilität von Schnittstellen Personelle Risiken Mangelhafte Ausbildung/Erfahrung des Projektleiters Personelle Ressourcen: Mitarbeiter sind nicht ausreichend verfügbar oder besitzen nicht die erforderlichen Qualifikationen Fehlende Motivation der Projektmitarbeiter Konflikte im Team Fehlverhalten von Mitarbeitern Mitarbeiterfluktuation während der Projektlaufzeit Wirtschaftliche / kaufmännische Risiken Auftraggeber wird zahlungsunfähig Lieferanten sind unzuverlässig, fallen aus oder liefern Produkte minderer Qualität Abhängigkeiten von Währungskursen Budgetkürzungen 14

15 Risikoarten: Checkliste (2) Politische Risiken Gesetzliche Veränderungen während der Projektlaufzeit Widerstände in der Gesellschaft gegen das Projekt Wettbewerbs- und Marktrisiken Konkurrenzprodukt kommt auf den Markt Keine oder geringe Kundenakzeptanz Vertragliche Risiken Unvollständiger Projektvertrag Unzuverlässigkeit von Sub-Unternehmen Haftung Projektumfeld-Risiken Elementarereignisse (Blitzschlag, Brand, Überschwemmung) Management steht nicht hinter dem Projekt Geringe Bedeutung des Projektes im Unternehmen Risiken im Projektmanagement Ressourcenrisiken Zeitrisiken Kostenrisiken Qualitätsrisiken 15

16 Ursache Risiko-Ereignis Auswirkungen Jedes Projektrisiko besteht aus 1. Ursache 2. Risiko-Ereignis mit einer gewissen Eintrittswahrscheinlichkeit 3. Auswirkung auf das Projekt, nach Eintritt des Ereignisses Wirkungskette: Ursache Risiko- Ereignis Auswirkung Kritisch sind die nicht identifizierten Risiken, da diese nicht auf dem Projekt-Radar sind 16

17 2. Risiko-Identifikation: Risiko-Tabelle Die identifizierten Risiken werden in einer Risiko-Tabelle (syn. Risiko-Liste, Risiko-Register) erfasst und beschrieben Beispiel: Nr. Beschreibung Risikoart Ursache Auswirkung R1 R2 Verspätete Hardwarelieferung Benutzerakzeptanzprobleme wirtschaftlich/ terminlich qualitativ Zeitaufwendige Beschaffungsprozesse (europaweite Ausschreibung dauert mind. 2 Monate) Unzureichende Einbeziehung von zukünftigen Anwendern Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden. System ist unbrauchbar für den AG R3 Lange Batch- Laufzeiten qualitativ/ terminlich Fehlende Zeit für notwendige QS-Maßnahmen Geplantes Zeitfenster im RZ reicht nicht aus; Anwendung nicht betreibbar R4 Währungsrisiko wirtschaftlich Wechselkursänderungen Finanzielle Einbußen (auch Gewinne möglich) R5 Fehlender DB-Experte terminlich Alle internen Experten sind bereits verplant Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden. 17

18 Workshop I: Risiko-Tabelle Folgende Aufgabe ist in den Teams durchzuführen: Erstellung einer Risiko-Tabelle (Zeitansatz: 15 Minuten) 1. Jedes Teammitglied schreibt die zwei - seiner Meinung nach - wichtigsten Risiken auf einen Zettel 2. Die drei am häufigsten genannten Risiken werden vom PL in eine Risiko-Tabelle (Vorlage) übertragen 3. Alle drei Risiken sind zu klassifiziert (Risikoart) 4. Ein besonders hohes Risiko der Tabelle wird detailliert und allgemein verständlich beschrieben Workshopteil 5. Zu diesem Risiko werden die Ursachen und die Auswirkungen nach Eintritt dieses Risikos in der Tabelle eingetragen Vorstellung + Diskussion der Ergebnisse eines Teams im Plenum 18

19 3. Risiko-Analyse: Bewertungen Qualitative Bewertung Eintrittswahrscheinlichkeiten und Tragweiten (= Schadenshöhe) werden in Klassen unterteilt (vgl. ABC-Analyse) Vorteil: Schnelle Einordnung der Risiken in Risikoklassen Ergebnisse können in einer Risikomatrix dargestellt werden Quantitative Bewertung Die hochpriorisierten Risiken der qualitativen Bewertung werden vertiefend betrachtet Aus Eintrittswahrscheinlichkeit und dem monetären Wert des Schadens wird der monetäre Risikowert berechnet 19

20 3. Qualitative Risiko-Analyse Die Risiken werden hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) und Tragweite (TW) an Hand einer mehrstufigen Skala bewertet. Beispiel: 6-stufige Bewertungsskala sehr hoch - hoch - eher hoch - eher gering - gering - sehr gering Über diese Kategorisierung kann eine Priorisierung abgeleitet werden. Nr. Risiko Risikoart Ursache Auswirkung EW R1 R2 R3 R4 R5 Verspätete Hardwarelieferung Benutzerakzeptanzprobleme Lange Batch- Laufzeiten Währungs -risiko Fehlender DB-Experte wirtschaftlich/ terminlich qualitativ qualitativ/ terminlich Zeitaufwendige Beschaffungsprozesse (europaweite Ausschreibung dauert mind. 2 Monate) Unzureichende Einbeziehung von zukünftigen Anwendern Fehlende Zeit für notwendige QS-Maßnahmen Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden. System ist unbrauchbar für den AG Geplantes Zeitfenster im RZ reicht nicht aus; Anwendung nicht betreibbar wirtschaftlich Wechselkursänderungen Finanzielle Einbußen terminlich Alle internen Experten sind bereits verplant Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden. Tragweite (TW) Ergebnis Zeit Budget gering eher hoch eher gering sehr hoch hoch hoch Priorität eher gering eher hoch eher hoch eher hoch sehr gering eher eher gering eher gering hoch sehr gering sehr gering eher gering 20

21 3. Qualitative Risiko-Analyse: Risikomatrix Darstellung der einzelnen Risiken in einer Risikomatrix (mit 4 Stufen): Tragweite (TW) hoch mittel Risikomatrix hoch sehr hoch sehr hoch eher hoch gering mittel hoch sehr hoch eher gering gering gering mittel hoch gering sehr gering gering gering mittel gering eher gering eher hoch hoch Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) sehr hoch sofortige Behandlung hoch Behandlung erforderlich mittel regelmäßig prüfen gering sehr gering weiter beobachten Konzentration auf die "hohen" und "sehr hohen" Risiken, da Risikobehandlung Aufwände und Kosten verursacht geringe und sehr geringe Risiken watch list 21

22 3. Qualitative Risiko-Analyse: Grafische Darstellung der Risiken Tragweite hoch R2 Nr. Risiko R1 Verspätete Hardwarelieferung eher hoch R1 R2 Benutzerakzeptanzprobleme R3 Lange Batch-Laufzeiten R4 Kostenüberschreitung eher gering R5 R3 R5 Fehlender DB-Experte gering R4 gering eher gering eher hoch hoch Eintritts- Wahrscheinlichkeit 22

23 Workshop II: Qualitative Risikoanalyse Workshopteil Führen Sie im Team für Ihre drei Risiken aus Workshop I eine qualitative Risikobewertung durch (Zeitansatz: 10 Minuten) 1. Bewerten Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) mit der 6-stufigen Bewertungsskala: sehr hoch, hoch, eher hoch, eher gering, gering, sehr gering 2. Bewerten Sie die Tragweite (TW), d.h. die Auswirkungen auf Ergebnis, Termin und Budget mit der 6-stufigen Bewertungsskala: sehr hoch, hoch, eher hoch, eher gering, gering, sehr gering 3. Ermitteln Sie aus 1. und 2. die Prioritätstufe der drei Risiken Vorstellung + Diskussion der Ergebnisse eines Teams im Plenum 23

24 3. Quantitative Risiko-Analyse Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite (=Schadenshöhe) werden quantifiziert Anwendung auf die hochpriorisierten Risiken der qualitativen Bewertung Hilfsmittel Annualisierung zur Bestimmung von Eintrittswahrscheinlichkeiten Wie häufig tritt das Schadensereignis im Zeitraum von 2, 3 oder 5 Jahren ein? rechnerischer Wert für den Projektzeitraum (Beispiel: 1 x in 5 Jahren EW = 0,2 bei Projektlaufzeit von 1 Jahr) Vorteil: Risikokosten in : RW ( ) = EW * SH ( ) können den Kosten der Maßnahmen gegenübergestellt werden Entscheidungshilfe: Lohnt sich die Maßnahme? Achtung: Quantitative Bewertungen sind nicht immer möglich bzw. oft nur sehr schwer möglich; Beispiel: Weggang von wichtigem Projektpersonal 24

25 3. Quantitative Risiko-Analyse: Beispiel Nr. Beschreibung Risikoart Ursache Auswirkung R1 R2 R3 Verspätete Hardwarelieferung Benutzerakzeptanzprobleme Lange Batch- Laufzeiten wirtschaftlich/ terminlich qualitativ qualitativ/ terminlich Zeitaufwendige Beschaffungsprozesse (europaweite Ausschreibung dauert mind. 2 Monate) Unzureichende Einbeziehung von zukünftigen Anwendern Fehlende Zeit für notwendige QS-Maßnahmen Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden. System ist unbrauchbar für den AG Geplantes Zeitfenster im RZ reicht nicht aus; Anwendung nicht betreibbar EW (%) SH (T ) RW (T ) 5% % % R4 Währungsrisiko wirtschaftlich Wechselkursänderungen Finanzielle Einbußen 2% 50 1 R5 Fehlender DB-Experte terminlich Alle internen Experten sind bereits verplant Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden. 10% Risikowert:

26 4. Strategien zur Risikobehandlung Vermeidung Risiko durch Ursachenbeseitigung ausschließen Verminderung Präventive Maßnahmen zur Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) Korrektive Maßnahmen zur Minderung der Schadenshöhe (SH) im Eintrittsfall (z.b. Katastrophenplan) Verschiedene Gegenmaßnahmen entwickeln und die geeignetsten auswählen Verlagerung Transfer auf Dritte, z.b. Versicherung oder Auftraggeber Akzeptanz Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Schadenshöhe; das Risiko verändert sich dadurch nicht 26 Wenn Aufwände für Gegenmaßnahmen höher als der Schaden sind niedrig EW hoch Verminderung EW Akzeptanz Vermeidung Minderung SH Verlagerung niedrig SH hoch

27 4. Wirkung präventiver und korrektiver Risiko-Maßnahmen TW gering mittel hoch präventiv und korrektiv präventiv korrektiv gering mittel hoch EW 27

28 4. Risiko-Maßnahmenplanung: Maßnahmenkatalog mit Entscheidung Nr. R1 R2 R3 R4 R5 Auswirkung Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden. System ist unbrauchbar für den AG Geplantes Zeitfenster im RZ reicht nicht aus; Anwendung nicht betreibbar Finanzielle Einbußen Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden. präventiv Maßnahmen korrektiv Kosten (T ) sofortige Ausschreibung 0 Proof of Concept durch externen Dienstanbieter Externen DB- Spezialisten verpflichten (2 Monate) Lasttest durchführen und ggf. Optimierungsmaßnahmen Verhältnismäßigkeit zwischen Schadenshöhe/Eintrittswahrscheinlichkeit und Aufwand/Kosten der Maßnahmen muss gewahrt sein Entscheidung Maßnahme umsetzen Maßnahme umsetzen Maßnahme umsetzen Keine Maßnahme Keine Maßnahme 28

29 4. Risiko-Maßnahmenplanung: neue Risiko- Bewertung nach Maßnahmenumsetzung Nr. R1 R2 R3 Auswirkung Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden. System ist unbrauchbar für den AG Geplantes Zeitfenster im RZ reicht nicht aus; Anwendung nicht betreibbar EW (%) SH (T ) RW (T ) EW-neu (%) SH-neu (T ) RW-neu (T ) ,5 R4 Finanzielle Einbußen R5 Die Systementwicklung kann nicht termingerecht gestartet werden ,5 Entscheidung Maßnahme umsetzen Maßnahme umsetzen Maßnahme umsetzen Keine Maßnahme Keine Maßnahme VA Termin Status PL erl. TPL Kunden in Arbeit noch TPL Betrieb nicht begonnen Neuer Risikowert:

30 Workshop III Quantitative Risikoanalyse und Gegenmaßnahmen Zu dem identifizierten Hauptrisiko in WS II ist eine quantitative Risikoanalyse mit Gegenmaßnahmen durchzuführen (Zeitansatz: 10 Minuten) 1. Führen Sie für Ihr Hauptrisiko aus dem letzten Workshopteil eine quantitative Risikobewertung durch 2. Legen Sie für dieses Risiko eine präventive und/oder eine korrektive Maßnahme zur Risikobegegnung fest 3. Schätzen Sie die Kosten der Maßnahme Workshopteil 4. Treffen Sie eine Entscheidung zur Umsetzung der Maßnahme 5. Führen Sie auf der Basis der Umsetzung der Maßnahme eine erneute Risikobewertung durch Vorstellung + Diskussion der Ergebnisse eines Teams im Plenum 30

31 5. Risiko-Controlling Ziel: Laufende Verfolgung (Tracking) und Steuerung der Maßnahmen aus der Risikoplanung Verantwortung: Projektleiter; Risikomanager (bei Großprojekten) Frühwarnsystem einrichten: Feststellen, aufgrund welcher Anzeichen, Symptome und Ereignisse Gefahren und Risiken frühzeitig erkannt werden können Beachtung auch der schwachen Signale: Gerüchteküche, Drohungen, erhöhte Krankheitsquote, Misstrauen im Team u. a. Risikosituation ändert sich im Projektverlauf Regelmäßige Risikoüberprüfung (Tracking der Maßnahmen): Waren die getroffenen Maßnahmen wirkungsvoll? Wie haben sich die bisherigen Risiken verändert? Gibt es neue Risiken? 31

32 5. Zeitpunkte für Risikocontrolling Regelmäßige Zeitpunkte TOP bei Jour Fixe und bei Lenkungsausschuss-Sitzungen Ergebnisse Meilenstein wird erreicht, Beginn einer neuen Phase, usw. neue Risiken, alte Risiken fallen ganz oder teilweise weg Besondere Ereignisse Zulieferer wird insolvent, neue Kundenanforderungen, neue Erkenntnisse usw. Mögliche Ergebnisse der Analyse / Neu-Bewertung Aktualisierte Risiko-Tabelle Überarbeiteter Maßnahmenplan Angepasstes Risikoportfolio Überarbeiteter Personaleinsatzplan Vorschläge zur Optimierung des Risikomanagements 32

33 6. Erfahrungssicherung (Lessons Learned) Am Ende des Projektes: Nachbetrachtung zum Risikomanagement Erfahrungssammlung Eingetretene Risiken, die identifiziert waren Eingetretene Risiken, die nicht identifiziert waren Fehleinschätzungen Effektivität der Maßnahmen Effektivität des Risikomanagements (Prozesse, Termine, Kommunikation) Aufzeigen von Optimierungsmöglichkeiten für zukünftige Projekte Dokumentation der Erfahrungen in einer Erfahrungsdatenbank Z.B. Maßnahmen und deren Wirksamkeit Aktualisierung der verwendeten Risiko-Checkliste Optimierung von Vorlagen zum Risikomanagement 33

34 Praxis-Tipps zum Risikomanagement Vorstudie oder Machbarkeitsstudie bei hoher Unsicherheit vorschalten: Klärung von Machbarkeit, Zeit, Kosten,... Budgetmittel für Risikomaßnahmen einplanen Bereits in der Initialisierungsphase mit Risikomanagement starten Gesamtes Projektteam in den Risikomanagementprozess einbinden Schaffung von Risikobewusstsein Risiken als potentielle Chancen betrachten Entwicklung von Prototypen Vorbeugung durch Risikotransparenz Konzentration auf die größten Risiken Atmosphäre schaffen, in der über Projektrisiken gesprochen wird 34

35 Praxis-Beispiel Risiko-Managementprozess im Projekt NIMBUS Risikomanagement-Plan Identifikation Bewertung Maßnahmenplan Überwachung und Steuerung Erfahrungssicherung 35

36 Chancen-Management In verstärktem Maße wird Risikomanagement heute auch in Verbindung mit Chancen-Management verstanden; Motto: Aus Risiken Werte schaffen Wo wäre unsere Maus, wenn kein Käse da wäre? Projekte werden wegen Benefit / ROI / Kundenzufriedenheit u.ä. gemacht Ein Projekt ist umgeben von Risiken (Fallen), aber auch umgeben von Chancen (leckerem Käse) Schadenausmapotential Chancen- Risikomatrix Chancenmatrix hoch mittel hoch sehr hoch sehr hoch hoch mittel hoch mittel mittel mittel hoch hoch mittel mittel mittel gering gering gering mittel mittel gering gering gering gering mittel hoch hoch mittel gering Eintrittswahrscheinlichkeit 36

37 Der Chancen-Managementprozess sichert eine effiziente Planung und Steuerung der Projektchancen 1. Chancen- management- Planung Festlegung der Verantwortlichkeiten und des Vorgehens für die Behandlung der Projektchancen 5. Controlling 2. Identifikation Liste der Projektchancen 3. Analyse und Bewertung Chancen-Portfolio 4. Behandlung Maßnahmenplan 6. Erfahrungssicherung 37

38 Chancen-Risiken-Betrachtung Unterschiedliche Fallkonstellationen Risiken ohne Chancen Risiken mit Chancen Chancen ohne Risiken Chancen mit Risiken Praxis-Beispiel (Projekt NIMBUS) Softwareverteilung auf TS-Farm (Betriebsrisiko) Lösungsalternativen 1. Kauf einer Marktlösung (ca. 400 T ) 2. Chance Einsparungen durch Entwicklung einer eigenen Lösung Potentialermittlung: Ausgaben vs. Aufwände für Eigenentwicklung Risiken- / Chancen-Parameter 1. Verfügbarkeitstermin 2. Programmieraufwände 3. Investitionskosten 4. Betriebskosten 5. Sonstige Gesichtspunkte (z.b. Skill-Entwicklung für ähnliche Aufgaben) Literaturhinweis: Klaus Knolle, Alexander Wolf: Der ChaRisMa-Prozess,

39 No risk no fun 39

40 Verschiedenes Aufgabe 7 vorstellen Feedback zur Vorlesung 40