TCO Total Customer Orientation Alle arbeiten für den Kunden

Transkript

1 TCO Total Customer Orientation Alle arbeiten für den Kunden Mit Marketing und Vertrieb allein verdient niemand Geld. Nur wenn alle Mitarbeiter auf die Wünsche ihrer Kunden reagieren, sind Unternehmen auch langfristig erfolgreich gelebte Kundenorientierung als Unternehmensziel. UWE MAY Warum stellt ganzheitliche Kundenorientierung (Peterke 2005) ein Unternehmensziel von herausragender Bedeutung dar? Weil nur dadurch Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden können, die eine größere Nachhaltigkeit als kosten- oder produktorientierte Vorteile besitzen. Was nützen sehr gute Produkte, wenn beim Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen, z. B. bei einer Rechnungsrückfrage, Informationsdefizite und Unfreundlichkeit zutage treten? Inzwischen hat sich ein neues Kriterium für Kaufentscheidungen entwickelt: Die Informationen auf Kundenseite (Köthner/Hüfner 2008) bezüglich der produktbezogenen Eigenschaften, Preise, Qualität sind z. B. durch Tagging-Applikationen auf einem internetfähigen Mobiltelefon überall verfügbar Differenzierung wird dadurch schwieriger. Heute erwartet der Kunde daher eine bedarfs- und situationsorientierte Kommunikation während all seiner Kontakte mit dem Unternehmen. Daher müssen Kunden ganzheitlich an allen Kontaktpunkten des Lebenszyklusses behandelt werden. Die dabei generierten Informationen können wiederum zur weiter differenzierten Ausgestaltung der 32 Marketing Review St. Gallen

2 TCO Total Customer Orientation Alle arbeiten für den Kunden Kundenbeziehung genutzt werden. Alle Unternehmensbereiche mit Kundenkontakt haben dadurch die Möglichkeit, die Kunden mit der richtigen entsprechend dem individuellen Kundenwert Kommunikation zu betreuen. Ein funktionierender Informationsaustausch zwischen allen beteiligten Bereichen ist dafür Voraussetzung. Die reibungslose Zusammenarbeit zwischen Verkauf und allen anderen Unternehmensbereichen ist dafür eine wichtige Grundlage. Der Vertrieb ist in der Praxis häufig der Treiber (Belz/Schmitz 2008), der die kundenbezogene Zusammenarbeit im ganzen Unternehmen forciert. Dies folgt als logische Fortsetzung verschiedener Teiloptimierungen in Marketing, Vertrieb und Service. Allerdings zeigt sich in der betrieblichen Realität, dass in der umfassenden Zusammenarbeit der einzelnen Bereiche noch vielfältiges Optimierungspotenzial besteht. Bislang werden viele betriebliche Entscheidungen anhand eines kostengetriebenen Entscheidungsparadigmas getroffen. Hier ist insbesondere auf das Konzept der Total Cost of Ownership (Krämer 2007) hinzuweisen. In Zukunft sind diese Entscheidungen eher aus einer kundenorientierten Perspektive (Customer Orientation) zu treffen. Um dem integrierten Ansatz alle Unternehmensbereiche (total) Rechnung zu tragen, erscheint der Begriff Total Customer Orientation geeignet. Damit erhält die Abkürzung TCO eine ganz neue, zukunftsweisende Bedeutung. Diese Neuinterpretation von TCO soll im Folgenden erläutert werden. Anhand von praktischen Beispielen wird aufgezeigt, wie diese in Marketing, Vertrieb und Service mit Blick auf die ganzheitliche Gestaltung und Unterstützung von kundenrelevanten Prozessen in Unternehmen umgesetzt werden kann. Schon in den 90er Jahren haben sich Sales Force- oder Campaign-Automation auf Vertrieb oder Marketing konzentriert. Aus der Erkenntnis, dass isolierte Aktivitäten nur begrenzte Wirkungen haben können, wurde seit der Jahrtausendwende verstärkt die Integration der klassisch kundengewandten Bereiche Marketing, Vertrieb und Service betrieben. Unter dem Begriff Customer Relationship Management (Hubschneider/Sibold 2007) wurden diese» Die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben, ist keine Frage des Zufalls, sondern der Exzellenz in allen kundenbezogenen Prozessen. «Projekte anfänglich unter einem eher technischen Fokus angegangen. Illustriert wird dies z. B. über die Aufschrift einer Siebel-Test- CD aus dem Jahre 2000: Heute installiert, morgen Umsätze gesteigert. Die Erfolgsquote (Stockburger 2002) dieser Herangehensweise war niederschmetternd. Die Gründe dafür lagen vielfach darin, dass zum einen das technisch Machbare mit dem geschäftlich Sinnvollen verwechselt wurde, zum anderen, dass man zu viel auf einmal wollte. Den Faktor Mensch ließ man außer Acht und so waren diese Bemühungen zwangsläufig ohne Erfolg. Doch trotz anfänglicher Misserfolge hat sich die konsequente Arbeit an den Prozessen in Marketing, Vertrieb und Service in den Unternehmen etabliert. Gerade in der derzeitigen gesamtwirtschaftlichen Lage (Bialek 2009) bemerkt man, dass diese Prozessarbeit insbesondere bei erfolgreichen Firmen aufgrund entsprechend hoher Prioritäten weiterhin wichtig ist. In Organisationen mit diesen Prioritäten ist festzustellen, dass Kundenorientierung nicht nur eine Facette der vertrieblichen Arbeit darstellt, sondern Abb. 1 Nicht integrierte Kundenkommunikation Kunde Fachbereich Einkauf Geschäftsführung Eigenes Unternehmen Call Center Vertrieb Marketing Service Marktforschung Medien Web Kampagnen Marketing Review St. Gallen 33

3 einer ganzheitlichen Sichtweise folgt. Diese hat sich in vielen Jahren herausgebildet und beruht auf der gemachten Erfahrung, dass Teiloptimierungen ohne eine entsprechende Integration aller Unternehmensbereiche nicht ausreichend sind. Zwei Beispiele aus Marketing und Vertrieb sollen die Bedeutung der Integration unterstreichen. Dazu werden jeweils Szenarien beschrieben und die Reibungsverluste der nicht integrierten Prozessketten aufgezeigt. Diese Reibungsverluste beeinflussen Qualität, Kosten und Zeit im Unternehmen negativ und wirken sich nachteilig auf die Kundenzufriedenheit aus. Die Reibungsverluste zwischen den einzelnen Bereichen können organisatorischer, technischer oder auch menschlicher Natur sein. Aus organisatorischer Sicht können dies eine räumliche Trennung oder auch unklare Verantwortlichkeiten sein. Nicht integrierte Systeme führen zu technisch begründeten Reibungsverlusten. Die menschlich begründbaren Probleme können aufgrund von konkurrierenden Zielsystemen entstanden sein. Fehlende Marketingintegration Der Aufbau und die Umsetzung einer umfassenden Kampagnenplanung und -steuerung ist ein anspruchsvolles Vorhaben für einen Teilbereich des Marketing. Ziel hierbei ist es, durch eine zielgruppenspezifische Ansprache möglichst erfolgversprechende Verkaufschancen zu identifizieren und an den Vertrieb zu übergeben. Bei unvollständiger Integration bestehen jedoch vielfältige potenzielle Problembereiche. Fehlende Integration innerhalb des Marketing kann zu konkurrierenden Aktivitäten führen. Dies können z. B. Terminkollisionen für Veranstaltungen sein. Fehlende Integration im Vertrieb führt ggf. zum Auslassen von Verkaufschancen durch nicht erfolgtes Nachfassen. Fehlende Integration in die Servicebereiche führt ggf. zu Fehlkommunikation mit dem Kunden z. B. bei bestehenden Beschwerden. Fehlende Integration in die Finanzbuchhaltung kann zur Ansprache von Kunden mit Zahlungsverzug führen. Dieser sollte jedoch vor weiteren Transaktionen geklärt sein. Diese Klärung kann durch den Vertrieb erfolgen auch dies stellt ein Beispiel für sinnvolle Integration dar. Die fehlende Integration in Bereiche wie Produktentwicklung oder Produktion kann zur Nichtberücksichtigung von bekannten Problemen der Kunden mit den Vorgängerprodukten und damit zu Unzufriedenheit führen. Wichtige Informationen aus der Logistik (Lieferschwierigkeiten) sollten in allen Bereichen mit Kundenkontakt bekannt sein. Vertriebsintegration Ein weiteres, die Bedeutung der Integration unterstreichendes Beispiel, lässt sich anhand einer vertrieblichen Maßnahme illustrieren. Zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit werden Kundenumfragen mit Hilfe der NPS Methode (Herrmann 2008) durchgeführt. Net Promoter Score (NPS ) ist eine Methode zur Messung der Kundenloyalität, die durch eine automatisierte, periodische oder transaktionsbasierte Messung der subjektiven und ganzheitlichen Kundenzufriedenheit (Reichheld 2006) erfolgt. Dabei wird je nach Beantwortung nach Promotoren und Detraktoren unterschieden. Wichtiger Teil des Vorgehens ist eine schnelle Reaktion Abb. 2 Ganzheitliche Kundenorientierung und Kommunikation Kunde Kontakt 1 Kontakt 2 Kontakt 3 Einkauf Geschäftsführung Produktion Logistik Medien voice IVR* fax SMS web mail Vertrieb Marketing Service Foschg. / Entw. Produktion Logistik Eigenes Unternehmen Call Center Marktforschung Medien Internet Kampagnen Neuentwicklung Weiterentwicklung Grundlagen Produkt 1 Produkt 2 national international *IVR = Interactive Voice Response 34 Marketing Review St. Gallen

4 TCO Total Customer Orientation Alle arbeiten für den Kunden auf schlechte Bewertungen (Detraktoren) sowie eine direkte Kenntnisnahme der zusätzlichen Kommentare der Befragten. Diese Messungen werden, um schnell zu umsetzbaren Ergebnissen zu kommen, mit einem isolierten Werkzeug durchgeführt. In der ersten Durchführung werden sehr gute Ansatzpunkte erarbeitet, um Kundenzufriedenheiten und Abwanderungspotenziale zu erkennen. Doch schon bei der Aufbereitung des Datenmaterials zeigen sich klassische Integrationsprobleme. Kunden-, Organisations- und Produktdaten müssen aufwändig zusammengestellt werden. Die Nutzung ggf. bereits schon vorhandener Segmentierungsmöglichkeiten gestaltet sich schwierig. Weitere umfangreiche» Heute erwartet der Kunde eine bedarfs- und situationsorientierte Kommunikation während all seiner Kontakte mit dem Unternehmen. «Excel- Systeme sind die Folge. Spätestens jedoch bei der weiteren Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse und der Einleitung von Maßnahmen zeigen sich sehr deutlich die Nachteile fehlender ganzheitlicher Integration. Die fehlende Integration im Marketing führt zu unvollständigen Selektionsmöglichkeiten für weitere Aktionen, u.a. auch dann, wenn beispielsweise per NPS die Wirkung von Kampagnen überprüft wird. Fehlende Integration innerhalb des Vertriebs im Sinne der Weiterleitung der Ergebnisse führt zu verlangsamten oder nicht durchgeführten Reaktionen aufgrund von schlechten Bewertungen (Detraktoren) bzw. zur fehlenden Dokumentation der erfolgten Aktivitäten. Die nicht integrierten Prozesse im Service, aber auch in Bereiche wie Logistik etc. führen zu ähnlichen Effekten zusätzlich kann es aufgrund der Informationsasymmetrie zu Akzeptanzproblemen kommen. Diese könnten z. B. bei direkter Ansicht der entsprechenden Kommentare der Befragten reduziert werden. Anhand dieser Beispiele werden zwei Sachverhalte offensichtlich. Zum einen hat fehlende Integration negative Auswirkungen auf Kosten, Zeit und Qualität. Zum anderen signalisiert die fehlende Integration innerhalb der beiden jeweiligen Bereiche schon Verbesserungspotenzial bei den Teilprozessen innerhalb eines Bereiches. Im Folgenden werden daher anhand von Projektbeispielen aus der Projektarbeit durchgängige Prozessketten beschrieben. Diese illustrieren einen hohen Vertriebsorientierungsgrad der Organisation. Darunter ist die Durchgängigkeit der Kundenkommunikation z. B. innerhalb der kundengerichteten Einheiten sowie fallspezifischer Prozesse zwischen Front- und Backoffice zu verstehen. Die Firma Würth in Österreich hat im Rahmen einer Altsystemablösung im Vertrieb die gesamten Prozesse umfassend verbessert. So werden nun von der frühen Verkaufschance bis zur Verarbeitung der Aufträge alle erforderlichen Teilprozesse ohne jeglichen Medienbruch und damit ohne Reibungsverlust vollzogen. Durch die gleichzeitige Einführung einer softwaregestützten Multikanalkommunikationslösung konnte sichergestellt werden, dass alle relevanten Kundeninformationen jeweils allen Beteiligten im Innen- und Außendienst verfügbar gemacht werden. Lästige Suchzeiten, unvollständige Information und damit eine erschwerte Kundenkommunikation gehören der Vergangenheit an. Die gleichzeitige Nutzung von BlackBerry Smartphones im Außendienst stellte eine erheblich reduzierte Reaktionszeit auf Kundenanfragen sowie einen minimierten Dokumentationsaufwand von Kundeninteraktionen sicher. Eine Anwendung, die Prozesse für den einzelnen Mitarbeiter schnell und einfach handhabbar macht, wird gerne genutzt. Folge der häufigen Nutzung ist eine hohe Datenqualität. Diese ermöglicht wichtige Informationen für alle Beteiligten, nicht nur für das Management ein Effekt, der sich auf anderem Wege schwer erreichen lässt. Die Bank für Sozialwirtschaft (BfS) hat die Weiterentwicklung einer bestehenden Anwendung für das Kundenmanagement zum Anlass genommen, die konkreten Probleme der Mitarbeiter in der Kundenbetreuung in den Mittelpunkt zu rücken. Die gesamte Überarbeitung der Abläufe hatte zum Ziel, dem Mitarbeiter alle sinnvollen Hilfestellungen zur Verfügung zu stellen. Dabei wurden immer dort, wo wichtige Informationen zur Weiterbearbeitung des Vorgangs notwendig waren, diese entsprechend integriert. Die Kundenkommunikation ist durch die Integration aller notwendigen Informationen in eine Benutzeroberfläche vereinfacht worden. Der Kundenbetreuer kann bei einem Anruf alle Informationen abrufen und muss nicht mehr zwischen verschiedenen Systemen wechseln. Er kann so sein Tagesgeschäft zu ca. 90 % in einer Oberfläche erledigen. Das spart Zeit und steigert die Zufriedenheit des Kunden, aber auch des Mitarbeiters. Die oben beschriebene Wirkungskette zwischen Bedienungsfreundlichkeit und Datenqualität gilt auch hier. Die Interaktion zwischen den marktgewandten Abteilungen (Geschäftsstellen) und dem Marktservice wird effizienter. Das notwendige Vieraugenprinzip wird über einen Audit-Trail vom System geloggt. Es gibt keinen Medienbruch mehr. Geschäftsvorfälle werden automatisiert und kontextbezogen abgewickelt. Dies beinhaltet die Aufgabenzuweisung und Dokumentation. Dadurch ist nachvollziehbar, wo welcher Auftrag in welchem Status liegt. Die Historie am Geschäftspartner wird persistent fortgeschrieben. Eine dezentrale Ablage in den Geschäftsstellen ist nicht mehr notwendig. Der Nutzen davon ist offensichtlich: reduzierte Kosten durch Vereinheitlichung von Kommunikation, Versand und Ablage. Weiterhin wird eine erhöhte Qualität durch verbesserte Auskunftsfähigkeit sowie Zeitgewinn durch Verringerung von Durchlaufzeiten erzielt. Erkenntnisse aus der Praxis Ursache und Wirkung An diesen Beispielen werden Verbesserungen hinsichtlich Kosten (z. B. entfallene Doppelerfassungen), Qualität (z. B. Aussagegenau- Marketing Review St. Gallen 35

5 igkeit, Fehlerrate), Zeit (z. B. Durchlaufbeschleunigung) und damit der Kundenzufriedenheit offensichtlich. Um eine Organisation auf eine ganzheitliche Kundenorientierung auszurichten, muss den Mitarbeitern der entsprechende Ursache-Wirkungszusammenhang verdeutlicht werden. Vom Kunden wahrgenommener Nutzen entsteht durch Exzellenz in den Prozessen, die von Menschen zum Leben erweckt werden. Diese Prozesse sind anhand der Dimensionen Kosten, Qualität und Zeit in Abhängigkeit von Einflussfaktoren wie z. B. dem Kundenwert zu gestalten. Um einen Kundennutzen wie z. B. schnelle Reaktionszeit zu erzielen, muss der Prozess der ökonomischen Gesamtbedeutung Rechnung tragen.» Trotz anfänglicher Misserfolge hat sich die konsequente Arbeit an den Prozessen in Marketing, Vertrieb und Service in den Unternehmen etabliert. «Das erfolgskritische Zusammenwirken für ein Gleichgewicht der Faktoren Prozesse, Technologien und Menschen wird anhand der Beispiele verdeutlicht. Dieses Gleichgewicht ist jedoch nicht nur in Vertrieb, Marketing und Service anzustreben. Die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben ist nicht eine Frage des Zufalls, sondern der Exzellenz in allen kundenbezogenen Prozessen gleich wo diese im Unternehmen stattfinden. Diese ganzheitliche Kundenorientierung mit der notwendigen technischen Unterstützung soll durch das vorangegangene Schaubild (Abbildung 2) skizziert werden. Eckpfeiler dieses Ansatzes sind neben der vollständigen horizontalen und vertikalen Integration der Unternehmensprozesse vor allem die Menschen, die diese Prozesse und die Kommunikation mit Leben füllen. Teile dieses Modells sind in einigen Unternehmen bereits Realität. So wickelt ein Produktions- und Serviceunternehmen bereits alle Interaktionen aus allen Kontaktkanälen über ein einziges Bearbeitungszentrum ab. Das heißt, alle Kontakte von außen (normaler Geschäftsverkehr, Kunden, Lieferanten etc.), alle internen Anfragen (Auskünfte, Hotlines etc. ) wie auch alle externen Servicekunden (also nicht nur Service für eigene Produkte, sondern auch die Durchführung von Service für Dritte) werden über alle Vorgangsarten hinweg zu einem überdurchschnittlich großen Teil fallabschließend bearbeitet. Ermög licht wird dies durch die klare Strukturierung der relevanten Prozesse, die entsprechende Bereitstellung der notwendigen Technologie und vor allem aber durch die Begeisterung der Mitarbeiter, immer weiter nach neuen Möglichkeiten der Verbesserung zu suchen und die Kunden (intern und extern) wertgerecht zu bedienen gelebte Kundenorientierung durch umfassende Integration. Mobilen Endgeräten, nicht nur der Mitarbeiter (schon gar nicht nur der Führungskräfte), sondern auch anderer Beteiligter (z. B. Kunden), ist ein besonderes Augenmerk zu widmen. Die Umsetzung der Prozesse muss die Information an den präferierten Punkt der Nutzung bringen. Dann können die Erwartungen an Geschwindigkeit erfüllt und die oben erwähnte Begeisterung der Beteiligten geweckt werden. Fazit Prozesse anhand der Dimensionen Kosten, Qualität und Zeit hinsichtlich ihres Kundennutzens zu messen, ist sicher eine anstrengende Übung, dabei wird jedoch der Blick für eine durchgehende Kundenorientierung geschärft. Als Ergebnis der Betrachtung lassen sich dann Zielsysteme ermitteln, die bei der Steuerung der Organisation wertvolle Dienste leisten. Die Basis für eine Organisation bilden jedoch begeisterte Mitarbeiter gemeinsam mit Führungskräften, die ihrer Vorbildfunktion hinsichtlich einer gelebten Kundenorientierung gerecht werden. Diese Ansätze illustrieren die Marschrichtung, auf die sich Unternehmen einstellen müssen, wenn sie zukünftigen Kundenaber auch Mitarbeiteranforderungen den internen Kunden gerecht werden wollen. Die Ausrichtung der Unternehmen in der Zukunft muss sich vor allem auf die Kunden und weniger einseitig auf die Kosten beziehen dies bedeutet die Umsetzung von Total Customer Orientation. Literaturverzeichnis Belz, Ch./Schmitz, C. (2008): Wettbewerbsvorteil Vertrieb, in: Marketing Review St. Gallen, 3/2008, S. 1. Bialek, C. (2009): Servicedenken trotz der Krise, in: Handelsblatt, 29./30./31. Mai Herrmann, T. (2008): Innovation an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung und Kunden Methoden und Strategien, Heidelberg. Homburg, Ch./Werner, H. (1998): Kundenorientierung mit System Mit Customer Orientation Management zu profitablem Wachstum, Frankfurt am Main. Hubschneider, M./Sibold, K. (2007): CRM Erfolgsfaktor Kundenorientierung: Praxisnahe Fachbeiträge für den Mittelstand, Freiburg. Köthner, D./Hüfner, J. (2008):!Q report Special für Informationsqualität, München. Krämer, S. (2007): Total Cost of Ownership: Konzept, Anwendung und Bedeutung im Beschaffungsmanagement deutscher Industrieunternehmen, Saarbrücken. Peterke, J. (2005): Lernen von und mit den Kunden, in: io new management, 12/2005, S Reichheld, F. (2006): The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, New York. Stockburger, G. (2002): Kosten senken mit CRM: Strategien, Methoden und Kennzahlen, Wiesbaden. Der Autor Uwe May Mitbegründer und Mitglied der Geschäftsführung der Unternehmensberatung maihiro, München. uwe.may@maihiro.com 36 Marketing Review St. Gallen