Einführung in die Organisationspsychologie

Transkript

1 Einführung in die Organisationspsychologie Themen der heutigen Stunde: Beschreibungsmerkmale von Organisationen Ziele der Organisation Organisationsverfassung Organisationsstruktur Organisationsformen Organisationskultur Ergebnisse organisationaler Tätigkeit Ergebnisvariablen und Effektivität Prozessbeschreibungen der Organisation Entscheidungsprozesse

2 Beschreibungsmerkmal: Organisationsziele Organisationale Ziele sind wünschenswerte zukünftige Zustände, die die Organisation anstrebt. Diese Sichtweise kann z.b. zur Abgrenzung verschiedener Organisationsarten verwendet werden: Geselligkeitsziele (Vereine, Klubs), Leistungsziele (Unternehmen, Behörden), Einwirkungsziele (Schule, Krankenhaus). Welche Ziele bestimmen aber tatsächlich eine Organisation und wessen Ziele sind es letztlich?

3 Beschreibungsmerkmal: Organisationsziele Unterscheidung von Generatoren und Restriktionen nach Simon (1964): Generatoren sind angestrebte Zustände Restriktionen sind Bedingungen, denen eine Lösung genügen muss Für den Entscheider motivieren in der Regel die Generatoren die Lösungssuche positiv, während die Restriktionen oft die Interessen anderer darstellen. Die konkrete Berücksichtigung von Generatoren und Restriktionen sind meist auf unterschiedliche Rollen verteilt z.b. Kundenbedürfnisse -> Marketingabteilung, Arbeitnehmerbedürfnisse -> Personalabteilung

4 Beschreibungsmerkmal: Organisationsziele Untersuchungen zu organisationalen Zielen zeigen, dass sie in der Praxis eine völlig andere Rolle spielen, als es in der formalen Entscheidungstheorie angenommen wird (Hauschild, 1977). Sie sind oftmals unvollständig, vage und nicht operationalisiert, nicht widerspruchsfrei, nachträglich rationalisiert

5 Beschreibungsmerkmal: Organisationsverfassung Die Ziele einer Organisation werden primär durch die Macht derjenigen bestimmt, auf deren Ressourcen die Organisation angewiesen ist. Dies könnte leicht dazu führen, dass bestimmte Interessen grob vernachlässigt werden oder ständige Machtkämpfe die Erfüllung der Sachziele beeinträchtigen. Durch Verträge und Gesetze werden daher Organisationsverfassungen geschaffen, mit der die Machtverteilung reguliert, d.h. begrenzt und gesichert wird.

6 Beschreibungsmerkmal: Organisationsverfassung Für verschiedene Organisationstypen werden dabei unterschiedliche Regelungen getroffen: Je nach Eigentumsverhältnissen gibt es unterschiedliche Unternehmensverfassungen (z.b. Aktiengesellschaften, GmbHs, Genossenschaften), Diese regeln die Rechte und Pflichten der Kapitaleigner und Unternehmensleitungen. Zusätzlich gelten Mitbestimmungsregelungen

7 Beschreibungsmerkmal: Organisationsverfassung In den jeweiligen Organisationsverfassungen werden die Art Besetzung Entscheidungsmodalitäten und Befugnisse der wichtigsten Entscheidungsgremien geregelt, außerdem die Rechenschaftspflicht gegenüber bestimmten Kontrollinstanzen.

8 Beschreibungsmerkmal: Organisationsstruktur Organisationsstrukturen sichern Stabilität und Dauerhaftigkeit einer Organisation. Formale Struktur einer Organisation: System von Regelungen für die Steuerung von Leistung und Verhalten der Organisationsmitglieder. Strukturmerkmale jeder Organisation: Arbeitsteilung (Spezialisierung) Koordination (Integration)

9 Beschreibungsmerkmal: Organisationsstruktur Arbeitsteilung i.s. von Spezialisierung bedeutet: Rollenspezialisierung: Aufgaben werden immer weiter in Teilaufgaben zerlegt Stellen- oder Abteilungsspezialisierung: Aufgaben werden mit Hilfe von ausgebildeten Spezialisten gründlicher und besser bearbeitet

10 Beschreibungsmerkmal: Organisationsstruktur Spezialisierungsprinzipien: Organisation nach Verrichtungen (z.b. Entwickeln, Beschaffen, Fertigen, Absetzen, Verwalten) Organisation nach Objekten (z.b. Produkte, Märkte oder Kunden) Organisation nach Phasen (z.b. Phasen der Produktentstehung) Organisation nach Rängen, Hierarchisierung (z.b. Gliederung nach Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben) Organisation nach Zweckbeziehungen (z.b. direkte und indirekte Aufgaben)

11 Beschreibungsmerkmal: Organisationsstruktur Vier Grundformen der Koordination: Weisung Abstimmung durch direkte (meist mündliche) Anweisungen im Vorgesetzten-Untergebenen Verhältnis Kernelement hierarchischer (zentraler) Koordination Selbstabstimmung direkte Abstimmung von Aufgaben auf horizontaler Ebene zentrales Element nichthierarchischer (dezentraler) Koordination

12 Beschreibungsmerkmal: Organisationsstruktur Vier Grundformen der Koordination (Fortsetzung): Programme: verbindlich festgelegte Verfahrensregeln sie sind sinnvoll bei gleichartigen, immer wiederkehrenden Aufgabenstellungen (z.b. wie man einen Investitionsantrag stellt) Pläne zeitlich bestimmte Vorgehensfestlegungen mit begrenzter Gültigkeit sie sind flexibler, setzen aber auch eine gewisse Überschaubarkeit voraus (z.b. kurz- oder mittelfristige Monats- bzw. Jahresplanungen)

13 Beschreibungsmerkmal: Organisationsstruktur Wichtige Charakteristika der vier Koordinationsgrundformen: Weisungen und Selbstabstimmung beruhen auf persönlicher Kommunikation und werden auch zur korrigierenden Nachkoordination verwendet. Pläne und Programme dienen der Vorauskoordination und sind unpersönlicher. Weisungen sind universeller verwendbar, können aber bei häufiger Nutzung zu Informationsüberlastung und Entscheidungsstau führen. Pläne und Programme dienen zur Standardisierung und Formalisierung von organisationalen Vorgängen. Pläne und Programme wirken entlastend, weil sie eine stärkere Delegation und Dezentralisierung von Entscheidungen ermöglichen.

14 Beschreibungsmerkmal: Organisationsstruktur Konfiguration einer Organisation: das Stellengefüge einer Organisation in seiner vertikalen und horizontalen Gliederung Die Konfiguration einer Organisation wird gemessen durch Gliederungstiefe (Anzahl hierarchischer Ebenen) Leitungsspanne (Anzahl der Stellen, die einer Führungsperson unterstellt sind) Stellenrelation (Zahlenverhältnis der Führenden zu den Ausführenden) Größere Organisationen weisen eine größere Gliederungstiefe, aber auch eine größere Leitungsspanne und damit geringere Stellenrelation auf (Rationalisierung der Führungsfunktion)

15 Beschreibungsmerkmal: Organisationsformen Bei Organisationsformen unterscheidet man: Funktionale Struktur (Gliederungskriterium sind Funktionen) Divisionale Struktur (Gliederungskriterium setzt am Leistungsobjekt an) Matrixorganisation (doppeltes Unterstellungsverhältnis nach Funktion und Sparte) Projektorganisation (Gliederungskriterium nach Vorhaben einer Organisation)

16 Funktionale Organisation Unternehmensleitung Stab Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung

17 Divisionale Organisation Unternehmensleitung Zentralabteilung 1 Zentralabteilung 2 Zentralabteilung 3 Sparte A Sparte B Sparte C Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung B P A F B P A F

18 Matrix-Organisation Unternehmensleitung funktionsorientierte Gliederung Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C Produktgruppe D produktorientierte Gliederung

19 Projekt-Organisation Unternehmensleitung Controlling Personal Projektleitung Projektleitung Teilprojekt A Teilprojekt B Teilprojekt A Teilprojekt B

20 Aufbauorganisation der Stapel AG Aufsichtsrat Vorstand Stapel AG Vorstandsvorsitzender Vorstand Technik Vorstand Finanzen / Personal Vorstand Marketing / Vertrieb Service Center Unternehmensentwicklung Produktlinie 1 Service Center Controlling Vertrieb D-Nord Service Center Unternehmenskommunikation Produktlinie 2 Service Center Buchhaltung Vertrieb D-Süd Service Center Organisation Produktlinie... Service Center Zentr. Finanz. Vertrieb Europa Service Center Entwicklung Service Center Recht Vertrieb restl. Ausland Service Center Logistik Service Center Personal Gesamtuntern. Marketing Produkt 1,2 Service Center Konstruktion Service Center Personal Unt. Bereiche Marketing Produkt 2,3 Finanzdienstleistungen

21 Fazit zu Organisationstrukturen/-formen Die konkret vorfindbaren Organisationsformen spiegeln immer die Ausprägung der beiden Grundprinzipien Spezialisierung und Koordination zugleich wider. Bei allen Fragen der Organisationsgestaltung wird eine optimale Kombination von spezifischem Erfahrungsgewinn (Spezialisierung) und funktionsfähiger Abstimmung (Koordination) bei geringem Aufwand gesucht.

22 Beschreibungsmerkmal: Organisationskultur Unter Organisationskultur versteht man die von den Mitgliedern geteilten Grundannahmen, Werte und Normen in der Organisation. Man nimmt an, dass sie die Gestaltung und Wahrnehmung von Prozeduren, Strategien und Strukturen einer Organisation beeinflussen. Zur Organisationskultur gehören u. a. geteilte Werte und Normen Rituale und Zeremonien Firmenjargon die Architektur Belohnungs- und Beförderungspraktiken

23 Beschreibungsmerkmal: Organisationskultur Beispiel für eine Organisationskulturanalyse: Denison (1990) unterscheidet vier Merkmale der Organisationskultur, die die Effektivität von Organisationen positiv bestimmen: Hohe Übereinstimmung in Normen, Werten und Anschauungen (consistency) Starke Beteiligung der Mitarbeiter i.s. von Identifikation und Motivation (involvement) Eine klare, über Formalziele hinausgehende Vision (mission) Hohe Anpassungsfähigkeit auf Grund wachsender Umweltdynamik (adaptibility)

24 Beschreibungsmerkmal: Organisationskultur Die vier Merkmale lassen sich in folgender Form durch die Dimensionen Bezugspunkt des Kulturmerkmals sowie Ausrichtung auf Stabilität bzw. Wandel charakterisieren. Extern Bestimmung Sinn und Zweck Anpassungsfähigkeit Bezugspunkt Effektivität Intern Beteiligung informell und formell Übereinstimmung Werte und Normen Wandel und Flexibilität Stabilität und Richtung

25 Ergebnisse organisationaler Tätigkeit: Ergebnisvariablen Beispiele für organisationale Ergebnisvariablen: Produktivität, Wertschöpfung, Rendite, Gewinn, Umweltfreundlichkeit, Arbeitsunfälle, Fluktuation, Fehlzeiten, Lohnniveau, Zufriedenheit. Diese Bewertungskonzepte lassen sich der Organisation, den Mitgliedern oder anderen Interessengruppen zuordnen. Unterscheidung von subjektiven Kriterien (z.b. Firmenimage, Zufriedenheit) objektivierten Kriterien (z.b. Rendite, Fehlzeiten) unterschiedlichen Aggregationsniveaus (Individuum, Gruppe/Abteilung, Gesamtorganisation)

26 Ergebnisse organisationaler Tätigkeit: Ergebnisvariablen Bei der Auswahl von Kriterien ist zu berücksichtigen, wer alles Interesse an einem Thema haben könnte: Erst vor diesem Hintergrund sind geeignete Kriterien zu identifizieren. Standardvariablen der Organisationsforschung: mengen-/geldbezogene Effizienz der Organisation Zufriedenheit der Organisationsmitglieder

27 Ergebnisse organisationaler Tätigkeit: organisationale Effektivität Unter Effizienz bzw. Effektivität wird die Optimierung einer Kosten-Nutzen Relation verstanden Nutzenaspekte der Organisation: Güter, Kapital, Arbeitseinsatz etc. Kosten der Organisation: Löhne, Zinsen, Aufwendungen für Maschinen etc. Organisationale Effizienz im engeren Sinne ergibt sich aus organisationsbezogenem Nutzen minus den Kosten Gewinn = Ertrag Aufwand Beide Aspekte werden im betrieblichen Rechnungswesen in Geldgrößen bewertet und anhand des eingesetzten Kapitals relativiert (Rendite)

28 Ergebnisse organisationaler Tätigkeit: organisationale Effektivität Organisationale Effizienz im weiteren Sinne bezieht explizit die Nutzenstiftung für alle Interessenten mit ein (z.b. Löhne, Steuern, Dividenden). Dies wird als Wertschöpfung bezeichnet. Durch die geldbezogene Betrachtung werden bestimmte befriedigte oder verletzte Bedürfnisse nicht berücksichtigt (z.b. Umweltbelastungen). Zukunftsgerichtete Vorsorgemaßnahmen (z.b. in Form von Fortbildungsmaßnahmen) werden nur in ihren Kostenaspekten aber nicht in ihren zukünftigen Nutzenaspekten betrachtet.

29 Prozessbeschreibungen: Entscheidungsprozesse Modell rationaler Entscheidungen: Entscheider haben eindeutige Präferenzen Sie kennen alle Entscheidungsalternativen und deren Konsequenzen Es gilt die Alternative auszuwählen, die gemessen an den Präferenzen, den größten Nutzen bringt Das Modell setzt voraus, dass die organisatorischen Ziele eindeutig sind und von allen geteilt werden; das trifft empirisch kaum zu Gegenkonzeption: Annahme der beschränkten Rationalität menschlicher Problemlöser (Herbert Simon): Probleme werden oft zunächst nicht erkannt oder geleugnet Problemdefinition und Zielvorstellungen entstehen erst im Laufe der Problemlösung Problemlösungsbemühungen liegen vereinfachte Bilder der Realität zugrunde Es werden nur wenige Alternativen gesucht

30 Prozessbeschreibungen: Entscheidungsprozesse Modell des adaptiven Problemlösens nach March & Simon (1958): das Modell nimmt an, dass durch eine geeignete Organisationsstruktur individuelle Rationalitätsbeschränkungen überwunden werden können: Bei geschickter Arbeitsteilung müssen alle nur überschaubare Teilprobleme lösen Das Prinzip der Arbeitsteilung gilt auch für die hierarchische Koordinierung Sich wiederholende Probleme werden durch Rückgriff auf eigene Erfahrungen oder durch Nachahmung anderer Problemlösungen gelöst Innovationen werden durch Spezialisten initiiert Es werden nicht optimale, sondern nur befriedigende Lösungen angestrebt In diesem Modell gelingt der Brückenschlag von einer konsequenten Betonung der Grenzen menschlicher Rationalität zur organisationalen Bewältigung komplexer Probleme.

31 Prozessbeschreibungen: Entscheidungsprozesse Im Politikmodell wird angenommen, dass Entscheidungen in Organisationen stark durch Einzelinteressen und verzerrte Informationsverarbeitungsprozesse zugunsten eigener Wünsche geprägt sind. Unter Politik wird die autoritative Zuweisung knapper Ressourcen verstanden: Entscheidungen über Strategien und Ziele der Organisation, Zuteilung von Ressourcen zur Bewältigung organisationaler Aufgaben, Verteilung von Belohnungen und Belastungen Veränderung der Macht- und Entscheidungspositionen Entscheidungsprozesse sind dann unpolitisch, wenn die zugrunde liegenden Werte bereits autorisiert sind; d.h. umgekehrt, dass die zentralen Entscheidungen immer politisch sind. Es lassen sich aber auch nachgeordnete Entscheidungen politisieren, wenn autorisierte Werte offen oder verdeckt in Frage gestellt werden