Vorlesung Strategisches Marketing ABWL HS

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1 Vorlesung Strategisches Marketing ABWL HS 9. Strategieoptionen: Markteintritt und Kundenbindung Wintersemester 2010/2011 TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, Berlin -

2 Termin Vorläufiges Programm Einführung, Historische und wissenschaftstheoretische Positionen GV Heine Marketingstrategieforschung Luxusmarketing Von der Vision zur Strategie Strategische Situationsanalysen Zukunftsanalysen und Strategische Gesetzmäßigkeiten Allgemeine marketingrelevante Strategietheorien Strategieumsetzung und Kundenorientierung Generische Strategien: Ansoff/Porter, Segmentierung Positionierung und Markenstrategien GV Wedell Öffentlichkeitsarbeit und Lobbying Markteintritt und Kundenbindung Lebenszyklus-bezogene Strategieoptionen GV Schrader: CSR und Nachhaltiger Konsum Internationales Strategisches Marketing Lektüre, Klausurvorbereitung 1

3 9 Markteintritt und Kundenbindung 2

4 Lernziele Am Beispiel des Parfitt-Collins-Modells soll klar werden, wie aus Panelinformationen in den frühen Marktphasen der Marktanteil in späteren PLZ- Phasen prognostiziert werden kann. Die Pull- und Push-Strategieoptionen sollen beschrieben und nach Einsatzpotenzialen bewertet werden können. Ferner soll klar werden, welche Timingstrategien es gibt und welche sinnvollen Kombinationen sich aus Push / Pull und den Timingstrategien ergeben. Die wirtschaftliche und strategische Bedeutung von Kundenbindung / Kundenzufriedenheit soll erkannt werden, ebenso die Rolle von Customer Relationship Management (CRM). Verfahren der Kundenwertanalyse sollen erlernt und die Determinanten von Markentreue und Kundenbindung sollen erkannt werden. Die Bedeutung, Abgrenzung und Messung von Kundenbindung, Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit sollen ebenfalls als bedeutend erkannt und verstanden werden. 3

5 Inhalt VL 9: Markteintritt und Kundenbindung 9.1 Marktanteilsprognose kurz nach Markteintritt (Parfitt & Collins) 9.2 Strategieoptionen beim Markteintritt 9.3 Kundenzufriedenheit 9.4 Customer Relationship Management (CRM) 9.5 Verfahren der Kundenwertanalyse (Customer Lifetime Value) 9.6 Kunden-Wiedergewinnung (Regain Management) 4

6 9.1 Marktanteilsprognose kurz nach Markteintritt (Messmodell von Parfitt & Collins) 5

7 Das Modell von Parfitt und Collins prognostiziert den Marktanteil späterer PLZ-Phasen aus Daten kurz nach der Markteinführung Ziel Prognose des Marktanteils für eine Marke Modellansatz Markt- Marktdurch- Wiederhol- Index des anteil = dringungsrate X kaufrate X Kaufvolumens (MA) (MD) (W) (I) Anteil der Erstkäufer der Innovation an der Gesamtzahl der Käufer der Produktklasse zum Zeitpunkt t Marktdurchdringungsrate Wiederholgunskaufrate Anteil der auf die Innovation entfallenden Käufe nach Erstkauf, Erstkauf-bedingte Kaufwahrscheinlichkeit Index des Kaufvolumens Kaufmengenindex, der die Kaufintensität der Neuproduktkäufer an der allgemeinen Kaufintensität in der Produktklasse relativiert. Quelle: nach Parfitt/ Collins,

8 Grundprinzip des Modellansatzes von Parfitt und Collins Zerlegung der Umsatzkurve in zwei dafür ursächliche Entwicklungen. Umgehung der Wendepunktproblematik Umsatz (Absatz) Marke X? Erstkäuferrate von Marke X degressiv steigend t t Wiederholungskaufrate nach Erstkauf von Marke X steigend oder fallend t 7

9 Berechnung von kumulierter Käuferzahl und Wiederholkaufrate aus Paneldaten Wochen Käufer 1 X X Y X Y Y Y Y X Y Y 2 X Z Z Z Z Z 3 X X X X X X X X X 4 X X Y X Y 5 X X X X X 6 X X Y X Y Y Z Y Y 7 X Z Z Z Z kumulierte Käufer Wiederholkaufraten = 60% = 55% = 40% = 40% X = neue Marke; Y, Z = vorhandene Marken Quelle: Parfitt/Collins, 1972, S

10 Kumulative Marktdurchdringung der Marke T Alle Käufe von Toilettenseife = 100 % Quelle: Parfitt/Collins, 1972, S

11 Wiederholungskaufrate für Marke T Quelle: Parfitt/Collins, 1972, S

12 Prognose des Marktanteils für Marke T Ma prog T = Geschätzter Marktanteil für Marke T = Geschätzte Marktdurchdringung * Geschätzte Wiederholungskaufrate (bei Übereinstimmung der Kaufintensität des neuen Markenprodukts mit der produktklassenspezifischen Kaufintensität, da hierbei Index des Kaufvolumens = 1) = MD prog x WKR prog = 0,35 x 0,4 = 0,14 Der Marktanteil der Marke T wird voraussichtlich bei 14% liegen. 11

13 9.2 Strategieoptionen beim Markteintritt push/pull und timing teilweise redundant mit (und mehr zum) Markteintritt mit neuen Produkten (Pionier vs. früher Folger vs. später Folger) siehe VL Innovationsmarketing 12

14 Pull versus Push bei Innovationen und im Handel Innovationsmarketing-Erscheinungsformen technology push: Lösung sucht Problem market pull: Problem sucht Lösung Die meisten erfolgreichen Innovationen sind vom Typ market pull; relativ hohe Erfolgswahrscheinlichkeit, weil Zielkunden nicht nein sagen können technology push: mehr Chancen und Risiken durch häufigere flops, aber mehr potentielle Märkte via Mehrfachverwertung der neuen Technologie Herstellermarketing-Strategiealternativen: push = an den Handel gerichtet pull = an Konsumenten gerichtet push-strategie gewinnt den Handel über hohe Margen zur Listung des Neuen; Innovationserfolg über gute Distribution pull-strategie gewinnt Konsumenten über Werbedruck; durch die Konsumentennachfrage wird der Handel zum Listen motiviert; Innovationserfolg über exzellente Werbung 13

15 Eintrittszeitpunkte im PLZ Markteintritte Späte Folger Markteintritte Frühe Folger Markteintritt des Pioniers Beobachtungsphase Entstehungsphase Marktphase t Pionier Früher Folger Später Folger Quelle: Höft, Abb. 63, S

16 Entstehung der Kjus-Jacken 1 Der norwegische Skirennläufer Kjus fror in seiner Ausrüstung 2 Mit seinem Team suchte er nach einem Material zur optimalen Wärmeregulierung 3 PCM (Phase-Change-Material) wärmt bei Kälte und wirkt kühlend bei Hitze; Meter kostet 34 Euro 4 Eine Kjus-Jacke kostet 1000 bis 1600 Euro : Rekordjahr mit 40 Millionen Euro Umsatz Quelle Bild: 15

17 Strategische Weiterverwendung des Stoffs aus der Weltraumforschung: Entwicklung neuer Anwendungsfelder 1 Kjus setzt pro Jahr Teile Skibekleidung um 2 Rund Accessoires wie Mützen, Schals und Handschuhe 3 Spirit Collection : Kleidung, die auf dem Weg in die Berge und beim Après-Ski getragen wird 4 Darunter fallen leichte Winterjacken und Kaschmirpullover bei einem Preis von 150 bis 300 Euro 5 Kjus-Strategen richten sich an Kunden der noblen Skiressorts, Exklusivität stand im Vordergrund 6 Kjus-Strategen Zwei Jahre später richten konnte sich an die Kunden Strategie der großflächig noblen bei Skiressorts, hohen Preisen Exklusivität umgesetzt stand werden im Vordergrund Quelle Bild:

18 Statistisch betrachtet sind Führerstrategien überlegen Erfolg (% ROI) Pionier Früher Folger später Folger Quelle: PIMS-Datenbank 17

19 9.3 Kundenzufriedenheit 18

20 Erfassung der Kundenzufriedenheit Maßnahmen Verantwortung Häufigkeit Umfassende Kundenbefragungen Spezifische Kundenbefragung zu ausgewählten Sachbereichen / Problemstellungen Befragung von Mitarbeitern mit häufigen Kundenkontakt Marketing / Service / TQM intern und/oder extern Marketing / Service / TQM alle 1-2 Jahre bedarfsweise alle 1-2 Jahre Kundenreklamations- und Beschwerdeanalysen Marketing / Vertrieb / Service / TQM kontinuierlich Auftrags- und Kundenverlustanalysen Marketing / Vertrieb / Service / TQM kontinuierlich 19

21 Determinanten der Kundenbindung Kundenzufriedenheit Vertrauen Nähe Wechselbarrieren Wahrgenommener Wert Variety Seeking Vergangenheitsorientiert: Summe der Erfahrungen Erwartungen: zukunftsorientiert confidence in the partner s reliability and integrity Positive Verbindung mit dem Beziehungspartner, emotionale Übereinstimmung Rationale wirtschaftliche Erwägungen Beziehungs-Beendigungskosten Preis / Leistung (The consumer s overall assessment of the utility of a product based on perceptions of what is received and what is given. Zeithaml 1988) Streben nach Abwechslung Sonstige Einflüsse Situationsfaktoren, Soziale Normen 20

22 Warum man die Kundenbindung messen sollte Kenntnis der Kundenbindungsrate Bestimmung der Kunden, die wiederkaufen Umsatzprognose, benötigte Kapazitäten Steigerung der Kundenorientierung Ausrichtung des Marketing Mix an den Pfadstärken der Determinanten Marketing-Kontrolle Kundenverlustanalyse / Frühwarnindikator Überprüfung des Marketing auf Effizienz Segmentierung Marktsegmentierung nach Kundenbindung Marktanteil in % Kundenbindungsindex lag Kundenbindung Marktanteil t 21

23 Kundenbindung muss theoriebegründet operationalisiert werden Viele Begriffe mit teilweise unterschiedlichen Inhalten: Kundenbindung, Kundenloyalität, Kundentreue/Markentreue, Kundennähe, Beziehungsmarketing, CRM, customer retention, customer loyalty etc. ex post: vergangenes Verhalten Verhalten (Wiederkauf) Zwei Dimensionen stehen dahinter ex ante: Verhaltensabsicht in der Zukunft Einstellung (Loyalität) Kognition Emotion Intention Items: Wiederkauf Wiederkaufsabsicht Items: Weiterempfehlungen Weiterempfehlungsabsicht Zusatzkaufabsichten Quelle: in Anlehnung an Homburg et al.,1998, S.89 22

24 Operationalisierungen von Markentreue / Kundenbindung Schon in den 70er Jahren über 50 verschiedene publizierte Operationalisierungen. Hier eine Auswahl: Selbsteinschätzung (Rating) Wahrscheinlichkeit für Wiederkauf (auf Kauffolgen bezogen) Relative Anteile am Produktbudget (auf Kaufanteile bezogen) Anteile gleichartiger Entscheidungsprozesse Präferenzstärke Quelle: Jacoby & Chestnut

25 Markentreue wird geprägt von Einstellung und Verhalten Verhaltensgrund Einstellung zur Marke Marketingziele Zufall (immer low involvement) Gewohnheit (inzwischen low involvement) Überzeugung (high involvement) nicht ausgeprägt, vielleicht im consideration set ausgeprägt, consideration set, multiple Markentreue stark ausgeprägt, top of mind, echte Markentreue hohe Distribution, Bekanntheit Visibility consideration set hohe Distribution, Präsenz Aktualisierung consideration set starke Markierung, eigenständige Position Fazit für das Marketing Markentreue sollte nicht nur nach dem Verhalten definiert werden, sondern auch nach dahinter stehenden intervenierenden Variablen. Es gibt low involvement- und high involvement-markentreue. Markentreue basiert auf Prädispositionen (Gewohnheit, Überzeugung) und Marktbedingungen (Distributionsgrad, Kauffrequenz, Positionierung). Quelle: Lachmann,

26 Kundenzufriedenheit als Determinante von Kundenbindung Tri:M-Grid (Infratest-Burke) verbale Wichtigkeit Motivatoren Hygienefaktoren Selbstverständlichkeiten latente Chancen Quelle: Scharioth/ Pirner, 1999, S Einflussstärke auf Zufriedenheit 25

27 9.4 Customer Relationship Management (CRM) 26

28 "Paradigmenwechsel" im Marketing Transaktionsmarketing Beziehungsmarketing "Inside-Out" "Outside-In" 4P's Product Price Promotion Place 3R's Recruitment Retention Recovery Push-Marketing Pull-Marketing Quelle: Ahlert/Kenning/Schneider, Markenmanagement im Handel 27

29 Customer Relationship Management (CRM) Veränderte Sichtweise: Erhöhung des Marktanteils alt vs. Share of Wallet neu Share of Wallet: Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der beim Unternehmen verbleibt. Ziel- und Steuergröße ist der Customer Lifetime Value: der sich über en Gesamtzeitraum einer Geschäftsbeziehung ergebende Kundenwert. Kundenwert: Differenz aus der mit einem Kunden verbundenen, auf einen Zeitpunkt diskontierten Ein- und Auszahlungen. Quelle: Ahlert/Kenning/Schneider, Markenmanagement im Handel 28

30 Kundenkarten sind ein Instrument des CRM Payback (Loyalty Partner) Lufthansa Karstadt Douglas Ikea Breuninger Art Rabatt Bonus Rabatt Mehrwert Mehrwert Mehrwert Kunden (Mio.) > 8 > 5 > 4 1,2 0,4 0,4 Partner > 25 > Rabatte 1-3% -- 3% Bonusprämien Ausgewählte Sachprämien Flug-, Eventund Sachprämien Suchprämien Statusstufen Mehrwerte (Auswahl) -- Zahlreiche Mehrwerte für Vielflieger mit Status Magazin Geburtstag spräsent Gutscheine für Proben Telefonkarte Ticketservice Sonderreisen Finanzierungsangebote Magazin Geburtstag spräsent Events Finanzierungsangebote Magazin Kostenlose Auswahl zu Hause Events Expresskassen Quelle: Ahlert/Kenning/Schneider, Markenmanagement im Handel 29

31 Kundenbindung erfordert auch Nachkauf-Marketing Nachkauf-Service Beschwerde- Management Nachkauf- Kommunikation Redistribution Auslieferung Installation Wartung Reparatur Schulung Beschwerdezugang Fallbearbeitung Nachhalten Gebrauchsanweisung Nachkaufwerbung Kundenkontaktprogramm Produktrücknahme Recycling Entsorgung Nachkaufberatung Quelle: Diller, 2001, S

32 Kundenbindung kann in drei Stufen gesteigert werden Items Stufe 3: Verbundenheit Stufe 2: Loyalität Gebundenheit Stufe 1: Wiederkäufe Langzeitorientierung Bereitschaft, Preisprämien zu zahlen Transaktionsspezifische Investitionen Weiterempfehlung (-sabsicht) Zusatzkauf Negative Empfehlungen, Beschwerden Reduziertes Volumen Wiederkauf, Wiederkaufabsicht hoher Anteil am Kaufvolumen bei einem Anbieter hohe Nutungshäufigkeit Commitment Einstellung Wiederkaufverhalten 31

33 Fazit zum CRM CRM erfordert... Umdenken von der "Transaktion" zur "Beziehung" kontinuierliches Sammeln von Kundendaten Analyse der Daten zur Generierung von Wissen über Kunden Kundenverhalten Bedürfnisstruktur Verfügbarkeit der (analysierten) Daten an jedem customer touch point One Face to the Customer! Informationstechnik wird zur notwendigen Bedingung des Marketingmanagement! Quelle: Ahlert/Kenning/Schneider, Markenmanagement im Handel 32

34 9.5 Verfahren der Kundenwertanalyse (Customer Lifetime Value) 33

35 Ziel des CRM: Optimierung des Customer Lifetime Value Beispiel zur Berechnung eines investitionstheoretischen CLV: t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 Abnahmeprognose Produktpreis Stückkosten Marketingaufwändungen Akquisitionskosten Erlös Erlös (diskontiert r=0,1) ,91 24,79 54,09 75,13 122,92 Quelle: Ahlert/Kenning/Schneider, Markenmanagement im Handel Customer Lifetime Value 34

36 Lebensumsatzpotenziale werden nur teilweise ausgeschöpft Lebensumsatz = Summe der im Laufe einer Kunden-Geschäftsbeziehung getätigten Umsätze Branche potenzieller Lebensumsatz pro Nachfrager in Supermärkte ,5 Automobile ,0 Telekommunikation ,0 Bier ,0 Bankbeziehung ,0 Haushaltsgeräte ,0 Windeln ,5 Wochenzeitung ,5 durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung in Jahren Quelle: Ahlert/Kenning/Schneider, Markenmanagement im Handel 35

37 Kundenwertanalyse zur Identifikation von Normstrategien Profitabilität von Kundenbeziehungen im Privatkundengeschäft einer Großbank (%) 2. Akquirieren neuer vielversprechender Kunden Ausbau der Kundenbeziehung 3. Migrieren nicht profitabler zu profitablen Kunden 4. Abstoßen dauerhaft unprofitabler Kunden Quelle: Ahlert/Kenning/Schneider, Markenmanagement im Handel 10% 30% 50% 70% Anzahl der Kunden % 36

38 Ziele und Verfahren der Kundenwertmessung Ziele Das Ziel von Kundenwertmessungen ist die Steigerung des Wertes der Kundenbasis durch differenzierte Marktbearbeitung, (Identifikation, Selektion, Förderung langfristig profitabler Kunden). Verfahren klassische Verfahren - ABC Analyse - RFM Ansatz neuere Modelle - hybride Customer Equity Modelle Quelle: Rust et al. (2002) 37

39 Klassische Verfahren: Die ABC - Analyse Annahme Ein relativ kleiner Kundenanteil ist für einen überproportional großen Ergebnisbeitrag verantwortlich Vorgehensweise Die bestehenden Kunden werden in drei Stufen in Gruppen eingeteilt: 1. Auswahl eines Indikators zur Attraktivitätsmessung 2. Bestimmung der Attraktivität der einzelnen Kunden 3. Bildung der Gruppen (A,B,C) Nutzen Konzentration des verfügbaren Budgets auf A-Kunden und selektive Investition in B-Kunden Vorteile Die benötigten Daten sind im Rechnungswesen schon vorhanden. Die unterschiedliche wirtschaftliche Bedeutung einzelner Kunden wird sichtbar. Nachteile Der Kundenumsatz ist kein zuverlässiger Indikator für die Kundenattraktivität. Quelle: Rust et al. (2002) 38

40 Klassische Verfahren: Der RFM - Ansatz Dimensionen Recency: Frequency: Monetary Value: Die verstrichene Zeit seit dem letzten Kauf Die Häufigkeit, mit welcher der Kunde in einem bestimmten Zeitintervall gekauft hat. Die Größe des bisher generierten Umsatzes. Vorgehensweise R, F, M werden gerated (Punktwerte). Die Punkte werden summiert. Vorteile Einfach zu handhaben. Neben M als monetäre Größe wird mit R und F auch die Zeit als Indikator für Kundenattraktivität beachtet. Nachteile Zeitliche Stabilität des Kaufverhaltens wird vorausgesetzt. Kundenumsatz ist kein zuverlässiger Indikator für Kundenattraktivität. Quelle: Rust et al. (2002) 39

41 9.6 Kunden-Wiedergewinnung (Regain Management) 40

42 Regaining - Maßnahmen, um untreue Kunden wiederzugewinnen Definition Regain management umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die das Unternehmen zu dem Zweck ergreift, Kunden, die eine Geschäftsbeziehung kündigen, zu halten bzw. Kunden, die die Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen haben, zurückzugewinnen ( Zurückgewinnungsmanagement). Allgemeine Fakten Die Bedeutung des Regain-Management ergibt sich aus folgenden statistischen Zusammenhängen: Die Aussicht einem aktiven Kunden ein Produkt nochmal zu verkaufen beträgt 60-70% Die Aussicht einem neuen Kunden ein Produkt zu verkaufen beträgt 5-20% Die Aussicht einem verlorenen Kunden nochmal ein Produkt zu verkaufen beträgt 20-40% Quelle: Stauss, B. (2000): Rückgewinnungsmanagement, in: Bruhn, M./Stauss, B.: Dienstleistungsmanagement, Jahrbuch 2000, Wiesbaden, S. 456 Griffin, J., Lowenstein, M., W., Customer Winback: How to Recapture Lost Customers-And Keep Them Loyal, San Francisco: Jossey-Bass

43 Ziele des Regain-Management Erhalt der derzeitigen und zukünftigen Umsätze und Gewinne durch Fortsetzung der Geschäftsbeziehung Vermeidung von Akquisitionskosten zum Ersatz abgewanderter Kunden Reduzierung von negativer Mund-zu-Mund-Propaganda (unzufriedene Kunden berichten vielen Personen von ihren Erfahrungen) Beseitigung von Mängeln in der Leistungserstellung Kundenorientierte Verbesserung des Leistungsangebotes Quelle: Sauerbrey, 2000, S.7 42

44 Mit Regain-Management lassen sich verlorene Kunden segmentieren Rückgewinnungs-Wahrscheinlichkeit hoch niedrig hoch Star-Kunden Fragezeichen- Kunden Mitnahme- Kunden Verlust-Kunden niedrig Quelle: vgl.homburg/ Schäfer, 1999, S.10 Kundenwert 43

45 Prozesselemente des Regain-Management Rückgewinnungsmanagement Analyse Rückgewinnungs- Rückgewinnungs- Kundenwertanalyse Kündigungsgrundanalyse Segmentierung Verlorener Kunden Rückgewinnungs- Aktivitäten Kundenindividueller Dialog Kundenindividuelles Rückgewinnungsangebot Controlling Ermittlung der Erfolgsquote Ermittlung der Rückgewinnungskosten Ermittlung der Nutzeneffekte der Rückgewinnung Ermittlung des Return on Regain Management Informationstechnologie Organisation Mitarbeiter Quelle: Stauss, B. (2000): Rückgewinnungsmanagement: in: Bruhn, M./ Stauss, B.: Dienstleistungsmanagement, Jahrbuch 2000, Wiesbaden, S