Customer Relationship Management Balanced Scorecard (CRM BSC)

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1 UNIVERSITÉ DE FRIBOURG UNIVERSITÄT FREIBURG SCHWEIZ DEPARTEMENT FÜR INFORMATIK INFORMATION SYSTEM RESEARCH GROUP Prof. Dr. Andreas Meier Seminar Online CRM (SS 2005) Paper zum Thema Measurement : Relationship Management Balanced Scorecard (CRM BSC) Eingereicht von: Darius Zumstein Route du Champ-des-Fontaines 24 Betreuung: Nicolas Werro Department of Informatics 1700 Fribourg Rue Faucigny 2, CH-1700 Fribourg Darius.Zumstein@unifr.ch Nicolas.Werro@unifr.ch Matrikel-Nr.: Fribourg, den 30. Mai 2005

2 Inhaltsverzeichnis Executive Summary Einleitung Balanced Scorecard (BSC) 2.1 Definition BSC Die vier Perspektiven der BSC Die finanzwirtschaftliche Perspektive Die finanzwirtschaftliche Perspektive Die interne Prozessperspektive Die Kundenperspektive Anwendungen der BSC Relationship Management (CRM) 3.1 Definition CRM Elemente eines CRM Relationship Management Measurement (CRMM) Definition & Ziele Nutzen Probleme CRM Measurement Framework 4.1 Markenaufbau (Brand-building) Aufbau von Kundenwert ( Equity Building) Messung kundenzugewandter Tätigkeiten (-facing operations) durch die CRM Balanced Scorecard Value Satisfaction Knowledge Interaction Fazit & Ausblick Literaturverzeichnis Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abb. 1: Die theoretische Einordnung der CRM Balanced Scorecard in das ebusiness... 3 Abb. 2: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard Abb. 3: ebusiness Balanced Scorecard Abb. 4: Information System Balanced Scorecard Abb. 5: Elemente eines Relation Management Systems Abb. 6: Eingesetzte Informationstechnologien zur Kundenbeziehungspflege. 7 Abb. 7: Eingesetzte Mittel zur Kundenkontaktpflege Abb. 8: Eingesetzte Mittel zur Pflege nach Anzahl Kunden Abb. 9: Kausale Beziehungen beim Aufbau von Kundenwert Abb.10: Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die verbundenen Perspektiven in CRM Prozessen Abb.11: CRM Evaluations-Modell Abb.12: Gesteckte Ziele der Kundenbeziehungspflege Abb.13: Die CRM Balanced Scorecard Abb.14: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung Abb.15: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Anzahl Kunden Abb.16: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Unternehmensgrösse.. 15 Abb.17: Art der Sammlung und Verwendung von Kundendaten Tab. 1: Masse für Value Tab. 2: Masse für Satisfaction Tab. 3: Masse für Knowledge Tab. 4: Masse für Interaction Tab. 5: -facing operations Tab. 6: Business im Internet

3 EXECUTIVE SUMMARY Sowohl die Balanced Scorecard (BSC) als auch das Relationship Management (CRM) sind zwei in der Wirtschaftswissenschaft viel diskutierte sowie in der Praxis häufig umgesetzte und erfolgreich praktizierte Konzepte. In diesem Aufsatz wurde versucht, diese beiden Management-Instrumente zusammenzubringen und zu einer CRM Balanced Scorecard zu integrieren, um ein geeignetes, umfassendes CRM Measurement System zur Messung der Leistung und Effektivität des CRM (im Allgemeinen als auch im Electronic Business) zur Verfügung zu stellen. Nach der Identifikation wichtiger Elementen der BSC bzw. des CRM wurden die Zielsetzungen (wie z.b. die Bereitstellung kundenrelevanter Informationen, die Erhöhung des Lifetime Value, des Equity, der Kundenrentabilität & von Kunden-/Marktanteilen), eines solchen CRM Measurement Systems sowie dessen Hauptnutzen (Entscheidungsinstrument, Controlling-/ Managementinstrument & Prognoseinstrument) und die damit verbundenen Probleme diskutiert. Im Hauptteil wurde in Anlehnung an KELLEN (2002) ein CRM Measurement Framework entwickelt, das auf der Stufe des Markenaufbaus (brand building), des Aufbaus von Kundenwert (customer equity building) und insbesondere der Kundenzugewandten Tätigkeiten (customer-facing operations) kausale Beziehungen und wesentlichen Kennzahlen für ein CRM Measurement liefert. Besonders zweckmässig dafür war die Ausarbeitung einer CRM Balanced Scorecard, so wie sie in ihren Grundzügen von KIM ET AL. (2003) vorgeschlagen wurde. Der Aufbau von Kundenerfolg, die kundenorientierte Evaluation bzw. das Measurement geschieht im Rahmen der CRM Balanced Scorecard in den vier Perspektiven Kundenwert, -zufriedenheit, -interaktion und -wissen: value Kundenbindung Kundenloyalität / Kundentreue interaction knowledge Reaktion auf Erhebung Kundeninformationen Kundenanfragen Effektivität & Analyse von Effizienz Geschäftsprozesse Kundendaten (Web Marketing) Channel CRM Tätigkeiten Management (Data Mining) Customization Mitarbeiterfähigkeiten (Personalization) Kundenservice- & Unterstützung Kundenprofitabilität satisfaction Grad der Kunden- Zufriedenheit Produkt- & Servicequalität Aufbau einer Kundenbeziehung Marken- & Unternehmensimage knowledge Profiling & understanding value Lifetime Value & Loyalität Vision & Strategie interaction Channel management / operational excellence Bei einigen Aspekten und Kennzahlen im CRM handelt es sich nicht einfach um theoretische Grössen, sondern z.t. um praxisrelevante Masse, deren Einsatz in Schweizer Unternehmen, u.a. in der Studie Internet & Relationship Management der Universität Fribourg nachgewiesen wurde. Nichtsdestotrotz wird das CRM in Unternehmen, die Sammlung, Verwendung und Messung von wichtigen Kundendaten noch gar nicht, ungenügend bzw. wenig wirksam betrieben. Fazit: In den praktischen Anwendungsmöglichkeiten des CRM liegt noch ein grosses Potenzial. satisfaction Kundenbindung & -Akquisition 1 Einleitung Unglaublich viel wurde und wird geschrieben, über die Balanced Scorecard (kurz BSC genannt). Mit der Veröffentlichung des bahnbrechenden Aufsatzes The Balanced Scorecard Measures that Drive von ROBERT KAPLAN und EDWARD NORTON in der Harvard Business Review im Frühjahr 1992 nahm die Erfolgsgeschichte der BSC ihren Lauf. Wohl kaum ein anderes Management- und Controlling- Konzept erhielt in letzten Jahren derart grosse wissenschaftliche als auch unternehmenspraktische Aufmerksamkeit. Die Bücher von KAPLAN/NORTON (1996, 1997, 2001, 2004) verkauften sich millionenfach in vielen Sprachen. Doch das Konzept der BSC wurde nicht nur zur Pflichtliteratur für jeden Management- Studenten, sondern deren Inhalte und Anwendung wurden auch erfolgreich in der Praxis implementiert: Nach SILK (1998) hatten 60% der Fortune 1000 Unternehmung in den Vereinigten Staaten Erfahrungen mit der BSC und nach einer Studie von MARR (2001) verwenden mehr als 50% der grössten US-Firmen eine BSC oder ein ähnliches s Measurement System. WILLIAMS (2001) wies nach, dass mehr als 60% der Fortune 500 eine BSC nutzen und RIGBY (2001) berechnete bei einer weltweiten Untersu- 2

4 chung über Management Tools eine Benutzerrate der BSC von 44%. 1 All diese Studien und eine riesige Anzahl an Publikationen weisen nach: Die Wichtigkeit und die Popularität der BSC ist unbestritten. Doch die BSC ist nicht das einzige Management-Konzept, das in den letzten Jahren für Aufsehen sorgte. Auch das Relationship Management (CRM) wurde seit der Jahrtausendwende zur einen führenden Geschäftsstrategie (im Allgemeinen wie auch im Electronic Business), über die eine Fülle von Bücher und Aufsätze geschrieben wurde. Erstaunlicherweise gibt es aber wenig Literatur über die Anwendung der Balanced Scorecard auf das Relationship Management und wenig über die Messung und die Effektivität vom CRM, speziell im Electronic Business. Deshalb bietet sich im Rahmen dieser Arbeit an, ein Konzept zu entwickeln, wie die Balanced Scorecard zur Messung der Effektivität des Relationship Management eingesetzt werden kann. Zuerst sollen unter Punkt 1 und 2 die Konzepte der Balanced Scorecard bzw. des Relationship Management kurz definiert und erläutert werden. Im Hauptteil dieser Arbeit soll ein CRM Measurement Framework ausgearbeitet werden. Hierzu wird eine spezifische CRM Balanced Scorecard mit den vier Perspektiven Value (Kundenwert), Satisfaction (Kundenzufriedenheit), Knowledge (Kundenwissen) und Interaction (Kundeninteraktion) hergeleitet, die wichtige, verschiedene Masse und Kenngrössen zur Verfügung stellt und die Messung der Effektivität und den Erfolg des Relationship Management (insbesondere im Electronic Business) erlaubt. Wie kann man den CRM-Erfolg messen? Was sind die Ziele, Nutzen, Vor- und Nachteile von CRM Measurement Systemen? Welches sind die zentralen Faktoren und kausalen Beziehungen, welche den Aufbau einer Kundenbeziehung, von Kundenwissen, von Kundenzufriedenheit und v.a. Kundenwert erlauben, die schlussendlich zum Erfolg des Electronic Business und des Unternehmens beitragen? Das sind wichtige Fragen die im Rahmen dieses Papiers untersucht und in zahlreichen Abbildungen, Grafiken und Tabellen dargestellt bzw. erklärt werden sollten. Abb. 1: Die theoretische Einordnung der CRM Balanced Scorecard in das Electronic Business CRM Balanced Scorecard value knowledge Vision & Strategie satisfaction interaction Theoretical classification of this paper 1 Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 361f Quelle: Schubert (2005) 3

5 2 Balanced Scorecard (BSC) 2.1 Definition BSC Auf Englisch wird die Balanced Scorecard (welche in ihren Anfängen oft als ausgewogener Berichtsbogen übersetzt wurde) definiert als a measurement-based strategic management system, originated by Robert Kaplan and David Norton, which provides a method of aligning business activities to the strategy, and monitoring performance of strategic goals over time. 2 Die BSC ist also eine ganzheitlich orientierte Managementmethode, die Vision und Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils unter Berücksichtigung aller relevanten externen und internen Aspekte sowie deren Wechselwirkungen in spezifische und messbare Ziele und Handlungen übersetzt. 3 In anderen Worten: Die BSC ist ein umfassend strukturiertes Kennzahlensystem, das es erlaubt, ein Unternehmen mit Kennzahlen strategisch zu führen. Hierbei geht es um verschiedenartig ausgerichtete finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen, die zusammen ein ganzheitliches Bild ergeben. 2.2 Die vier Perspektiven der BSC 4 Die Balanced Scorecard wird in vier verschiedene Perspektiven bzw. Dimensionen unterteilt (vgl. Abb. 2), wobei jeweils zwischen den definierten Zielen, den herbeigezogenen Kennzahlen, den Vorgaben sowie den Massnahmen zur Umsetzung unterschieden wird. Die finanzwirtschaftliche Perspektive ( Finanzen ), die interne Prozessperspektive ( Interne Geschäftsprozesse ), die Lern- und Entwicklungsperspektive ( Lernen & Entwicklung ) sowie die Kundenperspektive ( Kunde / Markt ), die im Rahmen dieser Arbeit besonders interessiert, seien im Folgenden nun kurz beschrieben. Abb. 2: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard Finanzen Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen Kunde / Markt ( CRM) Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden, auf dem Markt auftreten, um unsere Vision & Strategie zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen Vision & Strategie Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen Lernen & Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Ziele zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen Dieses Kapitel basiert auf Kaplan/Norton (1997), S.24f Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997) 4

6 2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive Die finanzwirtschaftliche Perspektive enthält klassische finanzielle Kennzahlen wie z.b. Umsätze, Cash Flow, Deckungsbeiträge, Periodengewinne, Kapitelrenditen oder den Unternehmenswert. Finanzkennzahlen sind also immer mit Rentabilität verbunden und geben einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen. Sie zeigen auch an, ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung und Durchführung eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken Die interne Prozessperspektive Die interne Prozessperspektive identifiziert die wichtigen, kritischen Prozesse, in denen die Organisation ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss. Diese Prozesse befähigen das Unternehmen dazu, die Wertvorgaben zu liefern, die von Kunden gewünscht werden und daher zu Kundentreue beitragen die Erwartungen der Anteilseigner in Bezug auf die hervorragende finanzielle Gewinne zu befriedigen. Die Kennzahlen der internen Perspektive konzentrieren sich also auf diejenigen internen Prozesse, welche den grössten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben Die Lern- und Entwicklungsperspektive Die Lern-/Entwicklungsperspektive identifiziert diejenige Infrastruktur, welche die Organisation schaffen muss, um langfristig Wachstum und Verbesserungen zu sichern. Sie enthält für den gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg kritischsten Faktoren. Die lernende und wachsende Organisation hat drei Ursprünge: Menschen, Systeme und Prozesse. In diese (wie z.b. in Humankapital oder in Informationstechnologien/ -Systeme) muss also investiert werden, will man den zukünftigen Unternehmenserfolg sichern Die Kundenperspektive Die Kundenperspektive, auf die im Folgenden das Augenmerk gelenkt werden soll, umfasst bei der klassischen Balanced Scorecard allgemeine wichtige Kennzahlen wie etwa Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenerhaltung, Kundenakquisitionen und Kundenrentabilitäten sowie Gewinn-/ Marktanteile in den Zielsegmenten. Neben der Identifikation von Kundenbedürfnissen und deren Befriedigung durch die entsprechenden Produkte und Dienstleistungen (mit einzig- Abb. 3: ebusiness Balanced Scorecard artigem Nutzenversprechen) geht es unter anderem auch darum, rentable Kunden-/Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. orientation 2.3 Anwendungen der BSC Future orientation Vision & Strategy Business contribution Da das Konzept der BSC je nach Bedarf angepasst werden kann, wurde sie von verschiedenen Autoren modifiziert: GRENBERGEN & AMELINCKX (2002) schlagen eine ebusiness BSC vor (vgl. Abb. 3) und MARTINSONS, DAVI- SON & TSE (1999) entwickelten eine BSC mit den entsprechenden Dimensionen für Informationssysteme (Abb. 4). Analog diesen Anwendungsbeispielen und entsprechend des Ansatzes von KIM ET AL. (2003) soll weiter unten eine CRM-spezifische BSC entwickelt werden. Vorerst soll jedoch noch genauer auf das CRM eingegangen werden. Operational excellence Abb. 4: Information System Balanced Scorecard Future readiness Business value Vision & Strategy Internal process User orientation 5

7 3 Relationship Management (CRM) 3.1 Definition CRM Das Relationship Management (CRM) ist ein integriertes Marketinginstrument, das auf allen Ebenen (horizontal wie vertikal) des Unternehmens (von der Entwicklung bis zum Vertrieb und "after sale service") angewendet wird, um die Zufriedenheit bestehender Kunden zu steigern. So soll der Kunde langfristig an das Unternehmen, eine Marke oder Produkt gebunden werden. Denn es ist aufwendiger, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten. 5 Richtet man die Definition eher technisch aus, so kann man unter CRM die Pflege von Kundenbeziehungen mittels einer Softwarelösung verstehen, die alle Geschäftsvorgänge und Informationen eines Kunden erfasst. Eine schöne Konkretisierung liefert die Marktstudie Internet & Relationship Management (2002) der Universität Fribourg: Unter CRM fallen alle Aktivitäten, die der Kundenbeziehungspflege und der Informationsbeschaffung über die Kundenbedürfnisse dienen. Zu ersterem gehören u. a. die Serviceleistungen oder die Call Center, letzteres kann durch den Einsatz von analytischen Werkzeugen wie bspw. dem Data Warehousing geschehen. Ein weiteres Mittel zur Kundenbeziehungspflege ist die Internettechnologie, die es erlaubt, auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Lösungen anzubieten. Ein grosser Vorteil des Internet ist die Orts- und Zeitunabhängigkeit: Ein Kunde kann sich jederzeit von überall her mit dem Unternehmen in Verbindung setzen Elemente eines CRM Grob kann man zwischen analytischem, operativem und kommunikativem (kooperativem) CRM unterscheiden, wobei deren wichtige Elemente im folgenden Zusammenhang stehen (vgl. Abb. 5): Abb. 5: Elemente eines Relationship Management Systems Kommunikatives / kooperatives CRM Operatives CRM Analytisches CRM (Management der Kundeninteraktion) Persönlicher Kontakt Verkaufsfilialen Mailings Telefon Kundenanlässe Call Center Care Center Internet (Web-Portal) Telefax (Speicherung & Evaluation von Kundeninformationen) Front Office Geschäftsprozesse Analyse-Tools, Kunde Marketing Vertrieb & Verkauf Service Data Warehouse Kundendatenbank Data Mining Informationssysteme (CRM Systeme) Quelle: In Anlehnung an Frielitz et al. (2000), Korell/Spath (2003) Einen kompakten Überblick über den Einsatz dieser verschiedenen Informationstechnologien und Mittel zur Kundenbeziehungspflege in der Schweiz liefert die erwähnte Studie der Universität Fribourg (Abb. 6-8): Internet & Relationship Management, Marktstudie 2002 in Schweizer Unternehmen und Organisationen, Universität Fribourg, S.28 6

8 Abb. 6: Eingesetzte Informationstechnologien zur Kundenbeziehungspflege Abb. 7: Eingesetzte Mittel zur Kundenkontaktpflege Quelle: Marktstudie Internet & Relationship Management (2002), Uni Fribourg Quelle: Marktstudie Internet & Relationship Management (2002), Uni Fribourg Abb. 8: Eingesetzte Mittel zur Pflege nach Anzahl Kunden Quelle: Marktstudie Internet & Relationship Management (2002), Uni Fribourg 7

9 3.3 Relationship Management Measurement (CRMM) Definition & Ziele Beim Relationship Management Measurement (CRMM) geht es darum, durch die Messung und Bereitstellung von verschiedenen, kundenbezogenen Informationen und Kennzahlen, das vergangene und zukünftige Kundenverhalten (customer behavior) besser zu verstehen. Will man ein CRM erfolgreich betreiben, muss man seine einzelnen Aspekte und Treibern auch messen und erkennen können. Ziel des CRM(M) ist es auch, durch eine hohe Kundenorientierung (customer orientation), durch die Einbindung der wichtigen Kunden in die Geschäftsprozesse (z.b. im Sinne des Lead User Ansatzes) oder durch den Dialog, den Kunden und seine Bedürfnisse besser zu verstehen, um etwa ein besseres Innovations- oder Produktmanagement betreiben zu können. Dieses Kundenwissen (customer knowledge) stellt laut PEPPERS & ROGERS (1997) für das Unternehme einen wichtigen strategischen Wettbewerbsvorteil, einen einzigartigen Nutzenversprechen und eine Möglichkeit dar, die Kundenrentabilität, den Lifetime Value (CVL) und den Equity und natürlich auch die Unternehmensgewinne, den Kunden- und den Marktanteil sowie den Unternehmenswert zu vergrössern. Der Lifetime Value (CLV) wird hierbei als Kundenwert im engeren Sinne bezeichnet. Der CLV gibt die kumulierten und diskontierten Deckungsbeiträge über die gesamte Kundenlebenszeit an und ist ein strategischer Schlüsselertragstreiber für jedes Unternehmen. Basis für die Berechnung des Lifetime Value, der in Form einer Investitionsrechnung ermittelt wird, sind Akquisitionskosten, die einzelnen Kundendeckungsbeiträge pro Jahr sowie der Diskontierungssatz. Im Gegensatz zum Kundenwert im engeren Sinne (CLV), der auf quantifizierbaren Daten aufbaut, beruht der Kundenwert im weiteren Sinne, auch als Equity bezeichnet, auf einer ganzheitlichen Sichtweise, die zusätzlich qualitative, weiche Faktoren mit einbezieht. Beispiele sind etwa das Referenzpotenzial eines Kunden (Weiterempfehlungen), das Informationspotenzial (Kunde gibt Anregungen zur Produktentwicklung, Prozessoptimierung o.ä.) und das Kooperationspotenzial (Kooperationen, strategische Allianzen) Nutzen Zusammenfassend dient das CRM Measurement als ein wichtiges Entscheidungsinstrument, sprich eine Entscheidungshilfe im CRM, Controlling- und Managementinstrument zur Führung von CRM Aktivitäten und Techniken und als Prognoseinstrument, das die Vorhersage von zukünftigen Zuständen im CRM erlauben sollte Probleme Natürlich ist mit der Messung von CRM auch eine Vielzahl von Problemen verbunden. CRMM ist eine sehr schwierige und komplexe Angelegenheit. So ist eine generelle Aussage zum CRMM z.t. wenig sinnvoll, da es sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheidet und jeweils unterschiedlichen Zwecken dient. Schlechte Geschäftsprozesse und mangelhafte Kommunikation in Unternehmen erschweren die Messung genauso, wie verschiedene, oft von einander unabhängige (digitale) Kundeninformationskanäle wie z.b. Face-to-Face, Post, Telefon (Call Center), Fax, und dem Internet. Verschiedene, historisch gewachsene Produkt- und Datensilos, sowie nicht-integrierte bzw. unvereinbare Informationssysteme sowie -Technologien stellen weitere mögliche Hindernisse im Measurement dar

10 4 CRM Measurement Framework In diesem Kapitel soll in Anlehnung an KELLEN (2002) sowie JOHANSSON & SPARREDAL (2004) ein CRM Measurement Framework ausgearbeitet werden, dass sich in drei Punkte untergliedert: 1. Markenaufbau (Brand-building) 2. Aufbau von Kundenwert ( equity buildung) 3. Kundenzugewandte Tätigkeiten (-facing operations) Schwergewicht bildet dabei der dritte Punkt, in welchem die erwähnte CRM Balanced Scorecard (CRM BSC) diskutiert werden soll. 4.1 Markenaufbau (Brand-building) Beim Markenaufbau geht es um das Management des Unternehmensnamens, -Marke, -Slogans und -Symbolen. Ziel im Hinblick auf das CRM ist die Messung und Erhöhung des Markenwertes (brand value bzw. brand equity), welcher sich in die Komponenten der Markenloyalität (brand loyality), des Markenbewusstsein (brand awareness), der wahrgenommenen Qualität (perceived quality) und der mit der Marken verbundenen Assoziationen (brand associations) unterteilen lässt. Im Rahmen dieser Arbeit soll nicht weiter auf diesen Aspekt eingegangen werden. Einen umfassenden Überblick hierzu geben AAKER (1991), SCHULTZ (2002), BIXNER ET AL. (1999), HOYER & BROWN (1990), MACDONALD & SHARP (1990). 4.2 Aufbau von Kundenwert ( Equity Building) Der Kundenwertaufbau umfasst das customer value bzw. customer equity management, sowie die vier Dimensionen der unten diskutierten CRM Balanced Scorecard: knowledge (Kundenwissen), customer satisfaction (Kundenzufriedenheit), customer interaction (Kundeninteraktion und customer value (Kundenwert). Abb. 9 zeigt die wichtigen Zusammenhänge beim Aufbau des Kundenwertes: Abb. 9: Kausale Beziehungen beim Aufbau von Kundenwert Value Increase returns Increase customer equity (profit) Reduce CRM costs Satisfaction Interaction Knowledge Increase number of customers Increase acquisition Increase campaign response Campaign management Increase customer knowledge Increase customer offers / flexibility Sales management Profiling (One-to-One-Marketing) Increase customer retention Increase customer loyality Increase customer satisfaction Reduce service process time Service management Increase selfservice quota Improve system support of customer & employees segmentation & customer selection Quelle: In Anlehnung an Reichold/Kolbe/Brenner (2004) 9

11 Wie der Abb. 9 oben entnommen werden kann, erlauben gute Kenntnisse über die Kunden gezieltere und wirksamere Werbekampagne sowie ein verbessertes Sales Management, was zu einer höheren Kundenakquisition (sowie zu grösseren Kundenanzahl/-Umsatz/-Profitabilität) führt. Kundenwissen und eine gute Systemunterstützung erlauben kürzere Service- und Lieferzeiten, was sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Die Erhöhung der Kundenloyalität sowie der Kundenbindung sind im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit und Kundenakquisition äusserst wichtig. Gute Kundeninformationen, das Profiling von Kunden sowie ein One-to-One-Marketing erhöhen im CRM nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern erlauben eine Kundensegmentierung sowie eine gezielte Bearbeitung und Selektion der (rentablen) Kunden und damit die Reduktion von CRM-Kosten sowie die Steigerung des Kundenwertes. Ein ähnliches Geflecht von Ursache-Wirkungs-Beziehungen liefert KIM ET AL. (2003): Eine Zunahme von relevanten Informationen bezüglich den Bedürfnissen und Erwartungen von Kunden (z.b. durch ein gutes Data Mining oder Profiling) erlaubt die Implementierung von zielorientierter Care Relationship Programme sowie die Bereitstellung von (massgeschneiderten) Informationen und (neuen) Produkten bzw. Dienstleistungen sowie individualisierte Marketing- und Werbekampagnen (vgl. Abb. 10). Dies verbessert nicht nur die Interaktion, die Beziehung zum Kunden, sondern schafft für diesen einen Mehrwert für den Kunden und steigert die Effizienz/Effektivität von Marketing-, Absatz- & Care Aktivitäten. Dadurch können Kundenloyalität, Kundenakquisitionen sowie Kundenerlöse/-profite gesteigert werden. Abb. 10: Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die verbundenen Perspektiven in CRM Prozessen Perspektive Satisfaction Ursache-Wirkungs-Beziehungen Zunahme des Gewinns Zunahme der Kundenerlöse Abnahme von Kundenkosten Value Zunahme von Kundenloyalität Zunahme von Kundenakquisitionen Zunahme des Mehrwertes für den Kunden Zunahme der Effizienz & Effektivität von Marketing, Absatz & customer care Interaction Implementierung zielorientierter customer care relationship Programme zielorientierte Produkte / DL Marketing Programme Werbekampagne Integriertes channel management Abstossung unrentabler Kunden Zunahme des Kundenwissens Knowledge Kundensegmentierung Erstellung von Kundenprofilen Erfassung von Kundendaten Quelle: In Anlehnung an Kim et al. (2003) Die Analyse solcher Kausalitätsbeziehungen erlaubt die Herleitung wichtiger Perspektiven für die Erreichung von Unternehmenszielen, wozu der Einsatz einer CRM Balanced Scorecard behilflich sein soll. 10

12 4.3 Messung kundenzugewandter Tätigkeiten (-facing operations) durch die CRM Balanced Scorecard Bevor in einem Unternehmen eine CRM Balanced Scorecard aufgezogen werden kann, um kundenorientierten Tätigkeiten zu messen, müssen im CRM Evaluations-Prozess (vgl. Abb. 11) als erstes die CRM- Ziele, die Vision und die Mission festgelegt werden. Solche gesteckte Kundenbeziehungsziele können in der Praxis u.a. sein (vgl. Abb. 12): Die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, die Entwicklung eines Unternehmensimage, eine Umsatzsteigerung, eine bessere Informations-/Entscheidungsgrundlage, eine individuellere Kundenansprache bzw. Marketingaktivität oder die Erhöhung der Kundenrentabilität. Danach muss eine CRM-Strategie festgelegt und eine Analyse der oben kurz skizzierten Ursache-Wirkungs- Beziehung vorgenommen werden. Nachher erfolgt die Auswahl der Perspektiven ( value, satisfaction, interaction & knowledge) sowie deren einzelnen Masse, worauf jetzt genauer eingegangen wird. Abb. 11: CRM Evaluations-Modell Festlegung der CRM-Ziele Vision & Mission Festlegung der CRM-Strategie Strateg. Faktoren Analyse Ursache-Wirkungs-Beziehung Evaluationsschema Auswahl der Perspektiven & Masse Evaluationsmethode Analyse der Wirksamkeit Evaluationsresultate knowledge Profiling & understanding Kundenzentrierte Evaluation value lifetime value & Loyalität Vision & Strategie interaction Channel management / operational excellence satisfaction Kundenbindung & -Akquisition Quelle: In Anlehnung an Kim et al. (2003) Abb. 12: Gesteckte Ziele der Kundenbeziehungspflege Quelle: Marktstudie Internet & Relationship Management (2002), Uni Fribourg 11

13 Abb. 13: Die CRM Balanced Scorecard value Lifetime Value & Loyalität - Erhöhung Kundenbindung & Loyalität - Zunahme der Profite - Verbesserung des Kundenservices und Kundenunterstützung - Aufbau einer attraktiven virtual community knowledge Profiling & understanding - Erhebung zweckmässiger Kundeninformationen - Analyse von Kundendaten - Erkennung der Kundenbedürfnisse - Verbesserung Mitarbeiterfähigkeiten - Verbesserung von CRM Techniken - Sicherheitsdienst Vision & Strategy satisfaction Kundenbindung & -Akquisition - Verbesserung der Servicequalität - Aufbau einer Kundenbeziehung interaction Channel Management & operational excellence - Adäquate Reaktion auf Kundenanfragen - Integration von Geschäftsprozessen - Verbesserung channel management - Maximierung der Effektivität und Effizienz von Geschäftstätigkeiten - Customizing von Produkten/Dienstleistung Eigene Darstellung Quelle Text: in Anlehnung an Kim et al. (2003) Value Der Value (Kundenwert) repräsentiert einen benefit wie den Lifetime Value (CLV), Kundenumsätze-/profite oder die Kundenloyalität, welche durch den Kunden gewonnen werden. Der Kundenwert beschreibt also die materiellen ( tangible ) als auch immateriellen ( intangible ) Leistungen, welche zur erfolgreichen Kundenbeziehung beitragen. Value kann durch einen für den Kunden wahrgenommen Mehrwert erzeugt werden, der beispielsweise von einem Kundenbindungsprogramm (z.b. Cumulus Karte bei Migros, Meilensammlung bei Airlines), einer attraktiven Produktbündelung oder von einem guten Kundenservices herrührt. Methodisch fundierte Modelle erlauben die Messung des Lifetime Value (vgl. MULHERN, 1999), die Dauer von Kundenbindung sowie die Acquisitonswahrscheinlichkeit (vgl. BAYEN, GUTSCHE & BAUER, 2002). TABELLE 1: MASSE FÜR CUSTOMER VALUE value Ziele Erhöhung der Kundenbindung & Loyalität Erhöhung der Profite Verbesserung des Kundenservices und der Kundenunterstützung Aufbau einer attraktiven virtual community Masse Anzahl gebundener Kunden Anzahl Neukunden oder verlorener Kunden Bonität Umsatzerlöse/Kunde Deckungsbeitrag bzw. Gewinn/Kunde Wert/Kunde ( Lifetime Value) Channel interface Benutzerfreundlichkeit/Bedienbarkeit Attraktivität Navigationseffizienz Content search Konsistenz der Seitenstruktur Quelle Text: z.t. in Anlehnung an Kim et al. (2003) 12

14 4.3.2 Satisfaction Die Satisfaction (Kundenzufriedenheit) Perspektive verdeutlicht den Grad der Kundenzufriedenheit, welcher durch das angebotene Produkt oder Dienstleistungen erzeugt wird. Kundenzufriedenheit stellt sich ein, wenn das Produkt bzw. die Dienstleistung den Bedürfnisse, Erwartungen und Ansprüche eines Kunden entsprechen. Obwohl Kundenzufriedenheit schwierig zu messen ist, stellt sie die wichtigste Komponente des CRM Measurement dar und steht im engen Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. So kommt ihr auch in der Praxis die höchste Priorität und Bedeutung zu (vgl. Abb. 12 & 17). Gerader Grad der Servicequalität spielt im Electronic Business eine wichtige Rolle, da eine hohe Kundenabwanderung oft im Zusammenhang mit der Unzufriedenheit mit dem gebotenen Service steht. Einer Studie von PARASURAMAN, ZEITHAMI & BERRY (1998) zufolge, spielen bei der Kundenzufriedenheit zudem Aspekte wie Vertrauen, Zuverlässigkeit, "Einfühlungsvermögen", die Hilfsbereitschaft sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens und deren Mitarbeiter eine wichtige Rolle. TABELLE 2: MASSE FÜR CUSTOMER SATISFACTION satisfaction Ziele Verbesserung der Servicequalität Aufbau einer Kundenbeziehung Masse Markenimage Servicegrad bzw. Grad der Servicequalität Anzahl täglicher Kundenanfragen Anzahl Kundenbeschwerden Grad der Kundenzufriedenheit - Vertrauen (assurance / trust) - Zuverlässigkeit (reliability) - Einfühlungsvermögen (empathy) - Ansprechbarkeit/Hilfsbereitschaft (responsiveness) - Tangibles (Einrichtungen, Erscheinung) Unternehmensimage Grad der Kundenbindung Knowledge Die Dimension des Knowledge (Kundenwissens) umfasst das Kundenverständnis und die Analyse von Kundeninformationen. Generiertes Kundenwissen soll technologisches Lernen, die Erfassung von gegenwärtigen/zukünftigen Kundenbedürnisse bzw. Präferenzen und die Erkennung von Kundenprofilen ermöglichen. Da das Individuum als einzigartig wahrgenommen bzw. behandelt werden will, kann durch Mass Customization, Personalization, One-to-One-Marketing (möglich durch Techniken wie Data Mining, Data Warehouse, Web Marketing) ein profitabler Kundennutzen erzielt werden. TABELLE 3: MASSE FÜR CUSTOMER KNOWLEDGE knowledge Ziele Erhebung zweckmässiger Kundeninformationen Erkennung Kundenbedürfnisse Analyse von Kundendaten Verbesserung CRM Technologien & Techniken Verbesserung Mitarbeiterfähigkeiten Sicherheit Masse Nachgefragte Produkte oder Dienstleistungen Verkaufs- oder Kundenhistorie Personalien, Profile, Präferenzen, Web log data, page views, visits per day, Web Marketing Technologische Kapazität Häufigkeit hardware upgrade Investitionen in F&E - F&E Support (Data Warehouse, Data Mining) - F&E Service (Web Service) Umsatzerlös/Mitarbeiter Sicherheitsniveau 13

15 4.3.4 Interaction Die Sphäre Interaction (Kundeninteraktion) zielt auf ein Operational Excellence, sowie auf ein optimales Channel Management von Kundendienstleistungen und Management Prozessen. Die Effektivität und Effizienz von internen und externen Geschäftsprozessen (betreffend Kommunikation und Geschäftsabwicklung) sollte verbessert werden und z.b. durch Customization verbessert werden. TABELLE 4: MASSE FÜR CUSTOMER INTERACTION Ziele Adäquate Reaktion auf Kundenanfragen Integration Geschäftsprozesse Verbesserung channel management Effektivität & Effizienz von Geschäftsprozessen Customizing von Produkten/Dienstleistung Interaction Masse Durchlauf-/Bearbeitungszeiten Handhabung Kundenbeschwerden Anzahl von Zahlungsmethoden Anzahl Kanäle für Kundenanfragen Gesamtkosten channel management Reaktionszeit auf Kundenanfragen Durchschnittliche Lieferzeit nach Bestellungseingang Ausgeführte Transaktionen von Kunde Explizite/implizite Kundenprofile Personalisierung / Individualisierung Produktdiversifikation Detaillierte Produktinformationen Freilich ist diese Auflistung dieser Masse der verschiedenen Perspektiven nicht abschliessend und zu einem gewissen Grad willkürlich. In der Literatur wird eine Grosszahl verschiedenster CRM Masse unterschiedlichster Anwendungsgebiete diskutiert. Einen ausführlicheren, umfassenden Überblick über einzelne Masse bieten z.b. KELLEN (2002) oder JOHANSSON & SPARREDAL (2004). Ersterer erwähnt bezüglich kundenbezogener Operations auszugsweise folgende wichtige (e)crm-masse (vgl. Tabelle 5): TABELLE 5: COSTUMER-FACING OPERATIONS Ebene Marketing operations Sales force operations Service / Call Center operations Field service operations Supply chain & logistic operations Web site operations Masse Reichweite, Antwortrate, Akquisitions- /Interaktionskosten, Share of Wallet,... Verkaufsquoten, Abschlussrate, Verkäufe, Verkaufsausgaben, Cross-sell rate, Anrufe & Dauer/Kosten, Nachbearbeitungszeit, ø Haltezeit, Abbruchsrate-/Zeit, Reaktions-/Reparatur-/Abschlusszeit, Kundenzufriedenheit nach Service, Lieferrate/-Zeit, Auftrags-/Lieferrückstände, Kundenauftrag-Bearbeitungszeit,... Visitor count (Anzahl Seitenbesucher) Unique visitor count (Anzahl einz. Seiten-Besuche) Page Hits (Anzahl Seiten-Aufrufe / -Downloads) Duration (Verweildauer eines Nutzers auf einer Seite) Click-through rate (CTR), AdClicks & Click stream Impressions (Anzahl Besucher auf Site mit Werbung) Breakage (Anteil Abbrüche bei Interaktion), Anzahl Registered users, Quelle Text: in Anlehnung an Kellen (2002) Weitere Masse bzw. die Art der CRM Erfolgmessung, wie sie in der Praxis angewendet werden, liefert Abb. 14. Die Art der Erfolgsmessung variiert je nach Anzahl Kunden und Unternehmensgrösse (Abb. 15 & 16). 14

16 Abb. 14: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung Quelle: Marktstudie Internet & Relationship Management (2002), Uni Fribourg Abb. 15: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Anzahl Kunden Quelle: Marktstudie Internet & Relationship Management (2002), Uni Frib. Abb. 16: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Unternehmensgrösse Quelle: Marktstudie Internet & Relationship Management (2002), Unifr. 15

17 Reinecke & Köhler (2002) stellen im Bereich des ebusiness ein umfassendes CRM Modell auf, worin sie zwischen Attraction (Media, Partner Campaign), Acquisitions (Prospect, Product, Acquisitions Process ) und Relationship unterscheiden: Tabelle 6: Business im Internet Attraction Acquisitions Relationship Business Media Measurement Partner Campaign Prospect Product Acquisitions Process Trust Service Relationship Process Werbung: Textlink, Banner, Micro-/Nanosites, Pop-Ups, Sponsoring, Masse AdClicks Click-through-rates, Attraktivierung qualifizierter Kundenprofile Ex-ante Kriterien Marketing Financial Shareholder Competitive Eigene Darstellung; Text in Anlehnung an Reinecke/Köhler (2002) Informationen & Qualität der Kunden-/Besucherprofile Durchschnittliche Verweildauer Kaufkraft der Internetnutzer Werbetreibende auf Seite Positionierung / Leistungsangebot Anzahl Neukunden/Kündigungen Ex-post Qualität der Profile Kriterien Grad der Kundenzufriedenheit Überwachung der Wirtschaftlichkeit von Marketingkampagnen Anzahl gewonnener Kundenprofile sekundäre Nutzeneffekte (wie z.b. Steigerung Markenimage) Kampagnekosten pro Seitenbesuch/Kauf Masse Zielereichungsgrad Kampagnekosten je Käufer bzw. Wiederkäufer Absolute & relative Rechweite Ziel: Aussagen über Bedeutung/Wert eines Internetseitenbesuchers Profile des Nutzungsverhaltens, z.b. Ckickstream-Profil Transaktionen wie z.b. Abonnement Newsletter, Download Produktinfos Reaktionszeit auf eine Kampagne (Response Time) Masse Ø Verweildauer auf der Website (Duration) Häufigkeit, mit der ein User auf eine Webseite geht (Frequency) Herkunft des Users (Wohn-/Arbeitsort) Analyse der Nutzung der Informationen, Serviceleistungen & Produkte Was sind die Produkte, die von bestimmten Kunden (nicht) nachgefragt werden? Welche Bedarfe kann die Internetseite (nicht) decken? Welche komplementären Leistungen sollten ebenfalls angeboten werden? Erstellung von Warenkorbprofile (Auskunft über Warenkorbkombinationen) Masse Effektive Platzierung von (Komplementär-)Produkten Aktualisierung des am häufigsten genutzten Webcontents Analyse & Beurteilung der Kundenmanagementprozesse vom Besuch einer Webseite bis hin zum Vertragsabschluss Transaktionsabbruchquote / Verzicht auf angeb. Leistung (Abandonment) Masse Umwandlungsquote von Interessenten in Kunden (Conversion Rate) Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten & Kosten Beurteilung der Attraktivität & Potenzials einer bestehenden Kundenbeziehung Gegenwärtiger Erfolgsbeitrag, zukünftiger Erfolgspotenzial & komplementärer Wertbeitrag Kundenbezogene Umsätze bzw. Deckungsbeiträge (Monetary Value) Vergangene Zeitdauer seit letztem Besuch/Kauf (Recency) Häufigkeit eines Besuches/eines Wiederkaufs pro Zeiteinheit (Frequency) Masse Ø Verweildauer eines Kunden auf der Website pro Zeiteinheit (Duration) Potenzial sich ergänzender Produkte/Dienstleistungen (Cross-Selling) Geschätzte Wiederkaufswahrscheinlichkeit Zukünftig erzielbare Deckungsbeiträge über Kostenreduktion/Erlössteigerung Schaffung einer soliden Vertrauensbasis (Vertrauen & Commitment = Erfolgsfaktor) Aufbau einer gleichen bzw. gemeinsamen Wertebasis Maximierung der Vorteile aus der Beziehung ( Value) Zielführende Kommunikation (z.b. Ausmass an Info) (Permission Marketing) Masse Hilfestellung bei Problemen (z.b. Durchlaufzeiten, Bearbeitungs-/Wartezeit) Investition in die Beziehung (z.b. kundengruppenspezifische Informationen) Keine opportunistischen Handlungen (keine Preisgabe persönlicher Daten) Ermittlung der Leistungsfähigkeit von Kundenmanagementprozessen, z.b. wiederum Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Prozesskosten Cross-/Up-Selling-Aktionen Kunde-wirbt-Kunde-Massnahmen Masse Anzahl/Art von Kundenbeschwerden Anzahl/Gründe von Warenretouren Aufwand für einzelne Servicedienstleistungen & Kundenkontaktprozessen Erfolgsquote von Kundenrückgewinnungsmassnahmen 16

18 5 Fazit & Ausblick Obwohl die theoretischen und technischen Möglichkeiten eines (Electronic) Relationship Management sehr viel versprechend sind und ein effektives CRM und dessen Messung in Form einer Balanced Scorecard mit zahlreichen geeigneten finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen ein ziel- / handlungsorientiertes Instrument zur Verbesserung des Kundenwertes, der Kundenzufriedenheit, der Kundeninteraktion und des Kundenwissens ist und als wirksames Kontroll-, Management- und Motivationsinstrument ein idealer Weg zur erfolgreichen Strategieumsetzung darstellt, kämpft die praktische Umsetzung von CRM Measurement Systemen (noch) mit verschiedenen Problemen. So gaben dann 57% der Befragten in der Marktstudie Internet und CRM der Universität Fribourg an, Kundendaten manuell zu sammeln und ganze 39% führten gar nicht erst eine Sammlung von Kundendaten durch, was in dieser Höhe doch erstaunt. Kundendaten werden hauptsächlich zur zentralen Ablage bzw. nur zur administrativen Zwecken gebraucht und ganze 32% der Unternehmen werten die (wertvollen) Kundendaten gar nicht erst aus (vgl. Abb. 17). Gerade mal knapp ein Viertel benutzen die Daten zum Support des Verkaufs und nur 16% von den Unternehmen generieren Kundenprofile. Zudem führen 23% keine Erfolgsmessung der Kundenbeziehungspflege durch und selbst die wichtige Messung des Kundenwertes wird ziemlich selten vorgenommen (Abb. 14). Kurz: Ein automatisiertes CRM hat trotz zunehmender Tendenz (noch) keinen hohen Stellenwert. Kundendaten werden vorwiegend manuell erfasst und kaum ausgewertet, was sich in Zukunft aber ändern kann und soll. Das Potential des CRM Measurement ist noch lange nicht ausgeschöpft. Abb. 17: Art der Sammlung und Verwendung von Kundendaten Quelle: Marktstudie Internet & Relationship Management (2002), Universität Fribourg 17

19 Literaturverzeichnis Aaker, D. (1991): Managing Brand Equity. The Free Press. Bayon, T. / Gutsche, J. / Bauer, H. (2002): Equity Marketing; Touching the Intagible, European Management Journal, Vol. 20, p Bixner, D. / Hemerling J. / Lachenauer, R. (1999): Managing Brands for Value, Boston Consulting Group. Brewton, J. (2002): Maximizing CRM with Strategic Measurement Frielitz, C. / Hippner, H. / Martin, S. / Wilde, K.D. (2000): Relationship Management Nutzen, Komponenten und Trends, In: Wilde, Hippner (Hrsg., 2000), p Grenbergen, W.V. / Amelinckz, I. (2002): Measuring and Managing E-business Projects through the Balanced Scorecard. Proceedings of the 35 th Hawaii International Conference on System Sciences, Big Island (Hawaii), Organizational System and Technologies Track, p IEE Computer Society Press. Internet & Relationship Management, Marktstudie 2002 in Schweizer Unternehmen und Organisationen, Universität Fribourg in Zusammenarbeit mit Bundesamt für Statistik in Neuchâtel und KPMG Consulting AG in Zürich Hoyer, W. / Brown, S. (1990): Effects of Brand Awareness on Choice for a Common, Repeat Purchase Product. Journal of Consumer Research, Vol. 17. Horvath (2004): Balanced Scorecard Unternehmen erfolgreich steuern. Die Scorecard verstehen Die Scorecard optimieren. Hamburg. Ittner, L. / Larcker, D. / Meyer, M. (2003): Subjectivity and the Weighting of Measures: Evidence from a Balanced Scorecard. The Accounting Review, p Johansson, J. / Sparredal, J. (2005): CRM in e-business. Johnson, M.D. / Gustafsson A. (2000): Improving Satisfaction, Loyalty and Profit, Jossey-Bass. Jutla, D. / Craig, J. / Bodorik, P. (2001): Enabling and Measuring Electronic Relationship Management Readiness. Proceedings of the 34 th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, Big Island (Hawaii), Organizational Systems and Technologies Track, p IEE Computer Society Press. Kaplan, R. / Norton, D. (1992): The Balanced Scorecard Measures that Drive. Harvard Business Review, Jan-Feb, p Kaplan, R. / Norton, D. (1996): Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System. Harvard Business Review, Jan-Feb, p Kaplan, R. / Norton, D. (1996): The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. Kaplan, R. / Norton, D. (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel. Kaplan, R. / Norton, D. (2001): The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press. Kaplan, R. / Norton, D. (2001): Die strategiefokusierte Organisation, Schäffer-Poeschel. Kaplan, R. / Norton, D. (2004): Strategy Maps, Schäffer-Poeschel. Kellen, V. (2001): Adaptive CRM and Knowledge Turnover. Kellen, V. (2002): CRM Measurement Frameworks. The Purpose for CRM Measurement, Vol.1, No.4 p.2f Kim, J. / Suh, E. / Hwang, H. (2003): A model for evaluating the effectiveness of CRM using the balanced scorecard, Journal of interactive Marketing, Vol. 17, No. 2, p

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