Ergebnisse und Produktivitätspotenziale in deutschen Banken Empirie und ausgewählte Benchmarking-Studien

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Ergebnisse und Produktivitätspotenziale in deutschen Banken Empirie und ausgewählte Benchmarking-Studien"

Charlotte Kaufman
vor 8 Jahren
Abrufe

1 Ergebnisse und Produktivitätspotenziale in deutschen Banken Empirie und ausgewählte Benchmarking-Studien Prof. Dr. Uwe Christians FHTW Berlin Raum HG 116 Fr.,

2 1. Empirische Ergebnisdaten für deutsche Banken 2

3 Zunehmender Wettbewerb innerhalb der FDL-Branche 3

4 Herausforderungen im deutschen Bankenmarkt Trendentwicklung (Auswahl) Quelle: Innovationsforum Bank & Zukunft, Fraunhofer IAO, Engstler, M. Vortrag CEBIT

5 Anzahl von Online-Konten und Nutzung von Online Banking in Deutschland ,7 30,8 33,1 33,3 35,3 25 in Mio , , Quelle: Bundesverband deutscher Banken, Statistik Service Banken 5

20 19,1 15 15,1 10 5 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

6 Historische Entwicklung der Direktbanken Quelle: Raabe, M., Innovatives Bankmarketing Erfolgsstrategien im Direct Banking, Diss. Kassel 2008, S

7 Bsp.: Etablierte Immobilienfinanzierer unter Druck Seit 2005 ist die ING DiBa die Nummer eins bei den Neuverträgen im Baufinanzierungsgeschäft. Finanzierungsvolumen in Mio. Quelle: Statusbericht der Fachkonferenz Hypotheken und Kreditprocessing

Baufinanzierungsgeschäft. Finanzierungsvolumen in Mio.

8 Direktbanken, Online-Baufinanzierer und Unabhängige FDLer greifen Filialbanken an Marktanteil der Filialbanken im Bereich private Baufinanzierung wird auf ca. 50% sinken (Prognose von 2006) 8 Quelle: Statusbericht der Fachkonferenz Hypotheken und Kreditprocessing

9 Wettbewerb Margendruck Kostendruck Wettbewerbszunahme erzeugt Margendruck Margendruck erzeugt Kostendruck Suche nach Möglichkeiten, Kostendruck zu verringern 9

10 10

11 Allgemeine Verwaltungsaufwendungen in Mio Großbanken Sparkassen GenoBanken Anm.: Großbanken n=5 11 Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Sept. 2008, S. 32.

12963 13333 13536 13054 10000 5000 0 2004 2005 2006 2007 Großbanken

12 -0,10-0,06-0,02-0,18 12

13 C-I-R Rohertrag = ZÜ + PÜ Ziel: % (?) 13

14 Bilanzanalyse Brandenburger Banken Volksbank Uckermark Sparkasse Uckermark Sparkasse Prignitz Sparkasse Schwedt Volksbank Perleberg Sparkasse Barnim Volksbank Ostprignitz-Ruppin Sparkasse Ostprignitz-Ruppin Sparkasse Märkisch-Oderland Volksbank Rathenow Volksbank Brandenburger Bank Sparkasse MBS Volksbank Teltow-Fläming Volksbank Fürstenwalde Sparkasse Oder-Spree Volksbank Oder-Spree Volksbank Spreewaldbank Volksbank Forst Volksbank Elsterland Sparkasse Elbe-Elster Sparkasse Spree-Neiße Volksbank Lausitz Volksbank Spremberg-Bad Muskau Sparkasse Niederlausitz 14

Sparkasse MBS Volksbank Teltow-Fläming Volksbank Fürstenwalde Sparkasse Oder-Spree Volksbank Oder-Spree Volksbank Spreewaldbank Volksbank

15 Cost-Income-Ratio 2006 Brandenburger Banken 15

16 Bank CIR 2006 Platz 2006 CIR 2005 Platz 2005 SpK Spree-Neiße 45,20% 1 43,30% 1 SpK MBS 53,30% 2 52,90% 2 SpK Niederlausitz 54,50% 3 58,00% 3 SpK Elbe-Elster 58,90% 4 61,40% 6 SpK OPR 60,30% 5 59,40% 4 SpK MOL 61,20% 6 64,50% 9 SpK Oder-Spree 63,80% 7 59,50% 5 SpK Uckermark 64,50% 8 62,60% 8 SpK Prignitz 65,10% 9 61,80% 7 Vb Prignitz 65,60% 10 70,20% 12 Vb Spreewald 67,80% 11 64,90% 10 Vb Uckermark 70,70% 12 73,90% 17 SpK Barnim 71,10% 13 68,50% 11 Vb Elsterland 71,50% 14 76,40% 19 Vb Rathenow 71,50% 15 81,50% 23 Vb Oderspree 71,80% 16 70,90% 14 Vb Fläming 73,10% 17 76,20% 18 Vb Brandenb 73,20% 18 70,20% 13 SpK Schwedt 73,90% 19 76,40% 20 Vb Ostprignitz 74,40% 20 72,40% 15 Vb Spremberg 74,50% 21 80,10% 22 Vb Fürsten 79,40% 22 72,90% 16 Vb Lausitz 82,10% 23 79,10% Vb Forst 215,70% 24 87,50% 24

Uckermark 70,70% 12 73,90% 17 SpK Barnim 71,10% 13 68,50% 11 Vb Elsterland 71,50% 14 76,40% 19 Vb Rathenow 71,50% 15 81,50% 23 Vb Oderspree 71,80% 16 70,90% 14 Vb Fläming 73,10% 17 76,20% 18 Vb

17 Hat die Heimatregion der Bank einen Einfluss auf das Ergebnis? Wirtsch. erfolgreiche Sparkassen Gute regionalwirtschaftliche Situation Schlechte regionalwirtschaftliche Situation 17

18 Zwischenergebnis Der Wettbewerb (vor allem durch die Konkurrenz der Direktbanken und der wiederaufkeimenden Großbankenkonkurrenz) führt für Spk/VB tendenziell zu Ertragseinbußen. Die Verwaltungsaufwendungen der Spk/VB steigen absolut in den letzten Jahren nur noch moderat oder stagnieren. Von der Zielgröße gemessen an der CIR 60-65% sind viele Spk/Vb noch deutlich entfernt. Aber: Es gibt sehr große Unterschiede in der Rentabilität zwischen den Banken. 18

Die Verwaltungsaufwendungen der Spk/VB steigen absolut in den letzten Jahren nur noch moderat oder stagnieren.

19 2. Benchmarking-Studien PWC Genossenschaftsverband VR Process Ifo München efinance lab / iwi Regensburg ProcessLab Steria Mummert 19

20 Branchenkompass 2008 (Steria Mummert Consulting) Für den Branchenkompass 2008 Kreditinstitute hat das F.A.Z.-Institut im April und Mai 2008 insgesamt 14 Topentscheider der größten Institute aus den unterschiedlichen Gruppen österreichischer Kreditinstitute zu den Branchentrends, Strategien und Investitionszielen bis 2011 befragt. Neun der Befragten sind Vorstandsmitglieder, die übrigen fünf haben andere Führungsfunktionen. Wie bei den befragten deutschen Banken liegt der Schwerpunkt auf dem Privatkundengeschäft. In Deutschland befragte forsa im Auftrag von Steria Mummert Consulting 100 Führungskräfte aus 100 der größten deutschen Kreditinstitute. 20

Branchentrends, Strategien und Investitionszielen bis 2011 befragt. Neun der Befragten sind Vorstandsmitglieder, die übrigen fünf haben andere Führungsfunktionen.

21 Studie Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten von PWC (2008) Anteil der Institute, die Kostensenkungsmaßnahmen planen 21

22 Bearbeitungs- u. Durchlaufzeiten im Neugeschäft (gem. PWC-Studie 2008) 22

23 Engagements pro MA im Bestandsgeschäft (gem. PWC-Studie 2008) 23

24 Industrialisierung und Bearbeitungszeiten im Neugeschäft private Baufi - 24

25 Anteil der Institute, die ihre Prozesse industriell organisiert haben private Baufi nach Sektoren Sparkassen: Modell K? 25

26 Genossenschaftsbanken: VR Process Quelle: 26 VR-Process.pdf

27 Erhebliches Optimierungspotenzial ermittelt: Passiv-Referenzprozesse BAZ = Bearbeitungszeit Quelle: 27 VR-Process.pdf

28 Noch höheres Optimierungspotenzial: Aktiv-Referenzprozesse BAZ = Bearbeitungszeit Quelle: 28 VR-Process.pdf

29 Ansatzpunkte Private Baufi 29

30 Quelle: 30 VR-Process.pdf

31 31

32 Potenzial der optimierten Referenzprozesse BAZ = Bearbeitungszeit 32

33 Ausblick 1: Bisher wurden nur die BAZ als Kriterium herangezogen - wie steht es mit der Kostenkenntnis des Kreditprozesses? In einer Studie des efinancelab (n = 128 Banken) wurde festgestellt, dass etwa 2/3 der Banken tendenziell nicht jedem KMU-Kredit- Teilprozess Kosten zuordnen können. Ein Großteil der befragten Banken so die Ergebnisse einer PWC-Studie (2008) - kann gar nicht ermitteln, ob sich durch Outsourcing oder andere Organisationsmodelle Vorteile erzielen lassen. Die gewünschte Optimierung von Kreditprozessen wird so zum Blindflug. 33

34 Ausblick 2: Prozessmanagement führt zu veränderten Anforderungsprofilen der Mitarbeiter "VR Process bietet uns die Chance, dank schlankerer Prozesse uns intensiver auf den genossenschaftlichen Förderauftrag konzentrieren und mehr Ressourcen für die Betreuung und Beratung der Kunden einsetzen zu können", so Kuhn. Im Zuge der Prozessveränderungen erwartet er, dass in Zukunft deutlich mehr Mitarbeiter im Markt arbeiten. Deshalb werde VR-Process das Anforderungsprofil an viele Mitarbeiter nachhaltig verändern. Erwin Kuhn, Präsident des Württembergischen Genossenschaftsverbandes

35 Hindernisse auf dem Weg zur industrialisierten Bank 35

Ähnliche Dokumente

presseinformation s Finanzgruppe Ostdeutscher Sparkassenverband v i e r L ä n d e r - e i n V e r b a n d

presseinformation s Finanzgruppe Ostdeutscher Sparkassenverband v i e r L ä n d e r - e i n V e r b a n d presseinformation v i e r L ä n d e r - e i n V e r b a n d Sachsen-Anhalts Sparkassen bieten ihren Kunden eine hohe Servicequalität Sparkassen sind beste Filialbanken Gute Beratung der Filialbanken zahlt