IT-Service-Manufaktur Wissen, Erfahrungen und Praxis.

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1 IT-Service-Manufaktur Wissen, Erfahrungen und Praxis. T-Systems Multimedia Solutions.

2 Stakeholder Management: wichtig ist, dass man es systematisch tut. Ist Stakeholder Management vorgeschrieben? Jede Projektmanagementmethode kennt und empfiehlt eine Stakeholderanalyse und das darauf aufbauende Stakeholder* Management. Dennoch ist Stakeholder Management in der Projektarbeit nicht immer eine gesetzte Disziplin. Sollte man je nach Projektlage und Gutdünken aufs Stakeholder Management verzichten, weil es zu aufwändig ist ( Wir schenken uns das ) oder zu kritisch und vielleicht zu politisch behaftet ist ( Wir haben andere Probleme )? Nach dem Motto Lasst uns auf die eigentliche Arbeit konzentrieren können diese genannten Gedankengänge oberflächlich plausibel erscheinen. Sind sie deshalb richtig? Keine Zeit für Systematik? Aus Zeitmangel wird Stakeholder Management nach hinten priorisiert. Zu Unrecht wird der Aufwand für systematisches Stakeholder Management als zu umfangreich eingeschätzt. Stakeholder sind bereits vielfältig in die Projektarbeit einbezogen. Bei der Planung und Abstimmung, beim Berichten, Entscheiden und Abnehmen von Projektergebnissen. Somit werden Stakeholder im Rahmen der übrigen Projektarbeit bereits irgendwie - gut oder schlecht -gemanagt. Das lässt sich nicht vermeiden! Tatsächlich geht es nur ums Systematische an der Sache. Zusätzliche Systematik hilft, die im Stakeholder Management liegenden Chancen besser zu nutzen und den einen oder anderen Konflikt zu vermeiden. Das tut jedem Projekt gut und ist jeden kleinen zusätzlichen Aufwand wert. Der Aufwand ist gering Die drei Hauptaktivitäten des Stakeholder Managements sind die Analyse der Situation und der Stakeholder, die Planung von Aktivitäten in Bezug auf die Stakeholder einschließlich der Kommunikation und zuletzt die bedarfsweise adaptierte - Umsetzung der Planung. Das ist schon ein überschaubarer Aufwand. Und lässt sich nicht Etliches davon mit anderen notwendigen Aktivitäten verknüpfen, so dass der Mehraufwand am Ende nur in etwas mehr Zeit für systematisches Vorgehen liegt? Da wäre der Erfolg günstig zu haben. Vor der Analyse ist zu klären, wer die Stakeholder sind und was wir über sie wissen wollen. Welches Interesse haben Stakeholder am Projekt und welche Mittel und Möglichkeiten werden sie nutzen, förderlichen oder widrigen Einfluss auf das Projekt zu nehmen? Welchen Richtlinien müssen Projektarbeit und Projektergebnis genügen, um gesetzliche oder qualitative Anforderungen zu erfüllen und somit die prüfenden oder abnehmenden Organisationen zufrieden zu stellen? Es kann sich empfehlen oder schon vorgesehen sein, solche Bedingungen mit Behörden vorab zu klären, womit gleichzeitig viele Informationen zur Analyse anfallen. Ein Überblick über alle Stakeholder und ihre Rolle und Absichten im Projekt kann parallel zur Projektarbeit beginnend mit der Initialisierung erstellt werden: In Gesprächen zur Erwartung an ein Projekt, bei der Abstimmung zu Budget, Scope und zu Terminen des Projekts, bei einer ersten Abstimmung zur Kommunikation im Projekt werden auch viele zur Analyse der Stakeholder verwertbare Informationen entstehen. Der Aufwand ist gleich Null zu Beginn eines Projektes gibt es viele andere Gründe, sich mit Stakeholdern abzustimmen, in geeigneter Form auf sie zu zu gehen und zu kommunizieren. Weit entfernte Lokationen sind eine lohnende Herausforderung Eine wirkliche Herausforderung kann die räumliche Situation im Projekt sein. Wenn Stakeholder, gleich ob Projektmitarbeiter, Betroffene, Auftraggeber, Kontrollierende Behörden, Kunden, Nutzer usw. an verschiedenen Lokationen angesiedelt sind, bedeutet es mehr Aufwand und Vorsorge bei der Projektorganisation. Aber auch hier ist ein Eh-da -Aufwand. Eine anschließende Stakeholderanalyse verspricht hier besonderen Nutzen. Was wäre, wenn Differenzen und Unstimmigkeiten von Entfernung und Sprachlosigkeit und vielleicht noch von kulturellen Unterschieden begünstigt über längere Zeit unerkannt und ohne korrigierende Maßnahme bleiben? Gerade in solchen Konstellationen zahlt sich eine Analyse aus, die mit den vorhandenen Informationen in kurzer Zeit auf einem Blatt Papier darstellbar ist. Vorlagen wie eine Stakeholdermatrix gibt es in den Methoden und auch im Dokumentenfundus vieler Firmen. Wenn in der Analyse klar wird, welchen Einfluss Stakeholder auf ein Projekt haben, aber auch welche Wirkung ein Projekt auf die verschiedenen Stakeholder hat, werden Maßnahmen geplant, die positive Wirkungen verstärken können oder die befürchtete negative Auswirkungen minimieren. Angesichts des Planungsumfanges insgesamt, angesichts von kommuni-

3 kativen Maßnahmen, die in jedem Fall geplant werden müssen und die das wichtigste Mittel zum Management der Stakeholder darstellen, ist der zusätzliche Zeitaufwand gering. Kontinuierliche Verbesserung inklusive In der Phase der Umsetzung fällt kein nennenswerter Mehraufwand an. Flexibel in der Umsetzung der Maßnahmen bleiben bedeutet nichts anderes als zyklisches Hinterfragen der Maßnahmen und entsprechende Anpassungen wie beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Im Projekt bietet sich ein Review immer an, wenn neue Projektphasen beginnen oder größere Changes im Projekt anstehen wie Veränderungen im Scope oder beim Kunden. Die erwähnten Erfassungszeiten für den Analysegegenstand sind hier wieder zu vernachlässigen. Zeitmangel kann kein Argument gegen Stakeholder Management sein. Es stellt sich so dar, dass mit nur geringem Mehraufwand System in bereits vorhandene Informationen und Aktivitäten gebracht wird, wodurch ein ansonsten brachliegender Schatz erst gehoben wird. Ist Stakeholder Management eine heikle Angelegenheit? Wem das Thema Stakeholder Management als zu kritisch oder zu politisch erscheinen mag, der bemüht ein Scheinargument. Die erforderliche Sensibilität zum Umgang mit Stakeholdern und ihren Einschätzungen darf kein Vorwand sein, dies nicht dennoch systematisch zu tun. Bereits in der Durchführung einer Stakeholderanalyse im Team oder unter Einbeziehung des Teams liegt ein positiver Effekt. Es ist gut, möglichst viele Kollegen einzubeziehen. Gedanken macht sich in der Regel nicht nur der Projektleiter. Alle anderen tun das auch und warum sollte man gerade dann die Kommunikation dazu ausklammern oder die Analyse allein betreiben. Projekte gehen im Ergebnis oft mit Veränderungen (organizational changes) einher. Dabei gesellen sich zu Interessen und Wünschen der Beteiligten oft auch Bedenken. Mit Bedenken und Widerständen umzugehen fällt leichter, wenn man sich Zusammenhänge und Handlungsmotivationen gemeinsam klar macht. Richtig ist, mit Befürchtungen oder Vermutungen vorsichtig umzugehen und eigene (Vor-)Urteile besser auf den Prüfstand zu stellen bzw. zu versuchen, Vermutungen klar zu stellen. Eine Analyse ohne Beteiligte über Beteiligte ist fragwürdig. Da ist die direkte Kommunikation einem Habe-gehört vorzuziehen. Parallele Strukturen abschaffen Im Rahmen einer Stakeholderanalyse kann auffallen, wenn Kommunikation und Aktivitäten parallel zum Projekt an der Projektorganisation vorbei stattfinden und Stakeholder Management in gewisser Weise konterkariert wird, indem Dritte nach eigenen Regeln arbeiten. Strukturell entstehen solche Situationen leicht in der Fortsetzung von Vertriebsaktivitäten. Diese enden nicht mit dem Beginn von Projekten. Es sollte aber eine Vermischung von laufenden Projekten und künftiger Arbeit vermieden werden. Wo nötig muss das Projekt einbezogen sein. Gleichgültig ob projektfremde Interessen vertreten werden oder ob man mit der besten Intention unterwegs ist der Projektleiter muss solcherlei individuelle und parallele Aktivitäten einfangen oder unterbinden, weil sie Missverständnisse schaffen und der Handlungsfähigkeit der Projektleitung schaden. Für den Projekterfolg ist der Projektleiter verantwortlich. Daran müssen sich über den Projektverlauf hinweg auch Vertrieb und Einkauf orientieren und dürfen die Projektrahmenbedingungen nicht nachträglich beeinflussen. Fazit Auf Stakeholderanalyse und Stakeholder Management sollte man in keinem großen und auch in keinem kleinen Projekt verzichten. Der Arbeitsaufwand ist gering und die zielführende Systematik überschaubar. Oft besteht sie in einer gut strukturierten Vorlage einer Stakeholdermatrix und im Abhalten weniger Termine über den gesamten Projektverlauf hinweg. Und sollte ein kleiner Workshop notwendig erscheinen: Führen Sie ihn durch! * Stakeholder sind alle direkt oder indirekt mit dem Projekt befassten Personen oder Parteien (Gremien und Organisationseinheiten, Konkurrenten und Interessengruppen) unbesehen davon, ob es sich um Projekte innerhalb eines Unternehmens oder um klassische Kunden-Lieferanten-Beziehungen handelt. Eingeschlossen sind immer auch die Nutzer oder Endkunden, also diejenigen, denen das Produkt einmal dienen soll oder die das Haus bewohnen werden. Eingeschlossen sein können auch prüfende Instanzen (TÜV), der Gesetzgeber und die öffentliche Meinung.

4 Autor. Andreas Franke Advisory Service Manager

5 IT-Service-Manufaktur Expertenwissen for free? Im Interview mit Bernd F. Dollinger erläutert er, warum hier Know-how aus der Praxis frei verfügbar ist. Herr Dollinger, das Know-how in dieser Artikelserie ist frei zugänglich. Hat T-Systems Multimedia Solutions etwas zu verschenken? Service Management ist für uns Kommunikation und Austausch mit Fachkollegen. Entsprechend sind wir auch im itsmf Deutschland e.v. engagiert. Wenn zu dieser Kommunikation nicht auch von unserer Seite aus Beiträge kommen, finden kein Dialog und keine Weiterentwicklung statt. Zudem sind solche Beiträge bestimmt auch ein guter Beleg für unser Können. Bernd F. Dollinger Advisory Service Manager Sie machen das also mit einem Hintergedanken? Wir machen das mit verschiedenen Hintergedanken. Unsere ganz vordergründige Motivation ist, damit Aufmerksamkeit für unsere Aktivitäten zu gewinnen. Soviel möchte ich gerne verraten. Dieses Wissen nutzen Sie typischerweise in Kundenprojekten. Brauchen Sie keine Kunden mehr? Mit unseren Kunden sind wir gerne und intensiv unterwegs. Wir möchten mit diesen Artikeln gerade unseren Kunden Anregungen und Ideen geben. Ich bin mir sicher, dass sie uns aus anderen Gründen beauftragen: Sie haben selbst die Ressourcen nicht, das Projekt alleine zu bewerkstelligen. Sie wissen, dass die Erfahrungen zu den Inhalten nur begrenzt vermittelbar sind. Es hilft den Spezialisten mit dem Know-how sich ins Haus zu holen. Sie sind sich bewusst, dass diese Erkenntnisse individuell adaptiert werden müssen. Dies kann jemand besser leisten, wenn er aus anderen Projekten Erfahrung mitbringt. Weitere Artikel der IT-Service-Manufaktur finden Sie unter: Über T-Systems Multimedia Solutions. Die T-Systems-Tochter Multimedia Solutions entwickelt internetbasierte Lösungen für Großkonzerne und mittelständische Unternehmen. Rund Mitarbeiter übersetzen für Kunden aus allen Branchen Web-Innovationen in Dienstleistungen für den digitalen Lebens- und Geschäftsraum. Hierzu gehören u.a. Lösungen für E-Commerce, Intranet- und Internet-Portale sowie Web IT-Management. Im Web IT-Management sind nach dem Consulting, der Entwicklung und der Transition dieser Services das Testing und der Betrieb zuhause.

6 Und was können wir für Sie tun? Bernd F. Dollinger T-Systems Multimedia Solutions GmbH Riesaer Straße 5 D Dresden Tel.: Fax: Internet:

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