Fallstudien zum Thema Wissensmanagement

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1 Fallstudien zum Thema Wissensmanagement Dieser Bericht enthält kurze Zusammenfassungen von Fallstudien für einen knappen, schnellen Überblick. Die folgende Liste enthält die Titel der einzelnen Studien, deren Hauptthemen und die zugehörigen Branchen / Bereiche. Fallstudie Hauptthema Branche / Bereich 1 Wissensmanagement mit Workflow- Systemen 2 Wissensdatenbank und Competence Mapping 3 Wie man das Wissen anderer Menschen effektiv nutzt 4 Wissensmanagement in der teamübergreifenden Kommunikation Produktion Mechanik, Hydraulik, Pneumatik, Elektronik, Optik und Computer Ingenieurwesen IT Integration und Softwareentwicklung 5 Wissensmanagement in einem KMU Handwerksbetrieb Netzwerk 6 Prozessorientiertes Wissensmanagement Stiftung 7 Bewahrung von Expertenwissen trotz Softwareentwicklung Personalfluktuation 8 Wissensmanagement für Sehbehinderte Wohlfahrtsorganisation

2 2. Fallstudie 1 Thema: Wissensmanagement mit Workflow Systemen Branche: Holzverarbeitung Das Unternehmen ist in einer Matrixstruktur organisiert und es gehört zu der größten Gruppe portugiesischer holzverarbeitender Unternehmen, wobei weltweite industrielle und kommerzielle Aktivitäten integriert sind. Das Unternehmen betreibt 39 Produktionsstätten in 10 Ländern. Wissensmanagement mit Workflow Systemen Um die aufgrund der weit auseinander liegenden Standorte, der Kommunikation, der Informationsbeschaffung, der Erfassung und Archivierung, der Standardisierung, der Optimierung und der durch das zirkulierende Papiervolumen entstandenen Probleme zu lösen, entschied das Unternehmen, ein Workflow System zu entwickeln und einzuführen. Die durch dieses Workflow-System erzielten Ergebnisse bestanden hauptsächlich in verbesserter Prozessunterstützung Wechsel von Papier zur Elektronik, alle Aufgaben werden von den Mitarbeitern nun am Schreibtisch ausgeführt und besserer Prozesstransparenz. Außerdem sank durch den Einsatz elektronischer Kommunikation die Zahl der individuellen Kontakte und die für die Kommunikation mit den verbleibenden Kontakten benötigte Zeit. Das Prozessmanagement ist einfacher geworden durch den Einsatz einer Datenbank, deren Inhalt sowohl aus internen als auch aus externen Quellen aufbereitet wird. Aus diesen Veränderungen ergab sich insgesamt ein besseres Wissen um alle betrieblichen Prozesse. In dieser Studie haben die organisatorischen Faktoren, die den Wechsel ermöglichten, identifiziert. Die wesentlichen Punkte, die bei der Implementierung eines funktionierenden Workflowsystems zu beachten waren, sind folgende: - Als erstes wurden einfache Prozesse verändert, die nicht wesentlich für das Kerngeschäft sind. - Jeder Prozess wurde vollständig erfasst, nicht nur die Dokumente, sondern auch seine Historie. - Das elektronische Format ist dem zuvor verwendeten Papierformat ähnlich, um den für die Mitarbeiter entstehenden Lernaufwand zu verringern. - Es wurde eine Kontrolle der Prozesse ermöglicht, weil alle Bewegungen erfasst werden. - Die praktische Anwendung der Applikation ist einfach und intuitiv. 2

3 3. Fallstudie 2 Thema: Wissensdatenbank und Competence Mapping ( Wissensvermessung ) Branche: Mechanik, Hydraulik, Pneumatik, Elektronik, Optik und Computer. Diese Fallstudie befasst sich mit einem Hightech-Produkte entwickelnden und herstellenden Unternehmen, das durch seine sich rapide entwickelnde und anspruchsvolle Umgebung unter starken Druck geraten ist. Um mit seinen Wettbewerbern Schritt halten zu können, wurden zwei Ansätze des Wissensmanagements in dem Unternehmen verwirklicht: Schaffung einer Wissensdatenbank, um Kosten und Verzögerungen zu minimieren durch den Einsatz von existierenden, bekannten Lösungen, anstelle oft das Rad neu zu erfinden Competence Mapping, um die Entscheidungsprozesse des Unternehmens zu optimieren Die Größe der Wissensdatenbank ist nicht so entscheidend, wie oft behauptet wird; wesentlich ist, sicher zu stellen, dass die Datenbank genutzt wird. Die Tatsache, dass es unmöglich ist, alles Wissen in Datenbanken zu erfassen, bedeutet, dass das Wissensmanagement des Unternehmens in hohem Maße vom Competence Mapping abhängt. 4. Fallstudie 3 Thema: Wie man das Wissen der Menschen effizient nutzt Branche: Engineering Ein kleines Ingenieurbüro, das aufgrund aufkommender neuer Technologien Marktanteile verloren hatte, stellte Wissenslücken und Brüche in seinen Wissenskreislaufprozessen fest. Die in diesem Fall gewählte Methode des Wissensmanagements war die Aufstellung eines Teams zu dem Zweck, bessere Wege zu finden, das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter über die Prozesse und Produkte des Unternehmens zu nutzen. Das Team fand heraus, dass die Mitarbeiter sich nicht wohl fühlten und nicht zwanglos mit ihren Kollegen reden konnten, das Risikomanagement funktionierte nicht, und es hatte sich eine Atmosphäre der Schuldzuweisungen breit gemacht. 3

4 Die Gelegenheit zu informellem Smalltalk am Arbeitsplatz ist dringend erforderlich, wenn erwartet wird, dass Mitarbeiter ihr Wissen teilen. Das muss von der Geschäftsleitung akzeptiert und aufgegriffen werden, nicht nur durch ein schriftliches Statement, sondern besonders durch das Verhalten und die Handlungsweisen der Führungskräfte. Schuldzuweisungen sind kontraproduktiv es muss den Menschen gestattet sein, auf dem Weg zum Erfolg auch Fehler zu machen. Die Führungskräfte sind ein gestaltender Faktor der internen Unternehmenskultur. 5. Fallstudie 4 Thema: Wissensmanagement in der teamübergreifenden Kommunikation Branche: IT Integration und Softwareentwicklung Das Unternehmen ist ein weltweiter Lieferant von kollaborativer Customer Relationship Management (CRM) Software und von Komplettlösungen in diesem Bereich. In einer Phase schneller Expansion war es dringend notwendig geworden, sicherzustellen, dass das Wissen der Mitarbeiter effizient zusammengefasst und gepflegt wird. Langfristiges Ziel des Unternehmens ist es, eine zentralisierte Wissensdatenbank zu betreiben, die sämtlichen Aspekten des Unternehmenszwecks gerecht wird. Wissensmanagement in der teamübergreifenden Kommunikation Es wurde entschieden, sich zunächst auf einen einzigen Aspekt des Unternehmensbetriebs zu konzentrieren und anhand dieses Aspekts ein Wissensmanagementprojekt zu testen. Der gewählte Aspekt war Interaktion und Austausch von Wissen zwischen der Abteilung Produktdesign und einem Team, bestehend aus Mitarbeitern der Abteilungen Vertrieb und Beratung. Es gab bereits informelle Kommunikation zwischen verschiedenen Teams, und es gab auch Mittel, mit denen Wissen im Unternehmen verbreitet werden konnte - Internet, Intranet, und Telefonkonferenzen. Außerdem gab es einen zentralen Server, der Informationen zu aktuellen und künftigen Projekten, Verkaufsaktionen, Marketingkampagnen, administrativen Prozeduren etc. bereit stellte. Darüber hinaus gab es in der Unternehmenssoftware das Modul Wissensbasis, das zur Speicherung von Daten und Informationen über die Unternehmenssoftware verwendet wurde. Teil der neuen Wissensmanagementstrategie war es, diese Wissensbasis in das Projekt Know-Net ( Kenne dein Netz ) zu überführen, das kurz vor der Implementierung stand. Nach sorgfältigen Überlegungen wurde die Kommunikation zwischen der Abteilung Produktdesign und den Abteilungen Vertrieb und Beratung als Pilotbereich für das Know-Net Projekt festgelegt. Als flankierende Maßnahme lieferte die Marketingabteilung Broschüren und Präsentationen in elektronischer Form, um auch in den Außenbeziehungen des Unternehmens ein einheitliches Bild 4

5 zu vermitteln. Die Ergebnisse des Wissensmanagement-Assessments ergaben, dass es wie nicht anders zu erwarten - Widerstände geben würde gegen die Veränderungen der Arbeits- und Kommunikationsweisen, die jedoch weitgehend durch Seminare und Workshops über das neue, verbesserte Wissensmanagementsystem überwunden werden würden. Wissensmanagement war vom Unternehmen als ein Mittel erkannt worden, mit dessen Hilfe es seine Position als führender Lieferant von CRM Software Lösungen behaupten konnte. Um dies zu erreichen, mussten sowohl die Effizienz und Effektivität der teamübergreifenden Kommunikation als auch die Effizienz und Effektivität der Kommunikation zwischen den einzelnen Büros und Abteilungen weiter verbessert werden. 6. Fallstudie 5 Thema: Wissensmanagement in einem KMU-Netzwerk Bereich: Handwerk Im September 2000 gingen 31 deutsche Handwerksbetriebe eine Kooperation ein, um schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können. Durch gemeinsame Entwicklungen und gemeinsame Weiterbildung sollten sich Synergien ergeben. Außerdem sollte eine auf einem gemeinsamen Marketingkonzept beruhende Marke etabliert werden. Darüber hinaus sollte es eine nationale, den Markt abdeckende Präsenz geben, und die Errichtung eines Einkaufsverbands sollte Kosten senken. Wissensmanagement in einem KMU Netzwerk Dies zu erreichen, musste eine preiswerte Kommunikationsplattform gefunden werden, die große geografische Distanzen überbrücken konnte und gleichzeitig einen schnelleren, kontinuierlichen Informationsfluss ohne Informationsverlust garantieren würde, um in der Lage zu sein, gemeinsame Problemlösungen und Entwicklungen sicherzustellen. Nach anfänglicher Euphorie war die Akzeptanz der Kommunikationsplattform eher gering, weil anfangs nur auf wenig Wissen zugegriffen werden konnte. Doch mit der steigenden Zahl an Workshops, die die von ihnen generierten Dokumente auf der Plattform zur Verfügung stellten, änderte sich dies, und das neue Medium wuchs stetig. Beispiele erfolgreicher Applikationen beschleunigten diese Entwicklung. Die Kosten für Hard- und Software summierten sich auf etwa Euro, wobei die internen Arbeitskosten für Programmierung und Dateneingabe nicht enthalten waren. Diese Arbeiten wurden von den Mitgliedern der Kooperation geleistet. Für die Wartung der Hardware und der Programme sowie für Updates müssen weitere 5

6 Kosten berücksichtigt werden. Das Extranet umfasst eine Multiuser-Schnittstelle, die den angeschlossenen Unternehmen den gemeinsamen Zugriff auf die einzelnen Informationspools erlaubt. Es wird erwartet, dass neue Projekte die Effizienz des Wissensnetzwerks steigern werden, zum Beispiel was die Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit angeht, die Einführung verschiedener Benutzerebenen für unterschiedliche Mitarbeiter, die Einbindung externer Datenbanken sowie die Einbindung von Lieferanten und Partnerunternehmen. Weiterhin sind die Einrichtung von Videokonferenzen und Online-Schulungen geplant. 7. Fallstudie 6 Thema: Prozessorientiertes Wissensmanagement Branche: Stiftung In einer mittelgroßen, dienstleistungsorientierten Stiftung in Deutschland ist ein prozessorientiertes Wissensmanagementsystem eingeführt worden. Der erste Schritt dazu bestand in der Erstellung eines die Prozessumgebung der Organisation darstellenden Diagramms, wobei die Prozesse entweder als strategisch, Mehrwert generierend oder unterstützend klassifiziert wurden. Anschließend wurden alle Prozesse genau analysiert. Das Ergebnis dieser Analyse waren präzise Beschreibungen aller verwendeten Prozesse, die im nächsten Schritt als Grundlagen zur Beurteilung von Potenzialen bzw. Stärken und Schwächen dienten. Hieraus ergab sich weiterer Handlungsbedarf. Das Konzept prozessorientierten Wissensmanagements Aufgrund des festgestellten Handlungsbedarfs wurde ein Pflichtenheft für das Wissensmanagementsystem erstellt. Das vorhergehende Priorisierungsstadium hatte sicher gestellt, dass man sich bei der Konzeptentwicklung auf die Anforderungen mit der von den interviewten Mitarbeitern genannten höchsten Priorität konzentrierte. Es wurde ein Modell auf Basis des verfügbaren operativen Wissens entwickelt, das auf das verfügbare strategische Wissen übertragen wurde, um dessen Kommunikation in gleicher Weise zu gewährleisten. Auf der operativen Seite entstand ein Konzept, dass sicherstellte, dass die von den Mitarbeitern angeforderte Prozessunterstützung auch tatsächlich geleistet wurde. Das Projekt zeigt die besondere Bedeutung des genauen Studiums und der detaillierten Analyse von Prozessen, bevor begonnen wird, ein Wissensmanagementsystem zu entwickeln. Dies stellt erstens das systematische 6

7 Engagement der Mitarbeiter im Entwicklungsprozess von Anfang an sicher. Zweitens wurde so der aktuelle Informationsbedarf Teil der Entwicklungsvorgaben, und es wurden keine Messgrößen implementiert, die nicht genau spezifizierte Anforderungen erfüllten. Es sind die Mitarbeiter, die im Zentrum aller Untersuchungen stehen müssen. Wesentlich ist, den Druck zu berücksichtigen, dem die Mitarbeiter in ihrer täglichen Praxis ausgesetzt sind. Geschieht dies in ausreichendem Maß, erreichen Entwicklungen ein hohes Akzeptanzniveau unter den Mitarbeitern, und sie werden von ihnen unterstützt. Das Projekt zeigte außerdem deutlich eine Grundbedingung für einen erfolgreichen Projektabschluss: Offenheit und Bereitschaft der Geschäftsleitung für Veränderungen. Alle diese Gesichtspunkte wurden bei der Implementierung des Projekts systematisch berücksichtigt. Die involvierten Mitarbeiter waren von der Notwendigkeit dieser Maßnahmen und von dem aus ihnen zu erwartenden Nutzen überzeugt. Sie beförderten aktiv die Umsetzung der Maßnahmen. 8. Fallstudie 7 Thema: Bewahrung von Expertenwissen in der Organisation trotz Personalfluktuation Branche: Softwareentwicklung Die beiden Hauptanforderungen eines Softwarehauses, die bei der Einführung eines Wissensmanagementsystems erfüllt werden sollten, waren: Es sollte erstens ein Expertensystem sein, auf das zurückgegriffen werden sollte, wenn hochqualifizierte bzw. leitende Angestellte das Unternehmen verließen, und es sollte zweitens ein Motivationsinstrument sein für Mitarbeiter, die ihre berufliche Laufbahn im Unternehmen weiter entwickeln wollten. Es wurde in einer der Abteilungen des Unternehmens ein Wissensmanagementprojekt aufgesetzt und mit ihm wurden vier Hauptprozesse gestartet: Durch Präanalysen wurden Wissenslücken und Bedarfe ermittelt; Anschließend wurde der jeweils zu untersuchende Bereich festgelegt und die erwünschten Kompetenzen der Mitarbeiter skizziert; Daraufhin konnte über ein Lösungsmodell entschieden und dieses initiiert werden in diesem Fall bestand es aus einem IT-System als Werkzeug zur Kompetenzunterstützung. Anhand einer Reihe von Benchmarks wurden die Ziele des zu implementierenden Wissensmanagementsystem festgelegt, es wurden in Frage kommende IT-Systeme verglichen und bewertet, und das Projekt wurde erfolgreich durchgeführt. 7

8 Bei der Konversion von implizitem Wissen in explizites Wissen durch Speicherung in IT-Systemen wird es immer einen gewissen Informationsverlust geben. Daher ist es entscheidend, bei den Mitarbeiten gleichzeitig mit der Implementierung des IT- Systems ein hohes Maß an Engagement zu erzeugen. Mitarbeiter, die aktiv Wissen generieren und teilen, müssen hohe Anerkennung erfahren und Fragen wie In welcher Weise betrifft mich das? und Was nützt es mir? müssen ihnen beantwortet werden. Ziel ist es, zunächst in einem genau definierten Teilbereich erfolgreich zu sein, woraus sich dann die Motivation zu weiteren Projekten ergibt. Fallstudie 8 Thema: Wissensmanagement für Sehbehinderte Branche: Hilfsorganisation für Sehbehinderte Die Fallstudie beschreibt die Sammlung gedruckten, in Braille-Schrift und in audiovisueller Form vorliegenden Referenzmaterials in der Zentrale einer Hilfsorganisation für sehbehinderte Menschen. Das Projekt wurde von Freiwilligen durchgeführt und dauerte zwei Monate. Das Ergebnis war eine vollständige Liste von Materialien, zusammengeführt an einem einzigen Ort, oder, wo dies nicht möglich war, mit klaren Beschreibungen, wo die betreffenden Medien aufgefunden werden können. Das Material wurde nach Themen geordnet, wobei jedes Hauptthema zwecks einfachen Zugriffs farblich kodiert wurde. Das unhandliche Braillematerial wurde für weniger relevant befunden, als erwartet, wohingegen die audiovisuellen Bänder mit kurzlebigen Lokalnachrichten und anderen Themen von Interesse von den Sehbehinderten sehr hoch bewertet wurden. (Diese hätten in die Wissensmanagementübung einbezogen werden sollen.) Quellenangaben APQC (1996,) American Productivity and Quality Center: Knowlegde Management. Consortium Benchmarking Study. Final Report. Houston 1996 BTW (2003), Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e.v. (Hrsg.): Wissensmanagement in Kleinunternehmen, Teil 2: Ansätze, Methoden und Instrumente. Reihe: Aus der Praxis für die Praxis Bukowitz, Williams (1999): Bukowitz, W. R., Williams, R. L. (1999): The Knowlegde Management fieldbook. Financial Times Prentice Hall, London 8

9 Davenport/Prusak (2000), Davenport, T.H.; Prusak, L.: Working Knowledge How Organizations manage what they know. Harvard Business School Press Ehms, Langen (2002), Ehms, K., Langen. M. (2002): Holistic Development of Knowlegde Management with KMMM. Cited , _2002 Hansen et al. (1999), Hansen, M.T., Nohria, N., Tierney, T. (1999): What s your Strategy for Knowlegde Management. In: Harvard Business Review, März-April, S Hofer-Alfeis, van der Spek (2003), Hofer-Alfeis, J., Spek, R. Van der (2003): The Knowledge Strategy Process an instrument for business owners. In: NN: S IDWK (2002), Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.) Handlungsanleitung zur Einführung von Wissensmanagement in Kleinen und Mittleren Unternehmen Liebowitz et al. (2000), Liebowitz, J., Rubenstein-Montano, B., McCaw, D. (2000): The Knowledge Audit. In: Knowledge and Process Management 7, (1), S Mertins et al.(2001), Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J. (eds.): Knowlegde Management. Best Practice in Europe. Berlin, Barcelona, London, Milan, Paris 2001, 1. Ausgabe Mertins, Heisig et al. (2003), Mertins, K., Heisig, P., Finke, I., Ulbrich, Ch. (2003): The Fraunhofer Knowlegde Management Audit (FKM-Audit). In: Mertins, K.; Heisig, P.; Vorbeck, J. (Eds.): Wissensmanagement. Concepts and Best Practices. Berlin, Heidelberg, London, Milan, Paris: Springer-Verlag, 2. Ausgabe, S Pfeifer et al. (2000), Pfeifer, T., Remmert, C., Lorenzi, P.(2000): Wissen verbindet - Wissensaudits als Schlüssel zum Wissensmanagement. in: Qualität und Zuverlässigkeit, Ausgabe 10/2000, S Probst et al. (1998), Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen Wie Unternehmen ihre wertvollste Resource optimal nutzen. 2. Auflage. Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung; Wiesbaden: Gabler, 1998 Roehl (2000), Roehl, H. (2000): Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für eine differenzierende Interventionspraxis. Wiesbaden: Deutscher Universitäts- Verlag; Gabler v.d.spek, Hofer- Spek, R. Van der, Hofer-Alfeis, J., Kingma, J.(2003): The Knowledge Strategy Process in: Alfeis, Kingma (2003), Holsappel, C. (Herausgeber): Handbook of Knowlegde Management, Band 2, Springer, Berlin, S

10 Weggemann (1998), Weggeman, M. (1998): Kenntnismanagement. Inrichtig en besturing van kennisintensieve organisaties. Scrptum, Schiedom German: Wissensmanagement Der richtige Umgang mit der wichtigsten Ressource des Unternehmens, MITP-Verlag, Bonn 1999 WK (2000), Wuppertaler Kreis e.v. (Hrsg.): Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen Ein Leitfaden. Deutscher Wirtschaftsdienst, Es mag mögliche Adaptationen in den Kontexten unterschiedlicher Projekte geeben, doch um es allgemein zu halten, werden wir im Folgenden dieses Schema verwenden und die Kapitel entsprechend benennen. 2 In der Praxis können und dürfen wir die Phasen unseres Projektmanagementschemas nicht als separate Entitäten auffassen. Im Gegenteil, sie sind eng miteinander verbunden und interdependent, wie Abbildung 2.1 zeigt. 3 Für detaillierte Informationen über die kulturellen Aspekte des Wissensmanagements lesen Sie bitte das Booklet 3 dieses Europäischen Führers zu erprobten Verfahren des Wissensmanagement. 4 Siehe Weggemann (1998) 5 Hansen et al. (1999) 6 Hansen et al. (1999) 7 Mertins et al. (2001) 8 Hofer-Alfeis, van der Spek (2002), S. 28 ff 9 Hofer-Alfeis, van der Spek (2002), S v.d.spek, Hofer-Alfeis, Kingma (2003), S Die folgenden Beschreibungen von Knowledge Audit (Liebowitz), Knowledge Management Diagnostic (KMD), Knowledge Audit (Pfeifer), Knowledge Management Maturity Model (KMMM), The Fraunhofer Knowledge Management Audit stammen aus: Mertins, Heisig et al. (2003). 12 Mertins et al. (2003) 13 Pfeifer et al. (2000) 14 Pfeifer et al. (2000), S Pfeifer et al. (2000), S Liebowitz et al. (2000) 10

11 17 Liebowitz et al. (2000) 18 Liebowitz et al. (2000), S Armutat et al In den Tabellen von Armutat sind die Begriffe Distribute Knowledge und Apply Knowledge zusammengeführt. Wir folgen diesem Ansatz hier. 21 Die eispiele stammen aus WK (2000), BTW (2003), KluG (2001) and IDWK (2002). 22 Davenport/Prusak (2000) 11

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