1 Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

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1 Hoffmann, M.; Goesmann, T.; Kienle, A. (2002), Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement, In: Abecker, A.; Hinkelmann, K.; Maus, H.; Müller, H. J. (Hrsg.): Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement. Berlin: Springer, S Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement Marcel Hoffmann, Thomas Goesmann, Andrea Kienle 1.1 Einleitung Mehr und Mehr setzt sich seit einiger Zeit in Forschung und Praxis des Wissensmanagements die Erkenntnis durch, dass Verzögerungen, überflüssige Wiederholungen, vermeidbare Rückschritte und Abbrüche in Abläufen ein wesentliches Hemmnis für den Erfolg von Wissensmanagementsystemen darstellen. So werden unterschiedliche Ansätze für eine prozessorientierte Unterstützung der Wissensarbeit entwickelt, von denen die wichtigsten aus dem deutschsprachigen Raum in diesem Band vertreten sind. Der vorliegende Beitrag befasst sich mit Potenzialen und Vorgehensweisen eines prozessorientierten Wissensmanagements, das sich über die in vielen Unternehmen bereits bekannten und explizit unterstützten Geschäftsprozesse hinausgehend mit weniger offensichtlichen prozessualen Zusammenhängen zwischen Aktivitäten bei der Wissensarbeit befasst. Schwerpunkt des Beitrags sind Methoden zur Identifikation und Unterstützung verborgener Wissensprozesse, die die Geschäftprozesse unterstützen. Ziel des Beitrags ist es, auf die Bedeutung weniger verstandener und strukturierter bzw. unaufgeräumter (Davenport et al. 1996) Abfolgen, Ketten und Muster von Aktivitäten aufmerksam zu machen und zu zeigen, wie 1.1 Einleitung 1

2 Licht ins Dickicht dieser Aktivitäten gebracht und Wissensprozesse konstruiert und unterstützt werden können. Im Anschluss an eine Einführung in die Analyse von Wissensprozessen werden im vorliegenden Beitrag verschiedene Arten von Prozessen beim Wissensmanagement und bei der Wissensarbeit klassifiziert und miteinander verglichen. Darauf werden in Abschnitt 1.3 an Hand von zwei Beispielstudien Methoden zur Analyse von Wissensprozessen vorgestellt. Abschnitt 1.4 fasst Argumente für die Durchführung von Wissensprozessanalysen zusammen. 1 Der Beitrag wurde im Projekt - Management von Erfahrung, Expertenwissen und Erwartung in der lernenden Organisation (http://www.expect-project.de/) des Fachgebiets Informatik und Gesellschaft der Universität Dortmund (http://www.iundg.de/) und der ExperTeam AG, Köln (http://www.experteam.de/) erarbeitet. 1.2 Analyse von Wissensprozessen Im Zuge von Business-Process-Reengineering (BPR) und Workflow-Projekten haben in den 90er Jahren viele Unternehmen ihre Geschäftsprozesse durchleuchtet und neu definiert. Dabei eingesetzte Methoden (Hoffmann et al. 1998) können wie allgemein angenommen einen wichtigen Beitrag für die Verbesserung von Wissensprozessen leisten. Sie erweisen sich jedoch an bestimmten Stellen als nicht ausreichend. Wissensprozesse unterschieden sich in einigen Merkmalen grundsätzlich von Geschäftsprozessen. Erstens, sind ihre Auslöser und die Ereignisse, die sie beeinflussen oder steuern, weniger vorhersehbar. Zweitens, erzeugen sie andere, häufiger immaterielle Resultate, die selten direkt nach außen geliefert, sondern oft intern verwertet werden. Und drittens unterliegen die Abhängigkeiten zwischen Schritten und Aktivitäten innerhalb von Wissensprozessen viel stärker der subjektiven Wahrnehmung der Beteiligten. Häufig kommt es vor, dass innerhalb einer Kette von Wissensaktivitäten ein Schritt Folgen auslöst, ohne dass diese Abhängigkeit den Mitgliedern der Organisation bewusst ist. Das Wissen über die Wirkungszusammenhänge in Wissensprozessen ist verteilt, und den einzelnen Akteuren ist das Muster ihrer Kooperation viel- 1 Expect ist ein Projekt des Innovationsclusters Neue Medien getragen durch die Staatskanzlei des Landes NRW und das Ministerium für Schule, Wissenschaft und Forschung (MSWF). Laufzeit 01/ /2002 Fördernummer: Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

3 fach nicht sichtbar oder bewusst. Die hinter den Wissensprozessen liegenden Muster liegen also im Verborgenen und entziehen sich dadurch herkömmlichen Methoden des Prozessmanagements. Hinsichtlich des Verhältnisses zwischen Wissens- und Geschäftsprozessen herrscht in der deutsprachigen Literatur zum Wissensmanagement weitgehende Übereinstimmung. Demnach sind Wissensprozesse eigenständige Unterstützungsprozesse zur Sammlung, Aufbereitung, Verteilung und Pflege von Wissen, aber auch der gesamten Wissensbasis die von den als übergeordnet angenommenen Geschäftsprozessen unterschieden werden können (Bach 1999). In der Praxis sind Wissens- und Geschäftsprozesse, z.b. bei der Wissensverteilung, miteinander verzahnt. Zum einen dadurch, dass Geschäftsprozesse Aktivitäten der Generierung, Speicherung, Verteilung oder Anwendung von Wissen beinhalten (Heisig 2001). Zum anderen, indem Wissensprozesse Inhalte oder Impulse aus Geschäftsprozessen aufnehmen und verarbeiten oder sie den Geschäftsprozessen zur Verfügung stellen. Leider liefert die vorwiegend betriebswirtschaftlich geprägte Forschung zum Wissensmanagement im deutsprachigen Raum bisher wenig Hinweise für die A- nalyse und spezielle Förderung der Wissensprozesse. Genau dies ist jedoch seit langem ein wichtiges Thema der Forschung zu Computer Supported Cooperative Work (CSCW computerunterstützter Gruppenarbeit), wo für die Beobachtung und Beschreibung kooperativer Aktivität unterschiedliche Methoden eingesetzt werden. Computerbasierte Kooperation hinterlässt Spuren, die zur Analyse der Kooperationsmuster herangezogen werden können. Sumner et al. (2000) analysieren z.b. mit Hilfe von Methoden der Konversationsforschung Kommunikationen in Diskussionsforen. Terveen und Hill (1998) oder Ogata (1999) durchleuchten Hyperlinkstrukturen bzw. publizierte Dokumente auf dem WWW, um daraus Navigationsmöglichkeiten abzuleiten oder Nutzerinnen und Nutzer auf Kooperationsgelegenheiten aufmerksam zu machen. Weil die in systemen, Diskussionsforen oder auf dem WWW vorgefunden Daten teilweise der Interpretation bedürfen, wird zusätzlich auf Befragungsmethoden zuzückgegriffen, wie z.b. von Kim (2000), der mit Hilfe von Interviews und Fragebögen nach Motiven für das Einfügen von Hyperlinks in Dokumenten sucht. Neben diesen Methoden der Spurensicherung und -interpretation sind auch herkömmliche Methoden der empirischen Sozialforschung ein wichtiges Hilfsmittel, um Prozessstrukturen auszukundschaften. In der CSCW Forschung besonders beliebt sind dabei ethnographische Methoden, z.b. die teilnehmende Beobachtung, mit Hilfe derer Kooperationsabläufe besonders detailliert aufgenommen werden (A- Wissensprozess Verwandte Methoden für die Analyse von computerunterstützter Zusammenarbeit und Kommunikation 1.2 Analyse von Wissensprozessen 3

4 ckerman & Halverson 2000, Ehrlich & Cash 1999, Hutchins 1995, Meier 2001). 1.3 Prozessarten beim Wissensmanagement Process: [ ] a natural phenomenon marked by gradual changes that leads toward a particular result; [ ] a series of actions or operations conducing to an end [ ] [Merriam- Webster s Colligate Dictionary Online] Zu den grundlegenden Merkmalen eines Prozesses gehört eine Konstellation von zustandsverändernden Aktivitäten oder Ereignissen und das Vorkommen kausaler und oder zeitlicher Ordnungsrelationen zwischen diesen. Im Kontext der betrieblichen Organisationslehre, insbesondere des Geschäftsprozessmanagements, werden vornehmlich diskrete Prozesse analysiert, die in Teilprozesse zerlegt werden. Das zustandsverändernde Element wird dabei entweder in Aktivitäten oder Funktionen (Scheer 1995) gesehen oder wie bei den in der Informatik verbreiteten Zustandsübergangsdiagrammen in Ereignissen, die Zustände eines Systems ineinander überführen. Weiterhin wird nach einer häufig anzutreffenden Sicht unter einem Prozess das abstrakte Muster für verschiedene Varianten oder Fälle einer Abfolge von Aktivitäten, Vorgängen, Tätigkeiten oder Ereignissen gesehen. Ein weiteres Merkmal für die Bestimmung von Prozessen ist die Bezugnahme auf Startereignisse oder Bedingungen sowie auf Endoder Zielzustände. In vage definierten Prozessen fällt jedoch die Zuordnung der Aktivitäten zu Auslösern und Ergebnissen mitunter schwerer als bei stärker strukturierten Prozessen. Wie z.b. lässt sich die Weitergabe einer Information zu einem Kunden beim informalen Vertriebsgespräch einem späteren Erfolg beim Vertragsabschluss mit diesem Kunden zuordnen? Zu welchem Zeitpunkt ist diese Zuordnung möglich? Weil diese Fragen im Fall von Wissensprozessen schwerer zu beantworten sind, werden wir im Folgenden untersuchen, warum bei der Definition von Prozessen auf Start und Endbedingungen Bezug genommen werden sollte und wie diese Bezugnahme im Fall von Wissensprozessen aussehen könnte. Um sich über Abläufe bei der Zusammenarbeit zu verständigen, ist es hilfreich, die Grenzen von Prozessen zu bestimmen und mindestens die Auslöser oder Startbedingungen und Resultate oder Endbedingungen des Prozesses festzulegen. Die Bezugnahme auf Resultate oder Auslöser allein genügt dazu häufig nicht, weil sich weder von einem Resultat noch von einem Auslöser allein ein zugehöriger Prozess sinnvoll entwickeln lässt. In beiden Fällen fehlt ein zweites Kriterium, mit dem sich die Menge der Aktivitäten oder Ereignisse so weit eingrenzen lässt, dass handhabbare Einheiten entstehen. 4 1 Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

5 Diesen Zusammenhang wollen wir an einem Beispiel verdeutlichen: Fragen wir beispielweise ausgehend von einem Resultat, z.b. dem Abschluss eines Kundengeschäfts, welche Vorgänge der Erreichung vorausgesetzt waren, lassen sich sehr viele Aktivitäten oder Ereignisse mit dem Resultat in Verbindung bringen, z.b. auch die Einstellung von an dem Prozess beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Eine Grenze wird gezogen, wenn Prozesse zusätzlich von einem Auslöser aus entwickelt werden. Abbildung 1 fasst diese Beobachtungen zusammen. Das gleiche Netz von Aktivitäten und Beziehungen zwischen Aktivitäten wird in Abb.1a ausgehend von einem Resultat und in Abb. 1b ausgehend von einem Auslöser nach Aktivitäten durchforstet, die zu dem Resultat beigetragen bzw. von dem Auslöser beeinflusst wurden. Abbildung 1c zeigt, wie sich durch den Bezug zum Auslöser und Resultat das Muster des Prozesses vereinfacht. a) Rückverfolgung von vorhergehenden Aktivitäten ausgehend von einem Resultat t t t b) Verfolgung von nachfolgenden Aktivitäten ausgehend von einem Auslöser c) Konstruktion eines Prozesses aus Aktivitäten, mit Beziehungen zum Auslöser und zum Resultat Die Festlegung von Auslösern und Resultaten schärft also die Abgrenzung und Definition von Prozessen. Hinreichend ist diese Festlegung jedoch nicht. Es verbleiben Spielräume, z.b. bei der Abgrenzung der Aktivitäteneinheiten untereinander und der Wahrnehmung von Beziehungen zwischen diesen. Prozessdefinition ist immer konstruktiv. Eine Prozesskonstruktion ist immer das Resultat pragmatischer Entscheidungen, die aus dem Zweck der Konstruktion abgeleitet werden und damit auch Gegenstand unterschiedlicher Interpretationen und Aushandlungen sind. Die genannten Merkmale werden in der Definition von Prozessen zusammengefasst. Ein Prozess ist ein zu einem bestimmten Zweck konstruiertes Muster, das verschiedene Varianten oder Konstellationen von Aktivitäten oder Ereignissen beschreibt, die durch kausale und oder zeitliche Ordnungsrelationen direkt oder über ihre Relation zu anderen Aktivitäten oder Ereignissen des Prozesses mit einer den Prozess abgrenzenden, auslösenden Aktivität oder einem auslösenden Ereignis und mit einem zugehörigen angestrebten Resultat (Ereignis oder Zustand) in Beziehung stehen. Im Folgenden werden Merkmale für verschiedene im Kontext des Wissensmanagements relevante Prozessklassen erarbeitet. Abb. 1. Entwicklung von Prozessen aus einem Resultat und aus einem Auslöser Prozess 1.3 Prozessarten beim Wissensmanagement 5

6 1.3.1 Geschäftsprozesse Geschäftsprozess Wissensintensive Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse sind Prozesse, die einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten. Viele Autoren sehen in der Abwicklung eines Kundenauftrags von der Aufnahme über die Leistungserbringung bis zur Abrechnung einen zusammenhängenden Geschäftsfall. Wird von Besonderheiten einzelner Fälle abstrahiert oder werden diese Besonderheiten als alternative Optionen in die Beschreibung integriert, so wird damit der Geschäftsprozess definiert. Weiterhin wird häufig implizit unterstellt, dass ein Geschäftsprozess einen externen Auslöser hat und eine Leistung nach außen liefern muss. Konsequente Geschäftsprozessorientierung in diesem Sinn birgt das Risiko einer Vernachlässigung unterstützender Tätigkeiten und der Beziehungen einzelner Geschäftsfälle untereinander, die allerdings für die erfolgreiche Ausübung der Geschäftsprozesse selbst unverzichtbar sind. Eine besondere Klasse von Geschäftsprozessen sind Prozesse mit einem hohen Anteil informationsverarbeitender Tätigkeiten, bei denen nicht planbare Informationsbedarfe auftreten und häufig neue Informationen generiert werden. Diese Prozesse bezeichnen wir als wissensintensive Geschäftsprozesse. Weitere Kennzeichen dieser Prozessklasse sind Varianz und dynamische Entwicklung der Prozessorganisation in allen Bestandteilen, häufige Anpassungserfordernisse und hohe Entscheidungsspielräume der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Goesmann & Hoffmann 2000). Die Beziehung zwischen Wissensmanagement und Geschäftsprozessmanagement wird unterschiedlich gesehen. Wissensmanagement kann, wenn es mit der Idee des organisationalen Lernens verbunden wird, als Gegengewicht zum ausschließlich Nachfrage getriebenen und auf messbare Wertschöpfung orientierten Handeln aufgefasst werden, welches insbesondere in den Prinzipien der Lean Production und Business Process Reeingineering verkörpert ist. Andersherum gedacht kann Wissensmanagement aber auch als Ergänzung dieser Ansätze verstanden werden, wenn unterstellt wird, dass gerade in der Kombination beider Perspektiven besondere Vorteile liegen. 6 1 Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

7 1.3.2 Sekundäre Prozesse Sekundäre Prozesse sind Abfolgen von Aktivitäten, welche die Ausführung von Geschäftsprozessen unterstützen. Werden Geschäftsprozesse als primäre Leistungsprozesse des Unternehmens angesehen, können alle weiteren Prozesse als sekundäre Prozesse beschrieben werden: Kontinuierliche Unterstützungstätigkeiten fördern die Bearbeitung von Geschäftsprozessen, indem sie kontinuierlich Ressourcen zur Verfügung stellen. Metaprozesse implementieren organisatorische und technische Innovation und kontinuierliche Verbesserung, um die Unterstützungstätigkeiten zu gewährleisten. Wissensprozesse fördern die Entwicklung, Verteilung und Benutzung von Wissen. Wissensprozesse stehen im Mittelpunkt dieses Beitrags und werden in Abschnitt beleuchtet. Im folgenden konzentrieren wir uns auf Unterstützungsprozesse, die sich mit der Ressource Wissen befassen Kontinuierliche Pflege der organisationalen Wissensbasis Kontinuierliche Wissensprozesse entwickeln und pflegen Ressourcen für die Wissensarbeit in Geschäftsprozessen. Kontinuierliche Arbeit an der organisationalen Wissensbasis, wie z.b. bei Tätigkeiten, die Wissensressourcen erzeugen oder vorhandene Wissensressourcen aktualisieren und pflegen, spielt für das Wissensmanagement eine bedeutende Rolle. Sie ist eine wesentliche Teil der Wissensarbeit, also der Handlungen, die dazu beitragen, das Wissen und die Erfahrung einzelner Beschäftigter zu sammeln, zu verknüpfen, zu verteilen, anzuwenden, fortzuentwickeln und zu bewerten. Tätigkeiten der kontinuierlichen Pflege finden zumindest teilweise losgelöst von konkreten Geschäftsfällen statt und produzieren somit Wissen auf Vorrat. Die Auslöser solcher Tätigkeiten oder Abläufe sind häufig schwer zu erkennen. Es handelt sich dabei z.b. um periodische Abfragen von Informationsquellen, die Prozesse anstoßen können, oder um das Erreichen eines bestimmten Termins oder Zustands, der eine Aktualisierung gespeicherter Wissensressourcen erforderlich erscheinen lässt. Die Arbeit findet sozusagen hinter den Kulissen statt (Nardi & Engeström 1999, Star & Strauss 1999). sekundäre Prozesse Kontinuierliche Wissensprozesse 1.3 Prozessarten beim Wissensmanagement 7

8 Viele im Wissensmanagement prominente Autoren erkennen die Rolle dieser Unterstützungstätigkeit an. Gestaltungsvorschläge erschöpfen sich jedoch meist darin, spezielle Rollen, wie die von Knowledge-Managern oder Knowledge-Brokern (Davenport & Prusak 1998), zu installieren. Eine systematische Verzahnung der unterstützenden Tätigkeiten mit Geschäftsprozessen ist wenig erforscht. Dabei können Tätigkeiten von Bibliothekaren, Archivaren oder Redakteuren (Ehrlich & Cash 1999) oder von Stellen, die Materialen für andere Abteilungen entwickeln (Hoffmann et al. 1999), durchaus enger an operative Prozesse gekoppelt werden, ohne ihre notwendige Unabhängigkeit und ihre Spielräume einzubüßen. Die kontinuierliche Pflege der organisationalen Wissensbasis durch geeignete organisatorische und technische Maßnahmen sicherzustellen, ist die Hauptaufgabe des Wissensmanagements. Wissensmanagement besteht unserer Einschätzung nach also nicht in der Ausführung von Wissensarbeit, sondern in deren Gestaltung und Unterstützung. Daher wird Wissensmanagement hier als Metaprozess der Wissensarbeit bezeichnet. Metaprozesse Metaprozesse Metaprozesse entwickeln Metaressourcen für die Wissensarbeit in Geschäftsprozessen. Organisatorische und informatorische Ressourcen der Wissensarbeit werden durch verschiedene Medien bereitgestellt oder vermittelt. Unter organisatorischen Ressourcen verstehen wir z.b. verabredete Prozesse, definierte Rollen und Ansprechpartner, die Verantwortung für bestimmte Aktivitäten übernehmen, oder Absprachen und Konventionen unter den Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern. Informatorische Ressourcen sind Quellen für Informationen, z.b. strukturierte Datensammlungen, Archive oder allgemein Dokumente. Als Medium oder Hilfsmittel für die Bereitstellung oder Implementierung dieser Ressourcen in die tägliche Arbeitspraxis dienen z.b. Aufgabenbeschreibungen, Darstellungen von Arbeitsabläufen, oder technische Systeme, wie Dokumentenmanagement-Systeme, Schlagwortkataloge etc. (Orlikowski 1992). Die Gestaltung dieser Medien oder Metaressourcen ist Aufgabe von Metaprozessen, insbesondere von Prozessen der kontinuierlichen Verbesserung, von Softwareentwicklungs- oder Einführungsprozessen und von Organisations- und Personalentwicklungsprozessen. Abb. 2 führt wesentliche Metaprozesse in einem Vorgehensmodell des Wissensmanagements auf. Dazu zählen im Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung die Konzeption und Implementie- 8 1 Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

9 rung technischer Unterstützung, die Gestaltung von Abläufen und Arbeitsverteilung bei der Wissensarbeit und die Analyse der Wissensarbeit. Kontinuierlich erheben und evaluieren Wissensmanagement umsetzen Kontinuierliche Beteiligung Wissensarbeit kontinuierlich verbessern Wissensarbeit gestalten Technik konzi- Organisato- Wissensarbeit analysieren pieren und imrische Regeln plementieren festlegen Abb. 2. Vorgehensmodell Wissensmanagement Wissensarbeit ausüben Wissen analysieren Wissen evaluieren Wissen entwickeln Wissen nutzen Qualifizierung / Schulung Begleitet wird dieser Zyklus durch Maßnahmen zur Förderung von Beteiligung und Motivation, Qualifizierung und Schulung sowie der Evaluation des Erfolgs all dieser Maßnahmen. Die Abbildung verwendet die Methode für semistrukturierte soziotechnische Modellierung SeeMe (http://www.seeme2000.de/) (Verborgene) Wissensprozesse Wissensprozesse sind Prozesse, durch die Wissen entwickelt, genutzt, verteilt, gesichert, wiederverwendet oder evaluiert wird. Wissensprozesse erzeugen genauso wie Geschäftsprozesse Zwischenergebnisse und können in Teilaktivitäten zerlegt werden. Prozesse existieren nicht unabhängig vom Betrachter, sie sind grundsätzlich Konstruktionen. Indem Prozesse konstruiert werden, wird ein Medium geschaffen, durch welches Abfolgen von Aktivitäten besser diskutiert und gestaltet werden können. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Konstrukteure sich der bedeutungsvollen Aktivitäten und der Beziehungen zwischen diesen gewahr werden. In dem Maße wie diese Beziehungen unsichtbar sind, bleiben auch die Prozesse verborgen. Wissensprozess 1.3 Prozessarten beim Wissensmanagement 9

10 Abb. 3. Wissensprozesse koordinieren die Bearbeitung von Geschäftsprozessen und kontinuierlichen Unterstützungsprozessen Geschäftsprozesse kontinuierliche Unterstützungsprozesse Kommunikationsprozesse Wissensprozesse Wissensprozesse, wie sie etwa von Probst u.a. (Probst et al. 1998) aufgezählt werden (Identifikation, Erwerb, Entwicklung, (Ver-)Teilung, Nutzung, Bewahrung, Bewertung und Definition der Wissensziele), finden in der Praxis nur zum Teil in Unterstützungsprozessen der kontinuierlichen Pflege der organisationalen Wissensbasis oder in Metaprozessen des Wissensmanagements statt. Zum überwiegenden Teil gehen diese Tätigkeiten jedoch in der Ausführung von Geschäftsprozessen und in die Geschäftsprozessarbeit begleitenden Aktivitäten auf, z.b. wenn in Projekten Erfahrungen gewonnen werden, wenn Erfahrungen dokumentiert werden und wenn sie später in einem ähnlichen Projekt recherchiert, wiederverwendet und weiterentwickelt werden (Bach 1999, Heisig 2001). Ein Mitarbeiter, dessen Aufgabe in der kontinuierlichen Pflege der organisationalen Wissensbasis besteht, kann einen solchen Vorgang fördern, indem er Wissen aufbereitet, vernetzt oder verteilt (Bach 1999). Damit ein Erfahrungswert in einer ähnlichen Situation einem anderen Bearbeiter Nutzen spenden kann, reichen jedoch die pure Bearbeitung des Geschäftsprozesses und die Unterstützungsprozesse nicht aus. Damit die beiden Prozesse ineinander greifen können, müssen sich die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter koordinieren (siehe Abb. 3). Bei Nachfragen oder Missverständnissen entstehen zusätzlich Kommunikationen zwischen den Bearbeitern in den Geschäftsprozessen oder zwischen den Bearbeitern in den Geschäftsprozesse und den Unterstützungsprozessen. Wir halten die wesentlichen Charakteristika von Wissensprozessen fest: 1. Wissensprozesse setzen sich aus Aktivitäten der Bearbeitung von Geschäftsprozessen, aus kontinuierlichen Unterstützungsaktivitäten und aus Aktivitäten zur Koordinierung und Kommunikation zusammen. 2. Wissensprozesse verlaufen orthogonal zu Geschäftsprozessen und kontinuierlichen Unterstützungsprozessen Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

11 3. Als Ergebnis liefern Wissensprozesse einen Mehrwert für die Geschäftsprozessbearbeitung, beispielsweise durch die Einsparung von Ressourcen in Folge der Wiederverwendung von Wissen, durch die Erhöhung der Produktqualität oder durch die Entwicklung neuer Vorgehensweisen, Produkte oder Dienstleistungen. Da jede Anwendung von Wissen wiederum eine Gelegenheit sein kann, Wissen zu evaluieren und / oder neues Wissen zu erwerben, bilden Wissensprozesse einen Kreislauf des organisationalen Lernens (Argyris & Schön 1996, Heisig 2001). Kontinuierliche Pflege der Wissensbasis, Beitrag zu Wissensprozessen und Geschäftsprozessbearbeitung sind damit drei Funktionen der Wissensarbeit, die durch den Metaprozess Wissensmanagement gefördert werden. 1.4 Methodik zur Analyse von Wissensprozessen Wie am Ende des vorangegangenen Abschnitts festgestellt, leisten Wissensprozesse wesentliche Beiträge zu Effektivität, Effizienz und Qualität der Geschäftsprozessbearbeitung. Es fragt sich also, wie diese wichtige Klasse von Prozessen angemessen unterstützt werden kann. In Abwesenheit transparenter und verabredeter Wissensprozesse müssen Benutzerinnen und Benutzer häufig neue Vorgehensweisen entwerfen und Kooperationsmuster aushandeln. Vor allem in zuvor noch nicht aufgetretenen Situationen ist es ungewiss, wie sich die Kooperationspartner verhalten und welches Verhalten sie erwarten. Standardsituationen und Routinevorgänge etablieren sich langsamer und sind weniger zuverlässig solange die zu Grunde liegenden Regeln nicht explizit vereinbart sind. Dies hat auch sein Gutes. Der Mangel an Vorschriften und Vorgaben trägt nämlich auch zur Flexibilität der Organisation bei. Außerdem wirken weniger stark strukturierte Vorgänge in der Praxis als effiziente Informationsfilter und tragen so bei, dass Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter nicht mit Anfragen, Aufgaben und Informationen aus Wissensprozessen überflutet werden. Auf der anderen Seite sind das Fehlen übereinstimmender Erwartungen über den Ablauf der Zusammenarbeit und die daraus resultierende mangelnde Verbindlichkeit aber auch mitverantwortlich dafür, dass viele Vorgänge, die ein wertvolles Ergebnis oder Resultat hätten vermitteln können, abgebrochen oder gar nicht angestoßen werden. Da mögliche Effekte und Nutzen von Aktivitäten der Wissens- Mangelnde Transparenz behindert die Zusammenarbeit 1.4 Methodik zur Analyse von Wissensprozessen 11

12 Mit welchen Methoden werden Wissensprozesse transparent? arbeit oft nicht vorhersehbar sind, kann nicht gefordert werden, jeden Beitrag zum Organisationsgedächtnis in vollständig und eindeutig definierte Workflows einzusortieren. Dennoch sollten wiederkehrende und erfolgskritische Vorgänge unterstützt werden. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die zugrunde liegenden Interaktionsmuster und Bedarfe zunächst erkannt werden. Für das Aufspüren verborgener Wissensprozesse eignen sich Methoden der qualitativen Feldforschung. Teilnehmende Beobachtung nach dem Vorbild ethnographischer Forschung nimmt dabei einen besonderen Stellenwert ein, weil sie besonders dichte und reichhaltige Beschreibungen der Arbeitszusammenhänge und Interaktionen ermöglicht. Im Wissensmanagement wird dabei häufig auf den Distributed Cognition Ansatz Bezug genommen, der Kommunikations- und Kooperationsprozesse sehr detailliert nachvollzieht und dabei insbesondere auch die Verteilung von Informationen modelliert (Ackerman & Halverson 1999, Hutchins 1995, Luff & Heath 1998). Bei zeitlich und räumlich verteilten Prozessen ist es jedoch sehr aufwändig, Interaktionen zu beobachten. Tiefeninterviews bieten hier eine Alternative. Sowohl Beobachtung als auch Befragung sollten durch Analysen der in den Wissensprozessen entstandenen oder von ihnen verarbeiteten Dokumente und Nachrichten ergänzt werden. Diese Spurensicherung kann beim Einsatz elektronischer Medien bereits während der Ausführung der Prozesse ansetzen und Wissensprozesse aufzeichnen. Je stärker die Ergebnisse solcher Forschungsarbeiten kategorisiert werden, desto mehr bewegt sich die Analyse in Richtung Gestaltung. Hier können aus dem Inventar der Geschäftsprozessoptimierung entliehene Modellierungsmethoden eingesetzt werden. Zur Bewertung von Verbesserungspotenzialen oder zur Vereinbarung von Prozessen eignen sich z.b. Gruppendiskussion oder Workshops, in denen auf Basis einer flexiblen Modellierungsmethode über Zusammenhänge in Prozessen reflektiert wird. Im Folgenden werden wir an Hand von zwei Beispielen, einer Untersuchung von Wissensprozessen im Rahmen einer Lehrveranstaltung und einer im Projekt erarbeiteten Analyse von Wissensprozessen bei der Bearbeitung von Geschäftsfällen in einem Beratungsunternehmen einige Methoden vertieft darstellen Wissensprozesse bei nebenläufiger Bearbeitung von Vorgängen Lehrveranstaltungen, wie Vorlesungen oder Schulungen bieten viele Möglichkeiten zum Einsatz von Lehr- und Lernsoftware unter Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

13 schiedlicher Art. Der Einsatz und die Nutzung von CSCW Werkzeugen lässt sich besonders gut im Rahmen von Veranstaltungen untersuchen, in denen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an Gruppenaufgaben zusammenarbeiten oder Einzelaufgaben bearbeiten, die Anlass zum Austausch bieten. Um spontane Kooperationsprozesse zu untersuchen, wurde an der Universität Dortmund im Fachbereich Informatik ein Seminarangebot kreiert, in dem sich Studierende auf Basis eines BSCW Servers austauschen konnten. Das Seminar war organisatorisch so gestaltet, dass alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer einen vorgegebenen Kooperationsprozess mit einer Partnerin oder einem Partner ausführen mussten, bot darüber hinaus aber weitere Gelegenheiten, mit Anderen zu kooperieren oder von fremdem Material zu profitieren. Der vorgeschriebene Kooperationsprozess beinhaltete die Einreichung eines Thesenpapierentwurfs über die allen zugängliche Arbeitsumgebung, die Kommentierung durch eine Kommilitonin oder einen Kommilitonen und die Abgabe einer Überarbeitung. Betrachten wir diesen Pflichtablauf als primären Prozess, so erscheinen darüber hinausgehende Kommunikation, Kooperation und Wissenstransfer als sekundäre Interaktionen, die wir als Beispiele nebenläufiger und spontaner Wissensprozesse untersuchten Analysemethode Um kooperative Wissensprozesse aufzudecken, wurden während einer explorativen Studie im Rahmen eines Seminars vier Monate lang Zugriffe auf einen BSCW-Workspace protokolliert. Es wurden zwei Protokolle der Benutzeraktionen angelegt, welche die gleichen Benutzeraktionen aus zwei unterschiedlichen Perspektiven darstellten. Das erste Protokoll ordnet Benutzeraktionen nach Objekten, auf denen die Aktionen stattfanden. Das zweite Protokoll listet die gleichen Benutzeraktionen je teilnehmender Studentin bzw. teilnehmendem Student auf. Protokoll 1 gibt Aufschluss darüber, welche Dokumente besonderes Interesse hervorgerufen haben und zeigt, wie sich in den Verzeichnissen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer unterschiedliche Inhaltsstrukturen entwickelten. An Hand des zweiten Protokolls wurde die Chronologie der Benutzeraktionen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer deutlich. Für jeden Tag wurde aufgezeichnet, welche s der Studierende von der Seminarleitung erhielt (Received s, RE ), welche s er versandte / Sent s, SE vgl. Abb. 4) und welche Aktivitäten er im BSCW ausführte. An Hand dieses Individualprotokolls zeigen sich Rhythmus und Intensität der Nutzung. verkehr zwischen den Teilnehmerinnen und 1.4 Methodik zur Analyse von Wissensprozessen 13

14 Verschränkung vorgegebener primärer und spontaner sekundärer Prozesse Teilnehmern des Seminars konnte in diesem Fall nicht nachvollzogen werden. Allerdings wurden in der an das Seminar anschließenden Analyse- und Interviewphase einige s, welche die Studierenden ausgetauscht hatten, nachprotokolliert. Abbildung 4 zeigt einen Ausschnitt aus einem Individualprotokoll. In dem Protokoll ist abzulesen, dass dieser Studierende, in den vier verzeichneten Tagen täglich den BSCW-Workspace besuchte. Er las Dokumente aus den Verzeichnissen Telearbeit und Ausbildung, in die andere Studierende Vorversionen ihrer Thesenpapiere und Inhaltsverzeichnisse einsortiert hatten. Am 11. Januar stellte er in das für seine Ergebnisse vorgesehene Verzeichnis Dienstleistung ( DL ) selbst ein Inhaltsverzeichnis ein. Zwei Tage später ergänzte er sein Thesenpapier. Am selben Tag erhielt er per die Aufforderung, ein Thesenpapier aus dem Bereich Ausbildung zu kommentieren. Einen Tag später lud er dort ein Thesenpapier herunter und ergänzte später seinen Kommentar. Um kooperative Vorgänge nachzuvollziehen, wurden Individualprotokolle miteinander verglichen. Die in Abb. 4 schwarz markierten Aktivitäten gehören zu dem vorgegebenen Vorgang. Neben diesen Aktivitäten enthielten die Protokolle eine große Zahl weiterer Aktivitäten, die in verschiedenen Abhängigkeiten zueinander standen. Die übrigen (gestrichelt gezeichneten) Markierungen in Abb. 4. stellen also Ereignisse im BSCW dar, die nicht den vorgegebenen Prozessen zuzurechnen sind. Um den Einfluss von Leseaktionen auf das Verhalten zu untersuchen, wurden Dokumentenvergleiche vorgenommen. Entscheidend für die Aufklärung der Hintergründe der spontanen Aktivitäten waren jedoch Interviews, in denen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer aufgefordert wurden, ihr Verhalten zu erklären. Diese Interviews wurden anhand von verschiedenen Materialien fokussiert. Beispielsweise wurde das Individualprotokoll durchgegangen oder es wurde die von den Studierenden gezeigte Beteiligung mit den Durchschnittswerten verglichen und nach Erklärungen gefragt. Schamber empfiehl ein ähnliches Vorgehen zur Analyse von Verhaltensweisen in Organisationen ( Time-line Interviews, Schamber 2000) Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

15 User 1 User 2 User 3 User 4 BSCW Read(Ausb/TOC.html) 1.00 RE SE BSCW Read(Telearbeit/These Create(DL/Inhalt.html) RE SE BSCW Read(Tele/Dasch/Thesen Read(Tele/KommOrg Read(Tele/Anwend/ RE SE MH(Kommentieren!) BSCW Read(Ausb/Thesen Create(Ausb/Ko Abb. 4: Nachverfolgung von Wissensprozessen in Protokollen des individuellen Benutzerverhaltens Vorgegebener Geschäftsprozess Spontane Wissensprozesse Mit den beschriebenen Methoden (Protokollierung, Dokumentenvergleich und fokussierte Interviews) konnten Motive, Verstärker und Barrieren für bestimmte Verhaltensweisen in dem Seminar nachgewiesen werden. So ergaben sich Zusammenhänge, wie z.b. der in Abb. 5 dargestellte Wissensprozess bei dem ein Studierender zu einem frühen Zeitpunkt ein Inhaltsverzeichnis zur Verfügung gestellt hatte, weil er in einem anderen Verzeichnis ebenfalls ein Inhaltsverzeichnis gefunden hatte. Der Studierende imitierte also ein bestimmtes Verhalten. Der Studierende, der das gute Beispiel gegeben hatte, nahm indes von den Folgen seiner Aktivität keine Notiz. Tatsächlich setze sich der angestoßene Prozess dennoch fort, als ein dritter Student das vorgefundene zweite Verzeichnis als Vorlage für seine eigene Ausarbeitung verwendete. Das Beispiel weist auf wesentliche Elemente nebenläufiger Kooperation, wie die Imitation von Verhaltensweisen oder den Vergleich von Arbeitsergebnissen, hin. Gleichzeitig zeigt es, dass durch die Kombination verschiedener Erhebungsmethoden differenziertere Interpretationen von Prozessen möglich sind. So zeigten die Interaktionsmuster zwischen Student 1 und 2 und zwischen Student 2 und 3 noch ein identisches Bild. Erst der Vergleich der Dokumente zeigte, dass nur Student 3 tatsächlich Inhalte von Student 2 übernommen hatte und durch das Interview mit Student 2 wurde deutlich, dass 1.4 Methodik zur Analyse von Wissensprozessen 15

16 Abb. 5. Beispiel eines Wissensprozesses sein Entschluss, das Inhaltsverzeichnis zu einem frühen Zeitpunkt einzustellen, von Student 1 inspiriert worden war. Student 1 Student 2 Student 3 Stellt Inhaltsverzeichnis seiner Arbeit ein Ruft Inhaltsverzeichnis ab Stellt eigenes Inhaltsverzeichnis ein Ruft Inhaltsverzeichnis ab Übernimmt Struktur des Inhaltsverzeichnisses BSCW Shared Seminar Workspace TOCThema: Ausbildung TOCThema: Telearbeit TOCThema: E-Cash Die Erkenntnis über die in Wissensprozessen wirkenden Zusammenhänge, Erwartungen Motive und Barrieren verbessern die Grundlage für die Unterstützung der Wissensprozesse. Nachdem gewünschte Verhaltensweisen entdeckt werden, können diese auch explizit beschrieben und von nicht gewünschten Verhaltensweisen unterschieden werden. Im Mittelpunkt weiterer Nachforschungen stehen dann Bedingungen, die die gewünschten Verhaltensweisen begünstigen bzw. Barrieren, die diesen entgegenstehen, und umgekehrt auch die Bedingungen, die nicht gewünschte Verhaltensweisen befördern Ergebnis: Fragmente von Wissensprozessen Interaktionen zwischen Teilnehmerinnen und Teilnehmern des Seminars lassen sich sowohl anhand des Objektprotokolls als auch an Hand der Protokolle des individuellen Benutzerverhaltens ablesen. Als Ergebnis dieser Nachforschungen wurden erfolgreiche Interaktionsmuster ermittelt, aber auch Barrieren, die diese Muster unterbrechen können Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

17 Einige Beispiele für Fragmente oder Bausteine von Wissensprozessen, die auf Grundlage der Analyse der Protokolle und Dokumente und der anschließend durchgeführten Interviews identifiziert wurden sind: Vergleich von Arbeitsergebnissen Imitation von Verhaltensweisen Aushandlung über Themenabgrenzung Anpassung von Arbeitsergebnissen Wiederverwendung von Arbeitsergebnissen Ankündigung von zukünftigen Aktivitäten Rückmeldung an Autoren von Inhalten Empfehlung von Inhalten Einige dieser Fragmente sind nach unserer Auffassung charakteristisch für Situationen, in denen mehrere Benutzerinnen und Benutzer parallel an ähnlichen Aufgaben arbeiten. Beispiele für Barrieren, die für den Abbruch von Wissensprozessen verantwortlich gemacht wurden, waren Qualifikationsdefizite Zeitmangel Mangelnde Verbindlichkeit Befürchtung negativer Rückmeldung Verfügbarkeit technischer Ressourcen Widersprüchliche gegenseitige Erwartungen Fehlendes Vertrauen in Kooperationsbereitschaft Fehlende Transparenz des Nutzens Die Protokollierung und Befragung zu den Aktivitäten erlaubte es, in folgenden Seminaren positive Effekte gezielt zu fördern, z.b. indem dafür Sorge getragen wird, dass frühzeitig positive Beispiele für gewünschte Verhaltensweisen gegeben werden oder dadurch, dass bestimmte Interaktionsmuster eingeübt werden. Im betrieblichen Kontext können, wie die folgende Fallstudie zeigt, bestimmte Aktivitäten auch durch besondere Mechanismen und Werkzeuge gefördert werden, z.b. durch Workflow-Management-Systeme oder durch vorkonfigurierte Werkzeuge etwa zur Suche im Intranet, zum Auffinden von Experten oder zur Kontaktaufnahme zu bestimmten Personen. Ergebnis der Analyse: Bausteine erfolgreicher Transferprozesse Ergebnis der Analyse: Barrieren für den Wissensaustausch 1.4 Methodik zur Analyse von Wissensprozessen 17

18 1.4.2 Wissensprozesse als Unterstützung für stark strukturierte Geschäftsprozesse Nicht nur im Rahmen von Lehrveranstaltungen kommt es zur Bearbeitung sich ähnelnder Aufgaben und Prozesse, die Gelegenheit zur Wiederverwendung von Materialien, zum Austausch von Erfahrungswerten und zum kooperativen Lernen bieten. Im Rahmen des Forschungsprojekts werden während der Konzeption von Wissensmanagement-Anwendung auch betriebliche Prozesse mit den im vorangegangen Abschnitt beschriebenen Methoden analysiert. Schwerpunkt der im Folgenden beschrieben Studie sind Prozesse der Projektakquisition im Beratungsgeschäft. Im Unterschied zu der Lehrveranstaltungsstudie geht es dabei nicht um die Beobachtung spontaner Kommunikations- und Wissensprozesse im Kontext eines vorgegebenen primären Prozesses, sondern um die Analyse eines wissensintensiven Geschäftsprozesses und der mit ihm gekoppelten Kommunikations- und Wissensprozesse zum Ziel der Konzeption einer prozess-orientierten Unterstützung. Die im Folgenden beschriebene Analyse ist also als Teil der Anforderungsdefinition für eine Wissensmanagement- Anwendung aufzufassen Analysemethode Wissensintensive Geschäftsprozesse zeichnen sich unter anderem durch schwer planbare Informationsbedarfe, hohe Varianz und dynamische Entwicklung der Prozessorganisation in allen Bestandteilen, häufige Anpassungserfordernisse und hohe Entscheidungsspielräume der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Im Fall der untersuchten Akquisitionsprozesse beeinflussen mindestens drei Variablen das Vorgehen von Fall zu Fall. Erstens der Kunde, dem ein Projekt angeboten wird, zweitens der Gegenstand und das Volumen des angebotenen Projektes und drittens die Person des Akquisiteurs selbst. Zudem treten in Akquisitionsprozessen häufig unerwartete Ereignisse auf, die eine Anpassung des Vorgehens erforderlich machen. Da nicht alle diese Faktoren gesteuert werden können, sind der Standardisierung des Ablaufs Grenzen gesetzt. Dennoch gibt es Gemeinsamkeiten zwischen Akquisitionsfällen: ähnliche Informationsbedarfe, vergleichbare (Zwischen-)Ergebnisse, Stationen oder Situationen, die in mehreren Prozessen auftreten und wiederkehrende Teilprozesse Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

19 Ziel der Analyse war es, durch den Vergleich verschiedener Akquisitionsfälle ein Konsensmodell zu entwickeln, das von individuellen Unterschieden der Akquisitionsfälle abstrahierte und Gemeinsamkeiten im Sinne eines größten gemeinsamen Nenners zusammenstellte. Dieses Konsensmodell diente dann der Konzeption von prozessorientierter Unterstützungsfunktionen für den primären Prozess und der mit ihm gekoppelten Kommunikations-, Unterstützungs- und Wissensprozesse. 1 Kontaktaufnahme 3 zweites Akquisitionsgespräch Fall I: Kunde v Akquisiteur a Abb. 6. Identifikation vier übereinstimmender Stationen in Modellen von Akquisitionsfalle Fall II: Kunde w Akquisiteur b Fall III: Kunde x Akquisiteur c 2 erstes Akquisitionsgespräch 4 Aufforderung zur Angebotserstellung oder Ablehnung Die Datenerhebung erfolgte durch Tiefeninterviews mit sechs in der Akquisition tätigen Mitarbeitern des Beratungsunternehmens, in denen jeweils zwei Akquisitionsgeschichten detailliert aufgenommen wurden. Entlang ihrer chronologischen Reihenfolge wurden Aktivitäten und Ereignisse, beteiligte Akteure (Rollen) und die eingesetzten bzw. erzeugten oder bearbeiteten Materialien, Informationsobjekte und Medien (Entitäten) erfragt. Von den so aufgenommenen zwölf Akquisitionsfällen wurden für die weitere Analyse sechs (je Interviewpartner einer) ausgewählt, wobei versucht wurde, in der Datenmenge möglichst alle Unterschiede der Prozessmuster zu erhalten. Anschließend wurden sechs protokollierte und teils mit Au- 1.4 Methodik zur Analyse von Wissensprozessen 19

20 Abb. 7. Ausschnitt aus dem Konsensmodell Akquisition dio teils mit Video aufgezeichnete Prozessbeschreibungen in Modelle übertragen. Zum Vergleich der Akquisitionsfälle dienten, erstens, tabellarische Darstellungen der enthaltenen Aktivitäten, Rollen und Entitäten, in die jeweils eingetragen wurde, in welchen Fällen die Elemente aufgetreten waren, und zweitens, chronologisch angeordnete Prozessdiagramme, in denen übereinstimmende Stationen der Prozesse markiert wurden (siehe Abb. 6). Das Konsensmodells wurde im Rahmen eines Workshops abgestimmt, an dem vier der sechs Interviewpartner teilnahmen. Im Workshop wurden zunächst die Ergebnisse der Modellierung vorgestellt und anschließend ein Modell der allen Prozessen gemeinsamen Aktivitäten entwickelt. Dabei zeigte sich, dass ein Konsens über das Vorgehen erst durch die Abstraktion konkreter Aktivitäten zu Funktionen, Aufgaben oder Prozessschritten bei der Akquisition erreicht werden konnte. Eindeutige chronologische oder logische Abhängigkeiten zwischen diesen Prozessschritten konnten nur in geringem Umfang festgestellt werden (vgl. Abb. 7). Anbahnung und Verhandlung 2. Informationen zum Kunden sammeln 3. Ressourcendisposition Nachbereitung des Gesprächs Vertrag 5. Angebot erstellen Auftrag prüfen und bestätigen 4a. Problem des Kunden identifizieren 4b. Lösungsweg finden Vorbereitung 1. Gesprächs- des Gesprächs prozess Kontakt- Akquisitionsaufnahmgespräch Anfrage f. Angebotserstellung Klärungsbedarf 6. Kalkulieren Die Analyse und der Vergleich verschiedener Akquisitionsgeschichten bereitete die Abstimmung eines Konsensmodells der Akquisition vor. Das wichtigste Ergebnis dieses Prozesses war die Unterscheidung verschiedener Prozessschritte oder Aufgaben, die ein Akquisiteur gleichzeitig erfüllen bzw. lösen muss. Dabei wurde deutlich, dass die Bestandteile des Akquisitionsprozesses teilweise zusammenfallen, teilweise aber auch isoliert bearbeitet werden. So werden beispielweise bei einem Termin mit dem Kunden oft gleichzeitig Informationen gesammelt und es wird versucht, das Problem des Kunden zu fassen und mögliche Lösungswege abzustimmen. Bei der 20 1 Analyse und Unterstützung von Wissensprozessen als Voraussetzung für erfolgreiches Wissensmanagement

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