Struktur - Die atmende Organisation

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1 Struktur - Die atmende Organisation Vortrag GFO Hans-Joachim Schütt Frankfurt,

2 Agenda Vorstellung und Einleitung Grundsätze und Auswirkungen einer atmenden Organisation Lösungswege zur Gestaltung einer atmenden Organisation Bedarfsorientierter Personaleinsatz als effektiver Stellhebel im Atmungsprozess

3 Vorstellung Dr. Scherf Schütt & Zander verfügt über Kompetenz und Erfahrung in Veränderungsprozessen rund um die Themen effektiven Personaleinsatz und effiziente, vertriebsorientierter Prozessgestaltung Anforderungsdefinition / Softwareauswahl Arbeitszeitberatung Projektmanagement Personaleinsatzplanung Personalbedarfsermittlung Coaching Geschäftsprozessgestaltung und -optimierung Veränderungsmanagement

4 Vorstellung Der Referent Hans-Joachim Schütt, Jg. 1965, Dipl.-Kaufmann, verheiratet, 3 Kinder Seit 1992 Erfahrung in den Themengebieten Geschäftsprozessgestaltung, Projektmanagement, bedarfsorientierter Personaleinsatz und Changemanagement Systemische Changemanagement- und Coachingausbildung 2000 bis 2004 Leitung des Geschäftsbereich Unternehmensberatung bei der ATOSS Software AG 2004 Gründung der Beratungsgesellschaft Dr. Scherf Schütt & Zander Branchenerfahrung vor allem in Finanzdienstleistung Logistik IT-Unternehmen Diverse Veröffentlichungen, darunter: Standort Deutschland braucht kreative Personal- und Arbeitszeitkonzepte Mit-Autor des Handbuchs der Personaleinsatzplanung Multiprojektmanagement als Schlüsselkompetenz für Dynamik und Wandel Kontakt: hschuett@ssz-beratung.de

5 Einleitung Die atmende Organisation, Managementtrend oder ernstzunehmende Herausforderung ein Näherungsversuch Der Hambacher Standort der Micro Compact Car AG (MCC) lässt sich klassifizieren als elastisches Unternehmen" (beschränktes Produktspektrum, starke Nachfrageschwankungen) beziehungsweise als "Kooperative Fabrik" (geringe Fertigungstiefe, ) ( aus das flexible Unternehmen von H. Greif/M. Block) Elastizität bei starken Nachfrageschwankungen Ob die Konjunktur nun gut oder schlecht ist, 200 Mitarbeiter können wir immer beschäftigen. Wenn es gut läuft, decke ich den restlichen Bedarf über die Zeitarbeit, momentan fast 80 Mitarbeiter. Ich nenne das atmende Organisation (Gustav Röber, Interview der Orizon AG) Flexibilität bezüglich Anzahl und Struktur der beschäftigten Mitarbeiter eine zentrale, flexible Arbeitsmengensteuerung schafft deutliche Produktivitätsvorteile, z.b. indem wechselseitig Telefonie und Postkorbbearbeitung pro Arbeitsplatz gemäß Priorität des Arbeitsaufkommens freigegeben oder gesperrt werden können (i.s. einer atmenden Organisation) (aus: Versicherungswirtschaft Heft 5/2006) Bedarfsorientierte Steuerung von Arbeitsmengen und Personaleinsatz

7 Grundsätze und Auswirkung einer atmenden Organisation Die atmende Organisation ist Synonym für kostengünstige Elastizität bei Kapazitätsbereitstellung und Personaleinsatz Organisation mit weitestgehend festen Kapazitäts- und Kostenstrukturen Nachfrageschwankungen Steuerungshebel Reduktion der Fixkosten Flexible Personalkosten Skalierbare Prozesskapazität Informationsprozesse als Frühwarnindikator Kapazitätsbereitstellung (Produktion, Material, Infrastruktur) Flexibilität beim Mitarbeitereinsatz

8 Grundsätze und Auswirkung einer atmenden Organisation Hinter der Vision der atmenden Organisation steht der Wunsch nach einer kostengünstigen Synchronisation von Nachfrageelastizität und Mitteleinsatz Vision Kosten der Unternehmensstruktur In der Regel stark Fixkostenorientiert mit wenig kurzfristigen Änderungspotenzialen (Outsourcing) Kosten der Unternehmensprozesse Ausdruck der Kernkompetenz des jeweiligen Unternehmens Prozesskapazität skalierbar innerhalb infrastruktureller Grenzen Anpassungsgeschwindigkeit mittel (Prozessoptimierung) Kosten des Personaleinsatz Know-How-Träger und damit häufig wertvollste Ressource in einem Unternehmen Grundsätzlich hohe Elastizität und daher häufig erster Stellhebel (bedarfsorientierter Personaleinsatz)

9 Grundsätze und Auswirkung einer atmenden Organisation In der Realität sind die Stellhebel zum Ausgleich (zum Atmen) hoher Auftragsvolatilitäten eher gering Unternehmensstruktur Kauf/Verkauf von Kapazitäten bzw. Unternehmensteilen (Reduzierung von Fertigungstiefe) Strukturelle Reorganisationen Geschäftsprozesse Optimierung von Geschäftsprozessen Zusammenlegung von Prozesskapazitäten im Sinne eines Shared Services Outsourcing von Prozessen (teilweise und/oder vollständig) Mitarbeitereinsatz Anpassung der Arbeitszeit (Überstunden) Einstellung bzw. Entlassung von Mitarbeitern Nutzung von Leiharbeitern Arbeitszeitflexibilisierung im Rahmen eines bedarfsorientierten Personaleinsatzes Primärer Stellhebel: Flexibilität im Mitarbeitereinsatz Stoßhafter Abbau von Personal ist klassischer Indikator für nicht erfolgreiche Flexibilitätsbemühungen Wie kann ich kostengünstige, sozial verträgliche Flexibilität (Atmung) erreichen?

10 Grundsätze und Auswirkung einer atmenden Organisation Lösungsansätze aus der Praxis orientieren sich am Stellhebel Personal Repräsentative Umfrage der ZEW (Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung GmbH) über Dienstleistungsunternehmen (Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater, Architekten, technische Planer, Kfz-Vermieter, Maschinenvermieter, Speditions- und Logistikunternehmen, EDV-Dienstleister, Werbeagenturen sowie Unternehmen der Abfallwirtschaft). Das beliebteste Mittel zur Anpassung an Nachfrageschwankungen in fast allen Branchen der unternehmensnahen Dienstleister sind Überstunden und Kurzarbeit. Ausnahmen bilden die EDV-Dienstleister sowie die Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, die vor allem auf die Weiterbildung der Mitarbeiter zum flexibleren Einsatz im Unternehmen setzen. Bei den Spediteuren dominiert die Vergabe von Unteraufträgen an Dritte.

12 Lösungswege zur Gestaltung einer atmenden Organisation Drei Lösungsszenarien für die Bewältigung der Elastizitätsherausforderung Outsourcing Entledigung des Problems durch Verlagerung auf einen Dritten gegen Zahlung einer Prämie Welche meiner Leistungen, die nicht zur Kernkompetenz gehören, sind besonders von volatilen Auftragssituationen betroffen und können durch einen externen Partner erbracht werden? Shared services Durch Zusammenführung gleich gelagerter Unternehmensprozesse (Economies of Scale) Kostenvorteile generieren Schaffung einer vergrößerten Grundbasis ermöglicht stärkere Abfederung von Nachfrageschwankungen Eigenes Management Implementierung eines Personaleinsatzplanungsprozesses Flexible Arbeitszeitmodelle Gute Datenbasis, um die Qualität der Einsatzsteuerung nachvollziehen zu können

13 Lösungswege zur Gestaltung einer atmenden Organisation - Outsourcing Outsourcing schwankender Leistungsprozesse als Bestandteil einer atmenden Organisation Prämie für die Risikoverlagerung Steuerung der Outsourcingpartner Prozessuale Verknüpfung Erfolgsfaktoren Auswahl & Anzahl der Partner Forecast-basierte Mengengarantien Outsourcing stellt grundsätzlich ein Instrument zur Steigerung der Unternehmenselastizität dar. Nachfragevolatilität konfrontiert allerdings in der Regel zuerst Kernkompetenzen des Unternehmens, die von einem Outsourcing ausgenommen sein sollten.

14 Lösungswege zur Gestaltung einer atmenden Organisation - Outsourcing Praxisbeispiel: Outsourcing der Anwendungsentwicklung in einem großen deutschen Versicherungskonzern Kapazitätsstunden Zusätzlicher Entwicklerbedarf Zeiten mit erwarteten Überkapazitäten? 3. Jahr 5. Jahr Das Versicherungsunternehmen sieht aktuell eine Unterkapazität von Anwendungsentwicklern aufgrund eines Projektstaus für die nächsten 2 Jahre. Im folgenden Zeitraum (3-5 Jahre) sieht man durch eine zunehmende Standardisierung bei Produktentwicklung und Prozessen eine starke Abnahme von Anwendungsentwicklungsbedarf aus der normalen Geschäftstätigkeit. Nahezu jährlich beschlossene gesetzliche Veränderungen haben teilweise eklatante Auswirkungen auf die Rahmenbedingungen des Geschäftsmodells und können zu einem erheblichen Nachfragebedarf führen. Die Anwendungsentwicklung wurde einem Outsourcing unterzogen, um u.a. das Risiko eines Fehlmanagements zu vermeiden.

15 Lösungswege zur Gestaltung einer atmenden Organisation Shared Services Center Shared Services Center als Lösungsweg für eine atmende Organisation ist nur für Randprozesse in der Wertschöpfungskette geeignet Vorteile Ausgangsvoraussetzungen Prozesse mit einem hohen Standardisierungsgrad und hoher Systemunterstützung Vergrößerte Grundbasis schafft mehr Effizienz und ermöglicht mehr Flexibilität Niedrige Fehlerraten durch häufige Wiederholungen Shared Services Center Nachteile Gilt nicht für individualisierte Prozesse Bei konjunkturell bedingter Nachfrageschwankung Gefahr dass Shared Service Partner gleichförmig reagieren Eignung Plötzliche Auftragsschwankungen erfassen i.d.r. zunächst die Kernprozesse der eigentlichen Leistungserbringung Einrichtung von Shared Services als Atmungsorgan ist für wenig individualisierte Prozesse am Rande des Wertschöpfungsprozesses geeignet

16 Lösungswege zur Gestaltung einer atmenden Organisation bedarfsorientierter Personaleinsatz Der bedarfsorientierte Personaleinsatz ermöglicht das Atmen der Organisation auch im Bereich der Kernprozesse Synchronisierung von Personalbedarf und vorhandener Kapazität 1. Vorstellung

18 Bedarfsorientierter Personaleinsatz als effektiver Stellhebel der atmenden Organsiation Das Grundproblem beim Atmungsstellhebel Personaleinsatz : Kostengünstige Synchronisierung von Personalbedarf und Personaleinsatz Wie entsteht Welche Arbeitszeitmodelle passen am besten zu den prognostizierten Bedarfsschwankungen? unser zukünftiger Personalbedarf? Aufgrund welcher Daten können wir den Personalbedarf prognostizieren? Wie können die Zeitkonten gesteuert und gleichzeitig Mitarbeiterwünsche bei der Einsatzplanung berücksichtigt werden?

19 Bedarfsorientierter Personaleinsatz als effektiver Stellhebel der atmenden Organsiation Stoßhafter Ausgleich der Personalkapazitäten z.b. bei nicht adaptierten konjunkturellen Auftragsschwankungen erzeugt Kosten für die zyklische Personalanpassung Temporäre Überkapazität Sozialpläne 10 % Verlust der falschen Mitarbeiter (Sozialauswahl) 5 % Kosten des Personalaufbaus Produktivitätsverlust durch Unruhe im Unternehmen 0% -5 % -10 % Inserate, Headhunting Opportunitätskosten durch temporäre Unterbesetzung Einarbeitung bindet erfahrene Mitarbeiter Qualitätsprobleme bei unerfahrenen Mitarbeitern Kosten des Personalabbaus 2007 Fluktuation qualifizierter Mitarbeiter nach der Krise: In der Krise hat der Chef sein wahres Gesicht gezeigt.

20 Bedarfsorientierter Personaleinsatz als effektiver Stellhebel der atmenden Organisation Das Ziel ist ein bedarfsgerechter Personaleinsatz ohne Fluktuation! Es geht darum, das Personal möglichst exakt dem Bedarf entsprechend einzusetzen, d.h. Immer genügend Personal, um die geplanten Aufgaben zu erledigen Nie mehr Personal, als gerade benötigt wird Die benötigten Qualifikation für die Erledigung der Aufgaben sind vorhanden Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Platz Flexible Arbeitszeiten sind eines von mehreren Instrumenten, um den bedarfsgerechten Personaleinsatz sicherstellen zu können Darüber hinaus werden benötigt: Eine gute Prognose des Personalbedarfs Steuerungsinstrumente zur Anpassung des Personaleinsatzes an den jeweiligen Bedarf Eine gute Datenbasis, um die Qualität der Einsatzsteuerung nachvollziehen zu können

21 Bedarfsorientierter Personaleinsatz als effektiver Stellhebel der atmenden Organisation Bedarfsorientierter Personaleinsatz ist ein Vorgehensmodell, das den Personalbedarf im Rahmen flexibler Arbeitszeitmodelle nachfrageorientiert steuert prozessorientierte Personalbedarfsermittlung Arbeitzeitmodellgestaltung Personaleinsatzplanung Arbeitszeitmanagement - Bestimmung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs - Rahmenbedingungen für flexible Arbeitszeitgestaltung - Kostenoptimierter Einsatz der Mitarbeiter - Informationen zu aktuellen Anund Abwesenheiten - Methodik der Bedarfsermittlung - Klärung tarifvertraglicher Spielräume - Bedarfsgerechte Arbeitszeit- und Schichtmodelle - Berücksichtigung aller Rahmenbedingungen - Fehlzeitenplanung - kurzfristige Ersatzentscheidungen - Urlaubs- und Freizeitansprüche - Bedarfsorientierte Steuerung der Zeitkonten 1. Vorstellung

22 Bedarfsorientierter Personaleinsatz - Personalbedarfsermittlung In der Personalbedarfsermittlung gilt es darum, die erforderlichen quantitativen und qualitativen Bedarfsverläufe für verschiedene Zeithorizonte zu ermitteln

23 Bedarfsorientierter Personaleinsatz - Arbeitszeitmodellgestaltung Reicht die Flexibilität der Arbeitszeitmodelle für die Bedarfsschwankungen nicht aus, führt dies in der Regel zu einer erhöhten Basiskapazität Kapazität Benötigte Kapazität ohne Arbeitszeitmodell-Gestaltung Benötigte Kapazität mit Arbeitszeitmodell-Gestaltung

24 Bedarfsorientierter Personaleinsatz - Personaleinsatzplanungsprozess In der Personaleinsatzplanung geht es darum, einen Prozess zu definieren, der sicherstellt, dass alle Rahmenbedingungen eingehalten werden Nachschlagewerke Listen Rahmenbedingungen Erfahrung / Know how Abwesenheiten Stundensätze Gespräch Holschuld oder Bringschuld? Rahmenbedingungen Weiche Faktoren Bedarfe Programme: z.b. Vorgangspostkörbe, ERP-System, Lohn, PPS, Zeitwirtschaft Dateien (z.b. Excel) Weiche Faktoren Mitarbeiterwünsche Bedarfe Zeitkonten Stundensätze Abwesenheiten Bedarfe Zeitkonten Stundensätze Abwesenheiten

25 Bedarfsorientierter Personaleinsatz Arbeitszeitmanagement Das Arbeitszeitmanagement liefert wichtige Basisinformationen für einen effektiven Personaleinsatz, der Personaleinsatz liefert Basisdaten für eine Zeitbewertung Informationsbeziehungen 1. Fehlzeiten Personaleinsatzplanung 2. geplante Schichten, Einsäte etc. 3. Zeitkonten, Kosten (Zuschläge) Arbeitszeitmanagement

26 Bedarfsorientierter Personaleinsatz Beispiel zum Ausgleich saisonaler und konjunktureller Schwankungen Die Verknüpfung von Kurzzeit-, Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten ermöglicht einen langen Atem Kurzzeitkonto Langzeitkonto Lebensarbeitszeitkonto KZK + Mehrarbeit + Projektarbeit - Minderarbeit LZK + Umbuchung KZK - Abfederung neg. konjunktureller Entwicklungen LAZK + Umbuchung LZK + Verzicht auf Urlaubstage + Einzahlung - Entnahme auf Antrag des Mitarbeiters Nulllinie Der erforderliche Spielraum wird kalkuliert und für den saisonalen Ausgleich verwendet Soll innerhalb eines Jahres möglichst nah an Nulllinie Erklärbare, nicht ausgleichbare Guthaben können auf Langzeitkonto umgebucht werden Wird ein marktkonjunkturelles Wachstum von x% prognostiziert, Definition Spielraum für LZK Umgekehrt kann LZK auch zur Abfederung negativer konjunktureller Entwicklungen verwendet werden Bei Überschreitung LZK um definierten Betrag Umbuchung auf LAZK (ganz oder teilweise) Entnahmen aus dem LAZK kann nur der Mitarbeiter beantragen Zusätzliches freiwilliges Invest der Mitarbeiter auf LAZK ist möglich (z.b. Verzicht auf Urlaubstage, Einbringen von Entgeltbestandteilen) Basis ist die Definition von Spielregeln: Wer darf wann und wie über die verschiedenen Zeitkonten verfügen?

27 Bedarfsorientierter Personaleinsatz Zusammenfassung Arbeitszeitkonten zusammen mit einer guten Einsatzsteuerung lösen das Problem von Unter- und Überdeckungen Über Arbeitszeitkonten kann ein temporärer Mehr- oder Minderbedarf an Mitarbeitern ausgeglichen werden. Damit können Leerzeiten und Überstundenzuschläge vermieden werden. Auch den Mitarbeitern bietet sich damit grundsätzlich die Möglichkeit, individuelle Arbeitszeitwünsche im Rahmen der betrieblichen Anforderungen realisieren zu können. Die Nutzung der Zeitkonten darf aber nicht beliebig sein, sondern muss bedarfsorientiert gesteuert werden. Minusstunden Plusstunden

28 Bedarfsorientierter Personaleinsatz Zusammenfassung Bedarfsorientierter Personaleinsatz ermöglicht kostengünstige Wiederherstellung des Gleichgewichts zwischen Personalbedarf und Personaleinsatz Personalbedarf Personaleinsatz kostengünstige Skalierbarkeit des Mitarbeitereinsatzes Flexible auf Kernprozesse ausgerichtete Personalbedarfsermittlung Nachfrageschwankungen

29 Die atmende Organisation - Fazit Outsourcing, Shared Services und bedarfsorientierter Personaleinsatz haben unterschiedliche Stoßrichtungen zur Steigerung der Unternehmensflexibilität Outsourcing Shared Services Bedarfsorientierter Personaleinsatz Bewertung Outsourcing ist grundsätzlich geeingnet, bietet sich jedoch nicht im Bereich der Kernkompetenzen. Einrichtung von Shared Services als Atmungsorgan ist für wenig individualisierte Prozesse am Rande des Wertschöpfungsprozesses gut geeignet Starke Fokussierung auf Flexibilität des Mitarbeitereinsatzes Anwendungsmöglichkeit bei Kern- und Unterstützungsprozessen Implementierung Initialisierungsaufwand hoch Hoher Formalisierungsgrad aufgrund nachhaltiger Abhängigkeit vom Partner Projektierungskosten durch Neugestaltung der Prozesse Steuerung über SLA und Kostenverteilung Implementierungskosten durch Gesamtprozesseinführung (4 Schritte) Changemanagement zur Begleitung FK erforderlich