MQ Management. Ganzheitliche Sicherheitsarchitektur. und Qualität. Betrieblicher Datenschutz

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1 MQ Management und Qualität Ausgabe 10/ Jahrgang CHF / 13,50 ISSN Das Magazin für integrierte Managementsysteme Betrieblicher Datenschutz Ganzheitliche Sicherheitsarchitektur Wissensmanagement Wissensvorsprung ist auch Wettbewerbsvorteil Seite 8 Energiemanagement Schwachstellen im Rechenzentrum aufdecken Seite 26 Umweltmanagement Die Ökosystemleistungen entdecken Seite 28 Schulmanagement ISO sichert Qualität Seite 34 Physiker Stefan Burschka: «Es muss endlich Vernunft in der IT herrschen.»

2 Improve die Leadersoftware im Bereich KVP: Qualitätsmanagement in unerreichter Einfachheit. So mühelos war es in der Tat noch nie, sich im Qualitätskosmos zielsicher zurechtzufinden und den KVP-Gedanken in Ihrem Unternehmen konsequent umzusetzen. Mit seiner begeisternden Einfachheit schafft die webbasierte Lösung Improve Akzeptanz bei Ihren Mitarbeitenden. Erst so entfaltet sich die effizienzsteigernde Wirkung und bringt Ihre Prozesse stetig voran. Synprovis GmbH Spillgässli 33, CH-6205 Eich Telefon +41 (0)

3 APROPOS INHALT Eine Frage des Designs Die Digitalisierung der Wirtschaft schreitet mit grossen Schritten voran und ermöglicht Anwendungen, die vor einiger Zeit kaum denkbar gewesen wären. Heute liegt denn auch fast jedes Dokument in digitaler Form vor. «Freude herrscht», aber nicht nur, denn das birgt auch grosse Gefahren, wie man spätestens seit den «Steuersünder-CDs» oder der Plattform Wikileaks weiss. Eine Firewall und eine Antivirenlösung genügen längst nicht mehr, sollen wichtige Daten vor unbefugtem Zugriff geschützt sein. Was es braucht, ist eine ganzheitliche Sicherheitsarchitektur, was bereits beim Design der IT-Infrastruktur beginnt. Das gilt aber nicht nur punkto Sicherheit, sondern auch bezüglich Energieeffizienz. Ein Blick in die energieintensiven Rechenzentren der Schweiz zeigt, dass der bundesrätliche Appell nicht überall angekommen ist. Gemäss einer aktuellen Studie haben die elektronischen Superhirne in der Schweiz im letzten Jahr über 1600 Gigawattstunden Strom verbraucht das ist in etwa die Produktionsmenge des halben Atomkraftwerks Mühleberg. Jährliche Einsparpotenziale im Umfang von 280 Gigawattstunden wären mit verschiedenen Massnahmen möglich, rechnet die Studie vor. Ansetzen lohnt sich vor allem bei der Lüftung und Kühlung der Anlagen. Das Energiemanagement im Unternehmen kann auch ganz neue Formen annehmen, die hierzulande noch nicht gross Schule machen. Das Zauberwort heisst «flexible Laststeuerung» sie gilt als wichtiges Schlüsselelement der Energiewende. Unterstützung können verschiedene Industriesektoren bieten, die über flexible Stromkapazitäten verfügen. Virtuelle Kraftwerke nutzen die Industrieprozesse, um ein Überangebot im Netz schnell abzubauen oder bei Unterversorgung die im Moment nicht zwingend benötigten Prozesse zurückzufahren. In der Nahrungsmittelindustrie eignen sich beispielsweise die gut isolierten Kühlhäuser bestens für dieses Ausgleichsspiel. Mit solchen Regelleistungen, die die Stromnetze stabilisieren helfen, verdient der Unternehmer erst noch Geld. Roger Strässle Redaktor Titelbild: Henrik 5000 / istockphoto FLASH Damit das Unternehmen nicht verblödet 4 Von Prosperitätsbremsen und Zwangsjacken Von Hartmut Volk BUSINESS EXCELLENCE Wissen Sie, was Sie wissen? 9 Prozessorientiertes Wissensmanagement Von Günter Lenz Die Zukunft des Projektmanagements 12 Social Collaboration Von Boris Ovcak Im Einklang mit der Natur Prozent weniger CO2 Von Janick Tagmann Ein Pionier in Sachen Energiemanagement 16 Interview zur Praxis von ISO Von Elisabeth Bachofen Einkaufen kann (nicht) jeder 18 Einkauf als Kernfunktion in Unternehmen Von Stephan M. Wagner Neue Standorte effizient planen 20 Prozessmanagement als Guideline Von Stefan Friedrich SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten Wie die Lean-Kultur das tägliche Leben berührt 21 Gegen das Missachten von Talent Von Jean Cunningham RISIKEN MANAGEN Der Vier-Punkte-Plan 22 Effektiver und gesetzeskonformer Datenschutz Von Sergej Schlotthauer «Es muss endlich Vernunft in der IT herrschen» 24 Betrieblicher Datenschutz Von Thomas Berner Best Practices für das Rechenzentrum 26 Optimierung der Kühlung und Kaltluftführung Von Jörg Poschen Biodiversität und Ökosystemleistungen 28 Umweltmanagement Von Jörg Schmidt Die Signale stehen auf Rot 30 Sinn stiften Identifikation schaffen Von Heiner Koppermann und Klaus Pampuch QUALITÄT SICHERN Wandel im Qualitätsmanagement 32 Erzeugen, nicht er-kontrollieren Von Ernst Zryd ISO sichert Qualität im Schulmanagement 34 Schweizerische Bauschule Aarau (SBA) Von Max W. Twerenbold RUBRIKEN MARKT-INFOS Szene 6 Marketplace 8 Produktenews 36 Meetingpoint 36 Agenda/Impressum 38

4 FLASH Von Prosperitätsbremsen und Zwangsjacken Damit das Unternehmen nicht verblödet Von Hartmut Volk Und das gilt für Kuhl auch für den «heute überbetonten eiligen Pragmatismus». Für den Pragmatiker hätten umsetzbare Strategien Priorität: Was kann ich tun, um meine Mitarbeiter zu motivieren? Wie schaffe ich es, meine eigenen Ziele effizienter umzusetzen? Wie bekomme ich meine Kunden zum Abschluss? Wie lassen sich Kosten, Ausfallzeiten, Ausschuss quoten senken und Erträge erhöhen? Gewünscht seien klare, konkrete, unmittelbar umsetzbare Handlungsanweisungen: Wenn > Dann! «Aber Vorsicht», warnt Kuhl, «man kann den Pragmatismus auch so weit treiben, dass man unbemerkt in den Zwangskäfig des Pragmatismus gerät. Das vorschnelle Drängen nach raschen Lösungen, nach umsetzbaren Rezepten degeneriert nicht selten zum kontraproduktiven Zwangssymptom. Der Wunsch nach einfachen Rezepten wird überall dort zur Zwangsroutine, wo wir es mit komplexen Situationen zu tun haben, die nicht mit starren Handlungsrezepten, sondern nur durch beständiges Lernen, durch Verstehen der Zusammenhänge zu bewältigen sind.» Weshalb es sinnvoll ist, wenn sich Betriebe von Zeit zu Zeit mit der Frage beschäftigen, welche innerbetrieblichen Denk- und Verhaltensmuster ihr Tun und Lassen prägen und ob die dem Wohl des Unternehmens dienen. Dieses macht man so. Und das so. Und überhaupt, das haben wir schon immer so gemacht. Man kann doch nicht plötzlich aus der Reihe tanzen, wo kämen wir denn da hin? Ja, wohin denn wohl? In einen Teufelskreis von unsinnigen blockierenden Wiederholungen! Aber das will erst einmal erkannt werden. Ein makabrer Satz aus der Pennälerzeit haftet in der Erinnerung: Hör auf dich zu beklagen, dass du im Kreis laufen musst, sonst wird der andere Fuss auch noch festgenagelt. Wo Anpassung mit Einverständnis und Stillstand mit Wohlverhalten verwechselt wird, verabschieden sich eigenständiges Denken, Initiative und kreative Lebendigkeit. Obwohl dieses Dreigestirn als Conditio sine qua non für sowohl unternehmensdienliches Arbeiten wie privates Glück angesehen wird. Sach- und andere Zwänge Keine Statistik gibt darüber Auskunft, wie viel Engagement für die Firma Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist, Am Silberborn 14, D Bad Harzburg. Kontakt: unterbunden wird und wie viele Chancen dadurch ungenutzt bleiben, weil sich komplette Belegschaften mit nichts anderem so intensiv beschäftigen als mit den Überlegungen, wovon sie im übertragenen wie im direkten Sinn besser die Finger lassen. Wo bereits nach kurzer Zeit des Einlebens in den Betrieb selbst die ausdrücklich als Quer- und Weiterdenker Eingestellten ihre Stellenbeschreibung für Makulatur und sich selber zurückhalten, kann der betrieblichen Zukunft nur leise Abschied nehmend hinterher gewunken werden. Verkrusten betriebliche Handlungs- und Verhaltensleitlinien zu Zwangsjacken, verblödet das Unternehmen. Und so warnt der Persönlichkeitsforscher Professor Julius Kuhl von der Universität Osnabrück: «Zwänge, ganz gleich ob sie uns von aussen auferlegt werden, beispielsweise durch staatliche oder betriebliche bürokratische Höhenflüge, oder ob wir sie uns selbst auferlegen, sind die Prosperitätsbremse Nr. 1!» Pragmatismus nicht überbetonen Zwänge, gibt Kuhl zu bedenken, «zerstören die Grundlage jeder Innovation, denn sie töten die Freude am Gestalten. Die aber ist die Grundvoraussetzung für das Umsetzen von Zielen: Menschen in einem Team, im Unternehmen, in der Gesellschaft oder im häuslichen Umfeld, die das, was sie tun, mehr aus Gewohnheit als aus innerer Anteilnahme und Überzeugung tun, stehen nicht mehr voll und ganz hinter dem, was sie tun. Je weniger Menschen aber hinter dem stehen, was sie tun, desto mehr entfernen sie sich von einer sinnvollen und effektiven Gestaltung ihres Handelns, desto weniger Ziele werden wirklich umgesetzt.» Was für ihn in der Konsequenz heisst: «In dem Masse, in dem wir Zwänge überwinden lernen, erschliessen wir die verborgenen Kraftreserven der menschlichen Gestaltungsfreude und des menschlichen Erfindungsreichtums.» Ursachen der Zwangserkrankung verstehen Um die lähmenden Kräfte zwanghaften Handelns überwinden zu können, hält Kuhl es für wichtig, die Extremform des zwangsgesteuerten Handelns, die definitive Zwangserkrankung, zu verstehen. Was sind die Ursachen der Zwangserkrankung? Was ist los im System, wenn Menschen immer mehr irgendwelche Routinen abspulen, ohne nach deren tatsächlichem Sinn und Nutzen zu fragen? Warum werden sie nicht durch die schlichte Einsicht in die Unsinnigkeit ihrer Zwänge an deren Fortsetzung gehindert? Psychologische und neurobiologische Erkenntnisse haben das Verständnis der Zwangserkrankungen erheblich vorangebracht. Einige Erkenntnisse, so Kuhl, führten zu einer verblüffenden Einsicht: Zwangserkrankte leiden an der Übersteuerung eines Mechanismus, den es auch überall im ganz normalen Alltag gibt. Bei diesem Mechanismus handelt es sich um einen Prozess, der von der Angst, etwas falsch zu machen, ausgelöst wird. Das menschliche Gehirn verfügt über einen Mechanismus, den es mit sehr viel primitiveren Lebewesen gemeinsam hat: Er besteht in der Unterdrückung falscher und in der Bahnung richtiger Reaktionen. Ein amerikanischer Harvard-Professor hat sein Lebenswerk der Erforschung dieses Mechanismus gewidmet: Burrhus F. Skinner, einer der Pioniere der Psychologie des Lernens. 4

5 FLASH Der «Skinnersche Käfig» Skinner untersuchte die Gesetze, mit denen Tiere und Menschen aus Erfahrung lernen. Mit «Erfahrung» meinte er allerdings nicht die komplexen Formen der Lebenserfahrung, die wir im günstigen Falle von Eltern, Lehrern und erfahrenen Kolleginnen und Kollegen vermittelt bekommen. Gemeint war das Lernen durch Belohnung und Bestrafung. Das von Skinner untersuchte lernpsychologische Grundprinzip lässt sich vereinfacht so beschreiben: Reaktionen, die positive Konsequenzen nach sich ziehen, sprich «belohnt» werden, werden häufiger gezeigt, während Reaktionen, die unangenehme Folgen haben, sprich «bestraft» werden, immer seltener auftreten. Bei den Systemen des Gehirns, die diese Wirkungen von Belohnung und Bestrafung vermitteln, handelt es sich um phylogenetisch (= stammesgeschichtlich) sehr alte Strukturen. Skinner nahm seine Forschung und sich selbst so ernst, dass er sogar meinte, seiner kleinen Tochter die besten Wachstumsbedingungen zu schaffen, wenn er sie in eine Art Käfig mit exakt regulierten Umweltbedingungen steckte. Kuhl: «Wenn Ihnen diese Vorstellung absurd vorkommt, dann müsste Ihnen auch so manches in unserer Gesellschaft absurd erscheinen. Immer wenn wir uns in irgendwelchen Bürokratismen und unreflektierten Alltagsroutinen verfangen, stecken wir in einem Skinnerschen Käfig: Wir wenden dieselbe Regel, denselben Pragmatismus immer wieder an, weil es sich so eingeschliffen hat.» Unbewusste Ängste Skinners Erkenntnis, dass Gewohnheiten durch ihre positiven Folgen gefestigt und durch negative Folgen abgeschwächt werden, wirft die Frage auf: Wieso können dann aber Gewohnheiten zu Zwängen werden? Müssten sie sich nicht auflösen, wenn sie nicht mehr zum Erfolg führen oder ihren Sinn verlieren? «Leider gibt es eine Situation, in der diese Flexibilität nicht erwartet werden kann», erläutert Kuhl. «Diese Situation hat mit Angst zu tun, beispielsweise dem Bedürfnis nach Sicherheit und der Angst, sie zu verlieren. Wenn man immer wieder nach demselben Muster verfährt, um die Angst zu reduzieren, beispielsweise dass etwas schiefgehen könnte, dass gesetzte Ziele nicht erreicht werden, wird man immer wieder in seinem Muster verstärkt: Jedes Mal, wenn die befürchtete Katastrophe nicht eintritt, fühlt man sich erleichtert (= in der Sprache der Lernpsychologie belohnt ) und das Verhaltensmuster wird verstärkt. Feste Gewohnheiten eignen sich also gut, jede Angst vor Risiken und Unwägbarkeiten zu verhindern, sodass solche Ängste nicht einmal bewusst erlebbar sind.» Ein Unternehmer oder Manager, der täglich mit scheinbar unerschöpflicher Energie seine Termine abspult, kommt oft gar nicht auf die Idee, dass sein enormer Arbeitseinsatz eventuell durch irgendwelche unbewussten Ängste gesteuert wird. Und doch, berichtet Kuhl, «finden wir in Trainingsseminaren immer wieder, dass es gerade die nicht eingestandenen Ängste vor dem Kontrollverlust sind, die Unternehmer und Führungskräfte auf eingefahrenen Routinen beharren lassen, und es ihnen erschweren, von Zeit zu Zeit Abstand zu gewinnen, ihre Strategien zu überdenken, Alternativen zu erwägen und Neues auszuprobieren und ihre Leute von der Leine zu lassen. Dann degenerieren sinnvolle Werte und Normen zu den zwanghaften Formen wie auch die der Political Correctness und der Urteilsfähigkeit verkommen.» Raus aus festgelegten Verhaltensmustern Was kann jeder tun, um die eigenen Routinen und Rituale zu entdecken und zu überwinden? Zunächst ist es wichtig, sich zur Überwindung eines Übels nicht durch eine überstarke Pendelbewegung in die entgegengesetzte Richtung wieder ein anderes Übel einzuhandeln. Ausserdem steht ausser Frage, dass wir weder im beruflichen noch im privaten Alltag ohne ein gewisses Mass an festen Routinen auskommen. Entscheidend ist das Gleichgewicht. Schädlich werden Routinen dann, wenn sie immer grössere Anteile unserer Kraft und Zeit absorbieren und wenn wir aufhören, eigentlich oder bislang bewährte Strategien, Vorschriften oder festgelegte Verhaltensmuster auch einmal ausser Kraft zu setzen, um neue auszuprobieren. Aus der Reihe tanzen oder nicht? Fakt ist, dass zu viel Routine blockiert. Foto: fotolia.com Die experimentelle Erforschung der psychologischen Mechanismen, die die Zwänge des Alltagsverhaltens stabilisieren, hat zu einer ständigen Fortentwicklung geeigneter Trainingsmethoden geführt. Die wichtigsten Fortschritte liegen Kuhl zufolge darin, «dass man nicht mehr die eine Ursache und die eine bahnbrechende Methode anpreist, wie es manche heilsverkündenden Ansätze auf dem Psycho- Sektor tun, sondern eine Vielzahl von Prozessen untersucht, die das Überhandnehmen von Routinen verursachen können und damit das effektive Umsetzen adäquater Ziele verhindern. Durch neue diagnostische Instrumente kann immer besser festgestellt werden, welche Faktoren im individuellen Fall die Leistungsfähigkeit herabsetzen. Damit wird es möglich, aufgrund der psychodiagnostischen Untersuchung einer Person individuelle Trainingspakete zu schnüren, die genau an den Punkten ansetzen, an denen für diese Person Entwicklungschancen bestehen.» Lesetipp Maja Storch/Julius Kuhl: Die Kraft aus dem Selbst Siebe Psycho- Gyms für das Unbewusste. Verlag Hans Huber, Bern, 2. überarbeitete Auflage 2013, 304 Seiten. Maja Storch/Benita Cantieni/Gerald Hüther/Wolfgang Tschacher: Embodiment Die Wechselwirkungen von Körper und Psyche verstehen und nutzen. Verlag Hans Huber, Bern, 2. Nachdruck 2013 der 2. überarbeiteten Auflage 2010, 180 Seiten. Dietmar Hansch: Burnout Mit Achtsamkeit und Flow aus der Stressfalle. Knaur MensSana, München 2014, 208 Seiten. 5

6 SZENE Expertenkreis Demnächst veranstaltet die IBS AG ihren traditionellen Expertenkreis. Der Anlass in Deutschland beginnt am 11. November mit der Abendveranstaltung im Erwin-Hymer-Museum in Bad Waldsee. Dort spricht Thomas Prefi, Professor am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen, zum Thema «Trends im Qualitätsmanagement». Am 12. November moderiert Markus Glück, Geschäftsführer Technologiecentrum Westbayern, den Kongressteil in der Stadthalle in Biberach. Vertreter unterschiedlicher Industrien berichten, wie Strategien, Konzepte und praxiserprobte Softwarelösungen in ihren Unternehmen zu mehr Erfolg und Wirtschaftlichkeit beitragen. Für Interessierte besteht anschliessend eine Werksbesichtigung bei der Liebherr-Components Biberach GmbH, die für den Bereich Antriebstechnik produziert. Infos: Neues Rechenzentrum «Wasser-Fussabdruck»: neue ISO-Norm Wasser ist vielerorts in der Welt ein knappes Gut, mit dem sorgsam umgegangen werden soll. Die International Organization for Standardization (ISO) gibt den Unternehmen und Institutionen ein neues Instrument in die Hand: Die Norm mit der Nummer ISO legt die Prinzipien und Parameter zur Berechnung des «Wasser-Fussabdrucks» fest. Damit könnten die Auswirkungen der Wassernutzung weltweit und insbesondere nach einheitlichen Kriterien erkannt und Massnahmen zur effizienteren Nutzung umgesetzt werden, wie das Departement für auswärtige Angelegenheiten mitgeteilt hat. Die Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit habe in mehreren von ihr unterstützten Projekten in Vietnam, Kolumbien und andernorts die Anwendbarkeit der neuen Norm unter Einbezug von Unternehmen, Forschungszentren und Umweltbehörden geprüft. Ein Beispiel: Hinter dem Genuss einer Tasse Kaffee stünden beispielsweise rund 140 Liter Wasser. So viel H2O werde verbraucht, um die Tasse und den Kaffee zu produzieren. Dies könne je nach Region und Produktionsart variieren. Mit der neuen Norm würden nun Abhängigkeiten, die mit der Verwendung von Wasser einhergehen, sichtbar. Die Transparenz sei nötig, damit Unternehmen und Institutionen Massnahmen zur Effizienzsteigerung ableiten könnten, wird mitgeteilt. Infos: «Fair Compensation» Mitte 2015 soll das geplante Rechenzentrum betriebsbereit sein. Foto: PD Immer häufiger würden Unternehmen ihre komplexer werdende IT- Infrastruktur in ein Rechenzentrum an einen sicheren, vernetzten und effizient betriebenen Standort auslagern, schreibt die CKW Fiber Services AG (CFS). Als Folge der Nachfrage investiert die Firma rund 20 Millionen Franken in den Bau eines neuen IT-Zentrums. Das 1200 Quadratmeter grosse «DataCenter LuzernZentralschweiz» (DC LuZ) soll gemäss Plan im nächsten Jahr den Betrieb aufnehmen. Das nach internationalen Sicherheits- und Qualitätsstandards geplante DC LuZ zeichne sich durch eine unterbruchsichere Stromversorgung aus, erfülle die Auflagen für Finanzinstitute der Finanzmarktaufsicht Finma und sei mit der CFS- Glasfaserinfrastruktur vernetzt, wird mitgeteilt. Das Rechenzentrum besticht auch energetisch: Nebst einer Solaranlage auf dem Dach werde die Anlagenkühlung mit Free Cooling (Lüften statt Kühlen) betrieben. Geplant sei ferner, dass die Abwärme ins Fernwärmenetz eingespeist werde. Die CSS Versicherung hat ihr Lohngefüge und -system nach anerkannten Kriterien prüfen und allfällige Differenzen klären lassen. Dabei habe man die gesamte Unternehmensgruppe unter die Lupe genommen, wie kürzlich mitgeteilt wurde. Als Zertifizierer trat die Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) auf, die seit Kurzem ein entsprechendes System anbietet. Die CSS-Gruppe sei eine der ersten Unternehmungen, die das Zertifikat «Fair Compensation» für Lohngerechtigkeit erhalten hätten, heisst es. Untersucht wurden Mitarbeiterkriterien wie Alter, Ausbildungsund Dienstjahre, aber auch funktionsbezogene Merkmale wie das Anforderungsniveau der Stelle. Gemäss SQS-Prüfung ergab sich beim Versicherer innerhalb derselben Funktionsstufe eine Abweichung von 1,9%, wobei bis zu 5% Lohndifferenz innerhalb des Toleranzbereichs liegen. Der Frauenanteil in den untersuchten CSS-Bereichen betrage 61,75%. Abschliessend sei festgestellt worden, dass die Vergütungspraxis nicht diskriminierend in Bezug auf das Geschlecht und die Lohngerechtigkeit sei. Infos: Infos: 6

7 SZENE Flexible Stromverbraucher gesucht Einheitlich berechnen Vermehrt Industrieanlagen in das Lastmanagement einbinden. Eine grüne Logistik ruft nach weniger CO2. Fotos: R. Strässle Verschiedene Branchen können ihren Teil an die Netzstabilität beitragen und als virtuelle Kraftwerke im Hintergrund auftreten. Entsprechende «Flexlast»-Projekte sind am Laufen. So arbeiten beispielsweise die Bernischen Kraftwerke seit Längerem mit einem der grössten Detailhändler zusammen, um dessen Kühlhäuser flexibel zu steuern und beispielsweise allfälligen Überschussstrom zu speichern. Weitere Lastmanagementprojekte wurden kürzlich mit Wasserversorgungen und anderen Infrastrukturbetreibern aufgegleist. Über eine intelligente Energiebedarfssteuerung sind die Industrien mit den Stromversorgern respektive dem Netzmanagement Wirksame Compliance verbunden und ein automatisiertes Verfahren klärt ab, wer im Moment seine Anlagen problemlos zu- oder abschalten kann. Am Swiss Energy and Climate Summit in Bern sagte Oliver Stahl von der Münchner Firma Entelios, dass das Potenzial des Lastmanagements in Deutschland rund neun Gigawattstunden betrage. Er schätzt, dass es in der Schweiz rund ein Gigawatt ist immerhin. Für die Dienstleistung «Energie-Flexibilität» könnten die Unternehmungen Zusatzerlöse erwirtschaften, so Stahl. Man sei bestrebt, flexible Stromverbraucher, Erzeuger und Speicher aus Industrieanlagen zusammenzubringen. Integrität und Gesetzestreue sind für die Privatwirtschaft, aber auch für die öffentliche Hand sowie für NGO unabdingbare Voraussetzungen für langfristigen Erfolg. Um die Einhaltung der Gesetze sicherzustellen, wird mit der künftigen Norm ISO allen Organisationen die Einführung eines risikobasierten Compliance-Qualitätsmanagement-Systems empfohlen. Als erste international breit abgestützte Leitlinie schaffe die Norm eine klare und zuverlässige Grundlage eines Compliance Managements, schreibt die Schweizerische Normen-Vereinigung. ISO werde voraussichtlich im Frühjahr 2015 erscheinen. Nachhaltiger Finanzplatz Die Plattform «Swiss Sustainable Finance» (SSF) wurde im Juli dieses Jahres ins Leben gerufen. Ihr Ziel: Die Schweiz als führendes Zentrum für nachhaltige Finanzdienstleistungen zu etablieren. Über 60 Organisationen darunter Finanzdienstleister, Investoren, Researchorganisationen und die öffentliche Hand haben sich zusammengeschlossen, um gesellschaftliche und umweltbezogene Themen im Anlage- und Finanzierungsgeschäft zu fördern, wie mitgeteilt wird. Geschäftsführerin der neuen Plattform ist Finanzfachfrau Sabine Döbeli. Gemäss SSF will die Organisation unter anderem praxistaugliche Instrumente entwickeln, aber Ein geringer CO2-Ausstoss könne für die Transport- und Logistikbranche ein entscheidendes Argument sein, um an Aufträge zu gelangen, schreibt die Schweizerischen Normen-Vereinigung (SNV). Die Grundlagen, wie Schadstoffe entlang der Logistikprozesskette analysiert und einheitlich ausgewertet werden, seien in der SN EN 16258:2013 festgehalten. Um sich mit den Prinzipien und Rechnungsrichtlinien der Norm vertraut zu machen, führt die SNV am 23. Oktober 2014 in Kloten ein Seminar durch. Geboten würden Anleitungen für die Praxis und die Teilnehmenden würden erfahren, welche Erwartungen im Hinblick auf die grüne Logistik auf das jeweilige Unternehmen zukämen. Infos: auch die Aus- und Weiterbildungen für Finanzfachleute fördern sowie Marktinformationen bereitstellen. Ein erster SSF-Anlass wird am 23. Oktober 2014 in Zürich geboten. SECO-Direktorin Marie-Gabrielle Ineichen-Fleisch wird ihre Sicht zur Rolle der Finanzwirtschaft für eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung darlegen. Zudem wird ein internationales Expertenpanel die Chancen und Herausforderungen eines nachhaltigen Schweizer Finanzplatzes diskutieren. Infos: 7

8 Productivity Advantage Fit für die Zukunft durch stabile Qualitäts- und Produktionsprozesse Besuchen Sie den IBS:expertenkreis am 11./12. November 2014 in Biberach a. d. R. Mit Werksbesichtigung bei der Liebherr-Components Biberach GmbH Prozessoptimierung mit den innovativen Softwarelösungen für: Qualitätsmanagement Produktionsmanagement Traceability Management Compliance Management IBS AG I Rathausstraße 56 I Höhr-Grenzhausen I Telefon: +49 (0) I Telefax: +49 (0) I info@ibs-ag.de I Internet: MARKETPLACE Qualitätsmanagement Zertifizierungen Beratungsunternehmen WIMECO Ing.-Büro für Managementsysteme Qualität und Erfolg, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Umwelt und Energie Managementsysteme mit Microsoft SharePoint St. Georg-Strasse 2a, CH-6210 Sursee Beratung ISO-Zertifizierungen Organisationsoptimierungen Management-Systeme EKAS-Richtlinien fl consulting Fredy Lüchinger Unterlettenstrasse 14 CH-9443 Widnau T F fl@flconsulting.ch Gerne übernehmen wir ihre internen Audits Gemeinsam für Ihren Erfolg! Winfried Messmann Consulting Hasen 3a 6424 Lauerz Tel: (0041) Mobil: (0041) seit 2011 Aus-/Weiterbildung Corporate Quality Akademie info@cqa.de Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit QB,QM Qualitätsberatung Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten vor. Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Unternehmens! 8 Für weitere Informationen: Wincons AG, Telefon +41 (0)

9 BUSINESS EXCELLENCE Prozessorientiertes Wissensmanagement Wissen Sie, was Sie wissen? Von Günter Lenz der wissenschaftlichen Konzepte des Wissensmanagements seien nur zwei sehr knapp skizziert, die hier besonders relevant sind: Das Wissensmanagementsystem nach Probst [2]: Es begreift das Wissensmanagement als zyklischen Ablauf klar definierter Teilprozesse, die jeweils auf eine gemeinsame Wissensbasis zugreifen. Die Wissensbasis eines Unternehmens ist Die Leistung eines Unternehmens wird in den Prozessen erbracht. Daher ist es auch naheliegend, zu fragen, wie das Wissen in den Prozessen für die Prozessnutzer bereitgestellt wird. Ausserdem ist Geschäftsprozessmanagement ein generischer Ansatz, der sich in vielen Management konzepten wiederfindet. Das prozessorientierte Wissensmanagement setzt deshalb bei den Leistungsprozessen an. Wissensmanagement ist in aller Munde. Doch um was handelt es sich bei diesem Begriff? Einige Thesen zu Wissen und Wissensmanagement können helfen, sich der Bedeutung beider Begriffe anzunähern: Der Wissensvorsprung wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorsprung. Wissen (als personengebundene Information) ist schwerer kopierbar als die anderen Wettbewerbsfaktoren. Wissen nutzen schafft Erfolge. Unternehmen, die ihr Wissen nutzen werden belohnt, Unternehmen, die ihr Wissen nicht ausreichend und professionell genug nutzen, werden (vom Markt) «bestraft». Wissen ist der vierte Produktionsfaktor (neben Arbeit, Kapital, Boden/Umwelt) der einzige Produktionsfaktor, dessen Günter Lenz, geb. 1958, Elektroingenieur und akadem. Betriebsökonom, langjährige Praxis im Qualitätsmanagement und in der Produktentwicklung, MSc (Coaching & Organisation Development), seit 1997 Unternehmensberater (Inhaber von Lenz Consulting) und Organisationsentwickler, Autor zweier Fachbücher, lebt in Feldkirch, Österreich. Website: Wert bei Gebrauch steigt. Die Bewertung von Unternehmen über die Börse orientiert sich immer weniger an den klassischen Vermögenswerten, sondern über das im Unternehmen vorhandene Wissen (intellektuelles Vermögen). Wissensmanagement ist Ressourcenmanagement, nämlich die Bewirtschaftung des intellektuellen Kapitals. Strukturen und Methoden der Wissensgestaltung werden unter dem Begriff Wissensmanagement zusammengefasst. Nur ein kleiner Teil des Wissensmanagements betrifft technische Lösungen, die entscheidende Wissensarbeit ist mit den und durch die Menschen zu leisten. Wissensmanagement steht in sehr engem Zusammenhang mit Personalentwicklung und der lernenden Organisation. Besonders wichtig wird in Zukunft wissensbasiertes Customer Relationship Management (CRM) werden. Wirksames Wissensmanagement erfordert ein wirksames Managementsystem: ein Wissensmanagementsystem. Die enorme Bedeutung des Wissensmanagements geht aus Studien Bild 1: Wissensmanagementsystem nach Probst hervor [1]. Dabei wurde die Wichtigkeit des Wissensmanagements für Geschäftsprozesse bewertet: Konzepte des Wissensmanagements Aus der Vielzahl der «mentalen Modelle» des Wissensmanagements, die Summe aller individuellen und kollektiven Wissensbestände, auf die ein Unternehmen zurückgreifen kann. Das Basismodell des Wissensmanagement Forums der TU Graz [3] unterscheidet drei Ebenen des Wissensmanagements. Dieser pragma- Prozess %, die Wissens - management f. diesen Prozess als unabdingbar oder wichtig betrachten Verständnis von Märkten und Kunden 94 Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen 90 Management von Verbesserung und Veränderung 88 Infomanagement 85 Marketing und Vertrieb 79 Unternehmenskommunikation 71 (weitere Prozesse) ( 70%) 9

10 BUSINESS EXCELLENCE Bild 2: Basismodell des Wissensmanagement Forums tische Ansatz eignet sich besonders für das hier vorgestellte prozessorientierte Wissensmanagement. Prozesse als Basis von Integrierten Managementsystemen Es gibt verschiedene Ansätze, Wissen in Organisationen zu managen: die EDV-technische Aufbereitung, Speicherung und Repräsentation von Wissen; den sozialen Ansatz mit dem Schwerpunkt des Austauschs der Wissensträger in Wissensgemeinschaften; das an den Leistungsprozessen ansetzende, d.h. «prozessorientierte» Wissensmanagement etc. Die Leistung eines Unternehmens wird in den Prozessen erbracht. Daher ist es naheliegend, zu fragen, wie das Wissen der Prozessnutzer (und anderer Wissensträger) für das Management der Prozesse (Geschäftsprozessmanagement) gestaltet und genutzt werden kann. Geschäftsprozessmanagement ist zudem ein generischer Ansatz, der sich in vielen Managementkonzepten wiederfindet (z.b. im Qualitätsund Umweltmanagement, im Business-Excellence-Modell der EFQM, in der Balanced Scorecard etc.) das prozessorientierte Wissensmanagement setzt deshalb konsequenterweise bei den Leistungsprozessen an. Da ein Prozess nur dann die an ihn gestellten Ziele erfüllen kann, wenn ausreichend Wissen über den Prozess und dessen Steuerung vorhanden ist, könnte man durch die «Prozessbrille» gesehen auch von wissensbasiertem Prozessmanagement sprechen. Bild 3: Analyseraster für Geschäftsprozesse In dieser Sichtweise ist Wissensmanagement kein Selbstzweck, sondern unterstützt die wertschöpfenden Prozesse, ist also ein Supportprozess, ein unterstützender Prozess. Ähnlich wie die Produktqualität in den Prozessen abgesichert werden muss, gilt dies auch für die Qualität des Wissens. Die Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements bieten sich dafür geradezu an. Und es ist naheliegend, nach einer Integration von Prozess-, Qualitäts-, Wissensmanagement zu suchen. Das heisst im Klartext, die Wissensmanagementprozesse (Bild 1) mit den Geschäftsprozessen (und den jeweiligen Prozessebenen gemäss Basismodell des Wissensmanagement Forums, Bild 2) zu verknüpfen. Das führt dann unter anderem zu folgenden Fragen: Wo schaffen, speichern, verteilen etc. wir bereits heute in den Geschäftsprozessen Wissens? Wie verbinden wir diese Tätigkeiten zu einem geschlossenen Prozess des Wissensmanagement? Wie sichern wir diese Wissensprozesse ab? Welche impliziten und expliziten Wissensträger gibt es jeweils? Prozessorientiertes Wissensmanagement Das prozessorientierte Wissensmanagement unterscheidet, in Anlehnung an das Modell aus Bild 2, drei Ebenen: die Prozess- oder Wertschöpfungs-, die Wissens- und die Supportsystemebene (welche etwa der Datenebene entspricht). Zielsetzung ist es, das für den jeweiligen Prozess relevante Wissen zu erkennen, und den Prozessnutzern optimal zur Verfügung zu stellen. Ausserdem sollen die anderen Wissensprozesse (Bild 1) berücksichtigt werden. Beim praktischen Vorgehen eines Wissensmanagementprojektes werden nun die Prozesse als natürliche Ebene der Wertschöpfung bzgl. Wissensinhalten, -trägern, und -defiziten analysiert. Prozesswissensprofile werden erarbeitet und systematisch verbessert. In der Regel wird man sich bei solchen Projekten auf besonders wissensintensive Prozesse konzentrieren. Das sind solche Prozesse, bei denen nicht Routinetätigkeiten, sondern kreative Aufgaben und hohe Komplexität im Vordergrund stehen. Bei den einzelnen Prozessschritten wird nun gefragt, wer die jeweiligen Wissensträger sind, was die für den Zweck des Prozessschritts relevanten Wissensinhalte sind, welche Supportsysteme (EDV, Handbücher, Kataloge...) vorhanden sind und wie sie genutzt werden, welche Defizite bei der Handhabung der Supportsysteme und beim Wissenstransfer bestehen und wo Ansatzpunkte für Verbesserungen sind. Für diese Analysephase eignen sich entsprechende Untersuchungsraster, wie schematisch in Bild 3 dargestellt. Ergebnis der Analyse ist ein Aktivitätsprofil des Prozesses bzgl. Wissensmanagement. Dieses erlaubt eine schnelle und übersichtliche Beurteilung eines Geschäftsprozesses hinsichtlich des Beitrags des Wissensmanagements zum Prozess erfolg. Ausserdem wird erkannt, ob die Kernaktivitäten des Wissensmanagements gemäss Probst (Bild 1) ausreichend berücksichtigt werden. 10

11 BUSINESS EXCELLENCE Bild 4: Ablaufmodell des prozessorientierten Wissensmanagements In der darauffolgenden Zielsetzungsphase werden Prozesswissensprofile ausgearbeitet und die Schwachstellen gewichtet. Daraus leiten sich Umsetzungsziele für die Gestaltungsphase ab, welche Massnahmen auf allen drei Ebenen zur Folge beinhalten können. Im Sinne des Integrierten Managementsystems empfiehlt es sich, vorhandene Prozessbeschreibungen um wissensbezogene Informationen zu ergänzen. Im oben stehenden Bild 4 ist ein bewährtes Ablaufmodell für prozessorientierte Wissensmanagement- Projekte dargestellt. Auf die im Titel gestellte Frage «Wissen Sie, was Sie wissen?» könnte ein prozessorientiertes Wissensmanagementprojekt entweder die philosophische Antwort geben «Ich weiss, dass ich nichts weiss» (d.h. es ist nun erst bewusst geworden, wie gross die Lücken im prozessrelevanten Wissen sind) oder aber antworten: Wir wissen nun viel mehr über unsere Prozesse, und zwar hinsichtlich aller drei Ebenen der Geschäftsprozesse: Handlungs-, Wissens-, Datenebene (Bild 2) das Fundament für die systematische Verbesserung der Geschäftsprozesse hinsichtlich Wissensnutzung, -erhaltung und -ausbau ist gelegt. Literatur: [1] Heisig, Peter; Vorbeck, Jens: Knowledge Management: Best Practices in Europe. Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag, [2] Probst,Gilbert;Raub,Steffen;Romhardt,Kai: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Frankfurt am Main: Frankfurter Allg. Zeitung f. Deutschland, Wiesbaden Gabler, [3] Wissensmanagement Forum, TU Graz: Praxishandbuch Wissensmanagement, Graz, Anzeige KOSTEN SENKEN DURCH ENERGIEEFFIZIENZ. «Dank Förderbeiträgen konnten wir mit der Energie-Agentur der Wirtschaft mehr Massnahmen umsetzen als geplant.» Sergio Giovanelli, Geschäftsleiter, Giovanelli Fruchtimport AG, Frauenfeld Jetzt informieren:

12 BUSINESS EXCELLENCE Social Collaboration Die Zukunft des Projektmanagements Von Boris Ovcak Von der Groupware bis zu Social Collaboration: Die Systeme für das Projektmanagement haben sich in den vergangenen 20 Jahren grundlegend gewandelt. Doch wie profitieren Unternehmen am besten davon und welche Trends sind für die nahe Zukunft zu erwarten? Persönliche Meetings und klassische Telefonkonferenzen haben in Projektteams an Bedeutung verloren. Heute arbeiten die Mitglieder vorwiegend über Softwarebasierte Systeme zusammen. Der grosse Vorteil liegt in der effizienten orts- und zeitunabhängigen Kollaboration. So war die Einführung von Groupware, über welche Teilnehmer meist über Clients mit einem zentralen Server verbunden wurden, vor etwa 20 Jahren eine kleine Revolution. Boris Ovcak ist Director Social Collaboration bei Campana & Schott, Frankfurt a. Main. Dieses Konzept wurde mit den Collaboration-Lösungen weiterentwickelt. Sie stellen Projektmanagementfunktionen, Online-Überarbeitung und -Freigabe, Workflow und Knowledge Management sowie weitere Optionen zur Verfügung. Noch stärker erleichtert wird die Zusammenarbeit mit aktuellen Social-Collaboration-Plattformen. Sie integrieren Blogs, Wikis, Messenger, Foren, virtuelle Konferenzräume und andere Kommunikationsformen. Die grossen IT-Trends Diese Weiterentwicklung basiert auf den vier grossen IT-Trends Mobilität, Social, Cloud und Big Data. In Unternehmen ist der Reifegrad zur Nutzung der neuen Technologien jedoch noch gering. So setzt gemäss einer Studie von Campana & Schott nur etwa die Hälfte Wikis im Projektmanagement ein, noch weniger soziale Netzwerke, Blogs oder Newsfeeds. Die Mehrheit nutzt dagegen gemeinsame Arbeitsbereiche und Instant Messenger. Diese werden auch von den meisten Befragten mit einem hohen Nutzen bewertet. Dabei könnte vor allem die Projektarbeit von diesen Trends profitieren. Mobile, soziale und per Cloud verfügbare Collaboration-Systeme bieten eine hohe Flexibilität für individuelle Projektanforderungen sowie ortsund zeitunabhängige Verfügbarkeit. Strategische Vorteile von Projektmanagementsoftware Doch welche speziellen Eigenschaften müssen Projektmanagementlösungen aufweisen? Hier geht der Trend weg von Spezialisten-Tools hin zu ganzheitlichen Plattformen. Diese beziehen alle Stakeholder wie Projektmanager, Teammitglieder, Sponsoren oder externe Mitarbeiter ein. Dabei muss die unstrukturierte Kommunikation per Chat, Telefonie oder für strukturierte Prozesse genutzt werden. Dazu gehören etwa Projektantrag, Reporting oder Ressourcenmanagement. Dies steigert vor allem die Transparenz der Projektmanagementprozesse. So sind alle Beteiligten jederzeit auf dem neuesten Stand und benötigen keine aufwendigen Status-Update-Meetings mehr. Zudem lassen sich rückwirkend alle Schritte nachvollziehen und analysieren, um die Prozessschritte für künftige Projekte zu optimieren. Bei modernen Projektmanagementtools sorgen zum Beispiel Chat, E- Mail oder Webkonferenz für eine reibungslose Projektkommunikation, wenn sie Teammitglieder jederzeit und von jeder Anwendung sowie von jedem Endgerät aus nutzen können. Die Einbeziehung externer Mitarbeiter erleichtern dabei vor allem Cloud- Angebote wie SharePoint Online oder Yammer. Hier lässt sich per Mausklick eine Zusammenarbeitsplattform für Partner oder Lieferanten erzeugen, die diese nutzen können. Eine personalisierte Bereitstellung von Inhalten in «Meine Aufgaben» oder «Meine Dokumente» sorgt für eine effiziente persönliche Projektverwaltung. Damit finden sozusagen Informationen den Mitarbeiter und er muss nicht mehr aufwendig nach den benötigten Daten suchen. Ähnliches gilt für das Skillmanagement, also das leichte Auffinden von Kollegen mit relevantem Wissen über Profile und Suche. Nachhaltiger Nutzen Zu den langfristigen Vorteilen solcher Projektmanagementtools ge- Projektteams arbeiten heute immer weniger häufig im gleichen Raum, sondern geografisch verteilt. Dies bedingt grossen organisatorischen Wandel in Unternehmen. Foto: fotolia.com 12

13 Anzeige hören die jederzeitige Verfügbarkeit von Informationen und Wissen und dass keine Daten in persönlichen E- Mail-Ordnern versteckt sind oder nach dem Telefonat wieder vergessen werden. Themenbezogene, ITunterstützt Communitys ermöglichen einen Informationsaustausch, in dessen Rahmen etwa Best Practices diskutiert werden. Für eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit sorgt die aktive, weitgehend selbstständige Arbeit über verschiedene Hierarchiestufen hinweg. So können sich Talente und Experten einem grösseren Team präsentieren und Anerkennung sowie Feedback erhalten. Dies reduziert Distanzen und erleichtert das persönliche Kennenlernen. Unternehmen mit einer hohen Mitarbeiterloyalität erreichen eine deutlich höhere Produktivität sowie eine wesentlich geringere Fluktuation, die im Zuge des Fachkräftemangels immer wichtiger wird. Zudem verbessert sich durch die höhere Loyalität der Teamzusammenhalt, auch mit Homeoffice- Mitarbeitern oder Externen. Die Einführung von Projektmanagement(tools) Bevor sich diese Vorteile einstellen, gilt es, eine weitere Aufgabe zu bewältigen, nämlich die Einführung der entsprechenden Projektmanagementtools. Hierbei ist vor allem zu beachten, dass es sich nie um ein reines IT-Projekt handelt, sondern auch um ein Change-Management- Projekt, das die Arbeitsweise von Menschen verändert. Entsprechend sind alle betroffenen Abteilungen und Nutzer frühzeitig einzubinden und bereits in den Entscheidungsprozessen zu involvieren. Dabei sollten die praktischen und konkreten Vorteile durch das Projektmanagement gemeinsam erarbeitet und mithilfe des neuen Tools umgesetzt werden. Speziell geschulte Key User tragen dann das detaillierte Wissen direkt an ihre Kollegen weiter. Heute ist diese organisatorische Umstellung häufig viel aufwendiger und schwieriger als die technische, für die bereits standardisierte Module und zahlreiche Schnittstellen verfügbar sind. Zur Einführung von Social Collaboration sind die Ableitung einer Vision aus den Geschäftszielen sowie deren Abgleich mit der IT-Strategie nötig. Dabei sind die Stakeholder zu definieren sowie die jeweiligen Verantwortlichkeiten der verschiedenen Mitarbeiter klar und nachvollziehbar festzulegen. Anschliessend folgt die konkrete Ausformulierung der Anforderungen für die Software. Dazu gehören die Auswahl einer Technologie, die Priorisierung der gewünschten Eigenschaften sowie die Identifikation von Quick Wins. Als nächster Schritt umfasst das Change Management das Training der Key User sowie die frühzeitige Information und Begleitung aller beteiligten Mitarbeiter. Anhand von Success Stories lassen sich dann Best Practices einfacher in anderen Abteilungen oder Filialen übernehmen. Organisatorischer Wandel als Herausforderung Mit diesen Schritten ist die technische und organisatorische Einführung von Social Collaboration in das Projektmanagement kein Hexenwerk. Jedoch sollten der Aufwand für die Ableitung und Definition von passenden Einsatzszenarien, die Definition und Durchführung des Change Managements, der Abgleich mit Geschäftszielen und -Prozessen sowie weitere Detailfragen und Abstimmungen nicht unterschätzt werden. Danach profitiert das Unternehmen aber von zahlreichen Vorteilen wie ständiger Verfügbarkeit der Informationen für die Projektmitarbeiter, erleichterterm Wissenstransfer, höherer Produktivität, erfolgreicher und motivierender Zusammenarbeit sowie einer besseren Teamentwicklung. Dabei beträgt der Zeithorizont, für den eine Social-Collaboration- Strategie ausgelegt werden sollte, in der Regel drei bis fünf Jahre, unter Einbeziehung von Mobile, Social, Cloud, Portal und ERP-Integration. Managementsystem- Einführung und die nötigen technischen Arbeiten ISO Umweltmanagement ISO Energiemanagement OHSAS Arbeitsschutzmanagement ISO Risikomanagement IQNet SR 10 Gesellschaftliche Verantwortung (ISO 26000) Neosys AG Privatstrasse 10 T: + 41 (0) info@neosys.ch persönlich kompetent nachhaltig 13

14 BUSINESS EXCELLENCE 20 Prozent weniger CO2 Im Einklang mit der Natur Energieeinsparbemühungen des Betriebs. Seit 2013 arbeitet er im Rahmen des KMU-Modells mit KMU- Berater Thomas Pesenti zusammen: «Im Juli 2013 hat Herr Pesenti unseren Betrieb ein erstes Mal besucht. Wir haben gemeinsam den Betrieb bezüglich potenzieller Energiesparmassnahmen untersucht. Richtig intensiviert hat sich die Zusammenarbeit im Jahr 2014, als es darum ging, die Massnahmen an die Hand zu nehmen.» Einsparmassnahmen sind jedoch nicht erst seit der Teilnahme am KMU-Modell ein Thema: Schon zuvor wurden Fenster ausgewechselt und Sonnenkollektoren installiert. Auch die Mitarbeitenden des Betriebs werden seit Längerem für einen sorgsamen Umgang mit den Ressourcen sensibilisiert, da die Firma mit Rohstoffen aus der Natur arbeitet und sich deshalb verpflichtet, diese auch zu schützen. Von Janick Tagmann Seit 1890 produziert die Rausch AG Kreuzlingen Pflegeprodukte. Seit nunmehr eineinhalb Jahren ist das traditionelle Schweizer Familienunternehmen Teilnehmer des KMU-Modells der Energie- Agentur der Wirtschaft (EnAW). Die gesteckten Ziele sind ambitiös: Bis 2016 sollen der Energieverbrauch um über 20 Prozent und der CO2- Ausstoss um 28 Prozent gesenkt werden. Ihren Anfang nahm die Erfolgsgeschichte der Rausch AG Kreuzlingen mit einem Kräuterhaarwasser zur Stärkung der Kopfhaut, das der Coiffeur-Meister Josef Wilhelm Rausch 1890 in Konstanz entwickelte. Noch heute, fast 125 Jahre nach der Produktlancierung, ist es das bekannteste Produkt des Unternehmens, das sich seit 1949 im Besitz der Familie Baumann befindet und seinen Sitz im thurgauischen Kreuzlingen hat. Mit rund 160 Mitarbeitenden werden in Kreuzlingen Produkte für die Haarund Körperpflege hergestellt. Janick Tagmann ist Redaktor bei der Energie- Agentur der Wirtschaft. In den Startlöchern Die Produktionsstätte des Unternehmens befindet sich in einem älteren Gebäude. Dies stelle besondere Anforderungen an potenzielle Energiesparmassnahmen, so Riccardo Loffreda, Geschäftsleitungsmitglied der Rausch AG Kreuzlingen. Vor allem Investitionen in die Gebäudeinfrastruktur müssen wirtschaftlich und energietechnisch Sinn machen, falls das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt einen Neubau in Erwägung zieht. Als Leiter der Finanzen, der EDV und des Personals ist Loffreda auch verantwortlich für die «So viel Natur wie möglich» Im Gespräch mit Riccardo Loffreda (Bild), Geschäftsleitungsmitglied der Rausch AG Kreuzlingen: Wie schafft es die Rausch AG Kreuzlingen, die ihre Produkte allesamt im thurgauischen Kreuzlingen produziert, im hart umkämpften Haarpflegemarkt zu reüssieren? Im Vergleich zu unserer Konkurrenz sind wir natürlich eher die Kleinen statt die Grossen. Mit einem Produktionsstandort im Ausland oder durch den Einkauf von günstigeren Rohstoffen könnten wir natürlich eine Menge Geld sparen. Dies entspricht jedoch beides nicht unserer auf Nachhaltigkeit ausgelegten Unternehmenskultur. Unsere Stärke sind unsere Kräuterkompetenz und die Qualität unserer Produkte, die mit Kräutern aus teilweise biologischem Anbau nach besonders schonenden Verfahren verarbeitet werden. Während einige unserer Mitbewerber auf chemischer Basis produzieren, stellen wir unsere Produkte im Einklang mit der Natur her. Das heisst konkret: so viel Natur wie möglich und nur so viel Chemie wie nötig. Dieses Rezept bewährt sich seit der Firmengründung 1890 und wird durch unsere Kunden geschätzt. Nachhaltig produzieren heisst natürlich auch energieeffizient produzieren. Sind Sie darum seit 2013 Teilnehmer am KMU-Modell der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW)? Energieeffizienz war bereits vor der Teilnahme am KMU-Modell ein zentrales Thema. Der schonende Umgang mit unseren Ressourcen und auch die Vermeidung von Abfällen werden in der Geschäftsleitung regelmässig thematisiert. Seit 2003 betreiben wir beispielsweise eine Solaranlage, die wir im Rahmen der Dachsanierung installiert haben. Hierbei konnten wir auch von Fördergeldern des Kantons Thurgau profitieren, da der Kanton Projekte, die eine Energieeffizienzsteigerung ermöglichen, finanziell unterstützt. Die Teilnahme am KMU-Modell wiederum macht uns vor allem bewusst, wo genau wir weitere Verbesserungen erreichen können. Beträchtliches Energiesparpotenzial Dass in alten Produktionsräumlichkeiten mit wirtschaftlichen Massnahmen beträchtliche Energieeinsparungen erzielt werden können, zeigt das von Loffreda und Pesenti erarbeitete erste Massnahmenpaket, das die Firma bis 2016 im Rahmen ihrer Zielvereinbarung umsetzen wird. Pesenti nennt die geplanten Massnahmen unter den gegebenen Umständen ambitiös. Insgesamt sieht der Zielpfad bis 2016 eine Energieeinsparung von über 20 Prozent und eine CO2-Einsparung von rund 60 Tonnen vor. Einzelne Massnahmen, wie beispielsweise die Sanierung des Dachs der Lagerhalle in Berg oder der Einsatz moderner Und wo haben Sie und Ihr KMU-Berater die grössten Verbesserungspotenziale gefunden? Unsere Liegenschaft ist historisch gewachsen. Die Gebäude, die in Kreuzlingen die Verwaltung, die Produktion und unser Kräuterlager beherbergen, sind über 100 Jahre alt. Unsere grossen Massnahmen drehen sich daher vorwiegend um Wärmeverluste, die es zu beseitigen gilt. Durch den Einbau einer isolierten Produktionszelle, den wir 2014 abgeschlossen haben, konnten wir beispielsweise den Energieaufwand reduzieren, da unsere alten Sheddächer, die viel Wärme verschleudern, so weniger ins Gewicht fallen. Zugleich ist es wichtig, den Maschinenpark fortlaufend zu erneuern, da eine neue Maschine im Vergleich zu älteren Modellen nur einen Bruchteil an Energie benötigt. Ebenfalls wird sukzessive auf LED-Lampen umgestellt. Die Modernisierung des Gesamtbetriebs geht jedoch nicht von heute auf morgen und muss Schritt für Schritt an die Hand genommen werden. 14

15 BUSINESS EXCELLENCE Dank dem Einbau einer isolierten Produktionszelle konnte der Energieaufwand reduziert werden. LED-Leuchten im Logistikcenter in Bottighofen und im Produktionsraum in Kreuzlingen, werden in ein bis vier Jahren amortisiert sein. Fördermittel motivieren zusätzlich Durch den Abschluss der Zielvereinbarung konnte sich die Rausch AG Kreuzlingen auch von der CO2-Abgabe befreien lassen. Die zurückerstattete Abgabe von jährlich rund 8000 Franken kann nun für Energieeffizienzprojekte genutzt werden. Zusätzlich wird das KMU durch Akteure der Schweizer Wirtschaft finanziell gefördert: So zahlt beispielsweise die EnAW-Partnerin UBS ihrer langjährigen Kundin 50 Prozent des ersten Teilnahmebeitrags. Auf die Frage, ob die Erfüllung der Anforderungen der CO2-Gesetzgebung oder kantonale Regelungen seinen Arbeitstag verlängern würden, winkt Loffreda entschieden ab: «Lapidar gesagt empfinde ich das Piesacken durch staatliche Stellen im Energiebereich gar als Wettbewerbsvorteil für die Schweizer Wirtschaft. Wir werden so gezwungen, unsere Prozesse laufend zu überprüfen und bleiben somit konkurrenzfähig.» Energie-Agentur der Wirtschaft Die EnAW liefert einen Rundumservice im Energie-Management mit von Behörden anerkannten Produkten, Dienstleistungen und Tools. Grossverbrauchern, die beispielsweise im Kanton Thurgau dem kantonalen Energiegesetz unterstehen, bietet die EnAW die Universalzielvereinbarung, mit der die gesetzlichen Anforderungen des Kantons erfüllt werden. In der Umsetzung setzt die EnAW auf wirtschaftliche Effizienzmassnahmen, die den Energieverbrauch und den CO2-Ausstoss jedes Unternehmens senken. Und so verläuft der Energie-Management-Prozess im KMU-Modell: 1) Energie-Check-up im Betrieb: Der EnAW-Berater untersucht den Betrieb nach Energiesparpotenzialen. 2) Betriebsspezifische Effizienzmassnahmen: Der EnAW-Berater schlägt geeignete Effizienzmassnahmen vor. 3) Zielvereinbarung abschliessen: Auf Basis des Massnahmenkatalogs legen Unternehmensleitung und EnAW-Berater fest, wie viel Energie und CO2 der Betrieb einsparen soll. 4) Massnahmen umsetzen: Das Unternehmen setzt die Massnahmen Schritt für Schritt in Eigenregie um. 5) Jährliches Monitoring: Jedes Jahr wird überprüft, ob das vereinbarte Sparziel erreicht worden ist. 6) Stimmt die Bilanz, erhält der Betrieb das EnAW-Label «CO2 & kwh reduziert». Informationen: Tel Anzeige Der einfachste Zugang zur Welt der Normen: das KMU-Portal auf snv.ch Normen machen das Leben sicherer und bequemer. Normen erleichtern die internationale Zusammenarbeit. Normen verschaffen entscheidende Wettbewerbsvorteile. Normen ebnen den Weg zum weltweiten Erfolg. Das KMU-Portal ist die zentrale Anlaufstelle für kleine und mittlere Unternehmen bei Fragen rund um die Normung. Hier erhalten KMU tatkräftigen Support und profitieren vom Know-how und der Erfahrung. Die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) ist die Dachorganisation für Normung in der Schweiz. Sie vertritt die schweizerischen Interessen in europäischen und internationalen Normungsprozessen. Und als Kompetenzzentrum für internationale Normung unterstützt sie Unternehmen und Institutionen darin, sich auf dem aktuellsten Stand der Normung zu halten. BESUCHEN SIE DAS KMU-PORTAL AUF SNV.CH Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) Bürglistrasse 29 CH-8400 Winterthur

16 BUSINESS EXCELLENCE Interview zur Praxis von ISO Ein Pionier in Sachen Energiemanagement Von Lisa Bachofen In der Schweiz gibt es gerade mal 13 Firmen, die ihr Energiemanagement mit ISO zertifizieren liessen. Anknüpfend an den Artikel im MQ 7 8/2014 haben wir bei der Bruno Peter AG nachgefragt, was sie zur Zertifizierung bewogen hat. Der Geschäftsführer, Herr Thomas Peter, erklärt uns, dass man zusätzlich zu den anderen Zertifizierungen ISO 9001, OHSAS und ISO auch noch ISO anvisierte, weil es sich bei der Masterbatchherstellung (Farbkonzentrate für Kunststoffe) um energieintensive Prozesse handelt, die schon sehr lange gut gemanagt wurden. Wieso sollte man nicht zeigen, dass man nachhaltig wirtschaftet? Man erhoffte sich auch eine genauere Analysemöglichkeit zu spezifischen Prozessen, wie z.b. der Wärmerückgewinnung. «Wir waren uns auch bewusst, dass Strom nicht gleich Strom ist. Unsere Photovoltaikanlage (465 kwp) war sicher mit ausschlaggebend.» Da die Bruno Peter AG exportorientiert arbeitet, liefert sie auch nach Deutschland, wo ISO besser bekannt ist. Natürlich motiviert auch der Preisdruck, dort Ressourcen einzusparen, wo es technisch gut machbar Lisa Bachofen ist dipl. Journalistin SAL sowie Organisationsentwicklerin und Supervisorin. ist. «Wer mit Energie bewusst umgeht, soll dies auch zeigen und verbessern!» Genügt ISO nicht mehr? «Das Energiemanagement ist in der Tat ein Bestandteil von ISO Es ist zu rudimentär abgehandelt und wir wollten noch mehr Energie sparen können, uns dabei auf die Energieträger und die Zusammenhänge der Wärmerückgewinnung fokussieren. Es gibt auch wenig praktische Beratung in diesem Sektor, sodass die Norm einen guten Anhaltspunkt zur Umsetzung bietet. Die Norm stellt uns Dokumente (Checklisten und Hinweise) zur Verfügung, die sich optimal mit den übrigen Normen ergänzen. Die Energieziele waren schon von ISO her grob festgelegt. Daraus liessen sich dann mit relativ wenig Aufwand spezielle Energieziele ableiten.» Und wenn es um Energieziele geht, ist es auf jeden Fall Chefsache, ein Energiemanagement zu fördern. Die Geschäftsleitung muss die Umsetzung mittragen, muss die Verantwortung delegieren, kontrollieren, dafür Zeit und Ressourcen zur Verfügung stellen und ganz dahinter stehen. Im Managementreview muss ja das Energiemanagement dokumentiert sein. Das geht nicht ohne den klaren Willen der Führung. In der Bruno Peter AG betreut eine Person alle vier Normen. So kann sie die Handbücher koordinieren und die internen Audits durchführen, die alle nach dem ISO-Muster gestrickt sind. Der PDCA-Zyklus wird durchgängig gelebt. Ob sich der Aufwand für ein kleines Unternehmen mit 40 Mitarbeitern lohnt, hängt weniger von der Zahl der Angestellten als vom Energieverbrauch ab. Den richtigen Hebel ansetzen Die anfänglichen Investitionen waren in 1,5 Jahren in den meisten Bereichen amortisiert. Die neue LED- Beleuchtung führte zu grösseren Einsparungen durch die Schichtarbeit bei Nacht. Man hat auch die Abläufe optimiert, damit keine Leerläufe an Maschinen entstehen, oder Steuerungen ersetzt. Ein grosser Energiefaktor ist der Verbrauch an Druckluft bei den Kompressoren. «Wir konnten den Druck im System um zwei Bar reduzieren und statt Stand-by zwischendurch den Kompressor ganz abschalten. Dafür mussten wir über gut funktionierende Druckluftleitungen sowie Bruno Peter AG Die Bruno Peter AG in Büren a/a entwickelt und produziert seit 1979 Farbmasterbatches für die Kunststoffindustrie. Der Kundenkreis des modernen Unternehmens befindet sich vorwiegend in der Schweiz, Deutschland, Österreich, Italien und Frankreich sowie im übrigen Europa und vereinzelt auch in Übersee. Die Unternehmung wird in der zweiten Generation von Thomas Peter geführt und ist nach ISO 9001 Qualitäts-, Umwelt- und ISO Energiemanagement sowie OHSAS Arbeitssicherheit zertifiziert. 16

17 Anzeige Thomas Peter: «Die Zertifizierung nach ISO ist eine lohnenswerte Investition.» Druckluftpistolen verfügen. Wir analysierten jede einzelne Leitung und Pistole und wechselten, wenn nötig, diese vor der Zeit aus. Das war nicht wahnsinnig teuer und brachte bis zu 35% Energieersparnisse.» Mit einem Energiemanagementsystem wird nun noch besser auf Energieverlust geachtet und der Unterhalt der Anlagen sorgfältiger gepflegt. Strom ist nicht gleich Strom Ein grosses Gewicht legt die Bruno Peter AG auf die Analyse des Stroms. Thomas Peter fragt: «Wie grün ist Strom? Wer sagt, dass der Strom aus Kohlekraftwerken besser ist als der aus AKWs? Wenn man den CO2 Ausstoss misst, so kommt die Schweizer Energie sehr gut weg. Sie ist generell CO2-neutral. Das wird bei den Berechnungen der Umweltbelastung eben auch sichtbar. Energieziele müssen sinnvoll sein und um unseren Strommix beneiden uns die Nachbarländer. Wir speisen eigenen Solarstrom schon seit ca. fünf Jahren ein und benötigen praktisch kein Heizöl, weil wir im Winter mit Kühlwasser also mit Wärmerückgewinnungheizen. Wer sich mit Energiemanagement befasst, muss die Prozesse zu Ende denken. Energieträger sind heute vielfältig und haben sehr unterschiedliche Ökobilanzen. Die Schwierigkeit liegt vor allem in der Bewertung der Energieträger. Dafür braucht es Spezialisten, die sich mit Heizöl und Diesel oder Strom auskennen.» Welche Kennzahlen erheben? Vor der Zertifizierung befasste sich die Firma schon eine Weile mit dem Energiemanagement. Die grössten Schwierigkeiten bestanden darin, dass es noch wenige Erfahrungen damit gibt. «Wir suchten Benchmarkpartner in Deutschland. Doch das ist nicht dasselbe, weil die Motivation in Deutschland mehr dem Energiefonds als dem Thema Energie an sich gilt. Das führte dazu, dass man sich selbst überlegen musste, was man wie bewerten wollte. Sollte die Kennzahl auf dem Kilo CO2-Ausstoss oder per Mitarbeiter berechnet werden? Wie kann man sichtbar machen, wo Energie verloren geht? Wie kommuniziert man das in einem integrierten Managementsystem? «Es gibt verschiedene Berechnungen und es ist noch längst nicht immer klar, welche Kennzahlen die richtigen sind. Vielleicht braucht es eine grosse Krise wie 2009, um die Energiefragen richtig beurteilen zu können.» Es empfiehlt sich auf jeden Fall, sich genügend Zeit zu nehmen, um diese Fragen zu erarbeiten und in ein oder zwei Audit-Durchgängen zu testen. «Der Lerneffekt war gross und brachte uns wie jedes Audit mit SwissTS einen guten Schritt weiter. Doch vieles sieht man wohl erst in zwei bis drei Jahren, wenn genügend lange gemessen wurde. Auf jeden Fall ist eine Zertifizierung nach ISO eine sinnvolle und lohnenswerte Investition.» Seminare zum QM. Profitieren Sie von einem zertifizierten Abschluss! Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: in Köln in Köln in Hamburg in Berlin-Spandau in Dortmund in Dortmund Qualitätsmanager/-in (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: in Köln in Dresden in Berlin-Spandau in Frankfurt/Main Qualitätsauditor/-in (TÜV) Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start: in Köln in Frankfurt/Main in Dresden in Nürnberg Qualitätsassistent/-in (TÜV) Dauer: 3 Tage, Start: in Dortmund in Düsseldorf QM-Prüfmittelbeauftragte/r (TÜV) in Berlin-Spandau in Stuttgart Die neue DIN EN ISO 9001: in Nürnberg in Berlin-Spandau in Köln Ausführliche Informationen senden wir Ihnen gerne zu: Tel servicecenter@de.tuv.com Weitere Informationen unter TÜV Rheinland Akademie Am Grauen Stein Köln 17

18 BUSINESS EXCELLENCE Einkauf als Kernfunktion in Unternehmen Einkaufen kann (nicht) jeder Von Stephan M. Wagner Die aktuelle Studie «Mitarbeiter- und Gehaltsentwicklung im Einkauf» der ETH Zürich und des Fachverbands procure.ch, an der 1266 im Einkauf tätige Personen in der Schweiz teilgenommen haben, unterstreicht, dass Einkauf ein attraktives Berufsfeld ist, in dem es an qualifizierten Fachkräften mangelt: eine Herausforderung für Unternehmen, aber eine Chance für qualifizierte Mitarbeiter. Prof. Dr. Stephan M. Wagner bekleidet den Lehrstuhl für Logistikmanagement im Departement Management, Technologie und Ökonomie an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich. Kontakt: Um die Erwartungen eines substanziellen Beitrags zur Steigerung des Unternehmenswertes erfüllen zu können, muss der Einkauf heute eine Beschaffungsstrategie entwickeln und umsetzen, die sich an der Unternehmensstrategie und dem Beschaffungsmarkt orientiert. Diese Strategie verlangt eine systematische Bearbeitung der internationalen Beschaffungsmärkte und ein integriertes Lieferantenmanagement. Gute Lieferanten müssen identifiziert und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Neben Kostenreduzierungen müssen Lieferanten zunehmend in der Lage sein, Innovations- und Entwicklungsaufgaben für das Unternehmen zu übernehmen und Risiken zu tragen. Der Einkäufer ist zum Netzwerker und Beziehungsmanager geworden, der sich neben Technik, Logistik und Qualität auch mit Innovation und den Finanzen bestens auskennen muss. Dies stellt hohe Anforderungen an die Organisation des Einkaufs sowie an die im Einkauf tätigen Mitarbeiter. Fachkräfte im Einkauf sind rar Einerseits ist dies kritisch für die Unternehmen, andererseits bietet dies aber Chancen für Personen, die ihre berufliche Zukunft im Einkauf sehen. Hierzu müssen sie aber über die für eine Tätigkeit im Einkauf notwendigen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen verfügen oder bereit sein, sich diese anzueignen. Die beruflichen Qualifizierungsmöglichkeiten sind gegeben und werden genutzt. Unternehmen stellen für den Einkauf Mitarbeiter ein, die beispielsweise über folgende Aus- und Weiterbildungen die notwendigen Kompetenzen erworben haben: Berufsprüfung mit eidg. Fachausweis Höhere Fachprüfung mit eidg. Diplom Höhere Fachschule Fachhochschule Universitäre Hochschule inkl. ETH Diese Aus- und Weiterbildungen, verbunden mit entsprechender Berufspraxis, bieten berufliche Aufstiegsmöglichkeiten im Einkauf: Assistent/-in Einkauf Sachbearbeiter/-in Einkauf Einkaufsfachmann/-frau Einkaufsleiter/-in Chief Procurement Officer Von den Befragten haben sich 63,5% zum Einkaufsfachmann oder zum Einkaufsleiter weitergebildet und sich quasi als «Profis» dem Einkauf langfristig verschrieben. Die wichtigsten Gründe für die Attraktivität des Einkaufs als Berufsfeld sehen die Befragten vor allem in der Vielseitigkeit der Aufgaben (siehe Abbildung) sowie im Kontakt und der Zusammen- und Teamarbeit mit anderen Abteilungen und externen Partnern. Pflege von Lieferantenbeziehungen Vertrags- und Preisverhandlungen Preisanalysen und -vergleiche Optimierung des Lieferantenpools, sowie Lieferantenauswahl, -bewertung und - entwicklung Ausarbeitung von Anfragen und Einholung von Angeboten Identifikation von Kostenreduzierungspotenzialen Strategische Weiterentwicklung des Einkaufs Entwicklung und Umsetzung der Beschaffungsstrategien Operative Einkaufsabwicklung (Bedarfsermittlung, Bestellungen, etc.) Risikomanagement Attraktivität der Tätigkeit im Einkauf Vor Jahren war der Einkauf oftmals eine «Sackgasse» in der beruflichen Entwicklung. Dem ist heute nicht mehr so. Die Studie zeigt, dass 60% der Befragten mit der Tätigkeit im Einkauf für ihre zukünftige Karriereentwicklung eher oder sogar sehr zufrieden sind, und nur 7% geben an, dass sie eher oder sehr unzufrieden sind. An oberster Stelle nennen 35% der Befragten die Vielseitigkeit der Aufgaben im Einkauf. Danach folgen Kriterien wie Kundenkontakt, Lieferantenkontakt und Preisverhandlungen. Ferner ist den Befragten die Einflussmöglichkeit auf den Unternehmenserfolg (an sechster Stelle genannt) ebenfalls sehr wichtig. Zusammengenommen spricht dies einerseits für die sozialen Tätigkeiten und andererseits die Leistungsaspekte, die den Einkauf besonders interessant machen. Was ein Einkäufer verdient In der Organisationstheorie wird ein adäquates Gehalt generell als «Hygienefaktor» gesehen, von dem Mitarbeiter erwarten, dass es vorhanden ist. Dennoch, um Unzufrieden- 44.4% 64.5% 64.1% 62.4% 61.5% 49.5% 80.6% 79.5% 72.0% 68.6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Hauptaufgaben der Respondenten (über alle Funktionen). Anmerkung: Mehrfachnennungen sind möglich. 18

19 BUSINESS EXCELLENCE heit zu verhindern, muss die Entlohnung stimmen, was auch der Fall ist. Das durchschnittliche Grundgehalt aller im Einkauf tätigen Personen beträgt CHF Dieses Grundgehalt ist höher bei Personen mit Umfrage «Mitarbeiterund Gehaltsentwicklung im Einkauf» Im Auftrag von procure.ch, Fachverband für Einkauf und Supply Management, führte die ETH Zürich eine Befragung von Einkäufern in der Schweiz durch. Das Ziel war, Informationen über die Organisation, die verschiedenen Funktionen und Informationen zur Mitarbeiter- und Gehaltsentwicklung im Einkauf zu erhalten. Die ausführlichen Ergebnisse können Sie bei procure.ch beziehen: höherer Funktion und umfangreicherer Aus- und Weiterbildung, bei Männern als bei Frauen, bei älteren als bei jüngeren Mitarbeitern und bei Einkaufsmitarbeitern in grösseren Unternehmen. Ähnlich verhält es sich bei den Boni, die im Durchschnitt bei CHF 7200 liegen, und bei den Fringe Benefits (Zusatzvergütungen), die im Durchschnitt bei CHF 3000 liegen. Organisation des Einkaufs Bei fast jedem zweiten Unternehmen liegt der aus dem Ausland kommende Anteil des Beschaffungsvolumens bei 41% und mehr. Wenngleich europäische Länder, insbesondere Deutschland, hier die wichtigsten Beschaffungsländer sind, unterstreicht der hohe Auslandsbeschaffungsanteil die Internationalität der Zulieferketten Schweizer Unternehmen. Der Einkauf ist meist als Zentraleinkauf oder nach Warengruppen aufgestellt und organisiert, trennt häufig die strategischen von den operativen Aufgaben und berichtet zunehmend an die oberen Führungsebenen im Unternehmen. Damit der Einkauf die an ihn gestellten Anforderungen bestmöglich erfüllen kann, müssen Unternehmen die Einkaufsorganisation professionalisieren und diese mit den geeigneten Mitarbeitern besetzen. Generelle Empfehlungen hierfür sind: Eine von der Unternehmensstrategie abgeleitete Beschaffungsstrategie muss vorliegen und umgesetzt werden. Der Einkauf sollte direkt an die Geschäftsleitung berichten. Die Einkaufsorganisation muss sicherstellen, dass den strategischen Einkaufstätigkeiten ausreichend Raum gegeben wird (z.b. durch Trennung von operativem und strategischem Einkauf). Einkaufstätigkeit erfordert hohe Professionalität. Um diese zu erlangen, sollten Unternehmen ihren Einkaufsmitarbeitern die vielfältigen Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten zugänglich machen. Der Fachkräftemangel im Einkauf kann durch Rekrutierung von Absolventen, aber auch durch interessierte Quereinsteiger entschärft werden. Einkaufen kann nicht jeder. Wenn Unternehmen wissen, wie sie den Einkauf organisieren, wird es ihnen aber gut gelingen. Anzeige Absenzen tun nicht nur den Mitarbeitenden weh. Absenzen und Ausfalltage tun jeder Firma weh. Sie kosten Geld und Nerven, führen zu Überstunden und Stress. Oft verursachen sie Terminprobleme und Ärger bei den Kunden. Das muss nicht sein. Denn viele Arbeitsausfälle lassen sich einfach und mühelos vermeiden. Auch durch die Mitarbeitenden selber. Unsere Infos und Präventionsmittel unterstützen Sie dabei, mit wenig Aufwand Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz zu verbessern. Und dank unserem Wettbewerb lohnt sich ein Besuch gleich doppelt: Schweizerische Eidgenossenschaft Confédération suisse Confederazione Svizzera Confederaziun svizra Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS 19

20 BUSINESS EXCELLENCE Prozessmanagement als Guideline Neue Standorte effizient planen Lösungen zur Hebung der Potenziale wird der Prozess auf ein neues Niveau gehoben. Das Ergebnis ist der optimierte Prozess als Grundlage für die weitere Planung. Von Stefan Friedrich Wachsende Unternehmen stehen oft vor der Herausforderung begrenzter Kapazitäten. Möglichkeiten zur Kapazitätserweiterung sind zum einen die Neukonzeptionierung bestehender und zum anderen der Aufbau neuer Standorte. In beiden Fällen entscheiden der Planungsprozess und das Planungsergebnis, lange bevor der erste Stein gesetzt wird, über Kosten und Qualität des gesamten Vorhabens. In der Planungsphase wird häufig viel Zeit und Mühe darauf verwendet, Immobilien zu bewerten oder Finanzierungsmodelle zu prüfen. Eine Betrachtung, was in den Hallen dann eigentlich genau vorgehen soll, erfolgt dagegen oft nur eingeschränkt. Stattdessen werden die alten unter standortspezifischen Restriktionen gewachsenen Prozesse in eine neue Umgebung transferiert. Quantität und Qualität steigern Aus unternehmerischer Sicht bietet die Kapazitätserweiterung jedoch nicht nur die Chance, physisch zu wachsen, sondern vor allem auch besser zu werden, womöglich sogar ohne dass ein Neubau notwendig wird. Es besteht die Chance, mit den Kompromissen und Fehlern der Vergangenheit aufzuräumen. Der Diplom-Wirtschaftsingenieur Stefan Friedrich ist als Berater bei UNITY tätig. Sein Schwerpunkt liegt im Bereich Prozess- und Logistikmanagement sowie Produktionsprozessoptimierung. Prozesse in Produktion und Logistik können ohne Restriktionen neu definiert und so die eigene Wettbewerbsposition nachhaltig verbessert werden (s. Grafik). Setzt man die Entwicklung der Prozesse an den Anfang der Planung, lassen sich enorme Potenziale in der bestehenden Abwicklung heben und Fehlplanungen frühzeitig vermeiden. Das Layout und die IT- Systeme werden entsprechend der Prozessanforderungen gestaltet. Team und Methode sind erfolgsentscheidend In der Anfangsphase eines prozessgetriebenen Erweiterungsprojektes ist ein heterogen zusammengesetztes Projektteam mit validen Prozesskenntnissen notwendig. Insbesondere in der Anlaufphase können diese Mitarbeiter dann die Einführung und Einhaltung der definierten Prozesse begleiten. Der Prozess muss für die Kommunikation und als Planungsgrundlage allgemein verständlich visualisiert werden. Die Auswahl der richtigen Modellierungsmethode ist damit massgeblich für das Ergebnis des Planungsprojektes. Besonders geeignet ist etwa die OMEGA-Methode (Objektorientierte Methode zur Geschäftsprozessmodellierung und -analyse; die ein einfaches, schnelles und plakatives Erarbeiten und Dokumentieren der Prozesse ermöglicht. Prozessorientierte Planung schafft Wettbewerbsvorteile Basis für die Neukonzeptionierung sind die bestehenden Prozesse. Im ersten Schritt werden diese dokumentiert und mögliche Potenziale kenntlich gemacht. Auf diese Weise wird die operative Abwicklung «von Werkstor zu Werkstor» dokumentiert. Hier bietet sich die Unterstützung durch externe Experten an, um auf Basis von Best-Practice- Ansätzen die bestehenden Prozesse grundlegend zu hinterfragen. Durch das Erarbeiten und Bewerten der Einheitliches Prozessverständnis Mit diesem Prozessfundament lassen sich die weiteren Planungsschritte ausführen. Das beteiligte Planungsteam profitiert massiv vom generierten Prozesswissen, denn dem weiteren Planungsprozess, Ausschreibungen etc. liegt nun ein einheitliches Prozessverständnis zugrunde. Die Layoutgestaltung wird so von den Prozessanforderungen getrieben. Das IT-System kann an die Prozesse angepasst werden und nicht umgekehrt. In Ausschreibungen sind sehr detaillierte Anforderungen auf Basis des wirklichen Prozessablaufs formuliert. Prozess, Mengengerüst und Layout können in einer Materialflusssimulation überprüft und synchronisiert werden. Durchläuft ein Unternehmen diesen Planungsprozess, wird nicht nur das mittelfristige Wachstum ermöglicht, sondern eine optimierte Prozesslandschaft implementiert. Den Kosten der Neukonzeptionierung stehen so Einsparungen aus Prozessoptimierungen gegenüber. Vergleich der Kostenentwicklung einer klassischen und einer prozessorientierten Neukonzeption. 20