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1 Journal of Applied Knowledge Management Ausgabe 2: Wissensprozesse in der Praxis Herausgeber: Felix Mödritscher 19. Februar 2006

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3 Vorwort Die erste Ausgabe des Journal of Applied Knowledge Management (JAKM), das im Rahmen der Lehrveranstaltung Wissensmanagement am CAMPUS02 erstellt wurde, kann in mehrfacher Weise als Erfolg bezeichnet werden: Einerseits wurde dieses Lehrmodell von den Studierenden des Studiengangs Informationstechnologien und IT-Marketing bestätigt, indem 11 Kapiteln, die auf durchaus gutem wissenschaftlichen Niveau stehen, erarbeitet wurden. Auf der anderen Seite gab es auch positive Rückmeldungen zur Sinnhaftigkeit und zum Nutzen dieser Übung. Des Weiteren beschäftigten sich die Studierenden selbstständig mit Aspekten des Wissensmanagements und griffen dabei sogar stark auf die Literaturbestände der CAMPUS02 Bibliothek zu. Schlußendlich so hoffe ich trägt die Mitarbeit am Journal auch dazu bei, dass sich das Niveau der im Studiengang verfassten Diplomarbeiten punktuell verbessert, da bei dieser Übung nicht nur ein Skill-Training durch den Lektor vorgenommen wird, sondern es auch innerhalb der Gruppen zu einem Transfer von Know-how kommt. Während die erste Ausgabe des JAKM auf recht unterschiedliche Schwerpunkte des Wissensmanagements theoretische, betriebswirtschaftliche wie auch technologische Themen abzielte, verfolgt diese Ausgabe eine einheitlichere Strategie: Jede Gruppe wurde beauftragt, sich mit einem für ein Unternehmen relevanten Wissensprozess zu beschäftigen. Dabei mussten die Studentengruppen diesen Prozess definieren, unternehmensbezogene und technologische Aspekte ausarbeiten sowie ein Praxisbeispiel, das entweder recherchiert oder in der eigenen Umgebung gefunden wurde, anführen. Als Resultat wurden 11 dieser Wissensprozesse, die zusammen ein eigenes theoretisches Modell bilden, detailliert beleuchtet. Hervorzuheben ist auch, dass sich die praktischen Aspekte sehr stark an die derzeit von vielen Wissenschaftlern behandelten technologischen Trends orientieren. So thematisieren einige Gruppen beispielsweise die WIKI- Technologie, die im Gastvortrag von Dr. Herwig Rollett erwähnt wurde. Insgesamt halte ich auch diese zweite Ausgabe des Journal of Applied Knowledge Management für ein großartiges Ergebnis, bedanke mich sogleich bei den Autoren der einzelnen Kapiteln für ihre aktive Mitarbeit und wünsche dem Leser, dass sich interessante und neue Aspekte beim Schmökern im Journal finden mögen. Felix Mödritscher Februar

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5 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Motivation Illustrative Wissensprozesse in Unternehmen Aufbau des Journals Literaturverzeichnis Wissensplanung Einleitung Theoretische Grundlagen Fallstudie Fazit Literaturverzeichnis Wissensverwaltung Allgemeines Umsetzung in Unternehmen Technologien Fallstudie Zusammenfassung Literaturverzeichnis Wissensbewertung Einleitung Grundlagen Instrumente zur Messung von Wissen Implementierung von Wissensbewertung Fazit

6 6 INHALTSVERZEICHNIS Literaturverzeichnis Wissensbewahrung Einleitung und Begriffsklärung Arten der Wissensbewahrung Typische Methoden Inhalte der Wissensbewahrung Ziele für das Unternehmen Einführung von Wissensbewahrung in Unternehmen Technische Möglichkeiten Beispielsystem Wiki Fazit Literaturverzeichnis Wissensauffindung Motivation Grundlagen und Definition Anforderungen Aufgaben und Module Unternehmerische Aspekte Praktische Anwendung Zusammenfassung Literaturverzeichnis Wissensnutzung Einleitung Theoretische Grundlagen Praxis Fazit Literaturverzeicfhnis Wissensaufnahme Einleitung Der Begriff des Lernens Übersicht über relevante Lerntheorien Erfolgreiche Lernumgebungen

7 INHALTSVERZEICHNIS Lernformen und Lerntechniken Lebenslanges Lernen Fazit Literaturverzeichnis Wissenserzeugung Einleitung Grundlagen und Definitionen Unternehmerische und technologische Aspekte Maßnahmen Praktische Umsetzung Fazit Literaturverzeichnis Wissensverteilung Grundlagen Unternehmerische Aspekte Technologische Aspekte Trends in der Wissensgesellschaft Technischer Praxisteil Zusammenfassung Literaturverzeichnis Wissensvermittlung Einleitung Definition und Grundlagen der Wissensvermittlung Unternehmerische Aspekte Computerbasierende Wissensvermittlung Praktische Ansätze der Wissensvermittlung Der Einsatz von E-Learning Modulen Fazit Literaturverzeichnis Anhang Wissensvernetzung Einleitung

8 8 INHALTSVERZEICHNIS 12.2 Definition und Grundlagen Unternehmerische und technologische Aspekte Theoretisches Modell Praxisteil Fazit Literaturverzeichnis

9 Abbildungsverzeichnis 1.1 Das MaPuPu-Modell für Wissensprozesse im Unternehmen Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen [Probst et al. 1999, S. 71] Matrix der Wissensstrategien Mehrdimensionales Messsystem von Wissen [Probst et al. 1999, S. 342] Wissensmatrix des Brainpools [Probst et al. 1999, S. 348] Dokumentenverwaltung TWiki-Startbildschirm TWiki-Seite mit Inhalt TWiki-Versionierung Instraspect Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Webfolder Instraspect Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Popup Instraspect Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Explorer Auswahl der zur Verfügung stehenden Online-Kurse in der LMS Screen eines typischen Online-Kurses in der LMS Übersichtliche Darstellung zusätzlicher, kursübergreifender Information in der LMS Peoplesoft Menünavigation Peoplesoft Beispielseite für die Verwaltung der eigenen Kompetenzen Strukturiertes Netzwerk [Probst et al. 2003, S. 215] Figur Markt-Buchwert Relation Figur Balanced Scorecard Figur Intellectual Capital Navigator Figur Skandia Navigator Figur Intellectual Capital Index Problemkreis Wissensnutzung in Anlehnung an [Bullinger et al. 1998, S.30]

10 10 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 9.1 Grundmodell wissensorientierter Unternehmensführung Distributed Knowledge Management Trends in der Wissensgesellschaft Wissensnetzwerk Master Knowledge Map zum Thema Kundenauftragserfassung [Schreiber & Höhnel 2002] Übersicht über den Ablauf der Lerntheorien [Stangl 2006] Gegenüberstellung der Lerntheorien [Dumke et al. 2003] Übersicht über Lerntheorien und Lehrmethoden [Dumke et al. 2003] Prozeßlandschaft im Wissensmanagement Hypertextorganisation [Nonaka & Takeuchi 1997, S. 191] Fraunhofer IPK Referenzmodell Wissensmanagement [Abecker et al. 2002]

11 Tabellenverzeichnis 3.1 Technologiekategorien des Wissensmanagements [Mittelmann 2005] Klassifizierung in der Wissenserzeugung

12 12 TABELLENVERZEICHNIS

13 Kapitel 1 Einleitung Über die Notwendigkeit der Betrachtung von Wissensprozessen in Unternehmen Felix Mödritscher Institute for Information Systems and Computer Media (IICM), Graz University of Technology, und CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 1.1 Motivation Die Notwendigkeit für die Beschäftigung mit Wissensmanagement wird in der Theorie beispielsweise in Form von Zielsetzungen [Rollett 1998, S. 28ff.] oder von Problembereichen [Mödritscher 2002, S. 21ff.] wie auch in der Praxis zum Beispiel bei [North 1999] oft erwähnt. Dabei ist hier nicht nur das individuelle Wissensmanagement, das zum Beispiel in [Reinmann-Rothmaier & Mandl 2000] thematisiert wird, gemeint, sondern der Fokus richtet sich primär auf die Situation in Unternehmen und Organisationen, wie die Unzahl an existierenden Modellen und Ansätzen (siehe [Nonaka & Takeuchi 1995], [Probst et al. 1999], [North 1999], [Davenport & Prusak 1997], usw.) sowie die unterschiedlichen Stoßrichtungen wie etwa Projektmanagement [Schindler 2002], Prozessmanagement [Remus 2002], Customer Relationship Management [Scheir 2002], und viele mehr beweisen. In der Regel versuchen diese Ansätze unabhängig davon, ob sie theoretischer oder pragmatischer Natur sind, eine verbesserte Nutzung des intellektuellem Kapitals im Unternehmen zu erreichen, indem sie branchenunabhängige Problemstellungen rund um die Ressource Wissen aufzeigen und Lösungen hierfür anbieten. Wissen selbst kann nun nach [Nonaka & Takeuchi 1995, S. 20ff.] an Mitarbeiter gebunden sein oder in formalisierter Form vorliegen. Darüber hinaus manifestiert [Probst et al. 1999, S. 39] auch, dass Wissen mehr als die Summe der individuellen Fähigkeiten und Wissensbestände ist. In diesem Sinne zählt zum intellektuellen Kapital auch die Wissensbasis eines Teams, insbesondere wenn dieses an einem gemeinsamen Prozess beteiligt ist. 13

14 14 KAPITEL 1. EINLEITUNG In den letzten Jahren wird im Rahmen der Beschäftigung mit Wissensmanagement immer stärker der Fokus auf Geschäftsprozesse gerichtet, wobei es hier jedoch eine wichtige Unterscheidung gibt: Auf der einen Seite versuchen Wissensmanager die Geschäftsprozesse des Unternehmens effizienter zu gestalten und Aspekte des Wissensmanagements zu berücksichtigen. Entsprechende Ansätze beschreiben das B- KIDE Framework nach [Strohmaier 2005] oder das Modellierungsmodell für prozessorientiertes Wissensmanagement nach [Remus 2002]. Andererseits forcieren Forscher und Praktiker auch so genannte Wissensprozesse, also Prozesse, die sich explizit mit Problemstellungen des Wissensmanagements auseinander setzen. Der nun folgende Abschnitt sowie alle weiteren Kapitel in dem vorliegenden Werk beschäftigen sich speziell mit Wissensaspekten in Unternehmen, also mit wissensintensiven Prozessen. 1.2 Illustrative Wissensprozesse in Unternehmen In Anlehnung an bereits existierende Ansätze wie den Bausteinen des Wissensmanagements nach [Probst et al. 1999], den vier Formen der Wissensumwandlung laut [Nonaka & Takeuchi 1995] oder den Knowledge Management Prozessen von [Rollett 2003] werden nun typische Problemstellungen rund um die Ressource Wissen, wie sie in Unternehmen auftreten können, thematisiert. Hierfür werden beispielhafte Wissensprozesse aufgegriffen, in der Theorie ausgearbeitet und mit praxisnahen Fallstudien unterlegt. Abbildung 1.1: Das MaPuPu-Modell für Wissensprozesse im Unternehmen Abbildung 1.1 zeigt das so genannte MaPuPu 1 -Modell, welches beispielhaft Prozesse, die für Unternehmen relevant sein können, überblicksmäßig dargestellt. Die einzelnen Wissensprozesse sind dabei jeweils einer der folgenden drei Kategorien zugeordnet: Management umfasst alle Wissensprozesse, die dem Verantwortungsbereich der Unternehmensführung zugeordnet werden können. Pull Strategien beschreiben wissensintensive Prozesse, bei denen Mitarbeiter von sich aus aktiv werden müssen. Im Gegensatz dazu 1 Mapupu ist auch eine Stadt in der Region Malawi, Mozambique.

15 1.3. AUFBAU DES JOURNALS 15 meinen Push Strategien jene Wissensaktivitäten, die den Mitarbeiter zum Handeln zwingen. Abgeleitet aus den zwei Anfangsbuchstaben dieser drei Kategorien ergibt sich das Kürzel MaPuPu, die Bezeichnung für das in der vorliegenden Arbeit behandelte Wissensmanagement-Modell. 1.3 Aufbau des Journals Während die erste Ausgabe dieser Journalreihe (siehe [Mödritscher 2005]) auf unterschiedliche Bereiche des Wissensmanagements abzielt, beschäftigt sich diese Ausgabe nur mit Wissensprozessen im Unternehmen. Hierzu ist jedem Prozess des MaPuPu-Modells ein Kapitel gewidment, wie mit Abbildung 1.1 bereits angedeutet wurde. Nachfolgende Themen können also in dieser Ausgabe des Journal of Applied Knowledge Management nachgelesen werden: Kapitel 2 erarbeitet den wichtigsten Management-Prozess, nämlich die Wissensplanung, wo es um das Festlegen von Wissenszielen und dem Controlling der Umsetzung dieser Ziele geht. In Kapitel 3 wird gezeigt, wie das intellektuelle Kapital eines Unternehmens verwaltet werden kann. Kapitel 4 untersucht eine der jüngeren Tendenzen im Wissensmanagement, nämlich der Bewertung der Ressource Wissen im Unternehmen. Als Abschluss des Management-Bereichs beleuchtet Kapitel 5, mit welchen Methoden und Technologien die Wissensbestände in einer Organisation bewahrt werden können. Als erste Pull-Strategie wird in Kapitel 6 das Thema Wissensauffindung, bei dem Konzepte wie Indizieren, semantische Anreichung von Daten oder Suchstrategien im Mittelpunkt stehen, behandelt. Kapitel 7 beschäftigt sich sodann mit Themen der Wissensnutzung wie der Usability von Benutzerschnittstellen, der Visualisierung von Informationsstrukturen, etc. In Kapitel 8, der Wissensaufnahme, werden schließlich pädagogische Aspekte wie der Aufnahmefähigkeit von Lernenden und dem Lernprozess selbst erarbeitet. Als ersten Prozess der Push-Strategie untersucht Kapitel 9 gängige Methoden und technologische Unterstützungsmöglichkeiten, die zum Zwecke der Wissenserzeugung eingesetzt werden. Kapitel 10 gibt einen Überblick darüber, wie das intellektuelle Kapital im Unternehmen gezielt verteilt werden kann. In Kapitel 11 werden des Weiteren die Themenbereiche Kompetenzen und Weiterbildung unter dem Begriff Wissensvermittlung beleuchtet. Abschließend beschäftigt sich Kapitel 12 mit typischen Aspekten der Wissensvernetzung wie beispielsweise den Einsatz von Wissensmanagement-Rollen, den Aufbau von Expertennetzwerken, usw.

16 16 KAPITEL 1. EINLEITUNG

17 Literaturverzeichnis [Davenport & Prusak 1997] Davenport, T.H.; Prusak, L.: Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, [Mödritscher 2002] Mödritscher, F.: Wissensmanagement in großen und verteilten Technologie- Unternehmen, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung und Computergestützte neue Medien, Technische Universität Graz, ( ) [Mödritscher 2005] Mödritscher, F.: Journal of Applied Knowledge Management, Ausgabe 1: Praxisorientierte Aspekte des Wissensmanagements, CAMPUS 02, moedritscher jakm vol1. pdf ( ) [Nonaka & Takeuchi 1995] Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, [North 1999] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, Gabler Verlag, [Probst et al. 1999] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Gabler Verlag, [Reinmann-Rothmaier & Mandl 2000] Reinmann-Rothmaier, G.; Mandl, H.: Individuelles Wissensmanagement, Hans Huber Verlag, [Remus 2002] Remus, U.: Prozessorientiertes Wissensmanagement: Konzepte und Modellierung, Dissertation, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Universität Regensburg, [Rollett 1998] Rollett, H.: Aspekte des Wissensmanagements, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung und Computergestützte neue Medien, Technische Universität Graz, ( ) [Rollett 2003] Rollett, H.: Knowledge Management: Processes and Technologies, Springer Verlag, [Scheir 2002] Scheir, P.: Wissensmanagement zur Unterstützung von Kundenbeziehungsmanagement: Konzepte, Technologien und ein Prototyp, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung und Computergestützte neue Medien, Technische Universität Graz,

18 18 LITERATURVERZEICHNIS [Schindler 2002] Schindler, M.: Wissensmanagement in der Projektabwicklung: Grundlagen, Determinanten und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektwissensmanagements, Josef Eul Verlag, [Strohmaier 2005] Strohmaier, M.: B-KIDE: A Framework and a Tool for Business Process Oriented Knowledge Infrastructure Development, Shaker Verlag, 2005.

19 Kapitel 2 Wissensplanung Planen und Bewerten von intellektuellem Kapitel mittels Brainpools Dominik Dorner CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Alexander Klemenda CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Matthias Winkler CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 2.1 Einleitung Ziele zu vereinbaren, ist einer der wesentlichen Aspekte überhaupt in einem Unternehmen, um die Nachhaltigkeit des Geschäftserfolges zu gewährleisten. Zu Zielen eines Unternehmens gehört aber auch, Wissen zu sichern und das Wissen gemäß wirtschaftlichen Überlegungen auszubauen, zu fördern und zu nutzen. Diese Vorgehensweise wird als Wissensplanung bezeichnet und sollte Teil der heutigen Planungen in einem Unternehmen sein. [Susallek 1998] In der vorliegenden Arbeit werden folgende Punkte behandelt: Abschnitt 2.2 erarbeitet die theoretischen Grundlagen der Wissensplanung, wobei der erste Unterabschnitt den Begriff als solches definiert, der zweite Unterabschnitt sich mit der Wissensbewertung beschäftigt und der dritte Unterabschnitt konkrete Methoden der Wissensbewertung vorstellt. In Abschnitt 2.3 wird sodann eine Fallstudie zu dem Thema vorgestellt. In Abschnitt 2.4 wird die Arbeit schließlich zusammengefasst. 19

20 20 KAPITEL 2. WISSENSPLANUNG 2.2 Theoretische Grundlagen Wissensplanung Der Begriff der Zieldefinition Eine Kernaufgabe des Managements in einem Unternehmen ist es, die wesentlichen Prozesse des Unternehmens durch die Definition von Zielen festzulegen. Wichtig dabei ist aber nicht nur die Behandlung kurzfristiger Ziele, die sich mehr auf operative Aufgaben, also die Umsetzung von Strategien, beschränken. Primär ist es für das Management notwendig, mittel- bis langfristige Ziele zu vereinbaren, um das Unternehmen nachhaltig strategisch auszurichten. [Buesen 1998] Der Prozess der Zieldefinition steht zumeist auch am Anfang des Wissensmanagements. Zu Beginn müssen betroffene Lernprozesse konkretisiert werden, damit Lernen zu keiner inhaltslosen Farce wird. Klare Ziele müssen auch definiert werden, damit organisationales Wissen entwickelt werden kann. [Probst et al. 1999, S. 65f] Mit folgenden Fragen gilt es sich vorweg auseinanderzusetzen: [Probst et al. 1999, S. 66] Worin liegen Sinn und Notwendigkeit von Wissenszielen? Welches sind die Aufgaben von Wissenszielen? Auf welchen Referenzebenen lassen sich Wissensziele formulieren? Welches sind die besonderen Herausforderungen bei der Definition von Wissenszielen? Bedeutung von Zieldefinition und ihre Formulierung Vision, Mission und Leitbild eines Unternehmens beinhalten die normative und strategische Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten, Kundenleistungen, finanzielle und organsationale Prinzipien sowie mitarbeiterund führungsbezogene Leitsätze. In den operativen und strategischen Zielen sind aber zumeist keine Wissensziele verankert, obwohl diese die konsequente Weiterentwicklung von Kompetenzen sichern, wie das Fallbeispiel 3M zeigt. Die Einführung von Wissenszielen soll keine vollkommene Revolutionierung der Planung sein, sondern vielmehr eine Ergänzung der üblichen Planungsaktivitäten im Unternehmen. Ohne die operativen wie strategischen Ziele in Bezug auf Umsatz, Marktanteil, etc. zu vernachlässigen, sollen Wissensziele in den Unternehmenszielen festgelegt werden. [Probst et al. 1999, S. 68ff] Drei Zielebenen und das Zusammenwirken In der Praxis des Konzerns 3M hat sich gezeigt, dass das Zusammenwirken von normativen, strategischen und operativen Management ein entscheidender Faktor ist. Diese drei Zielebenen werden in Abbildung 2.1 verdeutlicht. Sie beziehen sich auf Strukturen, Aktivitäten und Verhalten eines Unternehmens. Die drei Zielebenen des Managements lassen sich wie folgt genauer spezifizieren:

21 2.2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 21 Normative Wissensziele betreffen die grundlegende unternehmenspolitische Vision als auch kulturelle Aspekte im Unternehmen. Strategische Wissensziele werden für langfristige Visionen entwickelt. Operative Wissensziele betreffen die Umsetzung und beziehen sich auf das operative Tagesgeschäft im Unternehmen. Abbildung 2.1: Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen [Probst et al. 1999, S. 71] Nur ein harmonisches Ineinandergreifen der drei Ebenen tragen zur Umsetzung der jeweiligen Unternehmenszielsetzungen bei. Der Wert von Wissen Wissen, Information und Lernen muss im Management als wesentlicher Aspekt akzeptiert sein. Es darf nicht als Überflüssigkeit im Unternehmen angesehen werden, sondern vielmehr als eine Quelle von Wachstum und Gewinn. Wissen muss als zentrales Element der Wertschöpfung und des Erfolges im Unternehmen verstanden werden. Die Wissensgesellschaft ist aber auch eine Form der Unternehmenskultur. Sie setzt zum einen auf Vertrauen, Offenheit, Fehlertoleranz sowie zum Ausprobieren von Neuem. Im Grunde genommen können aber nur die Rahmenbedingungen beeinflusst werden, es kann nicht jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen im Verhalten geändert werden. Zu diesem Zweck sollte vom Wissensleitbild vorgegeben werden. Das Wissensleitbild soll so, wie ein Unternehmensleitbild Visionen und Ideale vermittelt, den Umgang mit Wissen deutlich machen. Ein Wissensleitbild ist aber kein Instrument,

22 22 KAPITEL 2. WISSENSPLANUNG das sich an Presse oder generell unternehmensexterne Stellen richtet, sondern soll vielmehr als Anleitung für das Verhalten von Mitarbeitern positioniert werden. [Probst et al. 1999, S. 73ff] Aufbau von Wissen Wenn Wissen als Basisfaktor der Organisation verstanden wird, sind damit erhebliche Chancen verbunden. Strategie wird dadurch zu einem Instrument für den Aufbau individueller bzw. kollektiver Wissensbestände sowie das bewusste Management der Ressource Wissen. In der Praxis ist davon ausgehend eine Konzentration auf begrenzte Aktivitäten zu verstehen, um den Erfolg des Unternehmens bzw. derer zentraler Wissensbestände zu gewährleisten. Um eine begrenzte Anzahl an Aktivitäten gibt es deshalb, weil nur in geringem Umfang der Wissensstandard erreicht werden kann. Eine Möglichkeit, diese Standards zu erreichen, sollten mit Kompetenzen und Fähigkeiten festegelegt werden. Abbildung 2.2: Matrix der Wissensstrategien [Probst et al. 1999, S. 85] In der Literatur ist eine Möglichkeit die Festlegung einer Strategie mittels der Fähigkeitsmatrix (siehe Abbildung 2.2) möglich. Die Fähigkeitsmatrix ist eine Stärken-Schwäche-Analyse und damit können die Kompetenzen klar abgesteckt werden. Die Analyse basiert auf der Matrix in Bezug auf Wissensnutzung (x-achse) und Wissensvorsprung (y-achse). Die Konzentration sollte dabei auf den vierten Quadranten, Wissensvorteil und hohe Anwendung (Hebelwirkung und Übertragung), erfolgen Bewertung von Wissen und deren Strategien zur Umsetzung Wissen an sich ist wertlos, zeitabhängig und flüchtig. Andererseits sagt man: Wissen ist Macht und Geld regiert die Welt. Also hat Wissen doch wieder etwas mit Geld zu tun. Wissen ist eine wundersame Ressource, weil es sich bei Benutzung zu vermehren scheint. Und nur angewandtes Wissen hat einen geldlichen

23 2.2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 23 Wert, Ungenutztes ist dagegen wertlos. Um Wissen objektiv messbar und damit bewertbar zu machen muss es aus dem zeitlichen, situationsabhängigen und persönlichen Zusammenhang genommen und erfasst werden. Da Wissen aber nur unscharf und mittelbar erfasst werden kann, ist eine exakte, objektive Messung eigentlich gar nicht möglich. Umsetzung von Wissensbewertung Es gibt zwar eine ganze Reihe von Bewertungsansätzen wie die Balanced Scorecard, das vom schwedischen Versicherungskonzern Skandia eingeführte Planungsmodell Navigator oder das von Karl-Erik Sveiby entwickelte Intangible Asset Monitoring, doch bislang hat sich noch keine einheitliche Methode zur Wissensbewertung durchgesetzt. Im Gegensatz zum Finanzmanagement kann nicht auf erprobte Methoden und Werkzeuge zurückgriffen werden. Trotzdem bleibt der Satz Wissen ist Kapital richtig. Wissen, also geistiges Kapital, kann beispielsweise als Differenz zwischen Markt- und Buchwert neuer Produkte oder Patente, die auf Innovationen zurückzuführen sind, errechnet werden. Zu berücksichtigen bei dieser Bewertung sind folgende Faktoren: Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungswille, Erfahrungen der Mitarbeiter in einem Wissensgebiet, Wertschöpfung pro Mitarbeiter, Ausbildungskosten bzw. Anteil unerfahrener Mitarbeiter und Wertschätzung von Mitarbeiterleistungen durch Kunden. Demgegenüber lassen sich klar umrissene Kriterien zur Bewertung von Wissen des Unternehmens wie etwa die Anzahl berücksichtigter Verbesserungsvorschläge, das Verhältnis von Produktions- zu Administrations- plus Vertriebsmitarbeitern oder die Kundenzufriedenheit, die durch regelmäßige Umfragen ermittelt werden kann festlegen. Um den Erfolg der Investitionen in das Wissensmanagement zu überprüfen und die damit verbundenen neu erworbenen Fähigkeiten des Unternehmens zu validieren, kann ein so genanntes Wissenscontrolling durchgeführt werden. Die damit verbundenen Wissensaudits müssen den Wissenszielen, nach denen sich ein Unternehmen ausrichten sollte, angepasst werden. Bei der Bewertung des Wissens und der Wissensträger in einem Unternehmen ist nicht nur die Ebene der Einzelindividuen zu berücksichtigen, sondern auch größere Gruppen, Abteilungen oder ganze Teilunternehmen als Wissensträger mit einzubeziehen. Dabei sollte man in aggregierter Form das Leistungspotenzial der einzelnen Mitarbeiter aufnehmen und bezüglich der Ausbildung, akademischen Disziplinen, wissenschaftlicher Preise, Patente, Fortbildungen, Publikationen, Positionen in forschungsrelevanten Gremien, usw. beschreiben.

24 24 KAPITEL 2. WISSENSPLANUNG Wissensaudits Eine Wissensbewertung dient hier als Grundlage des Wissensaudits, mit dessen Hilfe sich die Aktivitäten eines Unternehmens auf seine Vision und Strategie ausrichten lassen. Entsprechend den normativen, strategischen und operativen Wissenszielen gibt es unterschiedliche Aufgaben, die im Rahmen eines Wissensaudits zu erfüllen sind: 1. Normative Bewertung: Analysen der Unternehmenskultur und gemeinsamer Verhaltensnormen laufende Beobachtung durch das Topmanagement Vergleich zwischen Soll- und Ist-Zustand 2. Strategische Bewertung: Bewertung des Portfolios der Kernkompetenzen Finanzcontrolling interner Wissensprojekte 3. Operative Bewertung: Weiterbildungscontrolling der Mitarbeiter Bewertung individueller Know-how-Profile Bewertung von Teamwissen Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit Messung von Systemnutzung z.b. des Intranets oder von Wissensbasen Bewertung von Patenten, Lizenzen, Urheberrechten, Veröffentlichungen Bewertung der sog. Integrationsflexibilität, d.h. in welchem Ausmaß auf zusätzliches Wissen zurückgegriffen wird, um existierendes Wissen zu rekonfigurieren Bewertung der sog. Integrationseffizienz, d.h. in welchem Ausmaß individuelles Wissen von anderen Mitarbeitern genutzt wird Bei der Bemessung der operativen Kenngrößen fließt die Marktnachfrage für Patente und Lizenzen mit ein. Insbesondere die potenziellen Kosten für Nutzungsrechte oder Lizenzvereinbarungen können berechnet werden. Bei der Bewertung der individuellen Know-how-Profile ist durch Interviews sowohl eine Selbsteinschätzung, als auch die Beurteilung durch Kunden oder Vorgesetzte vorgesehen. Bei der Messung der wissensrelevanten Systemressourcen fließt die Aktualität und Nutzbarkeit von Datenbanken und der Vergleich verschiedener Standorte mit ein. Die Bewertung kann mittels Schulnoten erfolgen, jedoch sind die Abhängigkeiten der einzelnen Kenngrößen untereinander zu berücksichtigen. Nebeneffekt solcher Audits ist die durchgängige Planung und ein damit gerade für größere Organisationseinheiten verbundener Überblick über die Forschungs- und Entwicklungsvorhaben. Um der Betriebsblindheit vorzubeugen, sind zur Durchführung von Audits inter-disziplinäre Team einzusetzen, die aus Unternehmensstrategen, Marketingfachleuten, Rechtsexperten für geistiges Eigentum und Wissensmanagern,

25 2.2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 25 Personalmanagern und Controllern bestehen. Rein quantitative Bewertungsmaßstäbe können jedoch kontraproduktiv sein. Das Verständnis von Zusammenhängen zwischen Ursache und Wirkung der einzelnen Wissensziele ist im Auge zu behalten und hat in die Bewertung mit einzufließen, damit die Veränderung der unternehmerischen Wissensbasis mit Bezug zu den Geschäftsergebnissen besser gemessen werden kann. Ganz allgemein lässt sich wohl sagen, dass im Wissenscontrolling die Kontroll- und Kostenrechnungsfunktionen zugunsten von Information, Koordination und Integration in den Hintergrund treten, denn gerade rigoros angewandte Controllingmaßnahmen können die Verbreitung von Wissen und erschweren, und damit Innovation und technischen Fortschritt im allgemeinen und Forschung und Entwicklung im besonderen. Damit wird ein wesentlicher Baustein des Wissensmanagement nämlich die Verteilung von Wissen konterkariert. Wissensaudits schaffen also Bedingungen, unter denen Wissen optimal ausgetauscht und vernetzt werden kann Methoden zur Messung von Wissen Auf erprobte Messverfahren kann, im Gegensatz zu traditionellen Rechnungslegungssystemen, für die Bewertung und Bemessung unternehmerischen Wissens nicht zurückgegriffen werden. Das Problem liegt vor allem darin, dass Wissen sehr individuell und kontextbezogen ist, sich demnach nur sehr schwer objektivierbar machen lässt. Wissen selbst ist demnach nicht nur schwer zu fassen, sondern auch schwer zu messen. Dennoch ist die Wissensbewertung eine notwendige Voraussetzung zur Effizienzeinschätzung von Wissensmanagement. Die Bewertung von Wissen zeigt auf, inwieweit die organisationsbezogenen Wissensziele deutlich formuliert und mit den entsprechenden Wissensmanagement-Maßnahmen erreicht wurden. Wissen gewinnt erst dann an Wert, wenn es zur Aufgabenerfüllung bzw. Zielerreichung eingesetzt werden kann. Es ist kaum möglich, eine klare Zurechnung von Interventionen auf unternehmerische Erfolgsgrößen zu treffen. Auch die Wissensbilanzierung ist nicht nur wenig aussagekräftig, sondern vernachlässigt auch die kaufmännische Vorsicht. Wichtig ist daher, dass das Wissensmanagement seine Anschlussfähigkeit zu existierenden Controllingsystemen sicherstellt. Balanced Scorecard Kaplan und Norton entwickelten die Balanced Scorecard, in welcher ein direkter Anknüpfungspunkt für das Wissensmanagement eines Unternehmens gegeben ist. Die Balanced Scorecard ist ein Instrument zur Steigerung der Aussagefähigkeit traditioneller finanziell orientierter Kennzahlen. Das Unternehmen wird hierbei von vier Perspektiven (Kundenperspektive, Finanzperspektive, Perspektive interner Geschäftsprozesse, Lern- und Entwicklungsperspektive) betrachtet. Diese Perspektiven werden nicht nur nebeneinander gestellt, sondern auch in ihren Ursache-Wirkungs- Zusammenhängen dargestellt. Für jede Perspektive werden strategische Ziele, Messgrößen, operative Ziele und Maßnahmen festgelegt. Jede Organisation muss sich ihr eigenes, maßgeschneidertes und kontextspezi-

26 26 KAPITEL 2. WISSENSPLANUNG fisches Indikatorenset erarbeiten. Gleichzeitig unterstützt die Balaced Scorecard die enge Verbindung von Wissenszielen und Wissensbewertung, was zu schnelleren Feedback-Schleifen führt. Das Indikatorenmodell von Skandia Der schwedische Finanzdienstleister SKANDIA entwickelte 1994 ein Indikatorensystem, welches darauf abzielt, Wissenskapital zu messen und zu bewerten. Zur Messung wurde ein Indikatorenset ( Skandia Navigator ) entwickelt, welches den neu eingeführten Funktionsbereich Intellectual Capital erfasst, aufbaut und Human- und Strukturkapital nutzbar macht. Die Grundlage für die Messung des intellektuellen Kapitals bilden fünf Indikatorenklassen: Finanzen, Kunden, Mitarbeiter, Prozesse und Erneuerung & Entwicklung. Intellectual Capital ist für SKANDIA kein Synonym für Wissen, sondern bezeichnet lediglich die Differenz zwischen Buch- und Marktwert des Unternehmens. Diese Differenz wird allerdings nur zum Teil durch Wissen erklärt und durch Gewinnerwartungen, Imagefaktoren, Börsentrends und andere äußere Entwicklungen beeinflusst. Mehrdimensionale Wissensmessung [Probst et al. 1999] entwickelten eine Bewertungslogik, die die Vermischung zentral verschiedener Indikatoren durch die Differenzierung von vier Indikatorenklassen verhindern soll: Die Indikatorenklasse I beschreibt die Bestandteile der organisatorischen Wissensbasis. Die Indikatorenklasse II beschreibt Inputs und Prozesse als messbare Größen von Interventionen zur Veränderung der unternehmerischen Wissensbasis. Die Indikatorenklasse III misst Zwischenerfolge und Übertragungseffekte. Die Indikatorenklasse IV erfasst die Geschäftsergebnisse. Dadurch werden Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (vgl. Abbildung 2.3) eher möglich, und die Veränderungen der unternehmerischen Wissensbasis mit Bezug zu Geschäftsergebnissen ist besser darstellund messbar. Alternative Messmethoden Alternativ zu den bisher vorgestellten Messansätzen können die Aktivitäten im Wissensmanagement bewertet werden. Hierbei wird deutlich, dass es bei dieser Wissensbewertung nicht um eine monetäre Bewertung geht, sondern um die Frage, ob die im Vorfeld definierten Wissensziele im Unternehmen erreicht wurden. Der Regelkreis des Wissensmanagement verliert seine Dynamik, wenn das Unternehmen auf diese Wissensziele verzichtet. Die in der Planung formulierten Ziele werden mit dem erreichten Zustand verglichen und das Ergebnis mit unterschiedlichen Bewertungsmethoden beurteilt. Nun folgend wird ein Beispiel für die Wissensbewertung in einem Unternehmen erarbeitet.

27 2.3. FALLSTUDIE 27 Abbildung 2.3: Mehrdimensionales Messsystem von Wissen [Probst et al. 1999, S. 342] 2.3 Fallstudie Die Wissensbewertung des Schweizer Unternehmens XMIT findet in diesem Fallbeispiel mit Hilfe eines Brainpools statt. Hierbei werden die Qualifikationen aller Mitarbeiter im Bereich Produkte Know-how und im Bereich Technologie Know-how erfasst und mit Hilfe einer vierstufigen Bewertungsskala (geringe, mittel, hohe, Topqualifikation) für jedes Produkt und jede Querschnittsqualifikation eingestuft. Die Bewertung wird vom Systemingenieur in Abstimmung mit dem Management durchgeführt. Die einzelnen Wissenslücken lassen sich aus dem IST-Know-how und dem optimalen Know-how-Wert des Produktes ableiten und bieten gleichzeitig die Grundlage für einen Trainingsplan. Eine entsprechende Matrix (vgl. Abbildung 2.4) gibt einen Gesamtüberblick über das Mitarbeiter-Know-how, erleichtert so auch die Zusammensetzungen von speziellen Einsatztruppen, in denen bestimmte fachliche Qualifikationen vorhanden sein müssen, und lässt eine flexiblere Personalplanung zu. Diese Transparenz stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter, erhöht gleichzeitig das Produkte- und Technologie-Know-how des Unternehmens und sorgt für bessere Kundenbetreuung. 2.4 Fazit Abschließend kann festgehalten werden, dass das Definieren von Wissenszielen als wichtiger Teil einer langfristigen Strategie für jedes Unternehmen unerläßlich ist. Hierzu gibt es im Wissensmanagement unterschiedliche Ebenen zu berücksichtigen, nämlich normative Ziele, die die Unternehmenkultur betreffen, strategische Ziele zur Entwicklung einer langfristigen Vision sowie operative Wissensziele zur Umsetzung

28 28 KAPITEL 2. WISSENSPLANUNG Abbildung 2.4: Wissensmatrix des Brainpools [Probst et al. 1999, S. 348] der Wissensmanagement-Strategie. Gleichsam wichtig ist auch das Überprüfen der Zielerreichung, indem man Wissen misst und bewertet. Es gibt nun unterschiedlichste Methoden wie etwa die Balanced Scorecard, das Indikatormodell von Skandia, die mehrdimensionale Wissensmessung nach Probst et al., usw., mit denen Wissenszielen geplant und gemessen werden können. Wie im praktischen Teil der vorliegenden Arbeit gezeigt wurde, eignet sich ein Ansatz wie jener der sogenannten Brainpools ausgezeichnet, um das intellektuelle Kapitals eines Unternehmens zu bewerten und auch, um beispielweise Wissenslücken aufzudecken. Dementsprechend empfielt es sich für ein Mittel- bis Großunternehmen sehr wohl, sich mit den Aspekten der Wissensplanung auseinanderzusetzen und eine Methodik einzuführen.

29 Literaturverzeichnis [Buesen 1998] Buesen, J.: Zieldenken statt Massnahmendenken, JBP Produktmarketing, ( ) [Krickl & Milchrahm 2000] Krickl, O.; Milchrahm, E.: Integrativer Ansatz zur Wissensbewertung, in: Proceedings des 7. Internationalen Symposioums für Informationswissenschaft, Konstanz, 2000, pp a.pdf ( ) [Probst et al. 1999] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Gabler Verlag, [Susallek 1998] Susallek, W.: Management Informationssysteme in der ARD als Instrumente rationaler Willensbildung, Arbeitspapiere, Universität zu Köln, pdf ( ) 29

30 30 LITERATURVERZEICHNIS

31 Kapitel 3 Wissensverwaltung Die Verwaltung von intellektuellem Kapital mittels WIKI Daniel Berger CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Werner Berger CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Karlheinz Strohmeier CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Rene Vallant CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 3.1 Allgemeines Motivation In diesem Kapitel werden die einzelnen Themenkreise der Wissensverwaltung dargestellt. Begonnen wird dabei mit den Grundlagen der Wisssensverwaltung. Hier werden die einzelnen wichtigen Teile der Wissensverwaltung erklärt und näher gebracht. Danach werden die Aspekte der Wissensverwaltung bezogen auf ein Unternehmen betrachtetet, wobei die verschiedenen Probleme und Lösungen innerhalb eines Unternehmen vorgestellt werden. Des Weiteren werden technologische Aspekte der Wissensverwaltung untersucht. Der Artikel schließt mit einer zum Thema passenden Fallstudie. 31

32 32 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG Grundlagen In diesem Abschnitt werden die Grundlagen zur Wissensverwaltung gelegt. Begonnen wird mit den Definitionen der einzelnen Bestandteile der Wissensverwaltung. Danach werden die Anforderungen an die Wissensverwaltung näher gebracht. Wie man bereits aus dem Wort Wisssensverwaltung her ausliest, besteht die Wissensverwaltung aus zwei wesentlichen Teilen, dem Wissen und der Verwaltung. Diese zwei Begriffe werden im folgenden definiert: Wissen [Wikipedia 2006a] (Althochdeutsch wischan, gesehen haben) bezeichnet die Gesamtheit aller organisierten Informationen und ihrer wechselseitigen Zusammenhänge, auf deren Grundlage ein vernunftbegabtes System handeln kann. Das Wissen erlaubt es einem solchen System vor seinem Wissenshorizont und mit der Zielstellung der Selbsterhaltung sinnvoll und bewusst auf Reize zu reagieren. Die Epistemologie, die den griechischen Wortstamm für Wissen (episteme) im Namen trägt, ist die Lehre von der Erkenntnis. Erkenntnis folgt erst dann aus Wissen, wenn erkannt wird, welche Relevanz die Einzelinformationen für die Lösung eines gegebenen Problems besitzen. Wissen kann man demnach also als potentielle Nutzinformation definieren. Verwaltung [Wikipedia 2006b] meint eine Organisation mit dem Auftrag des Verwaltens (Administration). Der Auftrag des organisierten Verwaltens besteht aus einem Aufgabenkomplex, der das zeitnahe, aufgabenbezogene Erfassen, Betreuen, Leiten, Lenken und das Verantworten dynamischer Systeme nach stabilen Vorschriften verwirklicht. In diesem Sinne betreiben alle bürokratisch strukturierten (Groß-)Betriebe in Politik, Religion, Wirtschaft und Kultur Verwaltungen. Ein weiterer wichtiger Begriff, der bei der Wissensverwaltung eine wesentliche Rolle spielt, ist jener des Wissensträgers. Dieser kann folgendermaßen beschrieben werden: Wisssensträger Ein Wissensträger ist eine Person, die ein bestimmtes Wissen über ein Fachgebiet besitzt. Dabei ist das Wissen individuell und implizit dem Wissensträger zugeordnet. Dies bedeutet das Wissen ist innerhalb eines Wissensträger abgespeichert. Aufgrund der bisherigen Definitionen kann Wissensverwaltung folgend definiert: Wissensverwaltung ist das Administrieren von externen Wissen, das von Wissensträgern zur Verfügung gestellt wird. Dabei wird externes Wissen in einem Verwaltungssystem gespeichert und in diesem verwaltet. Nachdem nun der Begriff Wissensverwaltung definiert worden ist, wird nun im folgenden auf die einzelnen Aspekte der Wissensverwaltung eingegangen. Die Wissenverwaltung kann man nach [García-Barrios 2002] in folgende Module unterteilen: Wissensspeicher (im Sinne von erweiterten Document-Management-Systemen) Wissenstransfer (z.b. Yellow Pages)

33 3.1. ALLGEMEINES 33 Meta-Suchsysteme (z.b. intelligente Agenten bei abonnierten Informationsdiensten). Visualisierungs- und Navigationssysteme (z.b. Knowledge Maps oder Hyperbolische Browsers) Ein Wissensverwaltungssystem ist immer eine Kombination dieser Module, die wie Bausteine benutzt werden können. Als letzten Punkt der Grundlagen werden nun einige Anforderungen an die Wissensverwaltung aufgezählt: [Mödritscher 2002] Strukturierte Verwaltung Dies ist eine der wichtigsten Eigenschaften einer Verwaltung. Auf diese Wiese kann man das Wissen kategorisieren und identifizieren. Usability Die Berücksichtigung der Eignung auf Gebrauchbarkeit ist eine sehr wichtige Eigenschaft, die nicht vergessen werden darf. Usability ist oft der entscheidende Punkt, ob ein System verwendet wird oder nicht. Metadaten Metadaten werden dazu verwendet, um das eigentliche Dokument zu beschreiben. Wichtig ist dabei, dass durch Metadaten die Qualität des Inhaltes beschrieben werden kann. Zugriffskontrolle Die Zugriffskontrolle ist wichtig, damit sensible Daten nicht von allen Mitarbeitern, oder sogar externen Personen eingesehen werden können. Versionskontrolle Die Dokumenthistorie gibt Aufschlüsse über die bisherige Lebensgeschichte des Dokuments. Die Versionkontrolle dient der Informationsqualität. Annotationen Die Verwendung von Kommentaren zu gewissen Passagen aus Dokumenten dient ebenfalls der Steigerung der Datenqualität. Experten können durch zusätzliche Kommentare zu einzelnen Begriffen oder Textstellen die Qualität steigern. Hyperlinks Die Verweise auf andere Informationen innerhalb und ausserhalb des Systems ist das wichtigste Element bei der Informationsvernetzung. Suche Die Suche nach einem gewissen Kontext innehalb des Systemes ist eines der wichtigsten Features eines Verwaltungssystemes. Durch die Verwendung von Metadaten kann auch nach Inhalten der Metadaten (Gruppierungen, Erstellungsdatum, etc.) gesucht werden Mit dieser abschließenden Aufzählung sind nun alle wichtigen Grundlagen für die Wissensverwaltung gelegt worden. Im nächsten Abschnitt wird auf die Umsetzungen in Unternehmen eingegangen.

34 34 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG 3.2 Umsetzung in Unternehmen Im Folgenden werden nun konkrete Produkte vorgestellt, die in Unternehmen für die Wissensverwaltung eingesetzt werden können. Konkret behandeln die kommenden Unterabschnitte die Lösungen TWiki, Peoplesoft, E-Learning mittels Moodle und dem Microsoft Class Server sowie die Dokumentenverwaltungs- Tools von Adobe und Microsoft TWiki TWiki ist eine webbasierte Kooperationsplattform (siehe [TWiki 2006]). Sie wird speziell für Firmen- Intranets eingesetzt. Mit ihr wird der Informationsfluss innerhalb einer Organisation gefördert. TWiki bietet eine Methode, um Texte zu veröffentlichen und Ideen mit anderen über das Web auszutauschen. TWiki ist eine Open Source Software. Der Perl CGI Sourcecode ist frei verfügbar und kann unter den Bedinungen der GLU (GNU General Public License, siehe genutzt werden. Bekannte Unternehmen wie SAP und Motorola setzen TWiki ein, weil es sehr benutzerfreundlich ist. TWiki hat unter anderen folgende Stärken: Anlegen und Editieren von Themen mit dem Webbrowser Automatische Verlinkung ohne HTML-Kenntnisse Volltextsuche Versionskontrolle Zugriffskontrolle Benachrichtigung per bei Änderungen Dateianhänge Warnung bei gleichzeitigem Editieren Anpassungen mit Templates, Skins, Plugins und Add-Ons Eine aktive Community, die das Tool wartet und weiterentwickelt PeopleSoft PeopleSoft (siehe [Oracle 2005]) wurde von Oracle im Jahr 2005 übernommen. PeopleSoft ist ein internationaler Anbieter von Enterprise-Resource-Planning (ETP) bzw. Customer Relationship Management (CRM)-Software und der zweigrößte Unternehmenssoftware-Anbieter der Welt. Nach der Fusion bleibt das Unternhemen hinter SAP weltweit die Nummer zwei, schloß aber deutlich auf. Im Oktober 2005 hat Oracle die Version 8.0 von Peoplesoft Enterprise angekündigt. Gemäß dem Versprechen, die Lösungen weiter zu entwickeln, liefert der Softwarekonzern neue Funktionen für die Pakete Supplier Relationship Management (SRM), Supply Chain Management (SCM) und Financial Management.

35 3.2. UMSETZUNG IN UNTERNEHMEN 35 Zu den Neuerungen im SRM-Produkt zählen zusätzliche Sourcing-Funktionen, die Anwendern dabei helfen, den günstigsten Lieferanten ausfindig zu machen. Zudem gibt es ein Vertrags-Management ( Supplier Contract Management ) für Lieferantenkontrakte. Es setzt auf einem zentralen Vertrags-Repository auf. Vertrags-Dokumente lassen sich mit Transaktionen verknüpfen, um auf diese Weise Lieferantenpreise zu prüfen. Laut Hersteller sorgt das Contract Management dafür, dass Anwender sich bei Bestellungen im Rahmen der mit Lieferanten ausgehandelten Verträge bewegen. Darüber hinaus sind Workflows und Autorenwerkzeuge verfügbar, mit denen sich kommerzielle und rechtliche Vertragsbestandteile einfach erstellen lassen sollen. Anwender können hierzu auch Microsoft Word als Editor nutzen. Bisher hatte Oracle den Support der von PeopleSoft gekauften Produkte auf 2013 begrenzen wollen nun kündigte das Unternehmen auf der letzten Konferenz OpenWorld an, auf Wunsch für die Systeme unbegrenzte Wartung anzubieten E-Learning Systeme Hinsichtlich E-Learning werden nun folgend zwei Produkte, nämlich die Open Source Lösung Moodle sowie der Microsoft Class Server, vorgestellt. Moodle Moodle (siehe [Moodle 2006]) ist ein Course Management System (CMS) und wird als Open Source angeboten. Es wird hauptsächlich von Fachhochschulen und Universitäten verwendet. Die Stärke dieses Programmes ist seine aktive Community, die das Programm ständig weiterentwickelt. Die letzte Version kam im November 2005 heraus und wird im Februar 2006 bereits durch die Version 1.6 ersetzt werden. Die Software läuft sowohl unter einen Betriebssystem von Microsoft als auch unter Linux. Der Programmcode ist öffentlich zugänglich und ist in PHP geschrieben. Ob sich die Software auch im Unternehmensbereich durchsetzen kann, bleibt abzuwarten. Das Onlinediskusionstool würde sich z.b. in Markting für Marktforschungszwecke eignen. Class Server Class Server (siehe [Microsoft 2006a]) wird wie Moodle vor allem im schulischen Bereich eingesetzt. Es handelt sich um ein kommerzielles Programm von Microsoft, ist aber im Softwarepaket von Microsoft, dass von den meisten Schulen verwendet wird, enthalten. Dadurch fallen im Bildungsbereich durch den Einsatz dieses Programmes keine weiteren Kosten an. Eine Weiterentwicklung wie bei Moodle ist durch den Nutzer nicht möglich, da der Programmcode nicht öffentlich zugänglich ist. Der Zugriff erfolgt wie bei Moodle für den Lehrenden und den Lernenden webbasiert. Beide Programme unterstützen die Lehrkraft bei der Lernzielkontrolle und stellen automatisierte Auswertungen und Statistiken zur Verfügung.

36 36 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG Dokumentenverwaltung mittlels Adobe Produkten Adobe Zur Integration der elektronischen Dokumente in Kernsysteme und Prozesse nutzt Adobe (siehe [Adobe 2006]) die Stärken der XML- und der Adobe PDF-Technologie. Das XML-Format ist ideal für den effektiven Datenaustausch und bietet Anwendern die Möglichkeit, logische Funktionen in Formulare und Dokumente einzubetten, wie in Abbildung 3.1 zu sehen ist. Abbildung 3.1: Dokumentenverwaltung Die Adobe Document Services für die Dokumentenverwaltung bieten unter anderen folgende Funktionen: Datenzugriff (online und offline) Prozessintegration und -automatisierung Dokumentenkontrolle und -sicherheit Erstellung und Verwaltung intelligenter Dokumente Microsoft Die Businesslösung für mittelständische Betriebe von Microsoft heißt Microsoft XAL (siehe [Microsoft 2006b]). Die Dokumentenverwaltung von Microsoft ermöglicht es Unternehmen, das volle Potenzial der Office-Produkte in Verbindung mit XAL-Funktionalitäten zu nutzen. Die Dokumentenverwaltung ist ein Zusatzmodul zu diesem Produkt. Die Dokumentenverwaltung von Microsoft bietet:

37 3.3. TECHNOLOGIEN 37 Ablage und Verwaltung von Dokumenten Integration in Microsoft Office Datenaustausch zwischen Microsoft-Programmen und XAL Verknüpfung von Datensätzen in Briefen Dieser Abschnitt hat sich mit einigen Systemen zur Wissensverwaltung beschäftigt. Im nächsten Abschnitt wird auf einige dieser Systeme in Form von konkreten Einsatzbeispielen eingegangen. 3.3 Technologien Dieser Abschnitt behandelt Technologien und Techniken, um Wissen und Wissensträger zu verwalten. Dies umfaßt einfachste Dateiverwaltung bis hin zu komplexen Systemen. Zentral für Wissensmanagement ist auch die Frage, wie man Wissensträger innerhalb einer Organisation oder innerhalb eines Systems finden kann. Vor allem in internationalen Konzernen ist es in der modernen Informationsgesellschaft von immenser Bedeutung, Wissen effizient zu Verwalten und Wissensträger möglichst schnell lokalisieren zu können Allgemeines Nach [Mödritscher 2002, S. 21ff] wirft Wissensverwaltung in einem Unternehmen oft zahlreiche Probleme auf. In großen Konzernen verschärft sich diese Situation noch durch spezielle Probleme wie der geografischen Verteilung oder aber auch verschiedene Gesellschafts- und Subunternehmensstrukturen. Informationstechnologien sind ein wichtiges Hilfsmittel, um die Grundfragen des Wissensmanagements beherrschbar zu machen. Wichtig ist es jedoch, die Tatsache, daß Informationstechnologien nur Hilfsmittel sind, nicht aus den Augen zu verlieren. Technologien müssen geplant eingesetzt werden, in einem multinationalen Konzern ist das Verwalten von Wissen meist ein Teilbereich, der von der obersten Management-Ebene durch die Person eines Chief Information Officers (CIO) gezielt geplant und vorangetrieben wird. Folgende Bereiche sind nach [García-Barrios 2002, S. 21] die am öftesten auftretenden Problemzonen: Unternehmensstruktur und Systemarchtitektur So entstehen verschiedene Darstellungsvarianten des Informationssystemes. Projektmanagement Diese ist wichtig bei der Planung eines Informationssystems aus technischer Sicht. Technologien und Modularität Die zugrundeliegenden Technologien müssen sehr sorgfältig ausgewählt werden. Wissensbausteine Wissensidentifikation, Wissenstransfer, Wissensweitergabe, Wissensaufbewahrung und Wissensnutzung sind die Grundbausteine des Wissensmanagements.

38 38 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG Soziale und kulturelle Barrieren Für viele Unternehmen stellen gesellschaftliche Unterschiede in Unternehmen ein großes Problem dar. Die Besonderheiten von verschiedenen Kulturgruppen müssen ins System integriert werden können. Effizientes Wissensmanagement ist also nur möglich, wenn die richtigen Technologien mit der richtigen Strategie eingesetzt werden. Nach [Mittelmann 2005] können die Technologien zur Wissensverwaltung in die in Tabelle 3.1 aufgelisteten Kategorien unterteilt werden.

39 3.3. TECHNOLOGIEN 39 Kategorie Beschreibung Dokumentenmanagement Dient der Verwaltung, Verteilung und Verarbeitung von elektronischen Dokumenten. Elektronische Dokument sind alle Arten von unstrukturierten Informationen. Workflow Management Workflow Management Systeme dienen der Untertsüttzung von Geschäftsprozessen. Unter Workflow Management werden alle Aufgaben zusammengefaßt, die der Modellierung, der Simulation, der Ausführung und der Steuerung des Workflows zuzuordnen sind. Worklfow System werden oft für strukturierte Abläufe, die sich oft wiederholen verwendet. Workgroup Workgroup oder Groupware bezeichnet Systeme, die aus Software (und Hardware) besteht, die Gruppenarbeit unterstützt oder ermöglicht. Die Berarbeitung und Verteilung unstrukturierter Informationen wird so ermöglicht. I-NET Bezeichnet Komponenten (Software, Protokolle, Spezifikationen,...), die ursprünglich zum Austausch von Informationen über das Internet ermöglichen sollten. Office Sind Systeme, die das Ausführen von Bürotätigkeiten unterstützen. Textbearbeitung, Tabellenkalkulation, Bildbearbeitung, sowie das Erstellen von Präsentationen fallen in diese Kategorie. Data Mining Ist die Extratktion von implizit in einer Datenbasis vorhandenen Informationen. OLAP On-Line Analytical Processing (OLAP) repräsentiert eine Software- Technologie, die es Managern ermöglichen soll, dynamische und multidimensionale Analysen aus Datenbeständen zu erstellen. Data Warehouse Organisiert und speichert gorße Datenmengen über lange Zeiträume. Reporting Bezeichnet das Erzeugen von Berichten aus strukturierten Daten. Publishing Publishing Systeme ermöglichen die Informationsverteilung an Empgänger in einem Netzwerk. Wichtig dabei ist es, dass der Benutzer Informationen erhält, die für Ihn zum bearbeiten seiner Aufgabe(n) relevant sind. Information Retrieval Sind Dienste, mit denen auf Basis von bekannten Informationen weitere Information zur Verfügung gestellt wird. Expertensysteme Sind Systeme, die das Spezialwissen vom Experten speichern. Tabelle 3.1: Technologiekategorien des Wissensmanagements [Mittelmann 2005]

40 40 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG Eine Auswahl dieser Technologien soll anhand des Beispiels des Consultingunternehmens Bearing- Point, eines multinationalen Consultingunternehmens, näher erläutert werden. Dabei wird der praktische Einsatz der Technologien und die Bedeutung für das Unternehmen in den Vordergrund gestellt. Die theoretischen Hintergründe der Technologien und die detaillierte Architektur werden an dieser Stelle nicht beleuchtet Konkrete Technologien In diesem Unterabschnitt werden einige konkrete Technologien und Ihre Verankerung im Konzern BearingPoint dargestellt. Die erwähnten Technologien stellen lediglich einen Auszug aus den eingesetzen Produkten dar. Es werden an dieser Stelle nur global bzw. konzernweit eingesetzte Technologien vorgestellt, auf Technologien, welche nur in einzelen Teilen des Konzerns oder sogar nur in einzelnen Regionalbüros eingesetzt werden, wird nicht eingegangen. Dokumentenmanagement Bei BearingPoint wird Dokumentenmanagement durch ein System Dokumentenverwaltunssystem namens Intraspect. Intraspecht ist Teil des Vignette CMS Systems (siehe [Vignette 2006]) bzw. wurde 2003 von Vignette übernommen. Dieses zentrale Repository ist jedoch nicht nach Wissensgebieten oder Fachbereichen organisiert, sondern auf Projektebene. Dies hat natürlich für eine Organisation, welche projektorientiert arbeitet, den Vorteil, dass alle Dokumente, die relevant für ein Projekt sind werden, hier zentral verwaltet werden. Diese Struktur kann bei der allgemeinen projektunabhängigen Suche nach Dokumenten aber auch von Nachteil sein. So werden Dokumente mit ähnlichem Namen, Kontext und Fachgebiet oft unter verschiedensten Bereichen und Namen abgelegt. In diesem speziellen Fall ist die Struktur des Dokumentenverwaltungssystemes sehr stark an die Stuktur des Unternehmens angelehnt. Hier ist zu erwähnen, dass die die weltweit verstreuten Büros von Bearing- Point, welche teilweise durch Zukauf aquisiert wurden, oft noch über zusätzliche eigene Systeme zur Dokumentenverwaltung verfügen. Diese Zwei-Gleisigkeit erschwert das Konsistent halten von Dokumenten (z.b. Templates für aktuelle Vorlagen für Präsentationen und Angebote). Skill Management System Das Verwalten von Mitarbeiter Daten und deren Skills, also deren Kenntnissen, wird bei Bearingpoint über ein zentrales Peoplesoft (siehe [Oracle 2005]) System verwirklicht. Jeder Mitarbeiter verfügt über einen Account innerhalb dieses Systems und hat die Verpflichtung, seine Kenntnisse mindestens zweimal pro Jahr zu aktualisieren. Auf Management-Ebene kann über das System auch nach Personen mit bestimmten Kenntnissen gesucht werden. Dies erleichtert das Auffinden von Personen mit Spezialkenntnissen. Projektmanager, die nach Mitarbeitern mit speziellen Kenntnissen suchen, haben so die Möglichkeit nach Personen mit dem benötigten Wissen konzernintern zu suchen. Erst wenn diese Suche ergebnislos bleibt, können dann externe Fachkräfte in ein Projekt hinzugezogen werden.

41 3.4. FALLSTUDIE Wissenserwerb Wie schon in den beiden vorangegangenen Kapiteln wird auch hier auf ein weltweit zentrales System zugegriffen. Dieses System basiert auf einer E-Learning Lösung der Firma DigitalThink (siehe [DigitalThing 2006]). Das System verfügt über eine breit gefächerte Auswahl an Kursen, die von Mitarbeitern belegt werden können. Dies umfaßt technische Spezialgebiete wie Java oder Oracle PL/SQL Programmierung ebenso wie Kurse zum Thema Projektmanagement oder Finanzwesen und Buchhaltung, aber auch grundlegende Kurse wie MS-Office Schulungen. Das System enthält insgesamt ca Kurse zu verschiedensten Themengebieten. Zustätzlich ist in das System eine Online Bibliothek integriert, welche den Zugriff auf über 7000 Bücher in digitaler Form ermöglicht. Die häufige Nutzung dieses Systems wird vom Konzern dahingehend unterstützt, dass den Mitarbeitern eine gewisse Anzahl an Kursen für seine persönliche Entwicklung empfohlen wird. Zudem stehen jedem auch eine gewisse Anzahl an Arbeitsstunden für die persönliche Weiterbildung während der Arbeitszeit zur Verfügung Wissenstransfer Ein ebenfalls tief in die Unternhmenskultur von Bearingpoint integrierte Produkt ist Webex (siehe [Webex 2006]), eine Software, die es ermöglicht, Dokumente über Netzwerke mit anderen Teilnehmern zu teilen. Vor allem bei Conference Calls ist es von Vorteil, wenn die an verschiedenen Orten sitzenden Teilnehmer Zugriff auf die gleichen Dokumente haben. Auch ist es auf diese Weise sehr einfach, Demonstrationen von Anwendungen zu geben. 3.4 Fallstudie Vier wichtige Tools zur Wissensverwaltung werden innerhalb der Firma BearingPoint, eines der weltgrößten Consultingunternehmen, verwendet. Zwei davon, TWiki und PeopleSoft, wurden schon im letzten Abschnitt vorgestellt. Weiters sind noch das BearingPoint LMS (Learning Management Center) und das Intraspect zu nennen. Die wichtigsten Features dieser vier Tools und deren Aufgaben im Unternehmen werden in diesem abschließendem Abschnitt diskutiert TWiki Das TWiki wird firmenintern als Knowledge-Base zum Wissensaustausch zwischen den Entwicklern unterschiedlicher Projekte eingesetzt. Ebenfalls sind dort sämtliche relevanten Informationen für den firmenweitern Entwicklungsprozess wie Informationen zur Sourcecodeverwaltung, Coding Style Guidelines, etc. zu finden. Die Vorteile dieses Systems wurden bereits im letzten Abschnitt vorgestellt. Leider existiert nur eine sehr rudimentäre Zugriffsverwaltung. Sobald jemand einen TWiki-Account besitzt, hat er Zugriff auf sämtliche darin enthaltene Informationen. Aus diesem Grund wird dieses Tool nur innerhalb des Standortes Graz zur Verfügung gestellt. Externe Entwickler haben darauf keinen Zugriff. Abbildung 3.2 zeigt den Twiki-Startbildschirm. Die Leiste auf der linken Seite kann personalisiert werden.

42 42 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG Abbildung 3.2: TWiki-Startbildschirm Abbildung 3.3 zeigt eine typische TWiki-Seite mit Inhalt. Beispielsweise können sehr schnell und komfortabel Tabellen erstellt werden, die von den einzelnen Teammitgliedern einfach befüllt werden können. Der letzte Screenshot, Abbildung 3.4, zeigt die Versionierung mittels TWiki. Sowohl die einzelnen TWiki- Seiten, als auch die eingefügten Attachments werden versioniert.

43 3.4. FALLSTUDIE 43 Abbildung 3.3: TWiki-Seite mit Inhalt Abbildung 3.4: TWiki-Versionierung

44 44 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG Intraspect Da TWiki nur intern zur Verfügung steht, wird ein weiteres Tool verwendet, welches es auch Kunden sowie externen Entwicklern erlaubt, auf die, für sie freigeschalteten Bereiche, zuzugreifen. Leider können keine eigenen Inhalte mit Intraspect erstellt werden. Projekt- und Ordnerstrukturen können angelegt und darin Attachments verwaltet bzw. versioniert werden. Eine mächtige Suchfunktion, welche eine Volltextsuche aller hinzugefügten Attachments erlaubt, ist ein weiteres wichtiges Feature dieses Programms. Abbildung 3.5: Instraspect Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Webfolder

45 3.4. FALLSTUDIE 45 Abbildung 3.6: Instraspect Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Popup

46 46 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG Abbildung 3.7: Instraspect Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Explorer Die Screenshots in den folgenden drei Abbildungen sollen das Look&Feel von Intraspect verdeutlichen. Zunächst werden die drei Möglichkeiten vorgestellt, wie die Verzeichnisstruktur angezeigt werden kann. Im ersten Screenshot, Abbildung 3.5, werden die Verzeichnisse und Dokumente in einem Webfolder dargestellt. Der zweite Screenshot (Abbildung 3.6) zeigt, dass die Struktur zusätzlich in einem Popup dargestellt werden kann. Auch die einzelnen Dokumente sind dort anwählbar. Abbildung 3.7 zeigt schließlich die normale Explorer-Ansicht, mit der durch die Verzeichnis-Struktur navigiert werden kann. Diese Ansicht kann im Firefox nicht aufgerufen werden Bearingpoint LMS Das BearingPoint Learning Managment System erlaubt BearingPoint-Mitarbeitern den Zugriff auf eine umfangreiche Online-Bibliothek und eine große Anzahl an Online-Kursen. Durch spezielle Filterkriterien können Kurse zum gewünschten Thema gesucht werden (siehe Abbildung 3.8). Ein typischer Online-Kurs wird in Abbildung 3.9 gezeigt. Eine Übersicht (siehe Abbildung 3.10) zeigt die ausgewählten Kurse samt deren Abschlussdatum und Status an. Weiters wird angegeben, wieviel Learningcredits der Mitarbeiter bei erfolgreichem Abschluss des Kurses erhält. Ein Bearingpoint-Mitarbeiter muss im Jahr mindestens 40 Learningcredits erhalten.

47 3.4. FALLSTUDIE 47 Abbildung 3.8: Auswahl der zur Verfügung stehenden Online-Kurse in der LMS Abbildung 3.9: Screen eines typischen Online-Kurses in der LMS

48 48 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG Abbildung 3.10: Übersichtliche Darstellung zusätzlicher, kursübergreifender Information in der LMS

49 3.4. FALLSTUDIE PeopleSoft Das letzte Tool, das ebenfalls in den Bereich Wissensverwaltung fällt, ist PeopleSoft, welches auch schon in Unterabschnitt vorgestellt wurde. PeopleSoft wird weltweit für die Verwaltung der Mitarbeiter verwendet. Projektmanager und interessierte Mitarbeiter können sich die dort eingetragenen Skills und Projekttätigkeiten der Mitarbeiter anzeigen lassen und somit ein Team für ein neues Projekt zusammenstellen. Jeder Mitarbeiter muss weiters einen Lebenslauf hochladen und laufend aktualisieren, der ebenfalls von berechtigten Projektmanagern heruntergeladen werden kann. Abbildung 3.11: Peoplesoft Menünavigation Abbildung 3.12: Peoplesoft Beispielseite für die Verwaltung der eigenen Kompetenzen In Abbildung 3.11 ist die Navigation durch die einzelnen Themen zu sehen. Abbildung 3.12 zeigt eine Beispielseite, die die Verwaltung der eigenen Kompetenzen erlaubt. Dieses Fallbeispiel zeigt, dass Tools zur Wissensverwaltung in großen Firmen zahlreich eingesetzt werden und erheblich zur Erhaltung und Vermittlung von Wissen innerhalb der Organisation beitragen können.

50 50 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG 3.5 Zusammenfassung Dieses Kapitel hatte die Vorstellung von Technologien zur Wissensverwaltung als Inhalt. Nachdem der Begriff Wissensverwaltung definiert wurde und einige Grundlagen bzw. grundlegende Begriffe erklärt wurden, war die praktische Anwendung von Wissensverwaltung in Unternehmen und die eingesetzten Technologien zentraler Punkt. Eine Vorstellung einiger Technologien auf allgemeiner Basis bildete den Einstieg in dieses Thema. Danach wurde auf einige Punkte des Themas Wissensverwalung eingegangen, sowie die Problembereiche, welche Wissensverwaltung erschweren, dargestellt. Nach einer Einteilung der wichtigsten Technologien zum Thema Wissensmanagement wurden noch einige spezielle Technologien und ihre Bedeutung in einem Consulting Unternehmen vorgestellt. Den letzten Abschnitt in diesem Kapitel bildete eine Fallstudie über ausgewählte Technologien im Unternehmen BearingPoint.

51 Literaturverzeichnis [Adobe 2006] Adobe Systems Inc.: Web Site, ( ) [DigitalThing 2006] DigitalThing: Web Site, ( ) [García-Barrios 2002] García-Barrios, V.M.: Informationsaufbereitung und Wissensorganisation in transnationalen Konzernen, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung und Computergestützte neue Medien, Technische Universität Graz, ( ) [Microsoft 2006a] Microsoft: Class Server, Produktinformation, ( ) [Microsoft 2006b] Microsoft: XAL: Die schlanke Unternehmenslösung, Produktinformation, mspx ( ) [Mittelmann 2005] Mittelmann, A.: Wissensmanagement: Technologien, Arbeitspapiere, ( ) [Mödritscher 2002] Mödritscher, F.: Wissensmanagement in großen und verteilten Technologie- Unternehmen, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung und Computergestützte neue Medien, Technische Universität Graz, ( ) [Moodle 2006] Moodle.org: Moodle: A Free, Open Source Course Management System for Online Learning, Web Site, ( ) [Oracle 2005] Oracle: Peoplesoft, Web Site, index.jsp ( ) [TWiki 2006] TWiki: Enterprise Collaboration Platform & Wiki, ( ) 51

52 52 LITERATURVERZEICHNIS [Vignette 2006] Vignette: Enterprise Content Maagement (ECM) and Portal Solutions, Web Site, ( ) [Webex 2006] Webex: Web Conferencing, Online Meetings, and Video Conferencing, Web Site, ( ) [Wikipedia 2006a] Wikipedia.org: Wissen, ( ) [Wikipedia 2006b] Wikipedia.org: Verwaltung, ( )

53 Kapitel 4 Wissensbewertung Die Balanced Scorecard als Instrumentarium zur Wissensbewertung David Schaller CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Thomas Haas CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Andreas Namestnik CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 4.1 Einleitung Wissensbewertung ist ein Teilbereich des Wissenmanagement. Während andere Bereiche sich mit dem Aufbau, der Verteilung und der Nutzung von Wissen beschäftigen, stellt man sich bei der Wissensbewertung die Frage, wie man dieses Wissen messen kann. Viele Firmen haben laut der Fachpresse erhebliche Fortschritte auf dem Gebiet des Wissenmanagement gemacht [Probst et al. 2003, S. 214], doch wie lassen sich diese Fortschritte messen. Genau zu dieser Frage wird in den weiteren Abschnitten Stellung genommen. Der Abschnitt Grundlagen beschäftigt sich einerseit mit den Problemen, die im Zusammenhang mit Wissensbewertung auftreten und andererseits mit der grundsätzlichen Herangehensweise zur Bewertung von Wissen. Der Abschnit Instrumente zur Messung von Wissen behandelt Methoden, die in der Wissensbewertung eingesetzt werden und der letzte Abschnitt zeigt die praktische Umsetzung und Implementierung von Wissensbewertung. 53

54 54 KAPITEL 4. WISSENSBEWERTUNG 4.2 Grundlagen Probleme bei der Messbarkeit Ein Problem bei der Wissensbewertung ist, daß Wissen eine nicht-monetäre Größe darstellt. Der Gewinn, den ein Unternehmen durch Wissensmanagment erlangt, läßt sich nicht einfach mit einer Geldsumme darstellen. Auch eine mangelnde Konkretisierung von Wissenzielen kann dazu führen, daß ein Erfolg eines Wissensmanagement-Projektes schwer überprüft werden kann. Ein sogennantes Strukturiertes Netzwerk verdeutlicht, welch unterschiedliche Bereiche von einer bestimmten Aktivität im Bereich Wissenmanagement betroffen sein können. Abbildung 4.1: Strukturiertes Netzwerk [Probst et al. 2003, S. 215] Abbildung 4.1 zeigt mögliche Beteilungen von verschiedenen Bereichen aufgrund von Knowledge Management Aktiviäten. Wie sich erkennen läßt, können hierbei äußerst komplexe Verknüpfungen entstehen. Vor allem bei mehreren Wissensmanagement-Aktivitäten, die gleichzeitig ablaufen, läßt sich schwer nachvollziehen, welche Aktivität wieviel Einfluß an einem bestimmten finanziellen Ergebnis ausgeübt hat. Die Problemfelder bei der Messung können in grob in vier Bereiche eingeteilt werden: [Probst et al. 2003, S. 214ff] Wichtiges wird nicht gemessen Es bestehen Schwierigkeiten, den Unterschied zwischen Marktwert und Buchwert eines Unternehmens zu erklären. Internes Wissen scheint in Bilanzen weitgehend nicht auf. Außerdem wird wettbewerbskritisches Wissen oft nur ungenügend erkannt und demnach auch keine Wissenziele formuliert, die anschließend überprüft werden könnten. Oft fehlen auch nur die Instrumente, dieses Wissen adäquat zu beschreiben oder zu messen. Das Falsche wird gemessen Zu oft konzentriert man sich in Unternehmen auf rein finanzielle Indikatoren, die die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in vielen Fällen nicht so deutlich beschreiben können, als wenn der Einfluß von Veränderungen der Wissenbasis betrachtet wird. Ein weiteres wichtiger Punkt ist, daß meist nur interne Meßgrößen existieren, die nicht mit denen von anderen Firmen verglichen werden können. Zudem wird oft nur der Ausbildungsaufwand gemessen, die Ausbildungserfolge jedoch nicht berücksichtigt.

55 4.2. GRUNDLAGEN 55 Es wird mit falschem Maßstab gemessen Materielles und immaterielles Vermögen wird unterschiedlich bewertet. Auch werden qualitative im Gegensatz zu quantitativen Meßgrößen vernachlässigt. Es wird gemessen, aber man weiß nicht wofür Messungen werden vorgenommen, ohne jedoch deren Aussagekraft zu hinterfragen. Viele Größen, die gemessen werden, sind häufig auch nicht interpretierbar Festlegung und Überprüfung von Wissenszielen Wissensbewertung stellt eine Ergänzung des des finanzorientierten Controllings dar. Langfristig läßt sich auch über Instrumente des Controllings der Wert von Wissen überprüfen. Denn Wissensaufbau soll sich auch in einem finanziellen Gewinn niederschlagen. Dennoch ist es schwierig abzuschätzen, inwieweit Wissensmanagement am finanziellen Erfolg beiteiligt ist. Denn Wissensmanager können im Gegensatz zu Controllern, die für ihre Zwecke geeignete Insturmente zur Verfügung habe, nur auf ungenügend erprobte Methoden und Werkzeuge zurückgreifen. Um die Überprüfung von Wissensmanagementaktiviäten überhaupt zu ermöglichen, ist die Definition von geeigneten Wissenszielen vorzunehmen. Wissensziele legen fest, auf welchen Gebieten Fähigkeiten aufgebaut werden müssen, wobei die Einführung von Wissenszielen eine Ergänzung von herkömlichen Planungsaktivitäten darstellen soll. Nach [von Guretzky 2006] lassen sich drei Ebenen von Wissenszielen unterscheiden: Normative Wissensziele schaffen eine Unternehmenskultur, die dem Wissensmanagement positiv gegenübersteht. Normative Wissenziele schlagen sich in wissensstimulierende Entscheidungsstrukturen nieder. Überprüft werden die normativen Wissensziele durch: Analysen der Unternehmenskultur und Verhaltensnormen Beobachtung des Topmanagements Vergleich zwischen Ideal und Istzustand Stragegische Wissensziele ergänzen herkömliche Planungsaktivitäten. Sie definieren das notwendige Kernwissen des Unternehmens auf Basis der Unternehmensstrategie. Zur Überprüfung dienen: Analyse des Portfolios der Kernkompetenzen Finanzcontrolling interner Wissensprojekte Operative Wissensziele sorgen für die Umsetzung der beiden erstgenannten Punkte. Die normativ bzw. strategisch festgelegten Ziele sollen in konkrete Aktionen umgesetzt werden. Die Überprüfung erfolgt über operative Bewertungsmethoden. Weiterbildungscontrolling der Mitarbeiter Erstellung individueller Know-how-Profile Messung wissensintensiver Ressourcen oder einer gemeinsamen Wissensbasis

56 56 KAPITEL 4. WISSENSBEWERTUNG Messung der sog. Integrationseffizienz d.h. in welchem Ausmaß individuelles Wissen von anderen Mitarbeitern genutzt wird [Alwert 2002] unterscheidet zwei Arten von Messungen: Direkte Messung Die direkte Messung durch Akkreditierung, Prüfung, Auditierung und Zertifizierung. Da es keine Richtlinien und Standards diesbezüglich gibt, gestaltet sich die Messung im Unternehmen sehr schwierig und die Erhebungen sind sehr aufwendig. Indirekte Messung Bei dieser Art von Messung werden korrelierende Faktoren und Kennzahlen, gemessen, die anschließend Rückschlüsse auf den Wissensaufbau ziehen lassen. Die indirekte Messung wird nach [Alwert 2002] in vier Bereichen vorgenommen. Personal Wichtige Kennzahlen in diesem Bereich sind etwa das Erfahrungswissen in Jahren oder die Anzahl der Weiterbidlungen Struktur In diesen Bereich fallen Kennzahlen wie Anzahl, Aktualität und Gültigkeit von Dokumenten. Auch die Kommunikations- und Führungsstruktur werden hier erfaßt. Beziehung Die Anzahl der Kunden und Kontakte, die Öffentlichwirksamkeit sowie Konferenzbesuche und Teilnahme an Vorträgen sind wichtige Kriterien in diesem Bereich. Umgang mit Wissen Der Bereich Umgang mit Wissen behandelt Fragen nach der WM-Kompetenz, Verfügbarkeit des Wissens und Qualität der Methoden. Nachdem dieser Abschnitt sich mit den Grundlagen der Wissenbewertung auseinandergesetzt hat, werden im nächsten Abschnitt Techniken und Methoden beschrieben, die helfen sollen, Wissensbewertungen vorzunehmen. 4.3 Instrumente zur Messung von Wissen Die einfachste Messgröße zur Feststellung immateriellen Vermögens beschränkt sich auf die Bezifferung des Unterschiedes zwischen Marktwert (Börsenwert) und Buchwert (entnommen aus der Bilanz) eines Unternehmens. Diese auf Marktwert-Buchwert-Relationen basierende Verfahren werden auch als deduktivsummarische Ansätze bezeichnet. Zur operativen und strategischen Steuerung eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Wissensbewertung sind diese Ansätze jedoch nicht geeignet. Induktiv analytische Ansätze hingegen haben als Zielsetzung, finanzielle und nicht-finanzielle Indikatoren zu entwickeln, die eine gezielte Steuerung der organisationalen Wissensbasis ermöglichen. Zu diesen Ansätzen zählen die Balanced Scorecard (BSC) und das Indikatorenmodell Skandia Navigator, die in den folgenden Abschnitten daraufhin untersucht werden, welchen Beitrag sie tatsächlich zur unternehmensweiten Wissensmessung und -bewertung leisten. [Krickl & Milchrahm 2000]

57 4.3. INSTRUMENTE ZUR MESSUNG VON WISSEN Deduktiv-summarische Ansätze Unter diese Ansätze fallen folgende typische Methoden: Bedeutung einer Marke No name-produkte versus Markenartikel Differenz durch Bedeutung der Marke bestimmt Marktwert-Buchwert-Differenz Marktwert - Buchwert Überschuss durch Wissensvorsprung bedingt Problem: Größe des Unternehmens nicht berücksichtigt besser: relatives Maß (Quotient Marktwert / Buchwert) Probleme Börsenkurs spiegelt Wissenseinsatz nur begrenzt wieder Buchwert wird zu niedrig angesetzt (Abschreibungen, stille Reserve) Was bedeuten Kennwerte? Wie sind sie dem Wissen zuordenbar? Die Abbildung 4.2 veranschaulicht die Markt-Buchwert Relation von Tobin s q. Abbildung 4.2: Markt-Buchwert Relation Induktiv-analytische Ansätze Nach North lassen sich zwei Typen von induktiv-analytischen Ansätzen unterscheiden: Ansätze, welche die unterschiedlichen Komponenten der organisationalen Wissensbasis und weiterer Bestandteile des immateriellen Vermögens beschreiben und bewerten; dazu zählen beispielsweise der Intangible Assets Monitor, Intellectual Capital Navigator oder Intellectual Capital Index. Ansätze, die nicht-finanzielle und finanzielle Indikatoren zur operativen und strategischen Steuerung eines Unternehmens zu einem Gesamtsystem integrieren; Beispiele dafür sind die Balanced Scorecard und der Skandia Navigator.

58 58 KAPITEL 4. WISSENSBEWERTUNG Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton Die Balanced Scorecard ist das Ergebnis einer Studie zur Steigerung der Aussagefähigkeit traditioneller, finanziell orientierter Kennzahlen. Der Grundgedanke des von Kaplan und Norton entwickelten Ansatzes besteht darin, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens sich auf Einflussfaktoren gründet, die hinter der finanziellen Zielgrößen stehen und die eigentliche Ursache des erreichten Unternehmensziels sind. Ziel der Balanced Scorecard ist es, Vision und strategisches Ziel einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzen zu können, wobei Darstellung, Konkretisierung und Verfolgung langfristiger Ziele im Vordergrund der Betrachtung stehen. Die Balanced Scorecard betrachtet und misst die Leistung des Unternehmens aus vier unterschiedlichen Perspektiven: der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Perspektive und der Innovationsperspektive, wobei im Bedarfsfall die Perspektiven aus drei oder auch aus fünf bis maximal sechs bestehen können. [Frasch 2006] Abbildung 4.3: Balanced Scorecard Die Abbildung [Arveson 1998] 4.3 veranschaulicht die Balanced Scorecard mit den oben genannten Perspektiven. Intangible Assets Monitor nach Sveiby Der Intangible Assets Monitor von Sveiby ist ein Managementsystem, zur Erfassung und Wertgenerierung immaterieller Vermögenswerte eines Unternehmens. Grundgedanke dabei ist, dass der Börsenkursoder Marktwert eines Unternehmens aus sichtbarem Eigenkapital und immateriellem Vermögen besteht. Sichtbares Eigenkapital definiert Sveiby als die Vermögenswerte, die in einer Bilanz ausgewiesen werden, unsichtbares Vermögen unterteilt er in externe Struktur, interne Struktur und Kompetenz der Mitarbeiter. [Frasch 2006]

59 4.3. INSTRUMENTE ZUR MESSUNG VON WISSEN 59 Intellectual Capital Navigator nach Stewart Der IC-Navigator unterteilt das intellektuelle Kapital eines Unternehmens in drei Kategorien: Humankapital, strukturelles Kapital und Kundenkapital. Stewart empfiehlt, nur jeweils drei Kennzahlen den genannten Kategorien zuzuweisen, um lediglich das zu messen, was strategisch relevant sei und einen Bezug zum Wissenskapital aufweist. Neben den Indikatoren wird das Marktwert-Buchwert-Verhältnis als Größe verwendet, um Aussagekraft zu erhöhen. Das Ergebnis wird in einem Soll-Ist-Vergleich in Form einer Radarbildschirmdarstellung, bei dem der äußere Kreis die Soll-Werte darstellt, auf denen die Unternehmensziele einzutragen sind, visualisiert (vergleiche dazu Abbildung 4.4). [Frasch 2006] Abbildung 4.4: Intellectual Capital Navigator Skandia Navigator nach Edvinsson und Malone Der Skandia Navigator des schwedischen Finanzdienstleitungsunternehmen Skandia AFS ist das zur Zeit maßgebend und hoch entwickelte Bewertungssystem für Wissenskapital und wird weltweit von zahlreichen Unternehmen kopiert und angewandt. Ausgehend von eigenen Marktwertschema, das Wissenskapital in Human- und Strukturkapital unterteilt, betrachtet Skandia ihre Unternehmen aus fünf Perspektiven (siehe Abbildung 4.5): dem Mitarbeiter-, Kunden-, Prozess-, Erneuerungs- und Finanzfokus. [Frasch 2006] Intellectual Capital Index nach Roos et al. Der IC-Index versucht verschiedene Wissenskapitalindikatoren in einer einzigen relevanten Größe zu konsolidieren und einen quantifizierbaren Zusammenhang zwischen ökonomischer und wissenskapitalbezogener Messgröße herzustellen. Es werden dazu Indikatoren, ähnlich dem Muster bereits vorgestellter Ansätze, vier verschiedenen Wissenskapitaldimensionen zugeordnet: dem Humankapital, Beziehungs-, Innovationsund Organisationskapital (vergleiche dazu Abbildung 4.6). [Frasch 2006]

60 60 KAPITEL 4. WISSENSBEWERTUNG Abbildung 4.5: Skandia Navigator Abbildung 4.6: Intellectual Capital Index Im folgenden Kapitel werden zwei der genannten Modelle in einem praktischen Beispiel dargestellt. 4.4 Implementierung von Wissensbewertung Beispielhaft für die Implementierung von Wissensbewertung soll hier die Umsetzung der Balanced Scorecard in einem Unternehmen gezeigt werden. Diese soll grundsätzlich die Strategie des Unternehmens in einem Top-down-Prozeß stufenweise operationalisieren. Dabei sollte man sich an folgenden, grundlegenden Fragestellungen orientieren: [Kaplan & Norton 1996] 1. Welche Anforderungen stellen die Anteilseigner (Finanzielle Perspektive)? 2. Wie sehen die Kunden das Unternehmen (Kundenperspektive)? 3. Welche Anforderungen ergeben sich für die Geschäftsprozesse (Prozeßperspektive)? 4. Welche Veränderungs- und Wachstumspotentiale sind erforderlich (Lern- und Entwicklungsperspektive)?

61 4.4. IMPLEMENTIERUNG VON WISSENSBEWERTUNG Welche Veränderungs- und Wachstumspotentiale sind erforderlich (Lern- und Entwicklungsperspektive)? 6. Wie sind diese sehr allgemein gehaltenen praktischen Anwendbarkeit zu beurteilen? Für die Implementierung ergibt sich dadurch folgende Strategie, die dem herkömmlichen Management Prozess entspricht: Entwicklung der Vision und Strategie: Erklären der Vision und Erzielen einer Übereinstimmung Kommunikation und Anreizsystem-Entwicklung: Verbreiten und Ausbilden sowie übergeordnete Zielsetzungen kommunizieren; Verbinden von Belohnungen und Leistungsmessung Operative Planung: Setzen spezifischer Ziele setzen und Ausrichten der Strategien; Zuordnen von Ressourcen und Definieren von Meilensteine Feedback und Lernen: Artikulieren der gemeinsamen Werte und strategischem Feedback, Fördern von Strategie-Review fördern und Lernen Rahmenbedingungen Bei der erstmaligen Umsetzung von Wissensbewertungsmethoden in Unternehmen besteht die große Hürde darin, dass keine oder nicht ausreichend Kennzahlen im Unternehmen erfasst werden. Es gilt daher zuerst, ein Kennzahlensystem zu erarbeiten und einzuführen und damit über einen längeren Zeitraum Ursache-Wirkungs-Relationen einzustufen. Um die Akzeptanz der Balanced Scorecard im Unternehmen zu gewährleisten, muß diese zu einem festen Werkzeug von MitarbeiterInnen und Führungskräften werden. Auch sollte eine überschaubare Balanced Scorecard dabei helfen nicht in ein Chaos von hunderten Kennzahlen zu geraten Technologische Aspekte Eine Unterstützung durch Informationstechnologien ist bei einer Implementierung am Beispiel der Balanced Scorecard unverzichtbar. Nur so lässt sich ein integriertes Kennzahlensystem mit mehrstufigen Ursache- Wirkungs Beziehungen in geografisch und marktlich diversifizierten Unternehmen verwenden. Bei der Implementierung von Balanced Scorecards ist es der IT-Abteilung im Unternehmen anzuraten fachmännische Unterstützung von außen zu suchen. Diese BeraterInnen sollten nach Ihren Fähigkeiten und Qualitäten aufgrund von früheren Projekten und möglichen Zertifizierungen. [Smalla 1999] Die Umsetzung der Balanced Score im Unternehmen Eine Umsetzung im Unternehmen gestaltet sich nach folgenden Punkten: 1. Beschreibung der Unternehmensstrategie: Übernahme der bestehenden Unternehmensstrategie in diesen Prozess

62 62 KAPITEL 4. WISSENSBEWERTUNG 2. Definition der Sichten des Unternehmens: Abhängig von der Bedeutung für das Unternehmen jeweils unterschiedlich 3. Festlegung der Aggregationsstufen: Je nach Hierarchie-Struktur und Informations-Philosophie im Unternehmen müssen empfängerbezogen mehrere Aggregationsstufen erstellt werden. 4. Bestimmen der möglichen und Auswahl der relevanten Kenngrössen: Aus der großen Sammlung werden je nach Bedeutung für die Zielerreichung einzelne Größen pro Sicht ausgewählt 5. Analyse und Darstellung der Abhängigkeiten der Kenngrössen: In Workshops müssen diese horizontalen und vertikalen Verbindungen ermittelt werden. 6. Festlegen der Darstellung der Kenngrössen: Ampelsystem oder Tachometer, grafisch oder die nackte Zahl? Generelle und empfän gerorientierte Festlegungen müssen getroffen werden. 7. Umsetzung in ein EDV-System: Auswahl des EDV-Systems und die Integration aller Datenströme für eine Automatisierung der Erstellung der BSC. Alternativ kann auch eine manuelle Lösung realisiert werden. 4.5 Fazit Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Wissensbewertung immer noch ein sehr schwierig umzusetzender Bereich von Wissensmanagement ist, da das Messen von intellektuellem Kapital problematisch ist. Dennoch ist es notwendig, Wissensziele zu definieren und diese anhand einer Wissensbewertung bzw. - messung zu überprüfen. In der Unternehmenspraxis werden entweder deduktiv-summarische Ansätze beispielsweise das Messen mittels finanzieller Kennzahlen oder induktiv-analytische Ansätze also gängige Methoden wie die Balanced Scorecard oder der Intellectual Capital Naviagtor von Skandia verfolgt. Wie im Praxisteil der vorliegenden Arbeit gezeigt wurde, kann gerade die Balanced Scorecard als äußerst geeignete Methode zur Wissensbewertung und in weiterer Folge auch zur Wissensplanung verwendet werden.

63 Literaturverzeichnis [Alwert 2002] Alwert, K.: Wissen messen: Instrumente zur Erfassung, Bewertung und Steuerung von Wissen, Fraunhofer Competence Center Wissensmanagement am IPK, Arbeitspapiere, pdf ( ) [Arveson 1998] Arveson, P.: What is the Balanced Scorecard?, Balanced Scorecard Institute, ( ) [Frasch 2006] Frasch, H.: Ansätze und Instrumente des Wissensmanagement, Fakultät für Informationsund Kommunikationswissenschaften, Fachhochschule Köln, [Kaplan & Norton 1996] Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, Boston, [Krickl & Milchrahm 2000] Krickl, O.; Milchrahm, E.: Integrativer Ansatz zur Wissensbewertung, in: Proceedings des 7. Internationalen Symposioums für Informationswissenschaft, Konstanz, 2000, pp a.pdf ( ) [Probst et al. 2003] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, Gabler, [Smalla 1999] Smalla, S.: Die Balanced Scorecard als Instrument zur operativen Steuerung strategischer Ziele im Unternehmen, TU Dresden, [von Guretzky 2006] von Guretzky, B.: Schritte zur Einführung des Wissensmanagements: Definition und Bewertung von Wissenszielen, Teil B, COMmunity of knowlegde, artikel.htm?artikel id=33#wissensziele ( ) 63

64 64 LITERATURVERZEICHNIS

65 Kapitel 5 Wissensbewahrung Wie kann Wissen im unternehmerischen Umfeld bewahrt werden? Stefan Brandl AVL List GmbH und CAMPUS02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Norbert Eder Arland Technologies GmbH und CAMPUS02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Roland Schwab Arland Technologies GmbH und CAMPUS02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 5.1 Einleitung und Begriffsklärung Im vorliegenden Kapitel wird das Thema Wissensbewahrung behandelt. Hierzu wird zunächst der Begriff definiert, als auch die unterschiedlichen Modelle der Wissensbewahrung beschrieben. Abschließend werden technische Möglichkeiten zur Wissensbewahrung vorgestellt und die Wiki-Technologie im praktischen Einsatz in Unternehmen evaluiert. Laut [Dückert 2005] ist das Ziel der Wissensbewahrung, Erfahrungen und Informationen zu bewahren. Dadurch soll verhindert werden, dass das organisationale Gedächtnis bzw. Teile davon verloren gehen. Für die Wissensbewahrung ist es wichtig, dass das Wissen größtmöglich verteilt wird. Dies bedeutet, dass Wissen sowohl verbal, als auch nonverbal weitergegeben wird. Durch die verbale Weitergabe können Informationen schnell an die richtige Person verteilt werden. Durch eine nonverbale Weitergabe (beispielsweise durch ein Wiki-System) können diese Informationen langfristig gespeichert werden und stehen somit allen Personen, die darauf Zugriff besitzen, zur Verfügung. 65

66 66 KAPITEL 5. WISSENSBEWAHRUNG 5.2 Arten der Wissensbewahrung Nachfolgend werden die unterschiedlichen Arten der Wissensbewahrung kurz sbeschrieben. Diese gliedern sich in zwei grobe Bereiche, auf die nun näher eingegangen wird Wissensbewahrung durch Kommunikation Eine Variante der Wissensbewahrung ist jene durch Kommunikation. Ein typisches Beispiel dafür ist nach [Müller 2004] das Übergabegespräch. Die Informationen werden hierbei verbal weitergegeben. Eventuell auftretende Missverständnisse können sofort aus dem Weg geräumt werden. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass während des Gespräches Fragen gestellt werden können, auf die anschließend sofort eingegangen wird. Langwierige Fragestellungen via , Telefon etc. finden somit nur mehr vereinzelt statt Wissensbewahrung durch Dokumentation Sämtliches Wissen wird niedergeschrieben (persistiert). Dadurch können diese Informationen beispielsweise verteilt werden. Es ist jedoch zu beachten, dass nicht jedes Wissen persistiert werden kann (gesunder Menschenverstand etc.). Die Wissensbewahrung durch Dokumentation besteht im wesentlichen aus zwei Bereichen: [Müller 2004] Direkter Wissenserwerb Indirekter Wissenserwerb Ohne Verwendung eines Wissensingenieurs persistieren Experten die Informationen (direkter Wissenserwerb) selbst. Hierfür muss jedoch ein hohes Verständnis der Wissensstrukturen notwendig sein. Ein Problem besteht darin, dass Experten vieles unbewusst tun und somit unbewusstes Wissen besitzen. Diese Informationen werden dabei nicht erfasst. Werden weiters Daten von Experten ohne einer Verwendung von Qualitätsmanagement-Instrumenten eingegeben, wird dies in vielen Fällen auf sehr komplexe Art und Weise getan. Die dadurch erfassten Daten sind somit für Laien nur schwer oder gar nicht zu verstehen. Beim indirekten Wissenserwerb arbeiten Experten und Wissensingenieure zusammen. Hierbei muss besonders auf die Einheitlichkeit, Korrektheit und Vollständigkeit geachtet werden. Diese Methode eignet sich vor allem primär für die Erstellung von Nachschlagesystemen. Der Wissensingenieur ist verantwortlich, die vom Experten erhaltenen Informationen strukturiert abzubilden. 5.3 Typische Methoden Die Wissensbewahrung besteht aus insgesamt vier Methoden. Diese Methoden werden nachfolgend näher beschrieben: [Müller 2004] Moderierte Übergabegespräche

67 5.4. INHALTE DER WISSENSBEWAHRUNG 67 Aufbau einer Wissensdokumentation Strukturierte Experteninterviews Story Telling Moderierte Übergabegespräche dienen der Weitergabe des Wissens des Vorgängers an den Nachfolger. Sämtliches Wissen über Projekte, Abläufe und dergleichen wird moderiert und mit Checklisten vermittelt. Die Checklisten definieren, welche Informationen weitergegeben werden sollen sie bilden quasi einen Ablauf des Gespräches. Sie werden daher dazu verwendet, dass keine bzw. so wenig Informationen als möglich, vergessen und damit verloren gehen. Der Aufbau von Wissensdokumentation dient dazu, eine Art Verzeichnis zu generieren, in dem Informationen langfristig hinterlegt werden. Ein gutes Beispiel dafür ist die Erstellung eines Unternehmens- Wikis. Mit Hilfe eines Wikis können Informationen sehr schnell eingepflegt bzw. aktualisiert werden. Natürlich eignet sich nicht nur ein Wiki-System für die Erstellung einer Wissensdokumentation. Hierfür gibt es unterschiedlichste Lösungen, die in der heutigen Zeit hauptsächlich über ein Datenverarbeitungs- System aufgebaut und gepflegt werden. Ein derartiges System wird beispielsweise durch Hyperwave (HyperG) angeboten. Mittels strukturierter Experteninterviews werden durch einen Wissensingenieur unter Verwendung von Fragebögen Informationen von Experten erhoben. Beim Story Telling wird das Wissen eines Experten anhand einer anschaulichen Geschichte (die sich in der Vergangenheit zugetragen hat) weitergegeben. Sehr große Wirkung besitzt dieses System, wenn vergangene Problemfälle geschildert werden. Diese werden meist ein wenig ausgeschmückt bzw. dramatischer dargestellt, als es zu diesem Zeitpunkt tatsächlich war. Aus diesem Grund, und da diese Informationen in einer Geschichte verpackt weitergegeben werden, bleibt das Wissen beim Empfänger länger erhalten. 5.4 Inhalte der Wissensbewahrung Die Wissensbewahrung besteht aus unterschiedlichsten Inhalten. Diese können in folgende Bereiche unterteilt werden: Tätigkeitsprofile und -inhalte Status Quo Lessons Learned Best Practices Dokumentenbestände Ansprechpartner

68 68 KAPITEL 5. WISSENSBEWAHRUNG Ein wichtiger Punkt stellen Tätigkeitsprofile und -inhalte dar. In vielen Unternehmen, die eine Personalentwicklung besitzen, stehen Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen zur Verfügung. Experten kommentieren anhand der Beschreibungen die Tätigkeiten und weitere Informationen. Dabei kann es sich um Prioritäten, Ansprechparter, Best Practices usw. handeln. Beim Status Quo werden mit dem Nachfolger alle aktuellen Fälle und Projekte besprochen. Anhand des Statuses wird auf weitere Aktivitäten hingewiesen. Lessons Learned ist so definiert, dass der Experte anhand kurzer Stories seine positiven und negativen Erfahrungen aus der Vergangenheit erzählt. Diese werden in Form von Lessons Learned dokumentiert. Bei den Best Practices handelt es sich um bewährte Verfahren bzw. Vorgehensweisen. Diese werden dokumentiert und visualisiert. Bisher erstellte Checklisten werden berücksichtig. Sehr wichtig ist es hierbei, dass alle Prozesse korrekt abgebildet werden. Unerlaubte bzw. falsche Prozesse dürfen nicht aufscheinen. Der Experte bespricht zusammen mit dem Nachfolger die vorhandenen Dokumentenbestände. Dabei wird vor allem auf die Struktur geachtet und zusammen mit dem Nachfolger werden Informationen bereinigt. Idealerweise werden dabei alle vorhandenen Dokumente (Mappen, Onlinedokumente) durchgesprochen. Bei etwaigen Fragen können entsprechende Notizen eingetragen werden. Der Experte legt dem Nachfolger sein Ansprechpartner-Netz offen. Hierin befinden sich sämtliche Informationen über die Ansprechpartner, wie Telefonnummern, -Adressen etc. Zusammen mit diesen Informationen werden auch subjektive Einschätzungen weitergegeben. Der Nachfolger besitzt nun die Möglichkeit, bei Problemen auf dieses Netzwerk zuzugreifen. Auf diese Art und Weise profitiert er von dem im Netzwerk vorhandenem Wissen und kann dadurch sein Problem lösen. Zusätzlich wird sein Wissen aufgebaut und er kann dasselbe Problem zu einem späteren Zeitpunkt selbst lösen bzw. die erhaltenen Informationen weitergeben. 5.5 Ziele für das Unternehmen In diesem Abschnitt werden die wesentlichsten Aspekte hinsichtlich Wissensbewahrung aus unternehmerischer Sicht dargestellt Knowledge-Gathering Viele Unternehmen setzen nicht nur auf fixe Mitarbeiter, sondern akquirieren durchaus auch Leasing- Personal ein. Dieses Personal bringt ebenfalls das benötigte Wissen ins Unternehmen. Dieses Wissen muss über das Ausscheiden des Mitarbeiters hinaus weiterhin im Unternehmen bewahrt werden. Es ist vor allem notwendig, wenn Änderungen bzw. Erweiterungen an den von diesem Personal durchgeführten Arbeiten vorgenommen werden.

69 5.5. ZIELE FÜR DAS UNTERNEHMEN Information Leaking und Wissensspeicherung Die Wissensspeicherung beschreibt das Prozedere um etwaigen Informationsverlusten vorzubeugen. Dies gilt ebenfalls für die Absicherung der Datenbestände. [Probst et al. 1997] Aufgaben der Wissensspeicherung Bevor mit der Bewahrung von Wissen begonnen wird, muss eine Auswahl der entsprechenden Medien stattfinden. Dazu müssen die unterschiedlichsten Medien zuvor evaluiert werden. Nur dadurch kann herausgefunden werden, ob dieses Medium für die vorliegende Unternehmenstruktur sinnvoll eingesetzt werden kann. Hier stehen unterschiedlichste Systeme (WIKI, Document Management, etc.) zur Verfügung. In der Praxis stellt sich oft das Problem, dass Mitarbeiter zwar zahlreiches Wissen besitzen, dieses allerdings nicht dokumentieren. Gründe hierfür liegen darin, dass der Mitarbeiter einen Machtverlust befürchtet. Durch entsprechende Motivation kann jedoch versucht werden, den Mitarbeiter zur Dokumentation zu bewegen. Dies kann beispielsweise durch Prämien für abgegebene Dokumente realisiert werden. Ein wichtiger Punkt ist die Zukunftssicherheit im Bezug auf die Ablage der Dokumente bzw. generell des verwendeten Mediums. Sowohl das Medium, als auch das Dateiformat muss auch noch in mehreren Jahren verwendet werden können. Elektronische Verwaltung von Wissen Im IT-Zeitalter bietet es sich an, das Wissen elektronisch zu verwalten. Dazu werden unterschiedlichste System verwendet. Hierfür gibt es Document Management Systeme (DMS) und Content Management Systeme (CMS). Diese System können dazu benutzt werden, Informationen (Dokumente) strukturiert abzulegen. In vielen Unternehmen wird Wissen dadurch bewahrt, dass diverse Dateien auf einen Fileserver kopiert sowie strukturiert abgelegt werden. Durch die Aufmachung der Informationen kann ein einfacher Zugang zur benötigten Information gewährleistet werden. Wird Informationen elektronisch abgelegt ist es essentiell, die angefallenen Daten zu sichern. Da Computer Hardware-Defekte aufweisen können, sind Datenverluste nicht zu vermeiden. Diesem kann mit Hilfe eines durchdachten Backup-Konzeptes entgegen gewirkt werden. Zusätzlich schützt ein Backup vor Datenverlust durch externe Einwirkungen (höhere Gewalt, Einbruch). Austrittsbarrieren für wichtige Mitarbeiter Jedes Unternehmen besitzt sogenannte Schlüsselmitarbeiter, welche spezielles Wissen besitzen und durch einen Austritt die Durchführung von Projekten gefährden würden. Aus diesem Grund bietet es sich aus Sicht des Unternehmens an, Austrittsbarrieren für diese Mitarbeiter zu entwickeln. Austrittsbarrieren können durch ein Prämiensystem, Mitarbeiter-Vergünstigungen etc. geschaffen werden.

70 70 KAPITEL 5. WISSENSBEWAHRUNG Anlernen von neuen Mitarbeitern Werden neue Mitarbeiter eingestellt, müssen diese angelernt werden. Dazu sollte ein Experte sein Wissen entsprechend weitergeben. Zusätzlich zur Einschulung sollte es dem neuen Mitarbeiter auch möglich sein, auf die für ihn notwendigen Ressourcen der Wissensverwaltung zuzugreifen. Dadurch kann er sich bereits erfasstes Wissen durchlesen, aneignen und bei Fragen einen Experten im Unternehmen konsultieren. Durch eine Einschulung wird der neue Mitarbeiter mit Wissen versorgt und kann in weiterer Folge selbst neues Wissen generieren Weiterentwicklung und Entleeren von Wissen Keep it up to date! Um das vorhandene Wissen weiter zu entwickeln, muss es gepflegt und erweitert werden. Dazu müssen für die unterschiedlichen Bereiche in der Wissensverwaltung Verantwortliche festgelegt werden. Diese müssen dafür Sorge tragen, dass vorhandene Dokumente auf dem neuesten Stand gehalten werden. In jedem Unternehmen wird auch laufend vorhandenes Wissen weiterentwickelt. Hier wird jedoch oft (bedingt durch Zeitdruck etc.) vergessen, dieses neue Wissen zu dokumentieren. Dies hat ebenfalls der Verantwortliche zu klären. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Entleeren von Wissen. Darunter versteht man, dass nicht benötigtes Wissen wieder aus dem System entfernt wird. Dabei kann es sich beispielsweise um Prozesse handeln, die sich im Laufe der Zeit als unnötig bzw. veraltet herausgestellt haben oder durch andere Prozesse ersetzt wurden. Durch das Entfernen von Wissen wird nicht nur der Wissensbestand aktuell, sondern auch möglichst klein und übersichtlich gehalten. Das Auffinden bzw. Aktualisieren wird dadurch wesentlich erleichtert. 5.6 Einführung von Wissensbewahrung in Unternehmen In jedem Unternehmen ist Wissen vorhanden, jedoch wird dieses nur in wenigen tatsächlich bewahrt. Die Hauptgründe liegen oft darin, dass wichtige Projekte anstehen und dadurch die Zeit zum Dokumentieren von Wissen fehlt. In vielen Fällen motiviert auch die Unternehmensleitung nicht entsprechend, da das Wissen ohnehin da ist und es nicht davon ausgegangen wird, dass dieses Wissen verloren geht. Dies resultiert aus fehlender Sensibilisierung dieses Themas. Soll nun eine Wissensbewahrung in einem Unternehmen eingeführt werden, sind hierfür viele Vorarbeiten notwendig (viele Punkte des Wissensmanagements müssen zuvor ausgeführt werden). Erst wenn diese Vorarbeiten abgeschlossen sind, kann mit der aktiven Wissensbewahrung, also dem Dokumentieren, beginnen. Die Problematik ist hier in Praxis die Motivation der Mitarbeiter. In vielen Fällen müssen andere Arbeiten durchgeführt werden, Einträge in die Wissensverwaltung werden hinausgeschoben und im Endeffekt nicht durchgeführt. Eine anfängliche Motivation kann schnell abflauen und somit das gesamte Vorhaben scheittern. Daher ist es wichtig, dass sämtliche Mitarbeiter ständig motiviert werden, das System genau den Anforderungen entspricht und Informationen auch leicht zugänglich sind. Erst mit Zunahme der Dokumente

71 5.7. TECHNISCHE MÖGLICHKEITEN 71 wird das System regelmäßig benutzt und motiviert weitere Mitarbeiter, vorhandenes Wissen zu erweitern bzw. neues Wissen einzupflegen. Dem Mitarbeiter muss bewusst gemacht werden, dass die Dokumentation (also Wissensbewahrung) auch zu seinem Vorteil gereicht. 5.7 Technische Möglichkeiten Aufgrund der Vielfalt der Produkte ist es sehr schwierig für ein Unternehmen beliebiger Größe ein Produkt zu finden, das alle erdenklichen Möglichkeiten bietet. Daher ist es unerlässlich zu definieren, welche Funktionen unbedingt vorhanden sein müssen. An dieser Stelle wird aufgrund des mangelnden Platzes keine Evaluierung vorhandener Produkte durchgeführt, sondern lediglich die technischen Möglichkeiten beschrieben. Grundlegend gibt es folgende Systeme: Fileserver Document Management System Content Management System Groupware Aus den angeführten Systemen läßt sich auf einen Punkt schließen: Um Wissensbewahrung zu betreiben und allen teilnehmenden Personen Zugriff darauf zu gewähren, ist eine Server-Client-Struktur notwendig. Zusätzlich sollte es zwecks einfacherer Verwaltung einen gemeinsam nutzbaren Speicher geben. Die einfachste Variante stellt der Fileserver dar. Dieser wird von allen Mitarbeitern genutzt, um Dokumente abzulegen. Durch das Filesystem kann mit Hilfe von Ordnern und Unterordnern eine hierarchische Struktur aufgebaut werden. Die Vergabe von Rechten stellt bei dieser Lösung auch kein Problem dar, da diese Funktion bereits in nahezu allen Betriebssystemen abgebildet ist. Bei steigender Unternehmensgröße kann sich die Vergabe der Benutzerrechte allerdings zu einer großen Herausforderung entwickeln. Als Vorteile sind zu nennen: keine besonderen Vorkenntnisse notwendig sehr spezielle Rechtevergabe einfach zu sichern und wiederherzustellen Nachteilig ist allerdings: keine Versionierung fehlende Historie keine Metadaten

72 72 KAPITEL 5. WISSENSBEWAHRUNG Suche innerhalb der Dokumente nur durch Mehraufwand Ein Ersatz für den Fileserver stellt das Document Management System dar. Hier können über eine gemeinsame Oberfläche Dokumente verwaltet werden, die im Hintergrund am Server abgelegt sind. Durch die Verwendung einer eigenen Verwaltung für diese Dokumente sind Funktionen wie Versionierung, Historie und ähnliches möglich. Mit Hilfe von Metadaten (Zusatzinformationen) können die Dokumente auf einfache Art und Weise gesucht werden. Der Mitarbeiter kann sich durch die Metadaten einen groben Überblick über die Inhalte des Dokumentes verschaffen. Daraus ergeben sich folgende Vorteile: Versionierung Historie einheitliche Verwaltungsoberfläche Metadaten Verlinkung Als Nachteile sind dabei zu nennen: Volltextsuche nur bei Indizierung der Inhalte möglich Zusätzliche Software zur Betrachtung der Dokumente erforderlich zusätzlicher Administrationsaufwand Content Management Systeme stellen bereits eine aufwändigere Variante dar. Diese Systeme werden hauptsächlich genutzt, um verschiedene Inhalte zu präsentieren. Der Vorteil liegt darin, dass bei einem CMS der Inhalt grafisch aufbereitet werden kann. Somit ist es möglich, komplexe Inhalte anschaulich zu präsentieren. Weiters stellt diese Variante eine sehr einfache Variante dar, Inhalte zu aktualisieren bzw. miteinander zu verknüpfen. Vorteilhaft daran ist: flache Benutzerverwaltung einfache Aktualisierung im Normalfall wird nur ein Browser benötigt (keine zusätzlichen Programme) integrierte Suchfunktion (Volltext etc.) Verknüpfung von Inhalten möglich Versionierung Historie

73 5.8. BEISPIELSYSTEM WIKI 73 Die sich daraus ergebenden Nachteile sind: fehlende Metadaten zusätzlicher Administrationsaufwand oft keine Dokumente einbindbar Durch den Einsatz von Groupware werden Funktionen für die Interaktion der Mitarbeiter geboten. So können dadurch Verknüpfungen zu Dokumenten versandt, online diskutiert und bereitgestellt werden. Je nach Groupware-Lösung wurden weitere Funktionen integriert bzw. ist die Interaktion zu Fremdsystemen existent. Als Vorteile von Groupware sind zu nennen: Online-Diskussionen Whiteboards Mobilität Nachteilig ist jedoch folgendes: sehr hoher administrativer Aufwand höhere Kosten 5.8 Beispielsystem Wiki Anhand eines Wikis wird nachfolgend die Umsetzung von Wissensbewahrung in einem Unternehmen aufgezeigt Motivation für ein Wiki Ein Wiki eignet sich ideal fur ein kleines Unternehmen um bequem Informationen zu sammeln und langfristig zu speichern. Zudem werden von den einzelnen Dokumenten unterschiedliche Versionen angelegt (Versionierung). Das Einpflegen und Aktualisieren von Wissen und Informationen in ein Wiki gestaltet sich durch den sehr dynamischen Aufbau eines Wikis recht einfach. Dies bedeutet das im Dokumentationsvorgang bereits sämtliche Informationen direkt in das Wiki eingepflegt werden, und kein Zwischenschritt notwendig wird. Durch die simple Handhabung des Wikis macht es nach einer kurzen Eingewöhnungsphase für den Mitarbeiter kaum einen Unterschied, ob er die zu bewahrende Information in ein , Word Dokument oder sofort im Wiki hinterlegt. Ebenso können die Dokumente mit Bildern und Grafiken ausgestattet werden.

74 74 KAPITEL 5. WISSENSBEWAHRUNG Jeder Mitarbeiter der dann später auf das Dokument stößt, kann sofort Verbesserungen oder Änderungen vornehmen. Durch die automatisierte Versionierung kann sofort herausgefunden werden, welcher Mitarbeiter welche Änderung vorgenommen hat. Ebenso kann der Mitarbeiter der ein Dokument erstellt hat herausgefunden und kontaktiert werden. Falsche Änderungen können sofort wiederhergestellt werden. Weiters verfügen die gängigen Wikis über Volltextsuche, welche die Wissensfindung erleichtert Vorteil für das Unternehmen Der Benefit bei der Benutzung eines Wikis in einem Unternehmen ist das Wissen dynamisch und zentral gesammelt und verwaltet werden kann. Ein Mitarbeiter der nach einer Information sucht, muss nicht an vielen verschiedenen Stellen (Mails, Fileserver, usw.) suchen. Dies bedeutet Zeitersparnis bei der Wissensfindung. Ausserdem kann das gesammelte Wissen einfach gesichert werden. So kann einem Wissensverlust vorgebeugt werden. Für den Einsatz eines Wikis sind nur geringe technische Voraussetzungen nötig, es wird lediglich ein Webserver bzw. Webhost mit Zugriff auf eine Datenbank benötigt Aktualisierungen in der Praxis Im speziellen Fall wurde ein Wiki als Support Portal eines Software Developement Unternehmens implementiert. Sämtliche Probleme, Vorgänge, Fehlermeldungen, sowie Installationsanleitungen sollen in diesem Wiki implementiert werden. Nach der Einführung wurde das Wiki von den Mitarbeitern gut angenommen, und seitdem regelmäßig Wissen eingepflegt. Gerade die Anfangsphase ist sehr kritisch, da viel Arbeit investiert werden muss, bis das Wiki konstruktiv genutzt werden kann, und Mitarbeiter bis zur vollständigen Etablierung ihre Informationen auch an anderen Orten finden. Positiv aufgefallen ist der Einsatz von Bildern und Grafiken, sowie die Verwendung von In-Text-Links. Negativ zu bemerken ist, dass lediglich Bilder im eingesetzten MediaWiki mit dem Dokument verknüpft werden können und keine anderen Dokumente. Weiters ist die Strukturierung sehr wichtig. Diese muss konsequent durchgezogen werden, um keinen Informationswildwuchs hervor zu rufen. Als Hilfsmittel bei der Strukturierung dienen Kategorien sowie Vorlagen Versionierung Das herausragendste Merkmal eines Wikis ist die Versionierung. Diese erlaubt die Einsicht in sämtliche Versionen des Dokumentes, wodurch keine Informationen durch Änderungen verloren gehen können. Weiters ist sofort ersichtlich welcher Mitarbeiter das Dokument erstellt oder verändert hat, was Informationssuchenden bei offenen Fragen sofort zum Wissensträger führen. Bei Vandalisierung kann selbstverständlich jede beliebige vorhergehende Version wiederhergestellt werden.

75 5.9. FAZIT Implementierung Durch die weite Verbreitung und den Bekanntheitsgrad des MediaWikis, das vielen Leuten durch die Wikipedia bereits bekannt ist, wurde dieses spezielle Wiki gewählt. Die Basis-Implementierung dauert etwa 30 bis 45 Minuten, dann ist das Wiki einsatzbereit. Die technischen Voraussetzungen für das MediaWiki lauten: [MediaWiki 2006] Webhost bzw. Webserver mit PHP als Skriptsprache MYSQL Datenbank Der Installationsvorgang ist sehr simpel, lediglich die Dateien auf den Webhost laden, und das Installationsskript starten, welches die Einrichtung vornimmt, sowie die Datenbank erstellt. Spezielle Features wie beispielsweise Loginpflicht konnten nach kurzer Zuhilfenahme der Dokumentation ebenso verwendet werden. 5.9 Fazit Abschließend kann zum Thema Wissensbewahrung gesagt werden, dass Wissensbewahrung sehr wichtig für Unternehmen ist. Einmal gespeichertes Wissen steht allen Mitarbeitern zur Verfügung und kann verwendet werden, auch wenn der Dokumentierer nicht mehr im Unternehmen ist. Eine ordentliche Wissensbewahrung kommt demzufolge allen zu Gute.

76 76 KAPITEL 5. WISSENSBEWAHRUNG

77 Literaturverzeichnis [Dückert 2005] Dückert, S.: Was ist Wissensmanagement?, Interview mit Prof. Rafael Capurro, Podcast, Cogneon GmbH, %20Was%20ist%20Wissensmangement.mp3 ( ) [MediaWiki 2006] MediaWiki: MediaWiki, the software of Wikipedia, ( ) [Müller 2004] Müller, M.: Wissensbewahrung in Behörden und öffentlichen Verwaltungen, Cogneon GmbH, Mueller COGNEON.pdf ( ) [Probst et al. 1997] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Gabler,

78 78 LITERATURVERZEICHNIS

79 Kapitel 6 Wissensauffindung Indizieren und Suchen Elisabeth Chocholka CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Stefan Windisch CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Stefan Pirer CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 6.1 Motivation Durch die weltweite Vernetzung mittels Internet und World Wide Web (WWW) ist heute eine riesige Informationsvielfalt verfügbar. Diese Informationen sind jedoch unstrukturiert und daher unüberschaubar. Deshalb war die Entwicklung von Methoden zum Auffinden der gesuchten Daten erforderlich. Dies führte zur Entwicklung von diversen Suchmaschinen. Durch das ungezügelte Anwachsen von Daten im WWW belasten jedoch diese Suchdienste mittlerweile extrem die Kapazität der Server, die für andere Dienste somit nicht mehr zur Verfügung stehen. Daher sollen hier die verschiedenen Suchdienste näher beleuchtet werden, um für die jeweilige Anwendung die bestmögliche Lösung zu finden. Zuerst werden die Grundlagen der Suchsysteme und deren Bedeutung im praktischen Einsatz. erläutert. Dann werden die technische Umsetzung und der Einsatz an einigen Modellen und in der Praxis aufgezeigt. 79

80 80 KAPITEL 6. WISSENSAUFFINDUNG 6.2 Grundlagen und Definition Um die Grundlagen der Wissensauffindung zu verstehen, ist die geschichtliche Entwicklung von Suchmaschinen zu erläutern. Der Ursprung der Suchdienste ist das Archie-System, dabei handelt es sich um einen Archie-Server der Indizes speichert und auf dem nach Dateinamen gesucht werden kann. Die wichtigste Weiterentwicklung war das WAIS, das steht für Wide Area Information Server. Mit dem WAIS können verteilte Datenbanken mittels Volltextsuche durchsucht werden. Heute sind hauptsächlich Index- Suchmaschinen, Verzeichnisdienste, Hybridsysteme und Metasuchmaschinen im Einsatz. [Aichriedler et al. 2000] [Forstinger 1999] 6.3 Anforderungen Wissensauffindung kann natürlich über die unterschiedlichsten Varianten realisiert werden. Jedoch erfolgt der Zugriff auf das in den Netzen verteilte Wissen oft unstrukturiert mittels unterschiedlichster Suchfunktionen. Bei der Informationssuche im Internet wird dazu am Häufigsten auf Suchmaschinen zurückgegriffen. Hier besteht jedoch das Problem, dass ein Grossteil des Wissens nicht indiziert ist. Um diesen Problembereich zu verbessern, werden verschiedene Ansätze verwendet. [Aichriedler et al. 2000] [Sander-Beuermann 1998] Wissen kann nämlich in allen Medientypen - wie Bildern, Videos, Soundfiles, XML-Dateien und so weiter - vorhanden sein. Daher ist es wichtig, dass die Suche über alle vorhandenen Medien technisch umgesetzt wird. Im Bereich der Suche sollte es dem User möglich sein, neben einfachen Suchbegriffen auch eine komplexe Abfrage zu erstellen. Dabei sollte das System auch fähig sein, Synonyme oder unterschiedliche Schreibweisen zu erkennen und nach diesen zu suchen bzw. diese zu finden. Für einen brauchbaren Suchdienst sind folgende Funktionen wichtig, auch wenn sie nicht alle oder in unterschiedlicher Zusammensetzung in den verschiedenen Produkten implementiert werden: Boolsche Verknüpfungen: Dabei werden logische Verknüpfungen eingesetzt, da oft mehrere Wörter für die Suche kombiniert werden müssen, oder ein Wort ausgeschlossen werden soll, damit der gewünschte Content gefunden werden kann. Diese Verknüpfungsmöglichkeiten sind für die Stichwortsuche notwendig. Abgrenzung: Die Suchdaten sollten geografisch oder fachlich abgegrenzt werden, diese Funktion ist jedoch nur sehr schwer zu implementieren und wird daher nur selten implementiert. Harvesting: Diese Funktion entscheidet, welche Server oder Dokumente indexiert werden. Dies kann mit verschiedenen Methoden erfolgen, einerseits können breit gefächert Homepages bei vielen Servern oder nur themenspezifische Dokumente bei wenigen Servern indiziert werden. Indexierung: Heute wird hauptsächlich mit Volltextindizierung gearbeitet, dass heißt der Suchdienst erfasst den gesamten Text einer Seite und verwendet die enthaltenen Begriffe für Suchanfragen.

81 6.4. AUFGABEN UND MODULE 81 Kontext: Wie bei der Abgrenzung ist auch dieses Feature schwierig umzusetzen, da die meisten Suchdienste nicht in der Lage sind, den Zusammenhang zu einem Thema zu verstehen. Broken Links: Je nachdem wie oft Updates auf dem Dienst-Server stattfinden, kommt es mehr oder weniger häufig vor, dass Seiten, die nicht mehr vorhanden sind, dem User angezeigt werden. Metadaten: Bei HTML können Sekundärinformationen über das Dokument eingebettet werden, diese sind zwar für den User nicht sichtbar, können jedoch als Zusatzinformation für die Suche verwendet werden. Bei Hyperwave werden zum Beispiel für Dokumente Attribute vergeben, die als Metadaten in das HTML-Dokument eingefügt werden. Ranking: Durch diese Funktion werden die gefundenen Daten geordnet. Das Ranking erfolgt meistens aufgrund einer Berechnung der Trefferquote. Bei dieser Funktion fehlt auch oft die Spezifikation der Hersteller. Retrieval: Dies ist die Methode zur Wissensauffindung im Suchindex. Dafür können boolsche Werte, Phrasen, Synonyme, etc. verwendet werden. Spiders, Robots, Bots, Gatherer: Dies sind Begriffe für Suchmaschinen, die Server aufsuchen und Daten zusammentragen, die vom Informationssystem gebraucht wird. Die Indizierung kann in die Tiefe oder Breite erfolgen und ist je nach System sehr zeitaufwändig. Stemming: Das ist eine Suche, die den Wortstamm des gesuchten Begriffes verwendet und nach allen Variationen von diesem sucht. Diese Methode funktioniert nur wenn die Wörter einer Sprache dem System bekannt sind und ist daher von der Sprachversion des Suchdienstes abhängig. Für die automatische Erkennung der Sprache eines Textes gibt es Language Guessing Algorithmen. Generell ist anzumerken, dass ein Suchdienst nur funktionieren kann, wenn die Einträge in den Datenbanken dieser Dienste aktuell gehalten werden. Dies muss in ständigen Intervallen wiederholt werden, wobei jeder Anbieter von Suchdiensten diese Update-Funktion in anderer Weise implementiert hat. Die Unterschiede können wie zuvor angeführt in Neudatenaufnahmen, in der Serverüberprüfung auf Neudaten udgl. liegen. Diese Daten werden jedoch meist nicht angegeben, es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass je umfangreicher der Suchdienst ist, desto weniger Updates durchgeführt werden. Im System Hyperwave ist die Updatefunktion am Besten umgesetzt, dort erfolgen die Aktualisierungen sofort bei einer Änderung vom Datenbestand. 6.4 Aufgaben und Module Für die Datenaufbereitung in verteilten Systemen sind verschiedene Module erforderlich. Diese Module haben verschiedene Aufgaben: [Aichriedler et al. 2000] Suche nach Änderungen in Dokumenten Extrahierung von Informationen in komprimierten Dokumenten

82 82 KAPITEL 6. WISSENSAUFFINDUNG Weitergabe von komprimierten Inhalten an übergeordnete Module Reduktion von Netz- und Serverlast Aktualisierung von Informationen Mehrfachverwendung von Daten Diese Module sind in den heute eingesetzten Suchmaschinen meistens implementiert. Die Realisierung erfolgt meist als Broker, Gatherer und Indexer. Der Broker stellt die Schnittstelle User-System dar. Ein Gatherer braucht Anfangsadresse und geht dann jedem Link auf diesen Adressen nach. Das Ergebnis wird in einer Datenbank gespeichert und vom Indexer indiziert. 6.5 Unternehmerische Aspekte Wissen ist in Unternehmen in allen möglichen Formen vorhanden: Wissen über Informationsquellen, Wissen über Know-how-Inputs, Wissen über Mitarbeiter, Partner, Kunden, Wissen über Produktionsverfahren und Prozesse. Ebenso ist es wichtig, den Kundennutzen zu erfüllen und immer am letzten Stand der Technik zu bleiben. Früher baute sich die Kernkompetenz der Unternehmung durch die Kontinuität der Mitarbeiter und der gleich bleibenden Kernprozesse quasi von selbst auf. Heute jedoch ist eine rasche Produktentwicklung, häufiger Wechsel von Mitarbeitern die Ursache, das oft Wissen aus den Unternehmen ungenutzt und ungespeichert abfließt. Daher ist es wichtig das Wissen in geeigneter Form dauerhaft verfügbar zu machen. Ein weiteres Problem sind ständige Änderungen der Prozesse und Produkte, eine hohe Mitarbeiter- Fluktuation und dadurch immer neue Wissensstände. Daher ist es wichtig das Know-how der Unternehmung rasch zu sichern und zu halten. Es muss damit eine Art Corporate Memory erstellt werden und die Kontinuität des Wissens gesichert werden. Dafür eignen sich Wissensdatenbanken und Intranetstrukturen, diese fungieren als Nervensystem der Organisation. Um auf dieses Wissen rasch und zielführend zugreifen zu können, ist unbedingt eine geeignete Suchfunktion erforderlich.

83 6.6. PRAKTISCHE ANWENDUNG 83 Das große Problem bei der Wissenssuche ist das Wissen meist unstrukturiert auf den Rechnern der Unternehmung liegt, falls es überhaupt als Dokument vorhanden ist. Wenn der Fall eintritt, dass eine bestimmte Information benötigt wird, ist der Zeitaufwand für das Finden dieser enorm. Durch die Ressourcen und den Zeitaufwand entstehen natürlich auch immense Kosten, so dass sich in vielen Fällen eine gute Suchmaschine rechnen würde. [Forstinger 1999] [Ott 2003] [Legenstein 1999] [Reif 2000] 6.6 Praktische Anwendung Data-Warehouse Unter einem Data-Warehouse versteht man eine zentrale Datensammlung welche aus unterschiedlichen Datenquellen erstellt wurde. Somit entsteht der Inhalt eines Data-Warehouse durch Kopieren und Aufbereiten von Daten aus unterschiedlichen Quellen. Ein Data-Warehouse dient zur Datenanalyse und unterstützt betriebwirtschaftliche Entscheidungen im Unternehmen. Meist ist ein Data-Warehouse die Basis für die Aggregation von betrieblichen Kennzahlen und Analysen innerhalb mehrdimensionaler Matrizen, dem so genannten Online Analytical Processing (OLAP). Bei der Implementierung eines Data-Warehouses müssen zwei Aspekte berücksichtigt werden. Integration der Daten von unterschiedlich strukturierten Datenbeständen, damit im Data-Warehouse übergreifende Auswertungen möglich sind. Operative Daten werden von, im täglichen Betrieb nicht benötigten Daten getrennt. Diese Daten werden im Data-Warehouse abgelegt und dient wiederum der Geschäftsanalyse, Controlling, und generell der Unternehmensführung [Wikipedia 2006a] Data-Warehouse-System Daten werden aus verschiedenen Datenquellen extrahiert. Nach Bereinigung und Vereinheitlichung durch eine Transformation werden sie dann in das Data-Warehouse importiert. Damit können Daten nicht nur nach Inhalten sondern auch nach dem Aspekt Zeit gehalten werden. Dadurch können Analysen aus Auswertungen über einen längeren Zeitraum durchzuführen. Der Gesamtprozess der Datenbeschaffung, Verwaltung und Auswertung eines Data-Warehouses wird auch als Data-Warehousing bezeichnet. Zum Data- Warehousing gehören Aufgaben wie die Datenbeschaffung, die Versorgung und Datenhaltung der für die Analyse notwendigen separaten Datenbeständen, den Data-Marts, sowie die Datenauswertung und -analyse. Risiken und Probleme Insbesondere ist das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung und für den Schutz der Privatheit in Gefahr. Grund ist die Möglichkeit der genannten Verfahren, personenbezogene Daten über ihre Zweckbindung hinaus zu speichern und zu nutzen, was unter bestimmten Umständen rechtswidrig ist. Um dieses Problem zu lösen, müssen Techniken eingesetzt werden, welche eine anonymisierte oder pseudonymisierte Form der ursprünglich personenbezogenen Form der Daten gewährleisten.

84 84 KAPITEL 6. WISSENSAUFFINDUNG Data-Mining Unter Data Mining versteht man das systematische Entdecken und Extrahieren unbekannter Informationen aus grossen Mengen von Daten. Dies geschieht in der Regel automatisiert oder halbautomatisch. Heutzutage entstehen in Unternehmen und in sämtlichen IT Bereichen riesige Datenmengen. Data-Mining ermöglicht die automatische Auswertung solcher Datenbestände mit Hilfe von statistischen Verfahren oder genetischen Algorithmen. Das Ziel von Data Mining ist das Erkennen und Aufspüren von Regeln und Mustern bzw. statistische Auffälligkeiten. Dadurch ist es möglich Änderungen im Verhalten von Kunden oder Kundengruppen zu erkennen und strategisch darauf zu reagieren. Hier ist ebenfalls festzuhalten, dass Datenschützer das Date- Mining kritisch betrachten, da es auch möglich das Verhalten einzelner Kunden ebenfalls zu erkennen. [Wikipedia 2006b] Beim Data-Mining werden die Datenbestände nach Regelmässigkeiten, Mustern und Strukturen, Abweichungen und jeglicher Art von Beziehungen und gegenseitigen Beeinflussungen untersucht. Der Prozess der Mustererkennung und Wissensextraktion wird auch Knowledge Discovery in Databases genannt. Data-Mining-Verfahren sind beispielsweise: Clusteranalyse (Gruppierung von Objekten aufgrund von Ähnlichkeiten) Hauptkomponentenanalyse Faktorenanalyse Assoziationsanalyse (z. B. Warenkorbanalyse) Klassifikation (Einordnung von Objekten in bestimmte Klassen / Kategorien Diskriminanzanalyse Entscheidungsbäumen Attributsgewichtung Regressionsanalyse Typische Anwendungsgebiete sind: Kundensegmentierung im Marketing (in Bezug auf ähnliches Kaufverhalten bzw. Interessen, gezielte Werbemassnahmen) Warenkorbanalyse (zur Preisoptimierung, Produktplatzierung im Supermarkt) Management von Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management, CRM) Selektion von Zielgruppen für Marketingaktionen Kampagnenmanagement Web Usage Mining (Web Mining, Personalisierung von Internetpräsenzen zur Erstellung von Zugriffsprofilen)

85 6.6. PRAKTISCHE ANWENDUNG 85 Text-Mining (Anwendung von Data-Mining-Verfahren auf grosse Mengen von Online-Textdokumenten) Data Mining ist der Analyseschritt innerhalb eines umfassenden KDD-Prozesses (Knowledge Discovery in Databases). Als Softwareprodukte sind zu nennen: YALE ist ein einfach zu bedienenes und frei erhältliches Tool für Maschinelles Lernen und Data Mining WEKA (derart ausgesprochen, dass es sich auf Mekka reimt) ist ein Java Data Mining Tool (GPL) XELOPES Data-Mining-Softwarebibliothek (kommerziell) Clearinghouses Ein Clearinghouse ist eine spezielle Art informationsvermittelnder Einrichtung. Ziel ist es einen umfassenden Überblick über alle auf einem Gebiet relevante Literatur, inklusive inhaltliche Erschliessung und Standortnachweis, zu gewährleisten. Internet-Clearinghouses haben die Zielsetzung, jegliche relevante Literatur innerhalb ihres zuständigen Teilgebietes zu Sammeln und zu Verzeichnen. Durch den intellektuellen Zugang zu Internet-basierten Informationen über eine zentrale Stelle, wo fachspezifische Informationen strukturiert und in benutzergerechten Präsentationsformen angeboten werden, soll der Anwender schneller und gezielter an die einschlägigen Quellen gelangen. [Legenstein 1999] Merkmale eines Clearinghouses sind: Einstiegsseite soll einen Überblick über die Parameter der in diesem Clearinghouse zusammengestellten Informationen darstellen. Eine kurze Definition des Themengebietes sowie eine Abgrenzung gegenüber naheliegenden Fachund Themengebieten Konzentration auf ausgesuchten Quellen, welche noch zusätzlich beschrieben und bewertet werden. (Informationsquellen, E-Journals, Usernet Newsgroups, Statistiken, usw) Gestaltung des Clearinghouses als kooperatives Unternehmen. (selbstpflegendes Clearinghouse) Die Definition des Zielpublikums ist für die Organisationsform des Clearhouses entscheidend. z.b. (Schülergruppe, Forschungsgruppe) Einbau einer Suchmaschine um gezielte Recherchen nach Stichwörtern oder anderen, festzulegende Kategorienzu ermöglichen Suchdienste und Bewertungsmethoden Durch die steigende Anzahl von Internetbenutzern und die damit verbundene Erhöhung der Dokumente im Web ist es notwendig den Benutzern Suchdienste anzubieten. Die Suchdienste extrahieren die für ein

86 86 KAPITEL 6. WISSENSAUFFINDUNG Dokument markantesten Merkmale und stellen sie in einer Datenbank zur Suche zur Verfügung. Dieses Sammeln kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen Index Suchmaschinen Index Suchmaschinen analysieren die Dokumente und versuchen dabei, die enthaltenen Wörter bzw. Schlüsselwörter zu extrahieren. Diese werden in einer Datenbank gespeichert. Wird bei einer Suchanfrage nach so einem Wort gesucht, so werden die entsprechenden Dokumente bzw. dessen Internetadressen zurückgeliefert. Das entscheidende ist hier, in welcher Reihenfolge diese Adressen zurückgeliefert werden. Neben den Wörtern selbst, wird bei einigen Systemen auch die Häufigkeit bzw. die Position dieser Wörter im Dokument mitgespeichert. Ein Dokument, dass ein Wort im Titel enthält, könnte dann bei einem Suchergebnis vor einem Dokument gereiht werden, dass das gleiche Wort in einer Fussnote enthält. Weiters kann die Anzahl der Wörter entscheidend sein. Ist ein Wort in einem Dokument nur einmal enthalten, so wird es nach dem Dokument gereiht, dass das Wort zweimal oder öfters enthält. Die mehr oder weniger statistische Bewertung unterliegt natürlich auch der Manipulation der Autoren. Beispielsweise können besonders populäre Schlüsselwörter im Text vesteckt1 werden und damit Inhalte vorgespiegelt werden, die tatsächlich nicht vorhanden sind. Es gibt eigene Dienste im Internet, auf denen man sein, in das Internet zu stellende Dokument, hinsichtlich dessen statistischer Qualität (oder besser Relevanz) untersuchen lassen kann. [Legenstein 1999] Verzeichnisdienste Seiten müssen am Verzeichnisdienst angemeldet werden, und werden dann durch eine mehr oder weniger qualifizierte Redaktion in das System aufgenommen oder nicht. Dabei erfolgt auch die Zuweisung zu einem oder mehreren Themengebieten. Der Vorteil dieser Dienste ist ein gewisses Mindestmass an Qualität. Will man nur einen Überblick über ein Themengebiet, ohne dabei bestimmte Begriffe zu suchen, so ist man mit diesen Diensten sehr gut bedient. Der Nachteil liegt natürlich im Aufwand der Bewertung durch die Redaktion. [Legenstein 1999] Hybridsysteme Hybridsysteme, wie sie allgemein verstanden werden, sind Verzeichnisdienste, mit der Möglichkeit nach Schlüsselwörtern zu suchen, beziehungsweise Dienste, in denen die enthaltenen Dokumente auch nach Themengebiet gegliedert sind. Hier bieten sich einige Vorteile. Der Wesentlichste ist, dass die Mehrdeutigkeit von Suchbegriffen eingeschränkt wird. Es besteht hier also die Möglichkeit nach Dokumenten zu suchen, die gewisse Schlüsselwörter enthalten und einem bestimmten Themengebiet zugeordnet sind. [Legenstein 1999]

87 6.6. PRAKTISCHE ANWENDUNG Metasuchmaschinen Metasuchmaschinen können sowohl Server als auch Clientbasierend sein. In beiden Fällen wird eine Suchanfrage an mehrere Suchdienste verschickt. Die erhaltenen Ergebnisse werden von Dubletten befreit und zu dem Benutzer weitergeschickt. Metasuchdienste besitzen keine eigene Datenbank. Sie sind also auf die Bewertungsmechanismen der Suchdienste angewiesen, die referenziert werden. Dies kann als Nachteil angesehen werden. Ein weiterer Nachteil der serverbasierenden Metasuchmaschinen ist die erhöhte Netzlast, da die Suchergebnisse zuerst zum Server der Metasuchmaschine und dann zum Benutzer geschickt werden. Andererseits gibt es auf der anderen Seite keinen Informationsbeschaffungsverkehr. Ein herkömmlicher Suchdienst muss ja jedes Dokument über das Netz laden, um dieses dann einer Untersuchung zu unterziehen. Der Vorteil der clientbasierenden gegenüber den serverbasierenden Suchmaschinen ist der, dass diese am Rechner des Benutzers laufen und die Suchanfragen direkt von dort an die einzelnen Suchdienste verschickt werden. Da es dabei keinen Umweg über den Server der serverbasierenden Metasuchmaschine gibt, erfolgt die Suche schneller. Beide Arten haben den Vorteil, dass aufgrund des grossen Datenvolumens, dass von allen referenzierten Suchdiensten abgedeckt wird, die Wahrscheinlichkeit sehr gross ist, ein passendes Suchergebnis zu erhalten. Bei der Suche mit Metasuchmaschinen muss man mit jenen Kriterien auskommen, die allen referenzierten Suchdiensten gemein sind. Da aber Metasuchdienste hauptsächlich dazu verwendet werden, um ein grosses Datenvolumen nach speziellen Schlüsselwörtern zu durchsuchen, fällt dieser Nachteil nicht so sehr ins Gewicht. Ein Beispiel für einen Serverbasierenden Metasuchdienst ist MetaCrawler. [Legenstein 1999] Recommender Systems Die Grundidee der Recommender Systems ist es Empfehlungen von anderen Menschen mit entsprechenden Interessensgebieten einzuholen. Damit können zusätzliche Informationen gewonnen werden. Diese Systeme bilden die programmtechnische Umgebung, die es ermöglicht, Dokumente mit bestimmtem Inhalt und Qualität für Benutzer mit bestimmten Interessen und Ansprüchen zugänglich bzw. kenntlich zu machen. Die Gruppe der Recommender Systems kann man grundsätzlich in zwei Kategorien unterteilen. Die Content based Recommender Systems beruhen darauf, dass sie die tatsächlichen Inhalte der Dokumente mit den Profilen der Benutzer vergleichen und daraus versuchen, zu erkennen, welche Dokumente für den Benutzer interessant sein könnten. Das Benutzerprofil kann dabei eine Sammlung von gewichteten Wörtern sein, die jene Themengebiete beschreiben, die im Interessensfeld des Benutzers liegen. Die Collaborative based Recommender Systems verwenden im Gegensatz zu den Content based Recommender Systems nicht die Inhalte der Dokumente. Bei diesen Systemen wird versucht, ähnliche Benutzer mit ähnlichen Interessen zu erkennen und interessante Dokumente, die durch einen der Benutzer gefunden wurden, den anderen Benutzern kenntlich zu machen. Diese Systeme beruhen also auf dem Vergleich der einzelnen Benutzerprofile: Es gibt eine Vielzahl von Recommender Systemen. Unter anderem wären zu nennen: PHOAKS System

88 88 KAPITEL 6. WISSENSAUFFINDUNG des Referral Web Systems Das GroupLens System Siteseer System Fab System Das Alexa System An dieser Stelle wird ein System näher beschrieben: Das Ziel ist es, dass sich Benutzer oder Benutzergruppen mit ähnlichen Interessen gegenseitig Empfehlungen geben können. Das System stellt einem Benutzer nun zwei Module zur Verfügung. Das make recommendation Modul ermöglicht es dem Benutzer eine von ihm gefundene Seite zu kategorisieren und zu bewerten und diese Daten auf einem Hyperwave Server zu speichern. Das Speichern und Verwalten der Empfehlungen auf einem Hyperwave Server hat verschiedene Vorteile. Einer der Vorteile ist, dass das Abspeichern der Empfehlungen in Objekten mit Standardattributen es ermöglicht, die bereits vorhandenen Such- und Sortierfunktionen des Hyperwave Servers benutzen zu können. Diese Funktionen erlauben es dem Benutzer, die Empfehlungen mit dem Hyperwave Server Interface aus verschiedener Sicht betrachten zu können. Neben der Betrachtung mit dem Hyperwave Server Interface steht den Benutzern auch das view recommendation Modul zur Verfügung um Empfehlungen betrachten zu können. Neben der Kategorisierung und der Bewertung einer Seite hat der Benutzer im make recommendation Modul auch die Möglichkeit, anzugeben, für wen die Empfehlung bestimmt ist. Dabei kann sich der Benutzer auch selbst angeben, wodurch das System auch eine Bookmarkfunktion zur Verfügung stellt. Der Benutzerdialog des make recommendation Moduls ist bewusst einfach gehalten, um den Benutzern nicht einen zu aufwendigen Arbeitsschritt bei der Erstellung einer Empfehlung abzuverlangen. Dadurch soll erreicht werden, dass viele Empfehlungen abgegeben werden. Da die Empfehlungen von einigen Benutzern besonders interessant sein können, besitzt das System einen person to person filter. Dieser ermöglicht es einem Benutzer, die Empfehlungen von bestimmten anderen Benutzern besonders zu gewichten. [Legenstein 1999] 6.7 Zusammenfassung Wie bereits erläutert kann Wissensauffindung im Internet über verschiedene Möglichkeiten realisiert werden. In privaten Netzen erfolgt die Suche meist unstruktuiert, obwohl es bereits gute Programme für die Wissensauffindung gibt. Im World Wide Web erfolgt die Suche nach Information meistens mit Hilfe von Suchmaschinen. Diese Suchmaschinen arbeiten meist über die Breite der Informationen, die meisten Informationen stecken jedoch in der Tiefe des Netzes. Das System der Zukunft muss offen und erweiterbar sein, damit neue Medientypen und Informationsquellen integriert werden können. Externe Applikationen sollen unterstützt werden und dem User die Möglichkeit geben, einfach auch komplexe Suchanfragen abzusetzen. Die Suche muss ungeachtet von Format, Speichermedium, Standort und Datenbanktechnologie funktionieren.

89 6.7. ZUSAMMENFASSUNG 89 Die Ergebnisse wiederum sollen verständlich, geordnet und übersichtlich dem User präsentiert werden. Natürlich ist die Aktualität der Ergebnisse das Essenzielle an jedem Ergebnis, da nur dann der User bereit ist die jeweilige Suchmaschine wieder zu verwenden. Abschließend ist zu sagen, dass die Menschheit sich zu einer Wissensgesellschaft entwickelt, in der Wissen zur Hauptwertschöpfungsquelle wird.

90 90 KAPITEL 6. WISSENSAUFFINDUNG

91 Literaturverzeichnis [Aichriedler et al. 2000] Aichriedler, T.; Gütl, C.; Forstinger, H.; Heber, J.; Knögler, B.; Maurer, H.; Neussl, D; Reif, G.; Weitzer, J.: WWW-Wissensorganisation, in: Forschungsbericht GZ /2- V/B/9/981, Bundesministerium für Wissenschaft und Verkehr, [Forstinger 1999] Forstinger, H.: Analyse gegenwärtiger Suchdienste und Konzepte für künftige Wissensauffindung, Diplomarbeit, Technische Universität Graz, [Legenstein 1999] Legenstein, H.: Qualitätsaspekte zur Wissensauffindung und Testimplementation für das xfind System, Diplomarbeit, Technische Universität Graz, [Ott 2003] Ott, F.: Wissenslandkarten als Instrument des kollektiven Wissenmanagements, Diplomarbeit, Wirtschaftsuniversität Wien, [Reif 2000] Reif, G.: Moderne Aspekte der Wissensverarbeitung, Diplomarbeit, Technische Universität Graz, [Sander-Beuermann 1998] Sander-Beuermann, W.: Schatzsucher: Internet-Suchmaschinen der Zukunft, in: c t, 13, 1998, S [Wikipedia 2006a] Wikipedia: Data Warehouse, ( ). [Wikipedia 2006b] Wikipedia: Data Mining, ( ). 91

92 92 LITERATURVERZEICHNIS

93 Kapitel 7 Wissensnutzung Wikipedia und Open Content als Werkzeuge zur besseren Nutzung von Wissen Philippe Gygax CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Franz Kerschenbauer CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Gerda Knonbauer-Wonisch CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Reinhard Stockinger CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 7.1 Einleitung Ausgangssituation und Motivation Alle Aktivitäten im Wissensmanagement laufen letztendlich darauf hinaus, Wissen möglichst effizient zu nutzen. [Weggemann 1999, S. 242] geht sogar soweit, Wissensnutzung als den Baustein von Wissensmanagement zu bezeichnen, der aus theoretischer Sicht die größte Bedeutung für ein Unternehmen hat. [Bannon & Kuutti 1996, S. 156ff] geben zu bedenken, dass sowohl das Speichern als auch das Wiederaufrufen von Informationen immer in einem bestimmten Kontext stattfindet. Unterscheidet sich der Kontext dieser beiden Situationen, wird Wissen unterschiedlich interpretiert, und auch die Relevanz ist eine andere. Dabei spielen auch Aspekte wie Fehlinterpretation sowie das Vorhandensein unterschiedlichster Barrieren [Probst et al. 1999] eine bedeutende Rolle. 93

94 94 KAPITEL 7. WISSENSNUTZUNG Insbesondere gilt es darauf zu achten, neu geschaffenen Möglichkeiten zu nutzen, da sich im Unterlassungsfall allzu leicht ein Problemkreis [Bullinger et al. 1998, S. 30] entwickeln kann, in dem auf Grund einer geringen Nutzung keine weiteren Investitionen in die Zurgriffsfreundlichkeit getätigt werden, was wiederum zum Verlust an Datenqualität und Vertrauen in die Daten führt Einordnung innerhalb des Wissensmanagements Wissensnutzung ist ein Baustein des Wissensmanagement nach [Probst et al. 1999, S. 123], dessen eigentlicher Zweck die Anwendung von Wissen im Unternehmensalltag ist. Dabei ist es von großer Bedeutung, Problemen bereits vorzubeugen, noch bevor sie entstanden sind. Ein Beispiel für die schlechter werdende Wissensnutzung ist in Abbildung 7.1 in Form eines Problemkreislaufs dargestellt. Abbildung 7.1: Problemkreis Wissensnutzung in Anlehnung an [Bullinger et al. 1998, S.30] Bei Überlegungen zum Kontext Wissensnutzung sollte man sich vor allem Gedanken über die Erwartungshaltung der Mitarbeiter dem Thema Wissen gegenüber machen. Das Angebot an Wissen sollte der Erwartungshaltung dabei unbedingt entsprechen, um so auch eine zufrieden stellende Wissensnutzung erreichen zu können Strukturierung der Arbeit Die vielschichtige Herangehensmöglichkeit an das Thema Wissen macht deutlich, dass eine Einteilung in unterschiedliche Bausteine wie sie etwa [Probst et al. 1999, S. 123] trifft als sinnvoll erscheint. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Baustein Wissensnutzung. Im theoretischen Teil, der Abschnitt 7.2 umfasst, werden nach einer kurzen Begriffs- und Zieldefinition die unterschiedlichen Formen von Wissensnutzung genauer unter die Lupe genommen. In weiterer Folge werden dann die Barrieren, auf die man immer wieder im Zusammenhang mit Wissensnutzung trifft, behandelt. Zudem werden verschiedene Lösungsansätze kritisch hinterfragt und durch ein anschließendes Fazit mit entsprechender Handlungsempfehlung abgeschlossen. Im praktischen Teil des Kapitels (siehe Abschnitt 7.3) wird der Baustein Wissensnutzung am Beispiel von WIKIPEDIA durchleuchtet. WIKIPEDIA ist als besonders positives Beispiel für zufrieden stellende Wissensnutzung zu werten, die von Usern gerne in Anspruch genommen wird.

95 7.2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN Theoretische Grundlagen Definition und Grundlagen Unter dem Begriff Wissensnutzung versteht [Probst et al. 1999] den produktiven Einsatz von organisationalem Wissen, also dem intellektuellem Kapital, zum Nutzen des Unternehmens. Gilbert Probst stellt sich die Frage, wie in einem Unternehmen die Nutzung von wertvollem Wissen (z.b. in Form von Patenten) und Fähigkeiten sichergestellt werden kann. [Lucko & Trauner 2005, S. 52f] verstehen unter Wissensnutzung die Anwendung von identifiziertem, erworbenem und geteiltem Wissen. Es gilt dabei zu beachten, dass dieses Wissen mit persönlichen ( Wissen ist Macht ) wie auch kulturellen Hindernissen verbunden ist. Um eine Wissensnutzung zu bewerkstelligen, bedarf es einer Untersuchung der kulturellen Situation des Unternehmens. Es stellen sich dabei folgende Fragen: Werden Fehler im Unternehmen offen diskutiert unf kommuniziert? Sind die Mitarbeiter des Unternehmens offen für neue Ansätze und Konzepte - und sind sie bereit diese auch auszuprobierem? Existieren geheime Spielregeln welche die Nutzung fremder Wissen behindern? Ist Fragen stellen erlaubt oder wird es als Zeichen mangelnder Kompetenz gewertet? Besteht ein Interesse an Wissen aus anderen Abteilungen und wenn wie gross ist die potenzielle und tatsächliche Nachfrage daran? Sind Nutzungsbarierren vorhanden? Wo liegen diese und wie wird damit umgegangen? Die Beleuchtung der organisatorischen sowie technischen Aspekte ist der zweite Teil der Untersuchung. Dabei sind die Antworten auf folgenden Fragen von grossem Interesse: Ist ein Bereich vorhanden in welchem aktuell relevante Themen dokumentiert werden sowie gemeinsames Wissen erarbeitet werden kann? Sind die Dokumenten, welche täglich im Umlauf sind, benutzerfreundlich aufgebaut? Sollte dies nicht der Fall sein, wie sehen die Möglichkeiten zum Feedback an den Wissensersteller aus? Sind Coaching, Patenkonzepte oder ähnliches vorhanden? Ist Kenntniss über jenes Wissen vorhanden, welches nicht aufgrund einer reinen Dokumentation anwendbar ist? Sind die technischen Informationsquellen (Datenbanken,CRMs, Intranets, etc.) benutzerfreundlich gestaltet? Besteht bei einer Recherche die Möglichkeit die verschiedenen Ebenen von Wissensquellen (interne und externe Dokumente, Projektmitarbeiter, Experten, etc.) zu kombinieren oder werden diese getrennt gehalten?

96 96 KAPITEL 7. WISSENSNUTZUNG Ziele der Wissensnutzung Anhand der im vorhergehenden Abschnitt beschriebenen Definition von Wissensnutzung lassen sich die Ziele desselben ableiten: [Nohr 2001] Abdeckungsgrad von Wissenslandkarten erhöhen Intranets oder Datenbanken benutzerfreundlich gestalten Nutzungsmotivation steigern Nutzung von Patenten erhöhen Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter steigern Das Ziel der Wissensnutzung ist, vorhandenes Wissen so zu verwerten, dass eine optimale Anwendung ermöglicht wird. Diese trägt wiederum einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Geschäftsziele dar Formen der Wissensnutzung Wissensverwertung Die Wissensverwertung ist in erster Linie ein kommerezielle Verwertung. Sei es nun die Verwertung in Verbesserung, Entwicklung neuer Produkte oder in Form von Patenten oder Lizenzen. Eine in der Literatur, sowie in Papers häufig gennante Verwertung des Wissens ist das Patentwesen. Eine andere Art der Verwertung kann auch in der Entwicklung von Anreizsytemen oder über die Bereitstellung geeigneter Infrastruktur, welche den Austausch von Ideen oder Erfahrungen ermöglicht, geschehen. [Nohr 2001] Wissensanwendung Die Wissensanwendung ist nebst der Wissensidentifikation, Wissensexplikation, Wissens(ver)teilung und Wissensspeicherungeine der fünf Kernprozesse des Wissensmanagement. Nach [Probst et al. 1997] bedeutet Wissensanwendung das Einsetzten von Wissen in Unternehmensprozessen zur Lösung bestimmter Probleme bzw. zur Bearbeitung von Aufgaben. Letztendlich liegt es also bei den Mitarbeitern, ob sie das bereitgestellte Wissen auch aktiv nutzen. So schreibt die Computerwoche in ihrer Ausgabe vom , dass nach einer Studie der Medienakademie Köln und der Fraunhofer-Gesellschaft nur 23 Prozent der Mitarbeiter im Unternehmen vorhandene Wissensmanagement-Systeme nutzen und sogar 91 Prozent keine Zeit hätten, sich weiteres Wissen anzueignen. [FZI 2006] Barrieren der Wissensnutzung Aus dem vorherigen Abschnitt ist zu erkennen, dass die Wissensnutzung in den unterschiedlichsten Formen erfolgen kann. Ausgehend von der Überlegung, warum das in einem Unternehmen vorhandene Wissen nicht

97 7.2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 97 zur Gänze genutzt werden kann, stellt sich die Frage, ob es zu Beschränkungen in der Entwicklung und Nutzung von Wissen kommt. Die Wissensbasis in einem Unternehmen kann von individuellen oder kollektiven Prozessen erstellt oder genutzt werden. Diese Einflüsse sind offenbar dafür verantwortlich, dass Hindernisse im Wissenstransfer und in der Wissensnutzung existieren und somit die damit zusammenhängenden Lernprozesse hemmen. Aus der allgemeinen Erfahrung ist bekannt, dass die Auseinandersetzung mit Neuem destabilisiert, da alte Normen und Erkenntnisse aufgegeben werden müssen, während die Tragfähigkeit einer neuen Lösung häufig noch nicht gesichert ist. Aber nicht nur das Aufbrechen von alten Abläufen führt zu Hemmungen und Unbehagen, sondern auch die gleichzeitige Veränderung von Machtstrukturen innerhalb eines Unternehmens führen zu Barrieren. Dieses können in psychischen und sozialen Systemen, aber auch in strukturellen und politisch-kulturellen Restriktionen begründet sein. Die zwei Aspekte werden in den nächsten Bereichen genauer erörtert. [Probst et al. 1997] [Mittelmann 2002] Psychologische Aspekte Aspekte im psychologischen und sozialen Bereich beziehen sich auf individuelle und kollektive Barrieren. Die individuellen Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den personenbezogenen Wissenstransfer aus der Wissensbasis. Bei den kollektiven Wissens- und Lernbarrieren wird der personenübergreifende Wissenstransfer beeinträchtigt. Individuelle Blockaden können in den unterschiedlichsten Formen und Bereichen auftreten. Diese werden in der folgenden Liste dargestellt: Wahrnehmungsblockaden Diese Art der Blockade tritt auf, wenn Punkte wie die folgenden zutreffen. Die Person wählt, ohne zu überlegen, die erstbeste Lösung, sie zeigt eine Übermotivation, mangelndes Interesse der Person wird an den Tag gelegt oder sie betrachtet die Probleme nicht von außen. Emotionale Blockaden Diese Barrieren entstehen, wenn Personen Furcht vor Kritik haben, wenig Selbstvertrauen besitzen, an einer inneren Anspannung und Erfolgszwang leiden oder sie eine mangelnde positive Einstellung haben. Blockaden der Ausdrucksfähigkeit Diese Art von Grenzen können auftreten, wenn Personen Schwierigkeiten haben, Ungewöhnliches zu äußern, Angst haben, dass ihre Ideen gestohlen werden oder der Wunsch zur Konformität gegeben ist. Kollektive Blockaden können anhand von individuellen Blockaden entstehen. Wenn eine Gruppe aus ähnlich gearteten Persönlichkeiten besteht, können kollektive Ablehnungshaltungen entstehen. Kollektive Barrieren treten aber auch dann auf, wenn bei den Gruppen eine Arbeitsroutine entsteht. Bei dieser Form der Blockade spricht man von der so genannten Betriebsblindheit. Je mehr die Routine in einem Prozess Einzug hält, desto ablehnender wird die Haltung der gesamten Gruppe gegenüber dem Verständnis, dass

98 98 KAPITEL 7. WISSENSNUTZUNG neues Wissen die Prozesse verbessern oder effizienter machen könnte. [Probst et al. 1997] [Mittelmann 2002] [Mündemann 2000] Strukturelle Aspekte Strukturelle Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den Wissenstransfer im Unternehmen durch die jeweils spezifische Ausprägung der strukturellen Bedingungen im Unternehmen, wobei die Beeinträchtigung im politisch-kulturellen Bereich den Wissenstransfer im Unternehmen durch die im Unternehmen gewachsenen Doktrinen und die durch kulturelle Sozialisation aufgebauten Restriktionen entstehen. Die politischkulturellen Blockaden können entstehen, wenn Personen in alten Mustern die Prozesse abarbeiten und aus diesen Abläufen versteckte Regeln entstehen, die keinen Platz für neues und unangenehmes Wissen lassen. Wenn ein Mitarbeiter eines Unternehmens trotzdem neues Wissen benutzen würde, dann kann es passieren, dass er sich in eine verwundbare Position bringt. Er kann ins Hintertreffen geraten und Angst um seiene Karriere haben oder er steht vielleicht in einem schlechten Licht bei seinen Kollegen. Solche Umstände führen natürlich zu Barrieren. Ein weiterer Grund von Blockaden bei Personen in einem Unternehmen entsteht, wenn es ungeschreiebene Machstrukturen und Leitlinien ein einem Betrieb gibt. Wenn solche Strukturen vorhanden sind, kann es passieren, dass ein einzelner Mitarbeiter individuelle Schussfolgerungen zieht, diese können bewusst oder unbewusst sein, und gegen über dem neuen Wissen eine Barriere aufbaut. [Probst et al. 1997] [Mittelmann 2002] [Mündemann 2000] Lösungsansätze Um richtige und wirkungsvolle Lösungen finden zu können, müssen die Hindernisse in einem Unternehmen erkannt werden. Die Barrieren entstehen in den meisten Fällen anhand einer wissensfeindlichen Unternehmenskultur. Die Wichtigsten werden in der folgenden Liste dargestellt: Keine Gegenseitigkeit: Es gibt keine Balance zwischen Wissensgebern und Wissensnehmern. Mangel an Vertrauen: Ohne gegenseitiges Vertrauen auf allen Ebenen sind Wissensinitativen zum Scheitern verurteilt. Unterschiedliche Kulturen, Sprachgewohnheiten, Bezugsrahmen: Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Berufsgruppen benutzen meist eigene Fachsprachen und folgen Verhaltensnormen, die durch ihre Arbeitsumwelt implizit vorgegeben sind. Geringe Akzeptanz von Wissen: Die Aussagen von Mitarbeitern mit geringem Status werden oft ignoriert, auch wenn sie die besten und brauchbarsten wären. Intoleranz gegenüber Fehlern und Hilfsbedürftigkeit: Fehler werden vertuscht und Hilfsangebote weder gegeben noch angenommen, um nicht in den Verruf eines inkompetenten Mitarbeiters zu kommen.

99 7.2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 99 Wenn die Bereiche, in denen Barrieren entstehen können, bekannt sind, dann kann man auch damit beginnen diese abzubauen. In welcher Form der Abbau erfolgen kann, wird im nächsten Abschnitt genauer dargestellt. [Probst et al. 1997] [Mündemann 2000] Abbau von Barrieren Eine gute Ausgangslage für den Abbau von Hindernissen in einen Unternehmen gegenüber neuen Prozessen und Wissen ist eine gründliche Analyse der Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen. Da Wissensmanagement eine tiefgreifende Wirkung auf die Unternehmenskultur hat, sind zudem die Arbeitsorganisation und die Kommunikations- und Lernkultur des Unternehmens zu untersuchen. Aus der Analyse können Rückschlüsse auf die Barrieren gezogen werden. Wenn Hindernisse eruiert wurden, kann mit dem Abbauprozess begonnen werden. Dieser ist ein stetiger Prozesse, der alle Mitarbeiter eines Unternehmens mit einbezieht. Das Management muss als erstes die Richtung vorgeben, diese dient dann als Basis für die Unternehmenskultur, und aus diesem sozialen Geflecht entstehen dann Prozesse, in denen die individuellen und kollektiven Barrieren abgebaut werden. Um den Zugang zu Wissen nicht zu blockieren, sollten folgende Kriterien erfüllt sein: sozial - durch einen Gewinn an Reputation individuell - durch Chancen zur Weiterqualifikation und -entwicklung finanziell - durch spezifische Vergütungsprogramme organisatorisch - durch das Erreichen neuer Arbeits- und Berichtsformen strategisch - durch die Ausrichtung auf Innovation und Wachstum Wird versucht, eine solche Unternehmenskultur zu leben, und wird diese von allen Mitarbeitern getragen, so können im nächsten Schritt Maßnahmen für das Speichern und Nutzen von Wissen getroffen werden. Denkbare Maßnahmen werden in der nachfolgenden Liste vorgestellt: Prüfen der Organisationseinheiten und Betriebsfunktionen daraufhin, welchen Beitrag sie für das betriebliche Wissen erbringen. Die Arbeitsorganisation nach dem Prinzip der Wissenserschließung und des Wissenstranfers strukturieren. Arbeitsrollen statt Stellen definieren, Kompetenzentwicklung durch rollenspezifische Fortbildung. Verantwortlichkeit zur Wissensweitergabe schaffen. Integrierte Informations- und Lernprozesse fördern, Problemlösungen im Team unterstützen. Eine zentrale Funktion/Rolle zur Realisierung des laufenden Umsetzungsprozesses schaffen. Hilfestellung zur Wissenserschließung, Informationsselektion und -verarbeitung und Nutzung der Intranet- und Internet-Tools bieten.

100 100 KAPITEL 7. WISSENSNUTZUNG Fördern von Prozeduren zur Verbesserung des gegenseitigen Austausches. Vorstrukturierung und Erleichterung der Dokumentation. Die vorgestellten Maßnahmen können helfen, die Barrieren der Personen abzubauen. Um diesen Personen auch ein optimiertes Werkzeug zum Eingeben, Suchen und Bearbeiten geben zu können, müssen auch bei der Visualisierung der Systeme und Daten einige Richtlinien und Ansätze erfüllt werden. Welche Anforderungen an die Visualisierung von Informationen gestellt werden, dies wird im nächsten Abschnitt erörtert. [Probst et al. 1997] [Mündemann 2000] Informationsvisualisierung und Usability Um gesammeltes Wissen in einer geeigneten Form anderen wieder zugänglich zu machen, müssen einige Aspekte beachtet werden. Wichtig bei der Visualisierung ist die Art und Weise, wie die Daten dargestellt werden, d.h. ob die Daten zweidimensional, dreidimensional, geometrisch, geometrisch, symbolisch, statisch oder dynamisch angezeigt werden. Ausgehend von dieser grundsätzlichen Darstellungsform muss weiters bedacht werden, dass Wissen nicht zwangsläufig nur indirekt, indem über einen Suchprozess und Ähnlichkeitsprozessen das Ergebnis optimiert wird, genutzt werden kann, sondern das Wissensnetze intuitive visualisiert und benutzt werden sollen. Wenn Wissen in Form einer Knowledge Map definiert ist, dann können Suchanfragen im besten Fall auf einzelnen Bereich abgesetzt werden. Die Darstellung von statisch zusammenhängenden Daten bietet in den meisten Fällen keine Möglichkeit, sich anhand der Suchergebnisse visuell weiter zu arbeiten. Wenn Wissen aber in Strukturen gespeichert ist, die Beziehungen zwischen den Daten zulassen, dann kann mit Hilfe der Visualisierung die Umsetzung von interaktiven Suchstrategien erzielt werden. Ansätze von solchen Suchstrategien bieten Topic Maps, welche in der Kombination mit Netzwerkvisualisierungstechnologien zu einem leistungsfähigen Suchprozess werden. [Kantardzic 2003] [Kamps 2000] 7.3 Praxis Die Spezifikation der Anforderungen bildet die Grundlage für die Softwareentwicklung. Aus dieser leitet sich ab, was das zu erstellende System leisten muss, respektive welche Funktionen implementiert werden müssen. In dieser Phase ist es sehr wichtig, dass die Anforderungen exakt definiert werden, da jede spätere Änderung ein Vielfaches der Zeit, die eine umsichtige Spezifikation benötigt, beansprucht. In diesem Abschnitt wird zusätzlich auf den Auftraggeber, die KORDOBA GmbH & Co. KG, und die gestellten Anforderungen näher eingegangen Fallstudie Knowledge-Management-Systeme waren in den Neunziger Jahren groß in Mode. Das Know-How von Mitarbeitern ist zwar bekannt und man versucht, das Wissen an Zentralen Stellen zu bündeln und nutzbar zu

101 7.3. PRAXIS 101 machen, zumeist funktioniert das jedoch nicht wie gewünscht. Abgesehen von einigen Nachrichten, die unternehmensweit gesendet und gelesen werden, existiert das meiste Wissen vorwiegend in den Köpfen der Menschen selbst. Wikipedia ist ein Ansatz, um dies zu ändern. Wikipedia Das Projekt Wikipedia wurde im Jahr 2001 gegründet und zu Beginn als wenig nutzbringendes Projekt belächelt. Vom gegenwärtigem Standpunkt betrachtet, muss Wikipedia wohl als eine der revolutionärsten Applikationen der Neuzeit betrachtet werden, wobei dieser Begriff im Bereich Internet und IT mit großer Vorsicht verwendet werden sollte. Neben der Suchmaschine Google ist die Seite von Wikipedia eine der meist besuchten Seiten weltweit. Der Begründer Jimmy Wales vergleicht die Enzyklopädie sogar mit der Gründung der Bibliothek von Alexandria. Was ist also die Besonderheit von Wikipedia, was diesen großen Erfolg ausmacht? Sie wird von der Internetcommunity selbst verfasst. Open Content Wikipedia wurde somit als freie Enzyklopädie konzipiert, deren Inhalte als Open Content verwendet werden können. Open Content bedeutet, dass die Inhalte ständig erweitert, ergänzt oder geändert werden können. Grundlegende Regeln mussten trotzdem konzipiert werden, damit eine Umsetzung möglich wurde. Freie Dokumentlizenzen (GFDL) müssen eingehalten werden, um rechtliche Schwierigkeiten zu vermeiden. Die GFDL erlauben unter Angabe der Literaturverweise (Quelle, Autoren) die Veränderung und Interpretation von Wissen. Jedoch müssen diese Dokumente, auf die verwiesen wurde, verfügbar gemacht werden. Diese aus der Freien Software kommende Bewegung geht aber weit über Open Access hinaus, sichert in besonderem Maße die Nachhaltigkeit der Informationen. Wikipedia ist eine Webseite, auf der jeder Autor und gleichzeitig Korrekturleser sein kann. Dieses System kann nur solange funktionieren, solange die Mehrzahl der Benutzer die Webseite kooperativ nutzt. Eine Redaktion, welche die Richtigkeit der Inhalte garantiert, gibt es nicht. Das Prinzip basiert darauf, dass eine Mehrheit der Autoren und Leser gegenseitig kontrollieren und korrigieren. Die Mehrheit entscheidet über den besten und aktuellsten Inhalt. Eine Garantie für die Korrektheit gibt es im Gegensatz zu anderen Lexika nicht. Jedoch ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Texte durch die Vielzahl an Benutzern richtig sind. Wikipedias gibt es in ca. hundert Sprachvarianten. Einige davon kommen kommerziellen Nachschlagewerken gleich. Die englischsprachige Version verfügt derzeit über mehr als Artikel, die deutschsprachige seit Februar über mehr als Andere Sprachversionen verfügen ebenfalls über Artikel und mehr. Das Wachstum selbst wechselt zwischen linearem und expotentialem. Die deutsche Version wächst beispielsweise momentan um knapp 14% pro Monat. Stagnationserscheinungen gibt es aktuell nicht.

102 102 KAPITEL 7. WISSENSNUTZUNG Einfachheit als Konzept Ein Punkt, der unter Umständen zu diesem Hype geführt hat, ist die Einfachheit des Konzepts. Querverweise und Formatierungen werden durch einfache Befehle realisiert, was es auch Laien möglicht macht, Texte zu layouten. Neue Artikel oder Beschreibungen können sehr einfach erstellt und ohne Aufwand verlinkt werden. Somit konnte eine wesentlich dichtere Vernetzung als in herkömmlichen Enzyklopädien erzielt werden, was das Gelesene wiederum wertvoller und kompletter macht. Geschäftsanwendungen Wikipedia wird trotz der Erfolge sehr oft als Spielerei der Internet-Community abgetan. Experten prognostizieren jedoch reale Business-Anwendungen in einem solchen Umfeld. Durch die Groupware-Funktionalität, bereitgestellte Informationen bearbeiten und erweitern zu können, wird Wikipedia für Veränderungen in Unternehmen sorgen. Durch die Globalisierung und räumliche Trennung von Projektmitarbeitern ist Wissenmanagement wichtiger den je. Es existieren zwar Werkzeuge zum Austausch von Wissen, doch meist fehlen einheitliche Schnittstellen. Durchgängige Volltextsuche und eine Aufbereitung der Informationen findet meist nicht statt. Wikipedia ist durch die Browserunterstützung weit verbreitet und bietet eine leicht verständliche Editierfunktion für ein organisatorisch wachsendes Gedächtnis einer Community. Die Qualität der Inhalte ist durch die Vielzahl der Benutzer in den meisten Fällen sehr hoch und durch die ständige Editierbarkeit aktuell. Dadurch eignet sich Wikipedia besonders gut für Arbeitsgruppen und kann als ideales Werkzeug, als Knowledge-Datenbank, eingesetzt werden. Objektivität Anders als beim Brockhaus verspricht Wikipedia nicht die Objektivität des Autors, sondern versucht den Grundsatz des Neutralen Standpunkts (Neutral Point of View, NPOV) umzusetzen. Allein durch die große Anzahl an Benutzern, wo es immer Gegner und Befürworter verschiedener Technologien und Zugängen zu Themen geben wird, ist der Autor gezwungen, seinen Text relative neutral zu halten. Zusammenfassung Bei konventionellen Medien ist das veröffentlichen und auch das Bearbeiten von Artikeln nicht vorgesehen. Auch das Kommentieren und Diskutieren dieser ist bei konventionellen Systemen meist nicht angedacht. Was aber meist unvorstellbar ist, dass Inhalte kostenlos zur Verfügung gestellt werden (freie Lizenzen). Wikipedia bietet mit großem Abstand ein Potential, das diesen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Grenzen entgegenwirkt. Die Teilnehmer an diesem Portal übernehmen in größtem Maße Selbstorganisation und Selbstverantwortung und wirken auf Inhalte und Gestaltung publizierter Artikel ein. Durch die Einfachheit der Umgebung ist das Portal für beinahe alle Benutzergruppen geeignet und schafft durch den Anspruch aller Zielgruppen eine große Vernetzung von Wissen durch die verschiedensten Themengebiete.

103 7.4. FAZIT Fazit Wie zu Beginn dieses Kapitels erläutert wurde, versteht man unter Wissensnutzung die aktive Anwendung von Wissen im Unternehmen. Das Ziel der Wissensnutzung ist, das Wissen so zu verwerten damit eine optimale Ausschöpfung, sei es nun in Form von Produkten oder Patenten, zu ermöglichen. Es wird dabei zwischen der Wissensverwertung Wissen in Erträge transferieren sowie der Wissensanwendung Wissen zur Lösungsfindung einsetzen unterschieden. Um eine barrierefreie Wissensnutzung zu ermöglichen lässt sich keine einheitliche Vorgehensweise definieren. Der Abbau von Vorurteilen und das Respektieren aller Personen mit ihren Fehlern und Ticks führt zu einem Abbau von sozialen Hindernissen. Zu empfehlen ist der Abbau von sozialem Unbehagen mit dem Aufbau von zwischenmenschlichen Beziehungen. Diese Vorgehensweise bewirkt eine Verbesserung der Unternehmenskultur und, wird diese mit einer geeigneten Form der Informationsvisualisierung gebart, entsteht eine sehr gute Basis für die optimale Wissensnutzung. Wikipedia bietet großes Potential, um Wissen für jeden nutzbar zu machen. Das System läuft bisher sehr erfolgreich. Auch der Einsatz im wirtschaftlichen Bereich ist durchaus legitim und vermutlich sinnvoll. Eine Schwachstelle die dieses System jedoch aufweist, ist der Zugang und die Selbstkontrolle durch die Benutzer. Es stellen sich Fragen, wie viele Benutzer aktualisieren aktuell die veröffentlichten Artikel oder wie viele es in Zukunft sein werden. Eine große Anzahl an Benutzer wird durch dieses Portal zur Passivität verleitet, da man zu beinahe zu allen Themen Informationen relativ einfach und unkompliziert recherchieren kann. Nimmt nun die Anzahl an aktiven Benutzern rigoros ab, wird dieses System unter Umständen doch zu einem Portal für eine geschlossene Benutzergruppe. Der Einsatz solcher Umgebungen in firmeninternen Strukturen, ist mit einer entsprechenden Wartung und Prüfung durchaus denkbar, widerspricht jedoch dem Prinzip der NPOV, da firmenintern beinahe immer eine Polarisierung in eine Richtung stattfindet. Wikipedia ist eine geeignete Plattform, um Wissen zu transferieren, birgt jedoch auch einige Risken. Verantwortungsvoll benutzt wird dieses Tool noch vielen Menschen umfangreiche Informationen liefern.

104 104 KAPITEL 7. WISSENSNUTZUNG

105 Literaturverzeichnis [Bannon & Kuutti 1996] Bannon, L.J.; Kuutti, K.: Shifting Perspectives on Organizational Memory: From Storage to Active Remembering, in: Proceedings of the 29th Annual Hawaii International Conference on System Science (HICSS-29), 1996, pp [Bullinger et al. 1998] Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Pieto, J.: Wissensmanagement: Modelle und Strategien für die Praxis, in: Bürgel, H.D. (Hrsg.): Wissensmanagement: Schritte zum intelligenten Unternehmen, Springer, 1998, pp [FZI 2006] Forschungszentrum Informatik (FZI): Wissensnutzung, Kompetenznetzwerk Wissensmanagement Baden-Württemberg, ( ) [Kamps 2000] Kamps, T.: Wissensnetze als Langzeitgedächtnis, in: Wissensmanagement: Das Magazin für Führungskräfte, Dezember/Jänner, / wissensnetz.shtml ( ) [Kantardzic 2003] Kantardzic, M.: Data Mining: Concepts, Models, Methods, and Algorithms, Wiley- Interscience, [Lucko & Trauner 2005] Lucko, S.; Trauner, B.: Wissensmanagement, Carl Hanser Verlag, [Mittelmann 2002] Mittelmann, A.: Wissensmanagement - Grundlagen: Barrieren und Hindernisse, Arbeitspapiere, ( ) [Mündemann 2000] Mündemann, B.M.: Wissen teilen und gemeinsam weiterentwickeln, in: Wissensmanagement: Das Magazin für Führungskräfte, April/Mai, wissenteilen.shtml ( ) [Nohr 2001] Nohr, H.: Steuerung und Erfolgsmessung im Wissensmanagement mit Balanced Scorecards, in: Wissensmanagement: Das Magazin für Führungskräfte, August/September,

106 106 LITERATURVERZEICHNIS 0901/ balanced scorecard.shtml ( ) [North 1999] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, Gabler Verlag, [Probst 1999] Probst, G.: Häufige Fragen zum Wissensmanagement, Geneva Knowledge Forum, ( ) [Probst et al. 1997] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Gabler Verlag, [Probst et al. 1999] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Gabler Verlag, [Weggemann 1999] Weggemann, M.: Wissensmanagement: Der richtige Umgang mit der wichtigsten Unternehmensressource, MITP-Verlag, 1999.

107 Kapitel 8 Wissensaufnahme Lernen Theorien, Techniken und Voraussetzungen Andreas Granig CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Oliver Lorberau CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Vittorio Muth CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Harald Schenner CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 8.1 Einleitung Wissensaufnahme bedeutet Lernen, sowohl bewusstes, wie auch unterbewusstes. Im Folgenden wird diese Begrifflichkeit genauer definiert und eine Unterteilung in verschiedene Lern-Arten und -Methoden vorgenommen. Weiters erfolgt eine Untersuchung interner und externer Faktoren, die sich auf die Lern-Effizienz auswirken. Aufgrund der Bedeutungssteigerung von lebenslangem Lernen in der heutigen Gesellschaft wird auch auf die Zusammenarbeit von Arbeit und Lehre im Berufsleben, sowie der Auswirkungen der Arbeitsumgebung auf die Lernkompetenz eingegangen. 8.2 Der Begriff des Lernens Nach [Wikipedia 2006a] ist das Wort lernen etymologisch mit den Wörtern lehren und list verwandt und gehört zur Wortgruppe von leisten, das ursprünglich einer Spur nachgehen oder nachspüren bedeutet. Die 107

108 108 KAPITEL 8. WISSENSAUFNAHME Herkunft des Wortes deutet nach [Mielke 2001] darauf hin, dass es sich bei Lernen also um einen Prozess handelt, bei dem ein Weg zurückgelegt wird, um dabei zu Wissen zu gelangen. Dieses Wissen ist eine dauerhafte Verhaltensänderung, die durch Übung erfolgt und unabhängig von temporären Veränderungen wie z.b. der aktuellen Motivation vorliegt. Geänderte Verhaltungsweisen, die nicht durch Übung erworben werden, sind vom Lernbegriff ausgeschlossen. Darunter fallen etwa Reifung, Prägung oder auch Krankheit. Im Bereich des Lernens werden unterschiedliche Lerntheorien definiert, die folgend genauer behandelt werden. 8.3 Übersicht über relevante Lerntheorien Eine Lerntheorie ist der Versuch, Kenntnisse und Auffassungen über das Lernen in einem einheitlichen System zusammenzufassen und bestimmt damit einen allgemeinen Rahmen für didaktische Überlegungen. Dieser Rahmen ist nicht auf die Gestaltung von Lernsystemen beschränkt, sondern als Paradigma für die Gestaltung von Lehr- und Lernsituationen allgemein zu verstehen. Unter einem Paradigma versteht man dabei einen Komplex von Annahmen und Vorstellungen, die einen Phänomenbereich erklären. Ein Paradigma ist ein Leitbild für die Theoriebildung, die empirische Forschung und spezifische Methoden [Klimsa 1993]. Die drei wichtigsten Positionen bei der Gestaltung von Lernsystem sind der Behaviourismus, der Kognitivismus und der Konstruktivismus. Diese drei Lerntheorien werden in den folgenden Unterabschnitten detaillierter vorgestellt Behaviorismus J.B. Watson gilt als der Begründer des Behaviorismus, welches sich auf ein theoretisches Programm stützt, das nur objektiv beobachtbares und messbares Verhalten als Gegenstand wissenschaftlichen Vorgehens anerkennt. Das Konzept von Lernen, das als innerer Vorgang verstanden wird, wird abgelehnt. Es gelten nur die exakt beobachtbaren Reize und die daraus folgenden messbaren Reaktionen als Indikatoren für mögliches Lernen. Der Vorgang im Inneren des Lernenden selbst wird als black box angesehen. Die behavioristische Forschung konzentriert sich auf die gelernten oder reflexhaften Assoziationen oder Reiz- Reaktions-Situationen, denn nach der Lehre des Behaviorismus passt sich jeder Organismus äußeren Anforderungen oder inneren Bedürfnislagen an. In den Anfängen des Behaviorismus stützte man sich auf die psychophysiologischen Theorien der russischen Reflexiologie (Pawlow), später erweiterte man das Programm (ab etwa 1930) und akzeptierte auch komplexere Verhaltensauslöser wie z. B. das Setzen von Zielen als Reize, die Reaktionen auslösen. Seit etwa 1950 ist eine bis heute zunehmende Liberalisierung der Methodik und der Begriffsbildung des Behaviourismus zu beobachten. Deshalb wird er auch zur Erklärung schulischer Lernprozesse interessant [Lütgert 2002a]. Der Haupteinsatzbereich des Behaviorism liegt vor allem in der Sprachlehre. Die Lernunterlagen sind in Teilbereiche unterteilt (einzelne Vokabel, Teilbereiche der Grammatik) und sind durch Wiederholungen sowie den Einsatz von Verstärkern (z.b. in Form von Rückmeldungen) erlernbar. Behavioristische Lern-

109 8.3. ÜBERSICHT ÜBER RELEVANTE LERNTHEORIEN 109 ansätze können aber grundsätzlich für jene Themen eingesetzt werden, die bereits in kleine Einzelschritte unterteilt sind und nicht erst unterteilt werden müssen [Mitschian 2000]. Die Vorteile der behavioristischen Lerntheorie sind einerseits die strikten Führung durch ein Programm, und andererseits die einfache Orientierung. Durch die Annahme, dass jeder Lernende auf die gleiche Weise von außen steuerbar ist, sind behavioristische Lernumgebungen sehr einfach zu gestalten. Daraus ergibt sich aber gleichzeitig das Problem, dass nicht auf die speziellen Lernbedürfnisse der Lernenden eingegangen werden kann. Weiters wird durch die strikt lineare Abfolge des Lernens auf Vorwissen oder Lerntempo kaum Rücksicht genommen [JKU 2006] Kognitivismus Bei der kognitivistischen Sichtweise des Lernens spielen, im Gegensatz zum Behaviourismus, die Denkund Verstehprozesse des Lernenden eine zentrale Rolle. Der Lernende wird dabei als Individuum begriffen, welches äußere Reize aktiv und selbständig verarbeitet und nicht einfach durch diese steuerbar ist. Im kognitivistischen Grundmodell wird Lernen als ein Informationsverarbeitungsprozess angesehen. Die Sichtweise des Hirns als ein informationsverarbeitendes Gerät, in etwa wie es der Computer ist, wird als wichtigste heuristische Metapher betrachtet [Blumstengel 1998]. Dieser Unterschied zum Behaviorismus war so bedeutsam, dass in den sechziger Jahren der Begriff der kognitiven Wende für die zunehmende Orientierung am Kognitivismus verwendet wurde. Auslöser dieser Wende war der Versuch von R. Gagné, die unterschiedlichen Lernarten zu hierarchisieren, beginnend mit einfachem Signallernen bis hin zum komplexen Problemlösen. Dabei wird davon ausgegangen, dass die jeweils niedrigere Lernart Voraussetzung für die nächst höhere ist [Lütgert 2002b]. Die einzelnen Lernarten nach Gagné gliedern sich dabei wie folgt: [Schnotz 2001] 1. Signallernen: Das Individuum lernt eine allgemeine, diffuse Reaktion auf ein Signal. Das Signallernen entspricht der klassischen Konditionierung. 2. Reiz-Reaktions-Lernen: Das Individuum erwirbt eine präzise Reaktion auf einen genau unterschiedenen Reiz. Gelernt wird eine Verknüpfung bzw. ein diskriminierter Operant. 3. Kettenbildung motorische Ketten: Das Individuum lernt eine Kette von drei oder mehr Reiz-Reaktions-Verbindungen. 4. Kettenbildung sprachliche Assoziation: Sprachliche Assoziationen sind identisch mit dem sprachlichen Ketten: Das Individuum lernt eine Kette von Sprachäusserungen. 5. Das Lernen multipler Diskriminationen: Das Individuum lernt unterschiedliche Reaktionen auf unterschiedliche Reize, die sich in mehr oder weniger großem Maße ähneln.

110 110 KAPITEL 8. WISSENSAUFNAHME 6. Begriffslernen: Der Lernende erwirbt die Fähigkeit, auf eine Kette von Reizen, die sich in ihrer äußeren Erscheinung stark voneinander unterscheiden können, mit einer Reaktion zu antworten. 7. Regellernen: Das Individuum lernt eine Kette von zwei oder mehreren Begriffen. Regeln haben die Funktion, Verhalten nach der Form Wenn A, dann B zu kontrollieren. A und B stehen dabei für Begriffe. 8. Problemlösen: Problemlösen besteht darin, dass zwei oder mehr zuvor erworbene Regeln miteinander kombiniert werden, so dass eine neue Leistungsmöglichkeit entsteht. Der Haupteinsatzbereich des Kognitivismus liegt bei softwaregestütztem Lernen. Dabei kommt zu einer kurzen Erklärung der Funktionen eine darauf folgende Anregung, das erhaltene Wissen selbstständig auszuprobieren. Bei dabei auftretenden Schwierigkeiten können zusätzliche Hilfestellungen in Anspruch genommen werden. Ein Hauptvorteil bei der kognitiven Lerntheorie ist Aufhebung des Expertenstatus des Lehrenden. Durch das entdeckende Lernen können komplexere Aufgabenstellung besser verarbeitet und dauerhaft gespeichert werden. Trotzdem geht der Kognitivismus ähnlich wie der Behaviorismus von objektivem Wissen aus. Es finden zwar interne Prozesse bei den Lernenden statt, aber jeder sollte schließlich zum selben Ergebnis finden. Weiters ist auch beim Kognitivismus keine ausreichende Bezugnahme auf die individuellen Bedürfnisse der Lernenden zu erkennen [JKU 2006] Konstruktivismus Im Gegensatz zum Behaviourismus betont der Konstruktivismus die internen Verstehensprozesse. In Abgrenzung zum Kognitivismus lehnt er jedoch die Annahme einer Wechselwirkung zwischen der externen Präsentation und dem internen Verarbeitungsprozess ab. Stattdessen wird der individuellen Wahrnehmung, Interpretation und Konstruktion eine wesentlich stärkere Bedeutung eingeräumt. Bei der Sichtweise des Lernens ist das Vorwissen des Lernenden von entscheidender Bedeutung, da das neue Wissen immer im Bezug darauf konstruiert wird. Beim Lernen spielt die Aktivierung von Vorkenntnissen, ihre Ordnung, Korrektur, Erweiterung, Ausdifferenzierung und Integration eine entscheidende Rolle [Blumstengel 1998]. Anders als die beiden oben genannten Ansätze ist der Konstruktivismus aber keine psychologische, sondern eine philosophische Strömung, eine Erkenntnislehre. Sie untersucht, wie man Kenntnis von der Wirklichkeit erlangen und inwieweit diese Kenntnis auch verlässlich und korrekt ist. Wahrnehmung bedeutet also im Widerspruch zur kognitivistischen Auffassung kein Abbilden der Wirklichkeit auf kognitive Strukturen, sondern einen rekursiven Deutungsprozess. Das Individuum konstruiert unter Einbeziehung seiner kognitiven Strukturen ein subjektives Modell der Wirklichkeit. Wahrnehmung und Handeln sind also in untrennbarer Wechselwirkung miteinander verbunden. Dementsprechend betont die konstruktivistische Auffassung vom Lernen die Rolle des selbsttätigen Lerners [Hackel 2004].

111 8.4. ERFOLGREICHE LERNUMGEBUNGEN 111 Die Problematik beim Einsatz des Konstruktivismus im Zusammenhang mit softwarebasierten Lernumgebungen ist allerdings, dass abgesehen vom Erlernen des Umgangs mit der Software, nie absolut authentische Situationen präsentiert werden können. 8.4 Erfolgreiche Lernumgebungen Der selbständige Lerner spielt in einer erfolgreichen Lernumgebung eine zentrale Rolle, da Wissen nicht eingetrichtert werden kann, sondern der Lernende es für sich selbst konstruieren muss. Passives Lernen schränkt die Aktivität des geistigen Mitverfolgens ein. Im Gegensatz dazu erlaubt das selbständige Erarbeiten das Begreifen zugrundeliegender Problemstrukturen und fordert den Lernenden auf, individuelle Lösungen auf Basis seines Wissens zu schaffen. Dabei werden Wissenslücken entdeckt, und fehlerhaftes Wissen kann sich schwerer festsetzen. Weiters fällt die Beobachtung des eigenen Lernprozesses deutlich leichter. Die Selbständigkeit beim Lernen räumt dem Lernenden Spielraum bei der Wahl der Lernziele, Lernorte und Lernzeiten ein, was besonders bei Erwachsenenbildung ins Gewicht fällt [Hackel 2004] Selbständiges vs. soziales Lernen Eine erfolgreiche Lernumgebung soll dazu auffordern, weitere Quellen einzubeziehen und individuelle Lösungsstrategien zu erproben, was zu einer Verbesserung der Selbstlernfähigkeit führt. Diese ist aufgrund der kurzen Halbwertszeit von Fachwissen eine Schlüsselkompetenz, die nur indirekt, also an eine Sachaufgabe angelagert, erworben werden kann. Diese Selbsttätigkeit darf allerdings nicht zur Vernachlässigung des sozialen Aspektes des Lernens führen. Gemeinschaftliches Problemlösen, Kommunikation mit Lehrenden, Mitlernenden und Experten fördert die Reflexion und ermöglicht die Betrachtung und Untersuchung alternativer Standpunkte. Lernende erhalten dabei auch die Gelegenheit, nicht nur die Ergebnisse des Lernens, sondern auch den Prozess selbst zu reflektieren. Die Rückkopplung innerhalb einer Lerngemeinschaft wirkt ausserdem dem Festsetzen inkorrekten Wissens entgegen [Hackel 2004] Kognitive Überbelastung Vor allem bei der Gestaltung von softwarebasierten Lernumgebungen ist es wesentlich, den Lernenden nicht von seinem Hauptziel, der Wissensaufnahme, abzulenken, da sonst die Gefahr einer Überbelastung besteht. Nach [Blumstengel 1998] versteht man unter kognitiver Überbelastung die Tatsache, dass aufgrund der Vielzahl von Handlungsalternativen in einer gegebenen Situation (z.b. Angebot mehrerer Links anstelle von dem einfachen Blättern auf eine klar bestimmte Folgeseite) ein Teil der Aufmerksamkeit des Benutzers dafür aufgewendet werden muss, die Fortsetzung zu finden. Das kann dazu führen, daß sich die Lernenden überwiegend mit der Handhabung der Benutzeroberfläche beschäftigen, und nicht mit den Inhalten selbst. Allgemein wird darunter jede kognitive Anstrengung verstanden, die über den eigentlichen Leseaufwand hinausgeht. Dies betrifft speziell die Orientierung und Navigation sowie Anpassungen der Benutzerschnittstelle. Auch Desorientierung trägt demnach zur kognitiven Überlast bei. Auf der anderen Seite

112 112 KAPITEL 8. WISSENSAUFNAHME führt auch die Einführung einer Vielzahl von Zugriffs- und Navigationsmöglichkeiten zu mehr Handlungsalternativen für den Benutzer und damit zu erhöhter kognitiver Überbelastung. Es muss also eine sinnvolle Abwägung getroffen werden, um effizientes Lernen zu unterstützen. Grundsätzlich ist ein gewisses Mass an kognitive Belastung beim Lernenden zwar sinnvoll und notwendig, da die mentale Aktivierung zum Lernen entscheidend beiträgt. Diese sollte jedoch überwiegend aus einer aktiven Auseinandersetzung mit den präsentierten Informationen bestehen, und nicht durch die Eigenschaften der Benutzeroberfläche bedingt sein. 8.5 Lernformen und Lerntechniken Im Folgenden werden kurz einige traditionelle sowie auch alternative Formen der Wissensaufnahme erläutert und diskutiert Rezeptives Lernen vs. Entdeckungslernen Eine Unterscheidung der Lernform, die bei Gagné explizit bei den Lerntypen Regellernen und Problemlösen angesprochen ist, ist die zwischen rezeptivem Lernen und Entdeckungslernen. Beim rezeptiven Lernen wird dem Lernenden der gesamte Lern-Inhalt in fertiger Form vorgelegt. Verlangt ist dabei, das Material so aufzunehmen, dass es zu einem späteren Zeitpunkt reproduzierbar und verfügbar ist. Das wesentliche Merkmal beim Entdeckungslernen ist, dass der Hauptinhalt des zu lernenden Materials nicht vorliegend ist, sondern vom Lernenden entdeckt werden muss. Der Lernende soll sein Wissen durch eigene Aktivitäten aufbauen, Fakten und Zusammenhänge selbständig suchen und seine Lernvoraussetzungen zur Erweiterung seiner Kenntnisse produktiv einsetzen [Neber 1973]. Aus der Kontroverse zwischen Ausubel als Vertreter des rezeptiven Lernens und Bruner als Vertreter des entdeckenden Lernens sind folgene Argumente für die jeweilige Lernform erwähnenswert: [Hafenbrak 2004] Es fördere besonders die Motivation, auch für weitere Problemlösungsprozesse, und erhöhe damit allgemein die Problemlösebereitschaft. Es führe zu besserem Verhalten und sichererem Wissen. Es fördere besonders den Transfer des Gelernten. Es eigne sich besonders für das Lernen von überall benötigten Problemlösetechniken (heuristischen Regeln) und fördere damit allgemein die Problemlösefähigkeit. Für das rezeptive Lernen spricht hingegen: Das entdeckende Lernen benötigt zur Erreichung des gleichen fachlichen Ziels unverhältnismäßig mehr Zeit und Aufwand und führt damit im Hinblick auf die zur Verfügung stehende Schulzeit zu einer weniger ausgebauten und differenzierten kognitiven Struktur.

113 8.5. LERNFORMEN UND LERNTECHNIKEN 113 Nicht die Häufigkeit des Lösens von Problemen ist die entscheidende Bedingung für die Problemlösefähigkeit, sondern die kognitive Struktur des Lernenden. Je umfangreicher und stabiler eine kognitive Struktur ist, desto mehr Lösungsalternativen lassen sich entwickeln und desto kritischer und fundierter können diese überprüft werden. Entdeckendes Lernen setzt eine Fülle komplexer Fähigkeiten und Bereitschaften kognitiver und affektiver Art voraus, die nur bei verhältnismäßig wenigen Schülern in dem Maße vorausgesetzt werden können oder trainierbar sind, wie die Fähigkeit, verbal präsentierte Sachverhalte zu verstehen und kritisch zu verarbeiten (Gefahr der Überforderung und Motivationsminderung!). Die Problemlösetechniken gehen oft nicht über einen Teilbereich hinaus. Der Transfer muss zumindest mit verbalen Hinweisen angereichert werden Suggestopädie Die auch unter dem Begriff Superlearning bekannte Lernmethode wurde in den 1960er Jahren von Georgi Losanow entwickelt. Sie geht auf Beobachtungen von Fakiren und Yogis zurück, die während ihrer geistigen Höchstleistungen körperlich und mental völlig entspannt waren. Losanow erkannte, dass das menschliche Gehirn je nach Tätigkeit und Auslastung in verschiedenen Frequenzbereichen arbeitet. Je grösser die zu verarbeitenden Reize, also Informationen, sind, desto höher steigt die Frequenz, was eine neuronale Überlagerung zur Folge hat. Diese führt zu Fehlern bei der Informationsverarbeitung. Wenn alle äusseren Reize wegfallen, gilt die gesamte Aufmerksamkeit dem Lernprozess [Wikipedia 2006b]. Bei der Suggestopädie wird dies genutzt, indem in durch Phantasiereisen bei geschlossenen Augen hervorgerufenen Entspannungsphasen Lerninhalte vorgetragen werden. Werden äussere Reize hingegen gezielt eingesetzt, wird die Vertiefungsphase in der sonstigen Unterrichtszeit unbewusst unterstützt. Dies kann z.b. durch den Einsatz von Lernplakaten an den Wänden erreicht werden. Diese Lernmethode ist allerdings einerseits von der Akzeptanz (aufgrund der grundsätzliche Skepsis vor Spielereien in der Erwachsenen- und Weiterbildung) und andererseits auch von der Wirksamkeit her nicht unumstritten Photo-Reading Photo-Reading ist eine von Paul Scheele entwickelte Lese-Methode, die es erlaubt, jegliche Art von Text in ca. ein Drittel der Zeit verglichen zu herkömmlichen Lesemethoden aufzunehmen. Dabei wird der Inhalt mit dem Unterbewusstsein aufgenommen, im Gegensatz zum Bewusstsein beim normalen Lesen. Der Photo-Reading-Prozess ist in fünf Schritte gegliedert: 1. Definition des Zwecks für das Lesen des Inhalts 2. Preview des Inhalts 3. Photoreading 4. Aktivierung

114 114 KAPITEL 8. WISSENSAUFNAHME 5. Schnelles Lesen Im ersten Schritt wird vom Leser der Zweck definitiert, warum der Text gelesen werden soll. Als nächstes verschafft er sich durch Studium des Inhaltsverzeichnisses einen Überblick über den Inhalt des Textes. Im dritten Schritt wird das Buch in einem Bewusstseinszustand gelesen, der es erlaubt, den Inhalt unterbewusst aufzunehmen. Nach einiger Zeit kann der aufgenommene Inhalt durch gezieltes Querlesen von für ihn als wichtig eingestuften Textteilen aktiviert werden. Der letzte Schritt umfasst das Überfliegen des gesamten Textes, um ihn besser und genauer zu verstehen [Wikipedia 2006c] [Scheele 2001]. 8.6 Lebenslanges Lernen Geschichtlich betrachtet war lebenslanges Lernen einem kleinen Kreis der Gesellschaft vorbehalten. Durch die Industiralisierung und im weiteren durch die digitale Revolution erweiterte sich dieser Kreis, und es kamen und kommen einige Aspekte auf, die es zu bedenken gilt Differenzierung Lange Zeit wurde das Lernen von der Arbeit separiert. Die jeweiligen Organisationen arbeiteten unabhängig voneinander, und so kam es zu einer funktionalen Differenzierung. Dies wird und wurde durchaus als sinnvoll erachtet, da die jeweiligen Annäherungen zu Wissen unterschiedlich sind. So ist es Kindern und Jugendlichen gestattet, mittels des Versuch und Irrtumverfahrens ihre Erfahrungen zu machen, während dieses Verfahren für Erwachsene die ökonomische Effizienz der Arbeit senken. So hat die institutionelle Separierung der beiden Welten durchaus zur Erhöhung der Arbeitseffizienz beigetragen. Niemand möchte das senken, und doch muß ein Weg gefunden werden, um Lernen und Arbeiten stärker zu integrieren. Vor allem deshalb, da im Zuge der Modernisierung der Faktors Wissen immer mehr in alle Lebensbereiche vordringt und dort an Wichtigkeit zunimmt. Das kann man an der nachweislichen Erhöhung der Anzahl an Beschäftigten mit Hochschulabschluß erkennen. Durch die Differenzierung der Bereiche Erwerbstätigkeit und Lernen ergeben sich im Laufe der Zeit Probleme, was die Abstimmung dieser Bereiche in ihren jeweiligen Funktionen betrifft. So ist auch zum Beuispiel die bildungsferne Arbeit sowie die arbeitsferne Bildung erklärbar. Im Zeitalter der Industrialisierung waren Lernen und Arbeiten weit voneinander entfernt gekoppelt. Es konnten sich Institutionen bilden, die den Bedarf an Wissen, daß internalisiert werden muß, decken. Durch die Beschleunigung der Ausrichtung von der manuell geprägten Arbeit zur wissensgeprägten Arbeit, sowie durch die Verkürzung der Innovationszyklen veraltet Berufswissen schneller als je zuvor. Aus diesem Grund müssen Nachfrage und Angebot an beruflichen Qualifikationen schneller und dynamischer aufeinander reagieren. Das setzt ein Zusammenrücken der beiden auseinandergedrifteten Bereiche Arbeit und Lernen voraus. Die auftretenden Probleme betreffen allerdings nicht nur die Weiterbildung alleine. Auch die Erwerbsarbeit muß an sich an das Faktum anpassen, daß es ohne geplanten Wissenserwerb nicht möglich ist, langfristig die prekäre Situation der Dissoziation zwischen Lernen und Erwerb zu lösen.

115 8.6. LEBENSLANGES LERNEN 115 Die zunehmende Integration von Lernen und Arbeit darf die Eigenständigkeiten dieser beiden Bereiche nicht auflösen, da beide ihre Vorteile haben. Durch lernintensive Arbeit und nachfrageorientierter Weiterbildung können beide Bereiche integriert werden. Momentan wirkt sich die Beurteilung durch das Bildungswesen sehr auf die Beschäftigungspolitik und die tariflichen Eingruppierungen am Arbeitsmarkt aus. Es herrschen vorwiegend Zertifikat und Berechtigungswesen. Nur das, was jemand vorzuweisen hat, zählt. Wenn man Leute jedoch fragt, wo sie das meiste gelernt haben, so ist das für die meisten in der Arbeit selbst. Das Problem jedoch ist, daß Leute, die die informellen Lernformen benutzen (also in der Arbeit oder privat Lernen) eine niedrigere Lernkompetenz aufweisen, als jene, die den formalen Lernkontext ( Lernen in geplantem und strukturiertem Lernumfeld [Hegewald 2005]) als ihren wichtigsten ansehen Lernkompetenz Für ein Konzept einer Kompetenz für lebenslanges Lernen wurden 3 Dimensionen festgelegt: Antizipationsfähigkeit um sich biographisch-strategisch mit Veränderungen in Arbeit und Beruf auseinanderzusetzen. Eine hohe Reflexivität wird vorausgesetzt, um die eigenen Fähigkeiten in Bezug zu den kommenden Anforderungen zu setzen. Selbststeuerungsdisposition ist die Kombonation kognitiver und selbstmotivationaler Faktoren. Sie dient der Selbstorganisation von Lernen und drückt das Maß intrinischer Motivation, das Wissen, wo man was findet, und die Fähigkeit, sein eigenes Lernen organisieren und steuern zu können, aus. Kompetenzentwicklungsaktivität ist die Initiative und Aktivität, mit der neue Lernprozesse angeeignet werden. Dabei spielt auch daß Maß der Hindernisüberwindung zur Erarbeitung der Lernprozesse eine große Rolle. Je nach Lebenslauf zeigen sich unterschiedliche Schwerpunkte in Bezug zu den drei Dimensionen: So zeigen Hochschulreifeabsolventen bzw. Leute mit dualer Ausbildung ein hohes Antizipationsnivaeu. Bei Hauptschulabsolventen und bei Personen ohne qualifiziertem Berufsabschluss ist die Tndenz einer niedrigen Kompetenzentwicklungsaktivität bzw. Selbststeuerungsdisposition zu erkennen. Auch hat sich gezeigt, daß moderne Arbeitskulturen die Gesamtkompetenz steigern. Dies ist unabhängig vom bestehenden Bildungsniveau. Es zeigt sich eine deutlich höhere Lernkompetenz, wenn das berufliche Arbeitsumfeld stimmt. Arbeit stellt einen eigenen Prägefaktor zur Entfaltung der Lernkompetenz in der Erwachsenenbildung. Die Lernförderlichkeit der Arbeit ist ein Indikator, der folgende Punkte beinhaltet: [Baethge 2003] ganzheitliche Aufgabenstellung und Handlungsspielraum Kommunikativität Partizipation an Entscheidungen

116 116 KAPITEL 8. WISSENSAUFNAHME berufliche Entwicklungschancen im Betrieb Wenn dieser Indikator an einem Arbeitsplatz stark ausgeprägt ist, so ist die Lernkompetenz zumeist auch überdurchschnittlich hoch. Das Gegenteil ist bei bei Arbeitsplätzen mit niedriger Lernförderlichkeit gegeben. [Baethge 2003] 8.7 Fazit Die Wirtschaft wird wissensintensiver, die Innovationszyklen noch schneller, und der Wandel der Märkte wird andere Anforderungen an die Beschäftigten stellen. Das Zusammenspiel von idealen Lerntechniken, dem Wandel und der Einführung von neuen Lernmethoden sowie der durch die Lernumgebung geschaffenen Steigerung der Lernkompetenz in der Arbeit wird in Zukunft noch eine große Rolle spielen. Weitere Erkenntnisse in den Lerntheorien und Entwicklungen der Lernformen (besonders durch die Einführung von e-learning) werden die Wissensaufnahme neben den bisher gekannten Arten auf vielfältige Arten erweitern.

117 Literaturverzeichnis [Baethge 2003] Baethge, M.: Lebenslanges Lernen und Arbeit: Weiterbildungskompetenz und Weiterbildungsverhalten der deutschen Bevölkerung, in: SOFI-Mitteilungen, 31, 2003, pp /091.pdf ( ) [Blumstengel 1998] Blumstengel, A.: Entwicklung hypermedialer Lernsysteme, Dissertation, Universität Paderborn, blumstengel-diss/main index titel.html ( ) [Hackel 2004] Hackel, J.: Didaktische Konzepte hypermedialer Lernumgebungen, Diplomarbeit, Universität Podsdam, ( ) [Hafenbrak 2004] Hafenbrak, B.: Rezeptives Lernen versus Entdeckungslernen, Arbeitspapier, hafenbrak/docs/ Problemloesen/Problem03.pdf ( ) [Hegewald 2005] Hegewald, S.: Mobile Learning, Arbeitspapier, elearning/topics/praesentation% 20mobile%20leraning.pdf ( ) [JKU 2006] Johannes Kepler Universität Linz (JKU): Lerntheoretische Ansätze, Arbeitspapier, und Evaluieren von elearning Szenarien ( ) [Klimsa 1993] Klimsa, P.: Neue Medien und Weiterbildung: Anwendung und Nutzung in Lernprozessen der Weiterbildung, Deutscher Studien Verlag, [Lütgert 2002a] Lütgert, W: J.B. Watson und die Begründung des Behaviorismus, Universität Jena, Arbeitspapier, /watson.htm ( ) 117

118 118 LITERATURVERZEICHNIS [Lütgert 2002b] Lütgert, W: Die behavioristische Perspektive des Lernens: R. Gagné, Universität Jena, Arbeitspapier, /gagne.htm ( ) [Mielke 2001] Mielke, R.: Psychologie des Lernens: Eine Einführung, Verlag Kohlhammer, [Mitschian 2000] Mitschian, H.: Vom Behaviorismus zum Konstruktivismus, in: Zeitschrift für Interkulturellen Fremdsprachenunterricht, 4(3), 2000, pp [Neber 1973] Neber, H.: Entdeckungslernen, Verlag Weinheim, [Scheele 2001] Scheele, P.R.: PhotoReading: Die neue Hochgeschwindigkeits-Lesemethode in der Praxis, Verlag Junfermann, [Schnotz 2001] Schnotz, W.: Gagnés 8 Lernarten, Arbeitspapier, htm ( ) [Wikipedia 2006a] Wikipedia: Lernen, ( ) [Wikipedia 2006b], Wikipedia: Suggestopädie, ( ) [Wikipedia 2006c], Wikipedia: PhotoReading, ( )

119 Kapitel 9 Wissenserzeugung Das Erwerben und Erzeugung von Wissen in Organisationen Josef Strohmeier CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Sandro Bretterklieber CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Heinz Peter Stering CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 9.1 Einleitung Unternehmen haben im Gegensatz zu Personen einen großen Vorteil bei der Beschaffung von Wissen. Sie können etwa Wissen am Markt durch externe Berater oder Einkauf von neuen Mitarbeitern beschaffen. Es ist aber wichtig, dass dieses neue Wissen auch aufgenommen bzw. in die vorhandene Organisation integriert wird. [Probst et al. 1999] In diesem Kapitel wird auf die Methoden zur Erzeugung von neuem Wissen in Unternehmen eingegangen. Abschnitt 9.2 liefert Grundlagen und Definitionen zum Thema Wissenserzeugung. Darin werden die verschiedenen Möglichkeiten zur Entwicklung bzw. dem Erwerben von Wissen beschrieben. Abschnitt 9.3 legt die unternehmerischen bzw. technologische Aspekte der Wissenserzeugung dar. Hierin werden Möglichkeiten und Grenzen der Wissensentwicklung vorgestellt. Weiters werden in Abschnitt 9.4 verschiedene Maßnahmen zur Wissenserzeugung vorgestellt. Anschließend wird in Abschnitt 9.5 auf praktische Beispiele eingegangen. Im Abschnitt 9.6 werden die Kenntnisse des Kapitels zusammengefasst. 119

120 120 KAPITEL 9. WISSENSERZEUGUNG 9.2 Grundlagen und Definitionen Die Disziplin Wissenserzeugung teilt sich grundsätzlich in die zwei Bereiche Wissen erwerben und Wissen entwickeln. Als Wissenserwerb bezeichnet man den Import von bereits bestehendem Wissen in das Unternehmen. Bei der Wissensentwicklung handelt es sich dagegen um die Schaffung von neuem Wissen innerhalb der Organisation. Das Ziel von Wissenserwerb ist der Gewinn und die Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. [Probst et al. 2002] Nach [Probst et al. 1999, S. 147] gibt es folgende Möglichkeiten zum Wissenserwerb: Einkauf externer Experten Personalbeschaffung Fremde Wissensbasen anzapfen Kooperationen bzw. Akquisition Wissen der Stakeholder ins Unternehmen holen Stakeholder sind Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Mitarbeiter, Politiker, Medien und Meinungsbilder, Finanzwelt und die allgemeine Öffentlichkeit Erwerb von Wissensprodukten Personenunabhängiges Wissen auf Datenträgern, die als Wissenskonserven bezeichnet werden, sowie der Erwerb von immateriellrechtlichen Gütern wie etwa Patente oder Lizenzen Im Gegensatz zum Wissenserwerb ist die Wissensentwicklung oftmals auf aufwendige Forschung und Entwicklung angewiesen. Dies muss jedoch nicht zwingend im eigenen Unternehmen erfolgen. Vielmehr wird die Forschung in Kooperation mit kompetenten externen Partnern unternommen. Das Spektrum dieser Kooperationen reicht von Gemeinschaftsforschungen mit der Konkurrenz bis hin zur Forschung nach Auftrag. Weiters suchen Unternehmen den Zugang zu Ideenschmieden wie Universitäten. Jedoch muss aus Sicht des Wissensmanagements auch die Schaffung von neuem Wissen in Bereichen, die nichts mit der reinen Produktentwicklung im Zusammenhang stehen, betrachtet werden. [Probst et al. 1999] unterteilen Innovationen auf Ebene der Produkte, Prozesse und des sozialen Bereichs. Demnach kann die Einführung einer Sozialinnovation, wie etwa ein neues Entlohnungssystem, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen. [Probst et al. 1999] Nach [Güldenberg 1997] ist die Wissensgenerierung der entscheidende Schritt, um neue Sachgüter und Dienstleistungen erfolgreich am Markt etablieren und Prozesse effizienter gestalten zu können. Weiters wird unter der Wissensgenerierung die Erweiterung der organisationalen Wissensbasis verstanden. Demnach kann Wissen durch die Nutzung von im Unternehmen vorhandenem Wissen generiert werden. Dieses Wissen muss identifiziert und anderen Individuen oder der Gesamtorganisation zugänglich gemacht werden. Zudem kann Wissen von externen Partnern wie Kunden, Lieferanten und Beratern gewonnen werden. Außerdem kann Wissen durch den Kauf von Patenten oder Lizenzen erworben werden. Falls das benötigte Wissen extern nicht erhältlich ist, muss es durch individuelles und kollektives Lernen generiert werden (siehe Wissensentwicklung nach [Probst et al. 2002]).

121 9.3. UNTERNEHMERISCHE UND TECHNOLOGISCHE ASPEKTE 121 Für die beiden Bereiche Wissensentwicklung bzw. Wissenserwerb existieren unterschiedliche Methoden, um das gewünschte Ziel, die Erzeugung von Wissen, zu erreichen. Nachfolgend werden einige organisationale Verfahren zur Wissenserzeugung nach [Lucko & Trauner 2002] genannt: Akquisition von externem Wissen Diskussionsforen Gruppen- und Projektarbeit Inforäume Kreativitätstechniken Learning Sabbaticals Qualitätszirkel Simulation von Zukunftswelten Ideenmanagement Weiterbildung 9.3 Unternehmerische und technologische Aspekte Heutzutage können Unternehmen auf dem Markt viel Wissen erwerben, was sie aus eigener Kraft nicht hätten erzeugen können. Gegen entsprechende Bezahlung können die besten Experten zur Erreichung des Wissenszieles beschäftigt werden. Weiters können auch andere Quellen wie Erwerb technischer Speichermedien, legales Kopieren, Wissensproduktion durch Blaupausen 1, Konstruktionspläne, Designentwürfe, usw. zu Hilfe genommen werden. Doch die Konkurrenz verfügt über die gleichen Möglichkeiten bzw. kann sogar die exakt gleichen Bezugsquellen haben. Aus diesem Grund ist es so wichtig, Wissen aus eigener Kraft zu entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben. [Probst et al. 1999] Der grundsätzliche unternehmerische Aspekt von Unternehmen, die Wissensmanagement einsetzen, ist, einen weiteren, dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erreichen. In einer Reihe von empirischen Erhebungen wurden Unternehmen befragt, was diese von der Ressource Wissen erwarten bzw. wodurch Wissensaufbau gefördert oder behindert wird. In Tabelle 9.1 werden diese Ergebnisse zusammengefasst dargestellt. Es wird 1 darunter werden Konstruktionszeichnungen, oder in anderer für Dritte lesbarer Form verstanden, die oft nicht unter legalen Umständen kopiert wurden.

122 122 KAPITEL 9. WISSENSERZEUGUNG deutlich, dass Unternehmenskultur, Anreizsysteme und Unterstützung durch Führungskräfte eine größere Bedeutung als technische Systeme haben. [North 1999] Die Ansätze und Vorgehensweisen der einzelnen Unternehmen sind sehr unterschiedlich. Bewusst oder unbewusst orientieren sie sich dennoch an einem Grundmodell wissensorientierter Unternehmensführung. Dieses Grundmodell beschreibt, wie durch gezielte Interventionen, also gestalten, lenken, entwickeln der organisationalen Wissensbasis, die Erreichung der Ziele unterstützt, aber diese auch messbar gemacht werden können. Die Abbildung 9.1 zeigt, wie durch Verwendung verschiedener Interventionen ein Nutzen bzw. Vorteil für das Unternehmen aber auch für den Kunden entsteht. Wissen in Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als Geschäftserfolge messbar werden, das ist das strategische Ziel von diesen Interventionen. Abbildung 9.1: Grundmodell wissensorientierter Unternehmensführung [North 1999] Nach [North 1999] ermöglichen operative Ziele, dass das benötigte Wissen für die Geschäftsentwicklung und die Geschäftsprozesse zur Verfügung stellt wird, dass das Wissen an der best geeignetsten Stelle intern oder extern entwickelt wird,

123 9.3. UNTERNEHMERISCHE UND TECHNOLOGISCHE ASPEKTE 123 Erwartungen an Behindert Wissensfluß Fördert Wissensfluß Wissensmanagement Produktqualität steigern Innovationsfähigkeit erhöhen Kundennähe verbessern Effiziente Ressourcennutzung Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Behauptung/Ausbau der Marktstellung Leistungssteigerung Zeitmangel Fehlendes Bewusstsein Inadäquate Anreizsysteme Lückenhafte und nicht nutzerfreundliche IT Gelebte Werte bauen Grenzen auf Angst vor Veränderungen Unternehmenskultur Unterstützung durch und Verantwortung des oberen Managements Push and Pull von Informationen und Wissen Beiträge zu Wissensmanagement bedeutsam für Karriereentwicklung IT als Integrator und Katalysator zum Wissensaustausch Organisierte Austauschmöglichkeiten Erhöhung des Handlungsspielraums, Autonomie der kleinsten Einheit Transparenz über Wissensbedürfnisse Tabelle 9.1: Klassifizierung in der Wissenserzeugung

124 124 KAPITEL 9. WISSENSERZEUGUNG dass das Wissen optimal nutzbar gemacht, auch genutzt wird und somit auch sicherstellen wird, dass das erworbene Wissen weiter ausgebaut wird und die Organisation lernfähig bleibt und weiter Wissen erwirbt. 9.4 Maßnahmen In den nachfolgend Punkten werden wichtige Maßnahmen für die Wissenserzeugung angeführt: [Probst et al. 1999] Wissen muss aus unterschiedlichen Wissensmärkten erworben werden. Es muss Wissen für direkten und zukünftigen Bedarf geschaffen werden. Da fremdes Wissen zu Abwehrreaktionen führt, muss nach Wissen, das zum Unternehmen passt, gesucht werden. Bei Outsourcing ist darauf zu achten, dass Kernkompetenzen nicht verloren gehen. In der Forschungs- und Entwicklungsabteilung liegt die Hauptaufgabe in der Beobachtung des Wissensumfeldes (Fachliteratur und Fachzeitschriften) und das Einbringen in die eigene Produktion. Berater werden gerne als Katalysatoren eingesetzt und sind daher unter diesem Gesichtspunkt zu planen. Knowledge Links sind strategische Allianzen, wo beide Partner durch gegenseitiges Lernen profitieren. Der Import des Wissens wichtiger Interessensvertreter kann durch verschiedene Importkanäle unterstütz werden. Durch Ankauf von Wissensprodukten (Blaupausen, Software, High-Tech-Produkten) wird gefrorenes Wissen beschafft. Um einen wirklichen Wettbewerbsvorteil zu erzielen muss Wissen selbst erzeugt werden. Durch den Erwerb von Produkten wie beispielsweise CD-ROMs können Problemlösungen leicht und einfach in der Organisation verteilt werden. 9.5 Praktische Umsetzung In dem nun folgenden Abschnitt soll gezeigt werden, wie Wissenserzeugung in der Praxis angewendet wird, welche Ansätze es gibt und wie sie in der Organisation umgesetzt wurden.

125 9.6. FAZIT 125 Fallbeispiel: TELTECH In diesem Fallbeispiel handelt es sich um eine Beratungsfirma, die in Minneapolis ansässig ist. Von dieser Firma wird ein Netzwerk von Technologieexperten betreut. Es stellte sich sehr bald heraus, dass die Kunden unterschiedliche Vokabeln verwendeten, um ihr Problem zu schildern. Daher fiel es nicht einfach, den richtigen Experten für diese Aufgabenstellung zu finden. Die Firma TELTECH entwickelte daraufhin einen Online-Suchdienst, in dem der Kunde in einem sogenannten Knowledgescope den passenden Experten finden konnte. In diesem System wurden neue technische Ausdrücke von Wissensingenieuren in das System eingepflegt und veraltete Ausdrücke wieder gelöscht. Jeder vom Kunden verwendete Begriff wird mit anderen Synonymen verknüpft. Jeden Tag erhalten die Wissensingenieuren neue Ketten von erfolglosen Suchen, die in das System eingegliedert werden können. Damit konnte sich die Firma eine Wissensbasis aufbauen, mit der die Kundenwünsche genauer und zielgerichteter bearbeitet werden konnten. Mit anderen Worten, es konnte damit die Technologiesprache der Kunden genau beschrieben werden. Fallbeispiel: METTLER-TOLEDO Die Firma METTLER-TOLEDO ist ein Hersteller von Präzisionswaagen. Bei allen Kundenumfragen schnitten sie gut ab. Trotzdem sollten zur Verbesserung des eigenenprodukts Mitarbeiter von Mettler-Toledo in einer Großbäckerei mitarbeiten. Dabei stellten sie fest, dass der Teig an der Waage kleben blieb und nur sehr schwer zu entfernen war. Diese schlechte Eigenschaft war in keiner Kundenbefragung zu Tage getreten und wurde schon bei der Entwicklung der nächsten Produktgeneration umgesetzt. 9.6 Fazit Der Bereich Wissenserzeugung besteht aus zwei unterschiedlichen Bereichen Wissen erwerben und Wissen entwickeln. Beim Wissenserwerb ist es möglich, dieses Wissen extern zu erwerben wie etwa durch zu Kauf von Expertenwissen, Patenten und Lizenzen, Einstellung von Experten oder durch Mitarbeiterschulung. Dagegen ist die Wissensentwicklung auf aufwendige Forschung angewiesen, die aber nicht unbedingt auf Eigenforschung beruhen muss. Vielmehr haben sich dazu Kooperationen zur kompetenten Forschung mit Partnern gebildet. Weiters kann Wissen auch nach Auftrag entwickelt werden. Ein großer Teil des Wissens wird aus externen Quellen gewonnen. Daher ist es notwendig zuerst alle externen Quellen zu prüfen, bevor begonnen wird, Wissen zu entwickeln. Wenn es notwendig ist, einen technologischen Vorsprung gegenüber seinen Konkurrenten zu haben, ist aber eine eigene Entwicklung unumgänglich. Aber es darf nicht vergessen werden, dass zur effektiven Wissenserzeugung Unternehmen ganzheitlich gesehen werden müssen. Bei Veränderungen im Unternehmen kann es immer wieder zu Widerständen kommen, daher muss man sich auch geeignete Maßnahmen überlegen, wie Neuerungen eingeführt werden können. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeiter motiviert sind und selbst am Wissenserzeugungsprozess beteiligt sind. [Ulrich & Probst 1998]

126 126 KAPITEL 9. WISSENSERZEUGUNG

127 Literaturverzeichnis [Güldenberg 1997] Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, Deutscher Universitäts-Verlag, [Lucko & Trauner 2002] Lucko, S.; Trauner, B.: Wissensmanagement: 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis, Carl Hanser Verlag, [North 1999] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Gabler Verlag, [Pawlocky 1998] Pawlowsky, P.: Wissensmanagement: Erfahrungen und Perspektiven, Gabler Verlag, [Probst et al. 1999] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Gabler Verlag, [Probst et al. 2002] Probst, G.; Gibbert, M.; Raub, S.: Wissensmanagement, in: Oechsler, W.; Weber, W. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, Schaeffer-Poeschel, 2002, pp [Reinmann-Rothmeier et al. 2001] Reinmann-Rothmeier, G.; Mandl, H.; Erlach, C.; Neubauer, A.: Wissensmanagement lernen, Beltz, [Ulrich & Probst 1998] Ulrich, H.; Probst, G.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, Haupt, [Zucker & Schmitz 2000] Zucker, B.; Schmitz, C.: Wissen gewinnt, Metropolitan Verlag,

128 128 LITERATURVERZEICHNIS

129 Kapitel 10 Wissensverteilung Anforderungen an Wissensverteilung im Unternehmen Johann Klug CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Günther Pregartner CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Walter Weinberger CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Martin Zorn CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 10.1 Grundlagen Man kann das Wissen als das Netz aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die jemand zum Lösen einer Aufgabe einsetzt definieren. Informationen sind der Grundstoff, aus dem Wissen generiert wird. Um dem Wissen einen Wert zu verleihen, muss man es anzuwenden. Es muss zweckorientiert zum Treffen von Entscheidungen und zum Lösen von Aufgaben eingesetzt und somit in Handlungen umgesetzt werden. Die dazu erforderlichen Schritte lassen sich folgendermaßen beschreiben: Wissen wird zu Können, indem im Rahmen der Informationsverknüpfung und -bewertung ein Anwendungsbezug hergestellt wird. Hinzu muss eine Motivation vorhanden sein, dieses Können in Handlungen umzusetzen. Erfolgen diese Handlungen ziel- und zweckorientiert, entsteht schließlich Kompetenz. [Franz 2003] In diesem Kapitel wird zunächst versucht die Grundlagen von Wissen bzw. Wissensverteilung zu erklären, wobei näher auf die Begriffe, Wissen, explizites Wissen, implizites Wissen, Wissensmanagement in klassischer und elektronischer Form sowie die Wissensverteilung, eingegangen wird. Einzelne Begriffe 129

130 130 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG werden anhand von praktischen Beispielen erklärt. Der nächste Abschnitt steht im Fokus der Wissensverteilung in Unternhemen, wobei wirtschaftliche Aspekte und Wettbewerbsvorteile im Vordergrund stehen. Im Abschnitt technologische Aspekte werden einige bekannte Kerntechnologien zur Wissensverteilung vorgestellt. Der Abschnitt Trends in der Wissensgesellschaft zeigt eine Tendenz zu internetbasierenden Systemen und Technologien auf. Den Schluß des Kapitels bildet ein technischer Praxisteil, indem Umsetzungsempfehlungen aufgrund von recherierten Fallstudien gezeigt werden Implizites und explizites Wissen Das Wissen unterteilt sich in eine explizite und eine implizite Dimension. Explizites Wissen ist sowohl visualisierbar als auch verbalisierbar. Es steht dem Unternehmen unabhängig von Wissensträgern zur Verfügung, lässt sich in Zahlen, Worten und Formeln ausdrücken, mit den Mitteln der Informations- und Kommunikationstechnologie speichern und somit problemlos an Personen weitergeben. Explizites Wissen ist beschreibbares, formalisierbares, zeitlich stabiles Wissen, welches standardisiert, strukturiert und methodisch in sprachlicher Form in Dokumentationen, Datenbanken, Patenten, Produktbeschreibungen, Formeln, aber auch in Systemen, Prozessen oder Technologien angelegt werden kann. [Bullinger et al. 1997] Demgegenüber ist implizites Wissen wesentlich schwieriger erfassbar. Es handelt sich um Wissen, das sich in den Köpfen von Mitarbeitern befindet und auf deren Erfahrungen, Idealen, Werten und Gefühlen beruht. Auch Intuitionen und subjektive Ansichten gehören in den Bereich des impliziten Wissens. Ein Koch, der seine Speisen nach jahrelanger Erfahrung mehr nach Gefühl als nach Rezept zubereitet, wird große Schwierigkeiten haben, das Geheimnis seines Erfolges an seine Kollegen weiterzuvermitteln Wissensmanagement Wissensmanagement zielt u.a. darauf, das impliziten Wissen in explizites umzuwandeln, zu externalisieren. Anders ausgedrückt, Erfahrungen und Intuitionen der Mitarbeiter müssen greifbar gemacht und in Worte und Zahlen umgewandelt werden, um sie weiter vermitteln und verteilen zu können. [Franz 2003] Erfolgsorientierte Unternehmensentwicklung besteht nicht nur aus dem Verkauf von Produkten und dem möglichst effektiven managen der Geschäftsprozesse. Vielmehr ist die organisatorische Entfaltung der Wissensbasis und der Unternehmenskultur zur Erreichung der Unternehmensziele von großer Bedeutung. Im Folgenden werden das klassische und das elektronische Wissensmanagement im Kontext der Wissensverteilung in Unternehmen beleuchtet. Klassisches Wissensmanagement Der erste Aspekt, welcher betrachtet wird, ist die Verteilung von Wissen im traditionellen Sinn, ohne Verwendung moderner Informationstechnologien. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass wichtiges Wissen nur zentral einem kleinen Personenkreis zur Verfügung steht. So kann beispielsweise nur der Meister ein Werkstück in der geforderten Qualität herstellen. Wird dieser Mitarbeiter nun von einem Konkurrenzbetrieb abgeworben oder geht in den wohlverdienten Ruhestand, verliert das Unternehmen

131 10.1. GRUNDLAGEN 131 Kernwissen, welches nur sehr schwer ersetzbar ist bzw. dem Unternehmen Wettbewerbsnachteile bescheren kann. Daher liegt die Anforderung nahe, das Kernwissen auf mehrere Personen zu verteilen, um den Informationsverlust bei Eintritt einer der oben genannten Szenarien möglichst gering zu halten. Ein weiterer Vorteil beim Zugriff auf ein solches gemeinsames Gedächtnis wäre eine Effizienzsteigerung aller Mitarbeiter, da diese auch andere Informationen produktiver in ihrer täglichen Arbeit einsetzen könnten. Eine völlige Wissensverteilung, in der jeder alles lernen und wissen muss, ist jedoch nicht zielführend. Jeder Mitarbeiter verfügt individuell über spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten, die eine spezialisierte Arbeitsteilung im Unternehmen erst möglich machen. Zusätzlich kann es aus Wettbewerbsgründen sinnvoll sein, sensible und geschäftskritische Informationen nur einem kleinen Personenkreis zur Verfügung zu stellen. Selbst wenn in einem Unternehmen die Zuständigkeitsbereiche und somit die Entscheidung, wer was wissen sollte, geklärt ist, gibt es psychologische oder politische Barrieren [Probst et al. 1999], die erst überwunden werden müssen. Oftmals sind sich die Mitarbeiter auch gar nicht über den Wert ihres Wissens bewusst. Sie greifen auf eine lange Erfahrung zurück und bedenken nicht, dass sich ihr Wissen von dem ihrer Kollegen unterscheidet, und sehen keine Notwendigkeit, es weiterzugeben. Weiters ist es schwierig, Wissen losgelöst vom Tun, von der händischen Arbeit, zu dokumentieren. Dabei bietet sich die längerfristige Ausbildung von Nachfolgern an, welches in Japan als sempai kohai Prinzip umgesetzt wird. Dabei führt ein Meister seinen Nachfolger in alle Facetten seiner Arbeit ein, erklärt Arbeitsschritte und Entscheidungen direkt aus der Praxis. Die Erfahrung hat gezeigt, dass diese Nachfolger die Arbeit nach Ausscheiden der Meister vergleichsweise ohne gröbere Schwierigkeiten und Ausfälle fortsetzen konnten. Je nach Sozialverhalten und Kommunikationsfähigkeit fällt es manchen Mitarbeitern schwer, Wissen anzufragen oder weiterzugeben. Nach dem Motto Wissen ist Macht betrachten einige dies als Vorsprung anderen gegenüber und meinen dadurch unabkömmlich zu sein. Andererseits wird oftmals das Anfordern von Wissen als Schwäche gesehen unabhängig davon, ob dies begründet ist oder nicht. In diesem Umfeld sind die Mitarbeiter natürlich nicht motiviert, Wissen zu erwerben oder gar weiterzugeben. Weitere politische Barrieren sind in der hierarchischen Struktur und getrennten Bereichen eines Unternehmens zu finden. Anfragen aus höheren Ebenen bzw. auf gleicher Ebene in unterschiedlichen Abteilungen führen nicht selten zu Konflikten mit den eigenen Kollegen, die eine Abqualifizierung ihres Wissens befürchten. Ein essentieller Faktor zum Abbau dieser Barrieren ist die Schaffung einer offenen, wissensfreundlichen Unternehmenskultur, die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit motiviert. Wissensanfragen sollten dabei nicht als Schwäche sondern als Offenheit und Interesse gegenüber Neuem gesehen werden. Mitarbeiter, die ihr Wissen weitergeben, sollten dafür belohnt und nicht in dem Glauben gelassen werden, nun nicht mehr wichtig für das Unternehmen und somit überflüssig zu sein. Elektronisches Wissensmanagement Nachdem im vorigen Abschnitt die Verteilung von Wissen im Allgemeinen betrachtet wurde, wird im Folgenden auf die Verteilung von Wissen mithilfe der Informationstechnologien, insbesondere via und

132 132 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG Internetforen behandelt. Die psychologischen und politischen Barrieren, welche durch Strukturen in den Unternehmen und den Machtpositionen der Mitarbeiter aufgebaut werden, können durch elektronische Prozesse nicht vollständig eliminiert werden. Lediglich eine Überbrückung der Barrieren zwischen den Strukturen und Funktionsbereichen ist möglich. Besonders das Medium ist dabei eine große Hilfe [Grudin 1994]: Alle Mitarbeiter sind gleich weit entfernt, egal ob sie im Büro zwei Etagen tiefer oder in einer Geschäftsstelle in einer anderen Stadt arbeiten. Jeder Mitarbeiter kann auf ein ganzes Netz von Ansprechpartnern zugreifen und vice versa von diesem erreicht werden. Ein weiterer Vorteil liegt in der Asynchronität des Mediums - anders als bei einem Telefonat, welches die Arbeit unterbricht und sofort bearbeitet werden muss, stört eine eingehende nicht die unmittelbare Tätigkeit der Mitarbeiter. Sie können die bearbeiten, wenn sie Zeit dazu haben und tragen damit wahrscheinlich zu einer viel besseren Informationsqualität bei, da sie sich eingehender mit der Anfrage auseinandersetzen können. Aufgrund der Netzstruktur verteilt sich das Wissen wesentlich schneller und effizienter als bei herkömmlichen linearen Strukturen. Des Weiteren ist die Korrespondenz zwangsloser und somit für Mitarbeiter weniger unangenehm als ein direktes Gespräch mit dem Vorgesetzten. Studien haben gezeigt, dass sich Teilnehmer von Internetforen sehr viel kooperativer verhalten, als wenn sie telefonisch oder persönlich Auskunft erteilen müssten. Dieses Verhalten hat wahrscheinlich folgende Gründe: Benötigt etwa in einer Gruppe ein Mitglied Unterstützung bei der Problemlösung, so ist die grundsätzliche Motivation jedes einzelnen gering. Jeder wartet darauf, dass der andere die Initiative ergreift. In der virtuellen Welt formen die Mitglieder eines Internetforums auch eine Gruppe, nur mit dem Unterschied, dass jeder alleine vor seinem Computer sitzt und die Anfragen der anderen Teilnehmer individuell bearbeiten kann - die Motivation zur Beantwortung ist höher. Jedoch ist der fehlende soziale Kontakt zwischen den Teilnehmern oft der Anlass für Missverständnisse. Während im persönlichen Dialog Mimik, Gestik und etwa Tonlage vermittelt werden können und dem Gesprächspartner unmittelbar durch die Körpersprache die Wirkung des Gesagten erkennbar wird, überbringt eine lediglich die Fakten und überlässt die Interpretation des Textes ganz allein dem Empfänger. Selbst die Verwendung von Emoticons schafft nur bedingt Abhilfe. Bei der Verteilung von Wissen via ist es wichtig, die Qualität der Informationen zu gewährleisten. Dies stellt in der Tat ein großes Problem dar, denn jeder kann bewusst (als auch unbewusst) s mit fragwürdigem Inhalt an alle Mitarbeiter im Unternehmen versenden. Daher ist es bedeutend, vertrauenswürdige Quellen zu schaffen [van House et al. 1998], um zwischen wichtiger Geschäftsinformation und unnötigem Spam eine effektive Nutzung des Mediums sicherzustellen Der Begriff Wissensverteilung Als notwendige Voraussetzung, um Wissens zu verteilen, ist das Vorhandensein von explizitem Wissen, das bereits in einem vorigen Unterabschnitt behandelt wurde, zu nennen [Zucker & Schmitz 2000]. Grundsätzlich sollte davon ausgegangen werden, dass nur verteilt werden kann, was in bekannter Form und Menge zur Verfügung steht. Wissensverteilung wird in der Literatur oft mit dem Synonym Wissen-

133 10.1. GRUNDLAGEN 133 stransfer gleichgesetzt. Vor allem bei englischer Literatur zeigt sich klar der Vorteil dieses Synonyms, da eine direkte Übersetzung des Wortes möglich ist: Knowledge Transfer. In diesem Werk ist der Begriff des Wissenstransfers dem Begriff der Wissensverteilung gleichgesetzt. Nach [Probst et al. 1999] beschäftigt sich Wissensverteilung mit der Frage, wie Wissen zur notwendigen Zeit am richtigen Ort bereitgestellt werden kann. Dabei ist einerseits die technische Realisierung einer solchen Wissensverteilung von Nöten. Andererseits ergibt sich die schwierige Aufgabe, auf verschiedene Personen (Wissensträger) verteiltes Wissen in summierter Form dem Unternehmen verfügbar zu machen. Dazu sind klare Informationen über die offensichtlichen und versteckten Wissensschätze von Personen zu erheben und zur Verfügung zu stellen. Es werden Hauptaufgaben der Wissensverteilung definiert, die in drei Gebieten beschrieben werden: [Probst et al. 1999] Multiplikation von Wissens durch zielgerichtete Verteilung auf Mitarbeiter Festhalten und Austauschen von Erfahrungen Ständiger Wissensaustausch mit dem Ziel der Generierung von neuem Wissen Erfolgreiche Wissensverteilung Wir ertrinken in Informationen, aber uns dürstet nach Wissen (John Naisbitt) Ein System generiert seinen Wert dadurch, indem es verwendet wird, nicht dadurch, dass es existiert. Das Ziel der erfolgreichen Verteilung von Wissen enthält eine Reihe von Herausforderungen. Die Sicht des Sendenden ist nur die eine Seite der Medaille. Zu einer erfolgreichen Verteilung gehört ebenso das Gegenüber, d.h. der Unternehmenseinheiten/Personen, für welche die Wissensinhalte gedacht sind. Auch die rein technische Verteilung von Inhalten ist nur ein Bestandteil dessen, was ein nutzbringendes System ausmacht. Der Zugang zum Thema wird einfacher, wenn wir vom Ziel ausgehen und dieses definieren: Erfolgreiche Wissensverteilung bedeutet das Aufnehmen und Einbetten von bereitgestellten Inhalten in die eigenen Wissenslandkarten der Empfänger, das heißt Kombination von Informationen mit vorhandenem Wissen oder Erkenntnisgewinn. Nun folgend werden die Möglichkeiten, die es im Rahmen der Wissensverteilung gibt, vorgestellt: Das Vorfiltern von Themen: Diese Aktivität soll dem Phänomen der Informationsüberflutung Einhalt gebieten. Das Selektieren der Informationen für den Empfänger entsprechend seinen Präferenzen oder aber zu den Erfordernissen seines Aufgabengebiets passend sichert dem Empfänger einen hohen Grad an Bezug zu seiner Aufgabe. Damit ist gewährleistet, dass der Wissensempfänger die Informationen nicht als Belastung empfindet ( Newsletterflut ), sondern es ist die Gewähr gegeben, dass der Content ihm bei Durchführung seiner Aufgaben nützlich ist.

134 134 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG Das Aufbereiten von Informationen im Kontext des Empfängers: Eine vermittelte Information wird erst im Kontext gesehen zu Wissen. Die Verteilung von Content muss darauf Rücksicht nehmen, d.h. danach trachten, weniger Informationen und mehr Wissen zu vermitteln. Dies erfordert die Aufbereitung der Informationen in unterschiedlichen Formen jeweils abhängig vom Content des Empfängers. Dies betrifft sowohl den Umfang der Information (mehr Detailtiefe für einen Experten, mehr Zusammenfassung und weiterführende Links für das Management) wie auch die Form (Layout) der Wissensaufbereitung. Informationen strukturiert aufbereiten: Dem Empfänger des Content ist die Möglichkeit zu geben, sich eine Form der Aufbereitung des Contents zu wählen. Dies ermöglicht das Einbringen von Merkmalen im Layout, um dem spezifischen Typ von User die Aufnahme erleichtern. Basis für unterschiedliche Contentaufbereitung stellt die Strukturierung der Inhalte des Contents dar. Mit der Einhaltung dieser Struktur für neue Informationen ist hoher Wiedererkennungswert der übermittelten Information verbunden, aber auch das Nutzen des Inhalts später (i.e. Recherchieren) wird damit möglich. Die Beachtung der aufgelisteten Punkte sind keine Garanten für erfolgreiche Wissensverteilung, aber die Nichteinhaltung erhöht deutlich das Risikopotential für das Scheitern eines Wissensmanagementprojektes Unternehmerische Aspekte Beim Versuch der näheren Betrachtung des Bausteines Wissensverteilung in Organisationseinheiten, bzw. in Unternehmen wählen Analysten gerne den technokratischen Ansatz. Wissen steht externalisiert zur Verfügung und bedarf nur mehr der effizienten digitalen Speicherung, bzw. ist bereits abgelegt verfügbar und muss nur mehr an den Mitarbeiter gebracht werden. Newsletter, Intranets, Projektdatenbanken, Groupwarelösungen, Qualitätszirkel und eine Reihe weiterer Möglichkeiten zur Verteilung des Wissens werden angeboten, bzw. stehen in Form von kommerziellen Lösungen zur Verfügung und sind bereit Probleme zu lösen. Womit auch bereits die erste Stufe erreicht ist, welche sich mit der Identifikation und Definition der Probleme beschäftigt, für welche Wissensmanagement und der Verteilung des Wissens eine Lösung bieten soll. Die Beweglichkeit von Mitarbeitern und deren Bereitschaft, sich mit Werkzeugen auseinanderzusetzen, hängt direkt mit den erkannten Chancen, welche das zu verteilende Wissen bietet, zusammen. Dies bedeutet, dass die Frage der Wissensverteilung nicht geklärt werden kann ohne konkrete Zielsetzung, welche Probleme durch diese Maßnahmen gelöst werden, welche Prozesse effizienter ablaufen, wo wie viel Zeit gespart und nicht zuletzt in welcher Form Kunden besser bedient werden können Die Auslöser In einem Ende 2002 in Hessen in Deutschland angelaufenen Projekt tauschten mittelständische Unternehmen ihre Erfahrungen im Zusammenhang mit der Ausgestaltung von Wissensmanagement aus. Die Steine, welche KM Initiativen ins Rollen bringen, können durch folgende Fragen beschrieben werden:

135 10.2. UNTERNEHMERISCHE ASPEKTE 135 Wie schaffen wir es das Wissen hochqualifizierter und langjähriger Mitarbeiter beim Ausscheiden im Unternehmen zu halten? Welches Wissen ist im Unternehmen vorhanden und wie kann dieses Wissen dokumentiert werden? Welche Art der elektronischen Dokumentation ist einsetzbar? Wer ist Experte im Unternehmen, mit welchem Wissen? Wie kann durch Weiterbildung und Neueinstellung die Wissensverteilung im Unternehmen optimiert werden? Der Verteilung des Wissens kommt also eine hohe Bedeutung zu, die Feststellung Wissen bekommt erst dann Wert, wenn es abgerufen und angewendet wird bedarf keinem Weichmacher in der Formulierung, der Satz ist fundamental richtig. Die Bedeutung der gewollten, effizienten und effektiven Wissensverteilung gewinnt in den letzten Jahren deutlich an Gewicht, dies angesichts kürzerer Dienstverhältnisse, dem gestiegenen Konkurrenzdruck innerhalb der Mitarbeiter im Unternehmen und der geschrumpften Zeiten, welche Mitarbeitern für die Einarbeitung im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden Anforderungen an den Verteilungsprozess Die Qualität eines Verteilungstool für Wissen lässt sich anhand einiger Anforderungen aus den Unternehmen beurteilen: Push und Pull: Wissen bedarf der Verfügbarkeit am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der erwarteten Qualität und Quantität. Hiefür sind übliche Pull Verfahren - der Mitarbeiter sucht das Wissen, welches für die Bewältigung der Aufgabe erforderlich ist. Der Benutzerzugriff über einen Internet Browser stellt in der Zwischenzeit einen Standard dar. Im Fall von Aktualisierung von Wissen, bzw. ergänzenden Informationen zu den benötigten Sacheverhalten bieten sich Push Verfahren an. Dies entspricht in der Regel einer Top-Down Verteilung. Distribution mittels Rollen: Das KM-Tool muss im Rahmen einer Benutzerverwaltung die Möglichkeit zur Wissensverteilung im Unternehmen bieten. Hier kann einzelnen Benutzergruppen mit ihren Rollen das benötigte Wissen bezüglich der sie betreffenden Geschäftsprozesse oder Aufgaben systematisch zur Verfügung gestellt werden. Darstellung in Form von Wissenslandkarten: Mittels dieser kann Wissen mit bestimmten Benutzergruppen in Verbindung gebracht und dargestellt werden. Man weiß also, wer (welche Gruppe, welche Rolle innerhalb der Gruppe) die Wissensträger für bestimmte Wissensgebiete sind. Foren und Chats: Diese Form der Push aber auch des Pulls ermöglicht die n-fache Verteilung internen Wissen, beispielsweise durch integrierte Chatrooms im Unternehmensportal Alternativ ist auch der Einsatz von Foren denkbar und je nach Branche oder Unternehmensgrösse sinnvoll.

136 136 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG E-learning Plattformen: Diese unterstützen den Gedanken des lebenslänglichen Lernens in Form von Web-based Trainings, FAQs Listen oder ähnlichem. Berechtigungsverwaltung: Eine Klassifizierung des Wissens zu Rollen im Unternehmen dient einerseits Unternehmensinterna auch im Unternehmen zu behalten, andererseits schützt es den Mitarbeiter vor der Überfrachtung mit Informationen, welche mehr schaden als nützen. Intelligente Abfragemöglichkeiten und Agenten: Die Suche sollte nicht nur auf Anfragen per Stichwörter beschränken. Der Benutzer soll auch die Möglichkeit haben seine Frage in Prosa zu formulieren, zu diesen werden qualitativ bewertete Antworten retourniert (100 Prozent, etc.). Nach einem ähnlichen Prinzip sollten Agenten gefüttert werden können, die geänderten Content automatisch selektieren, und dem Auftraggeber die Aktualisierungen übermitteln. Beispiel: juristische Texte oder steuerliche Novellierungen. Newsletter, Newsmails: Im Fall der Aktualisierung von Inhalten muss die Erstinformation übersichtlich und knapp formuliert für den Wissensempfänger aufbereitet werden. Innerhalb dieser übersichtlichen Liste kann der Empfänger beurteilen, ob diese aktualisierte Information für ihn von aktueller Bedeutung ist, und weitergehende Information abrufen. Best Practices: Diese können im Rahmen von lessons learned bei Projekten aber auch bei einem Technikhelpdesk zum Einsatz kommen, wo einerseits ähnliche gelagerte Anforderungen im Unternehmen rasch und adäquat abgewickelt werden, andererseits vor allem für die Kunden des Unternehmen wichtige Informationen zur Verfügung gestellt werden können. Obige Ansätze sind vor allem in Zeiten der verteilten Arbeitsplätze, von Heimarbeitsplätzen und virtuellen Unternehmnensformen unerlässlich geworden. Daneben hat ein Klassiker aber seinen festen Platz in der Wissensverteilung in Unternehmen - die Kaffeeküche: Der entscheidende Vorteil dieser Einrichtung liegt im informellen Charakter und des ungezwungenen Klimas, in welchem hier Wissen ausgetauscht wird. Für Organisationseinheiten häufig eine schnelle und wichtige Austauschplattform, allerdings steht hier nicht die Qualität und das Digitalisieren von Wissen im Vordergrund steht. Neben den techniklastigen Anforderungen zur Wissensverteilung gilt es in Unternehmen in der sozialen Marktwirtschaft, allerdings nochvorrangig ein optimales Preis/Leistungsverhältnis zu erzielen. Wissen und darauf basierendes Verteilen von Wissen verkörpert eine Ressource, alle Aktivitäten im Zusammenhang sind mit Aufwand verbunden, der wohlüberlegt und effizient eingesetzt werden muss. Das Prinzip: Keine Wissensverteilung ohne zuvor bestimmten Bedarf und den Unternehmenszielen entsprechend stellt hier ein notwendiges Prinzip dar Organisatorische Grundlagen Da die technischen Fragen im Zusammenhang mit der Wissensverteilung geklärt sind, betrachten wir einige wesentliche organisatorische Voraussetzungen in Unternehmen.

137 10.2. UNTERNEHMERISCHE ASPEKTE 137 Ständiges Lernen in der Unternehmenskultur verankern Der inzwischen etwas abgegriffene Begriff des lebenslangen Lernens hat ungeachtet der häufigen Verwendung nichts von seiner Aktualität eingebüsst. Wenn im Leitbild des Unternehmens dieser Lernaspekt verankert ist, wie auch dieses Prinzip vorgelebt (statt vorgesagt ) wird so erleichtert dies die Wissensverteilung deutlich. Die Mitarbeiter sind es gewohnt neues aufzunehmen, bzw. abzurufen. Geben und Nehmen Information und Wissen wird durch neue Verteilungs- und Zugriffswege als Holschuld und nicht länger als Bringschuld definiert. Erst durch Aktualität und Pflege des Wissens erhält die nachfolgende Verteilung die erforderliche Qualität. Dies erfordert, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Informationen und Wissen bewusst weitergeben. Zur Förderung dieses Bewusstseins sind organisatorische und personalwirtschaftliche Anreize erforderlich: Ablauf- und aufbauorganisatorische Regelungen zum Umgang mit Informationen und Wissen, die Vermittlung und Förderung einer neuen Informations- und Wissenskultur sowie die Entwicklung einer durchgängigen technischen Informations- und Wissensoberfläche Der dezentrale Ansatz Unter der Annahme der beantworteten Fragen aus dem vorhergehenden Unterabschnitt stellen sich weitere grundsätzliche Fragen. Ein fundamentales Problem beim Knowledge Management ortet Matteo Bonifacio von der Trientiner Universität in Italien [BONI2002]. Die Zusammenhanglosigkeit zwischen hoch komplexen Wissensmanagementsystemen und der Natur des Wissens könne nur durch den Ansatz gelöst werden, eine Organisation als Konstellation von Wissensknoten zu betrachten. Ein System muss in der Lage sein, dieses individuelle Wissen in den Knoten zu managen wie auch diese einzelnen Knoten, welche semantisch nicht im Zusammenhang stehen müssen, zu verwalten. Der traditionelle Ansatz besteht in klassischen Pull Verfahren auf Basis, welcher die Verteilung von Wissen auf dem Zusammenspiel einiger wesentlicher Säulen wie einem Wissensmanager oder der Konstruktion eines unternehmensweiten Wissensportals bzw. eines Intranets erfolgt. In der Realität scheitern diese Ansätze häufig an der Verweigerung der Mitarbeiter, die Systeme zu nutzen. Es liegt nahe, dass das Scheitern nicht auf technischen Problemen beruht, sondern auf einem unadäquaten Modell, welches seine Säulen auf dem traditionellen Paradigma des Vorgesetzten baut. Wissen muss objektiviert werden um externalisiert anderen Mitarbeitern zur Verfügung zu stehen. Dieser Ansatz widerspricht einem Grundprinzip des Wissens, nämlich der Einbettung in einen Kontext, in welchem Wissen sich von der reinen Information abhebt und Wert generiert. Der Ansatz des verteilten Wissensmanagements basiert nun also auf zwei Prinzipien, der Autonomie und der Koordination. Der erste Punkt ermöglicht Organisationseinheiten in unterschiedlicher Größe ihr Wissen lokal zu managen, dies in ihrem Kontext für größtmöglichen Nutzen innerhalb der Einheit. Das Prinzip Koordination, ermöglicht den Einheiten unter Zuhilfenahme von Kontextmappings auf das Wissen der anderen Einheiten zuzugreifen. Der in Abbildung 10.1 abgebildete Knowledge Node, der Wissensknoten,

138 138 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG Abbildung 10.1: Distributed Knowledge Management verkörpert somit eine oder mehrere Personen die als Wissenseigentümer im Netzwerk tätig sind. Dieses Modell ist in der Lage, Lösungsansätze für eine Reihe von aktuellen Problemen im Bereich Wissensmanagement in Unternehmen zu lösen. Herausforderungen in der Wissensverteilung und der dezentrale Ansatz Es gilt die Bereitschaft zu fördern, das Wissen abteilungsübergreifend zur Verfügung zu stellen. Dies wird dadurch ermöglicht, dass das Wissen in erster Linie innerhalb der Organisationseinheit (OE) im vertrauten Kontext zur Verfügung steht und erst in zweiter Linie für abteilungsfremde nützlich ist. Die Qualität (und damit das Vertrauen) des Wissens aus der eigenen OI wird deutlich höher gewertet als Wissen aus anderen Unternehmensbereichen. Innerhalb der Organisationseinheiten sind in der Regel flache Organisationsstrukturen eingesetzt, in welcher es einfach ist, Wissen zur Verfügung zu stellen und Wissen abzurufen (im Vergleich zum Dienstweg in hierarchischen größeren Einheiten). Die Frage der Distributionsmethoden von Wissen verliert hier etwas an Bedeutung, da die dezentralen Einheiten Nutzen aus dokumentiertem Wissen im Kontext beziehen und das Vermarkten der KM Lösung in der OE durch die OE (i.e. Mitarbeiter der OE) vorgenommen wird. Mit diesem Verfahren wären wir einer wichtigen Forderung Wissensverteilung als selbstlaufender Prozess schon sehr nahe gekommen Studie über Hemmungen Im Herbst 2003 wurden 65 ausgewählte Führungskräfte und Entscheidungsträger aus unterschiedlichen Branchen wie Finanzdienstleistungen (z.b. Deutsche Bank, Dresdner Bank, Allianz), Automobilherstellung

139 10.3. TECHNOLOGISCHE ASPEKTE 139 (z.b. DaimlerChrysler, BMW), Pharmazie (z.b. Merck, Bayer), Telekommunikation (z.b. Siemens, IBM), Energieversorgung (z.b. RWE, EWR) und Handel (z.b. Quelle, Karstadt) befragt. Die Rücklaufquote der anonym durchgeführten Befragung lag bei 32 Prozent. [Koeder & Rohleder 2004] Diese Studie beschäftigte sich allgemein mit Wissensmanagement in deutschen Unternehmen, der Block der geringen Wissensverteilung und den Problemen bei der erfolgreichen Umsetzung von Wissensmanagement zeigt verstärkt, dass die Technologie in der Regel als Problem vorgeschoben wird, um organisatorische Mängel zu umschiffen. Nachfolgende Probleme wurden besonders häufig erwähnt: >90% existierende Wissensegoismen 50% Abgrenzendes Führungsverhalten 40% Mangelnder Informations- und Erfahrungsaustausch 40% Informationsüberangebot 30% Zu lange Suchzeiten für relevantes Wissen 10.3 Technologische Aspekte Der heutige Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt v. a. den simultanen Wissensaustausch in der Organisation. Technologien wie Groupware-Systeme, Workflow-Management- Systeme und Dokumenten-Management-Systeme, die sich unter dem Namen Computer-Supported Cooperative Work (CSCW) zusammenfassen lassen, sowie andere moderne Formen interaktiver Managementinformationssysteme sind wichtige technische Katalysatoren bei der Wissensverteilung. Im Nachfolgenden werden einige dieser Technologien im groben Überblick vorgestellt Dokumenten-Managementsysteme Unter Dokumenten Management versteht man die Verwaltung von Dateien unterschiedlichsten Formates, das zumeist auf einem Archivierungssystem aufbaut. Im Gegensatz zum Content Management System (Kurz: CMS), in dem die Struktur des Dokuments weitgehend vereinheitlicht wird, werden mit einem Dokumenten Management System (DMS) Dateien beliebigen Formates verwaltet und archiviert.um gezielt auf Dokumente zugreifen zu können, müssen diese thematisch gegliedert sein oder nach anderen Kategorien mit Hilfe von Meta-Information eingeteilt werden Workflow-Managementsysteme Workflow-Managementsysteme (WfMS) beschäftigen sich abteilungsübergreifend mit der Abwicklung der wesentlichen Geschäftsprozesse im Unternehmen. Workflow-Managementsysteme ermöglichen die vollständige Definition von rechnerunterstützten Abläufen sowie deren Verwaltung und Ausführung mit Hilfe von Softwaresystemen, die in der vordefinierten Reihenfolge ausgeführt werden. Eingesetzt werden WFM-Systeme zur Büroautomatisierung vor allem bei Versicherungen und Banken.

140 140 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG Groupware Groupware werden Softwaresysteme benannt, deren Aufgabe es ist, die Gruppenarbeit zu unterstützen. Es handelt sich dabei also um Werkzeuge (Tools) für kollaboratives Arbeiten im Netz. Bekannte Groupware- Lösungen sind beispielsweise Lotus Notes und Microsoft Exchange. Groupware kann aus mehreren Komponenten bestehen: Kommunikationskomponenten, die den synchronen oder asynchronen Informationsaustausch zwischen den Gruppenmitgliedern unterstützt Terminmanagementsystem Co-Authoring-Komponente, die das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten ermöglicht Group-Decision-Support-System: Werkzeuge zur Unterstützung der Entscheidungsfindung in Gruppen Gemeinsame Ablagesysteme zur Verwaltung von Dokumenten Groupware-Komponenten können auch in Lernplattformen integriert sein Content-Managementsysteme Web-Content-Managementsysteme haben sich als Werkzeug zur Erzeugung, Aufbereitung, Verwaltung und Präsentation von Inhalten im World Wide Web etabliert. Um eine flexible und wiederverwendbare Verwaltung dieser Inhalte unabhängig von ihrer Präsentation zu ermöglichen, bietet sich das Konzept der Trennung von Struktur, Inhalt, Darstellung und Programmlogik an. Ziel ist eine möglichst orthogonale Verarbeitung, insbesondere im Hinblick auf die Personalisierung von Inhalten und Darstellung auch für unterschiedliche Ausgabeplattformen Data Warehouse Ein Data Warehouse ermöglicht eine globale Sicht auf heterogene und verteilte Datenbestände, indem die für die globale Sicht relevanten Daten aus den Datenquellen zu einem gemeinsamen konsistenten Datenbestand zusammengeführt werden. Somit entsteht der Inhalt von Data Warehouses durch Kopieren und Aufbereiten von Daten aus unterschiedlichen Quellen. Meist dienen Data Warehouses als Basis für die Aggregation von betrieblichen Kennzahlen und Analysen innerhalb mehrdimensionaler Matrizen, dem so genannten Online Analytical Processing (OLAP). Weiterhin sind Data Warehouses häufig Ausgangsbasis für Data Mining Trends in der Wissensgesellschaft Dem erfolgreichen Umgang von Wissen im Unternehmen, dem Wissensmanagement, kommt eine tragende Rolle auf dem Weg zu einem innovativen Unternehmen zu. Eine der zentralen Funktionen beim Umgang

141 10.4. TRENDS IN DER WISSENSGESELLSCHAFT 141 mit Wissen ist die Wissensverteilung als zentraler Baustein im Unternehmen. Ungeheures Potenzial geht sowohl durch implizites, das in den Köpfen der Mitarbeiter gespeicherte Wissen, als auch durch explizites Wissen in Form von Archiven oder anderen Informationsspeichern verloren. Ursache dafür ist das Fehlen von entsprechenden Strukturen zur Übermittlung des Wissens. Die Trennung von wichtigen und unwichtigen Informationen, die Entscheidung darüber, ob und in welcher Form das Wissen gespeichert und weiterkommuniziert wird, böten den Unternehmen ungeahnte Möglichkeiten der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse. [Probst et al. 1999] nennen drei eng miteinander verbundene Trends, die Turbulenz statt Transparenz in der Wissensgesellschaft (Abbildung 10.2) provozieren: explosionsartige Vermehrung, weitgehende Fragmentierung sowie zunehmende Globalisierung des Wissens. Diese bestimmen auch die Struktur der Wissensumwelt in den Unternehmen, die viel komplexer als noch vor einigen Jahrzehnten ist. Abbildung 10.2: Trends in der Wissensgesellschaft Die schnelle Verteilung und die weltweite Nutzung von best practices ist heute ein absolutes Muß geworden, meinen weltweit tätige Unternehmensberater. Es geht dabei aber nicht um mechanische, über eine zentrale Stelle koordinierte Teilung und Verschiebung von Wissen, sondern um einen oft im persönlichen Zusammenspiel realisierten Austausch. [Probst et al. 1999] Es empfiehlt sich für den Transfer des Wissens, mit der Erstellung eines Wissensnetzwerks im Unternehmen zu beginnen. Bei dem Aufbau dieses Netzwerks wird zentral entschieden, welches Wissen in welchem Umfang gespeichert wird und wie das Wissen anschließend an die Mitarbeiter kommuniziert wird. Entsprechende Kanäle für die innerbetriebliche Verteilung wären etwa Trainings, Verteiler oder elektronische Informationsplattformen. Wie schon im Abschnitt klassisches Wissensmanagement erwähnt teilt nicht jeder Mitarbeiter den Kollegen sein Wissen gerne mit, jedoch erleichtert das geschaffene Wissensnetzwerk die Zusammenführung und Vervielfachung des Wissens.

142 142 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG Die Wahl der wichtigsten Informationsinhalte sowie der Kanäle ist das Kernstück der push-philosophie. Die pull-philosophie geht dagegen von den Bedürfnissen der Mitarbeiter aus. Diese sollen auf das benötigte Wissen schnell und möglichst einfach zugreifen können. Die systematische Verteilung von Informationen ist hier nicht hilfreich. Vielmehr stellt die Schaffung eines Wissensnetzwerkes die für diesen Zweck geeignete Infrastruktur dar Virtuelle Kompetenzzentren Virtuelle Kompetenzzentren leisten einen Beitrag als geeignetes Forum der Kommunikation und der Wissensverteilung zwischen den Unternehmen und deren Mitarbeiter. Bezogen auf die Entwicklungstendenzen hat das World Wide Web (WWW) in den letzten Jahren eine starke Verbreitung im akademischen und kommerziellen Bereich gefunden. War das WWW zunächst hauptsächlich für die Verteilung von Information gedacht, lässt es sich mittlerweile sehr gut zur Unterstützung kommunikativer Prozesse und für Lernumgebungen verwenden. Einer der größten Vorteile des WWW ist dessen Hardware- und Betriebssysstemunabhängigkeit. Es gibt für nahezu jede Plattform verfügbare Browser zur Darstellung und Interaktion durch die Benutzer. Browser sind einfach zu bedienen und werden laufend an die aktuellen technischen Funktionalitäten angepasst. All diese Aspekte sprechen für eine Integration von webbasierten Anwendungen in die vorhandene IT Infrastruktur der verschiedenen Unternehmen. Virtuelle Kompetenzzentren können als Kombination von Kompetenzzentren und virtuellen Gemeinschaften verstanden werden, die Beziehungen zwischen den teilnehmenden Personen strukturieren können [Schmidtmann & Felser 1999]. Meist sind sie als professionelle Wissenstransfer- oder Kommunikationsplattformen entwickelt (Abbildung 10.3) und erlauben den Teilnehmern, sich über verschiedene Themen, Produkte und Dienstleistungen zu informieren. Abbildung 10.3: Wissensnetzwerk Durch die Integration themenbezogener Inhalte mit Modulen zur Interaktion bieten die virtuellen Kompetenzzentren nicht nur direkten Wissenstransfer wie bisherige Kompetenzzentren, sondern stellen gleichzeitig eine Kommunikationsplattform zur Verfügung, welche Möglichkeiten wie etwa Chats, Foren oder direkten Kontakt anbieten. Das Hauptziel eines virtuellen Kompetenzzentrums ist die Entwicklung einer dauerhaften Partnerschaft zwischen den beteiligten Personen (Gruppen) und nicht nur deren einma-

143 10.5. TECHNISCHER PRAXISTEIL 143 liger Besuch. Virtuelle Kompetenzzentren erlauben vor allem durch die Vorteile und Möglichkeiten der Informationstechnologien von den Erfahrungen anderer zu lernen sowie ihre eigenen Erfahrungen einzubringen. [Rothe 1999] Systeme für virtuelle Communities Virtuelle Communities sind Kommunikations- und Interaktionsplätze im Internet, auf denen Menschen, die gleiche Interessen teilen oder sich durch gleiche Merkmale auszeichnen, zusammenkommen, um eine mittel- bis langfristige Beziehung und eine gemeinsame Geschichte aufzubauen. Sie haben ihren Ursprung in der Wissenschaftskommunikation der 80er Jahre, bei der über Internet-Dienste, vor allem über Newsgroups, Themen und Probleme verschiedener Forschungsgebiete diskutiert wurde. Als themenbezogene Wissensbasen stoßen Newsgroups mit zunehmen der Nutzungsintensität und Beitragsfülle allerdings schnell an ihre Grenzen. Die rein textuelle Darstellungsweise in Form von Listen, die mangelnde Transparenz der Beitragsaktualität und die nicht kontrollierte Qualität der Beiträge sind die Hauptkritikpunkte an diesem unmoderierten Kommunikationsforum. [Habermann & Scheer 1999] Virtuelle Communities können als Werkzeuge für das Wissensmanagement eingesetzt werden. Insbesondere dienen sie dazu, Wissen, das ansonsten nur schwer zugänglich und strukturierbar ist, zu erfassen und zu verwalten. Sie bieten die Möglichkeit, das Management von explizitem Wissen (Dokumente, Formulare, Berichte usw.) und implizitem Wissen durch die Etablierung eines Expertennetzwerks zu verbinden Technischer Praxisteil Der technische Praxisteil soll Empfehlungen für die Umsetzung von Wissensverteilung in Unternehmen geben. Dabei werden zu Beginn des Kapitels die notwendigen Grundlagen vermittelt. Danach werden zwei Fallbeispiele, welche die praktische Umsetzung bzw. Einführung von Wissensmanagement dokumentieren, kurz beschrieben und unter dem Aspekt der Wissensverteilung kommentiert Allgemeines Nach [Zucker & Schmitz 2000] wird Wissen zu einem großen Teil durch Sprache vermittelt. In Unternehmen kommt, unter Betracht aktuell notwendiger Einsparungsmaßnahmen, gerade dieser Aspekt oft zu kurz. Sprache, und damit persönliche Gespräche oder Erfahrungsaustausch, gelten in unseren Breiten aus Sicht von Managern als ineffiziente Form der Wissensverteilung. Tatsächlich wird hybriden Systemen zur Wissensverteilung ein hoher Stellenwert beigemessen. Dabei ist die Kombination aus Maschine und Mensch ein zentraler Vorteil. Es wird nicht nur auf informationstechnologisch gestützt Systeme zur Verteilung von Wissen zurückgegriffen, sondern auch dem Aspekt des persönlichen Wissensaustauschs große Bedeutung zugesprochen. [Probst et al. 1999] Die Verteilung von Wissen besteht jedoch nicht aus reinen Gesprächen mit Wissensträgern. Eine Basisvoraussetzung stellt die Bereitschaft und Fähigkeit des Empfängers dar, das Wissen entgegenzunehmen und

144 144 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG korrekt zu verarbeiten. In diesem Zusammenhang wird der Unterschied zwischen dem Lesen eines Lehrbuches und dem Erlernen in Nachhilfestunden genannt. Erstes wird für eine Vielzahl von Personen nicht ausreichen, um den Inhalt des Lehrbuches dem eigenen Wissen zu addieren. Nur die persönliche Erklärung in Nachhilfestunden durch andere Menschen kann das wahre Verständnis wecken und damit den Transfer des Wissens erzielen. [Myers 1996] Umsetzungsempfehlungen Eine passende Metapher für den Fluss von Wissen wird durch [Zucker & Schmitz 2000] gezeichnet, wodurch ein Leitfaden für die sinnvolle Wissensverteilung in Unternehmen abzuleiten ist. Der Fluss des Wissens wird mit einem realen Fluss oder Strom verglichen, wobei alle beteiligten Personen in Schiffen mit Paddeln unterwegs sind. Es bestehen die Möglichkeiten, einerseits durch Paddeln das Boot gezielt zu steuern, aber auch an der einen oder anderen Stelle durch gezielten Dammbau den Verlauf des Flusses zu verändern. Für ein Unternehmen lässt sich daraus ableiten, dass gewollte Eingriffe an den richtigen Stellen eine scheinbar unbeeinflussbare Naturgröße (Wissen) zum Positiven für das Unternehmen beeinflussen können. Es kann jedoch auch der gegenteilige Effekt, eine Katastrophe, in Form einer Wissensbombe entstehen. Die folgenden Bereiche sollen einen Leitfaden für die praktische Implementierung von Wissensverteilung in Unternehmen geben. Dazu werden folgende Aspekte beleuchtet: Rahmenbedingungen Realisierungsmöglichkeiten Workflow der Wissensverteilung Rahmenbedingungen In der Literatur [Dixon 2000] [Zucker & Schmitz 2000] [Probst et al. 1999] wird davon gesprochen, dass die Wissensgenerierung eine notwendige Bedingung für die Implementierung von Wissensverteilung darstellt. Als allgemeine Rahmenbedingungen für die effiziente Verteilung von Wissen werden in [Zucker & Schmitz 2000] verschiedene Punkte genannt: Moderne vernetzte Informationstechnologien: Zugriff auf Informationen durch Mitarbeiter Offene, flexible Bürogestaltung Gemeinschaftsräume zum Austausch von Erfahrungen Knowledge-Maps: Aufstellung von Know-how-Trägern im Unternehmen Projektbezogene Teambildung mit Kompetenzträgern aus verschiedenen Segmenten, Abteilungen oder Ländern. Beachtenswerte Einträge dieser Liste sind jene, die nicht zwingend von informationstechnologischen Systemen oder großem Aufwand in der Umsetzung geprägt sind, sonder diejenigen, die soziale und menschliche Aspekte als Voraussetzungen für die optimale Wissensverteilung nennen.

145 10.5. TECHNISCHER PRAXISTEIL 145 Realisierungsmöglichkeiten Die folgende Liste soll beispielhaft beliebte Möglichkeiten der Wissensverteilung wiedergeben: [von Krogh et al. 2000] Internet Intranet Lotus Notes / Groupware Knowledge Workshops Knowledge Workbench Best practive transfer Benchmarking Knowledge-gap analysis Knownledge sharing culture Technology transfer units Knowledge transfer units System thinking Die Entscheidung, welche dieser Möglichkeiten in einem Unternehmen etabliert werden soll, muss individuell entsprechend der Branche und der verfügbaren Budgets gefällt werden. Erfolgte Anwendungen in Unternehmen sind weiter unten in diesem Kapitel beschrieben. Gelistete Realisierungsmöglichkeiten schließen sich nicht gegenseitig aus, daher ist auch die Dimension der Verteilung der vorhandenen Ressourcen auf eine Auswahl gelisteter Realisierungsvarianten zu beachten. Die Basis für Wissensverteilung liegt bei den Menschen im Unternehmen. Dazu beschreibt die Literatur [Zucker & Schmitz 2000] einen interessanten Aspekt, der sich die einfachste Art der Wissensverteilung - durch den Mensch selbst - zu Nutze macht. Es wird der Begriff des internationalen Grenzgängers definiert. Als internatonaler Grenzgänger wird ein Mitarbeiter bezeichnet, der durch regelmäßiges Pendeln zwischen verschiedenen Firmenniederlassungen aktiv zum grenzüberschreitenden Austausch von Wissen beträgt und internationale Kontakte pflegt. Überdies sind viele der in Unternehmen üblichen Maßnahmen wie Konferenzen, Besprechungen, Koordinations- und Planungssitzungen, ein bewährtes Mittel zur Koordination von zukünftigen Bestrebungen, tragen aber auch zur ständigen Wissensverteilung bei. Dabei steht zentral der Mensch im Mittelpunkt, wird jedoch durch verschiedene organisatorischen Einflussgrößen beeinflusst. Erzieltes Wissen aus jedweden Kontakten oder Gesprächen ist widerauffindbar zu archivieren.

146 146 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG Workflow der Wissensverteilung Wurden die Rahmenbedingungen für die Einführung von strukturierten Maßnahmen zur Wissensverteilung geschaffen und die Realisierungsmöglichkeiten definiert, so sollte ein Workflow den ständigen Prozess der Verteilung von vorhandenem Wissen begleiten. Vorhandenes Wissen kann unter diesen Rahmenbedingungen mit Hilfe folgender Anweisungen effizient verteilt werden: [Dixon 2000] Es ist eine Methode zu finden, wie man Wissen an eine Gruppe oder Person transferieren kann, die diese auch benötigt. Bestehendes Wissen ist in eine Form zu bringen, wie diese auch von anderen verwendet werden kann (Einheitlichkeit). Der Empfänger des Wissens wird dieses in einem speziellen Kontext verwenden und anwenden. Die Gruppe oder Person kehrt im Workflow wieder zurück zum Ausgangspunkt: Erfüllen einer Aufgabe. Daraus kann wieder neues Wissen entstehen, welches verteilt werden sollte Fallstudie: Wissenskarten in KMUs Der Inhalt dieses Kapitels wurde als Fallstudie der folgenden Literatur entnommen: [Schreiber & Höhnel 2002] Wissenskarten sind ein klassisches Instrument des Wissensmanagements und stellen einen notwendigen Teil eines Wissensmanagementsystems dar. Darin decken sie den Part der Navigationshilfe zum Auffinden von Wissen ab. Es wird entweder auf vorhandenes Wissen in verschiedensten Formen oder auf firmeninterne bzw. -externe Experten als Wissensträger verwiesen. Grundlegend wird die Verwendung von Wissenskarten einem Metainformationssystem gleichgesetzt. Dies basiert darauf, dass nur Informationen über die Auffindbarkeit und Klassifizierung von bestehendem Wissen, jedoch nicht das eigentliche Wissen auf den Karten zu finden ist. Sofort stellt sich die Frage nach der modernen Realisierung von Wissenskarten. Die Antwort ist klar informationstechnologiegestützt, jedoch existieren verschiedene Arten der Umsetzung. In diesem Werk soll auf die Realisierung in Form von Master Knowledge Maps eingegangen werden. Master Knowledge Maps sind Wissenskarten, die unter Verwendung von Mindmaps erstellt werden. Dazu können bekannte Werkzeuge wie MindManager der Firma Mindjet [Mindjet 2006] verwendet werden. Folglich wird der Vorteil der intuitiven Verwendung von Mindmaps genutzt, um die teilweise komplexe Verteilung von Wissen im Unternehmen abzubilden. Im konkreten Beispiel wird ein Unternehmen aus der metallverarbeitenden Industrie mit einem Wissensmanagementsystem ausgestattet. Es wurde das System der Wissenskarten angewandt und eine Master Knowledge Map erstellt (siehe Abbildung 10.4). Alle Teilbereiche wurden implementiert und in ein unternehmensweit eingesetztes System realisiert. Dazu sind nicht nur klassische, grafische Benutzeroberflächen entstanden, sondern auch webfähige Oberflächen, die allen Mitarbeitern über das Intranet zur Verfügung stehen. Zusammenfassend zeigte sich, dass

147 10.5. TECHNISCHER PRAXISTEIL 147 Abbildung 10.4: Master Knowledge Map zum Thema Kundenauftragserfassung [Schreiber & Höhnel 2002] Wissenskarten eine sehr gute Möglichkeit der Speicherung und Abbildung von Prozesswissen darstellen. Master Knowledge Maps geben einen Überblick über vorhandenes Wissen in Unternehmen und stellen diese grafisch dar. Wissenskarten stellen damit eine notwendige Basis für die Verwirklichung von Wissensverteilung jedweder Ausprägung dar Fallstudie: Mensch - Organisiation - Technik Der Inhalt dieses Unterkapitels wurde als Fallstudie [Brandt & Massing 2002] entnommen. Die weitere Untergliederung umfasst folgende Punkte: Allgemeines Modellbetrieb Fazit Allgemeines Das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Wissensmanagement in KMUs 1 ist bereits sehr weit vorgedrungen. KMUs weisen, verglichen mit Großunternehmen, einen guten Nährboden für Wissensmanagement auf. Die wichtigsten Argumente, die dies untermauern, sind flache Hierarchien, kürzere Informationsketten und informeller Erfahrungsaustausch. Tatsächlich fällt es in KMUs jedoch schwer, Verantwortliche für die Implementierung und Wartung von Wissensmanagementsystemen festzulegen. Manager sind großteils mit dem Basisgeschäft überfordert und eigene Stabstellen, die sich rein diesem Thema widmen, sind nur 1 Klein-und Mittelunternehmen

148 148 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG in Großunternehmen leistbar. Trotz der guten Rahmenbedingungen, die in KMUs vorhanden sind, wird Wissenstransfer nur in wenigen KMUs sehr gut und zur eigenen Zufriedenheit angewandt. Um KMUs stärker den Weg ins erfolgreiche Wissensmanagement zu weisen, wurde das Projekt KluG ( Kenntnisse leiten zu unternehmerischem Gewinn ) gegründet. Speziell der Leitfaden M-O-T sollte in diesem Werk erörtert werden, handelt es sich bei der Abkürzung M-O-T um die notwendigen Bestandteile zur erfolgreichen Wissensverteilung: Mensch - Organisation - Technik. Es werden diese drei Faktoren als der Motor der Wissensverteilung bezeichnet und stellen maßgebliche Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg von Wissensmanagementsystemen dar. Die Reihenfolge der genannten Faktoren lässt erkennen, dass der Mensch das erste und wichtigste Kriterium für die Umsetzung darstellt, gefolgt von den Restriktionen oder Unterstützungen der Organisation. Als Schlusslicht wird die Technik genannt, da es sich hierbei um die Versorgung mit qualitativen Werkzeugen für bereitwillige Wissensarbeiter in bereitwilligen Unternehmen handelt. Im Zuge des Projekts hat sich gezeigt, dass Teilnahme an unternehmerischem Wissensmanagement nicht verpflichtend sondern freiwillig erfolgen muss. Vertrauensfördernde Maßnahmen und das Involvieren von Mitarbeitern in Austauschprozesse durch Kommunikation ist eine zentrale Möglichkeit der Motivation. Überdies ist ein sinnvoller Zusammenhang zwischen den Faktoren Mensch, Organisation und Technik zu finden. Modellbetrieb Nach einigen einführenden Worten soll auf eine konkrete Anwendung der M-O-T Methode eingegangen werden. Es handelt sich beim betroffenen Unternehmen um ein Handelsunternehmen mit 40 Mitarbeitern, welches in der Erzeugung und Vermarktung von Schläuchen tätig ist. In einer ersten Analysephase wurden die vorherrschenden Probleme wie folgt definiert: Schlechte Kommunikation der Außendienstmitarbeiter Verpasste Akquisitionschancen, da Kunden oft mehrere Ansprechpartner für verschiedene Produkte aufwiesen Wissensaustausch erfolgt nur auf informellem Weg In mehreren Workshops wurden unter Fokussierung auf die genannten Defizite Lösungen erarbeitet, Aufgabenpakete geschnürt, und Verantwortliche für die Durchführung zugewiesen. Als kreative Variante der Problemlösung wurde die Umkehrmethode angewandt. Dabei wurden Ziele negiert im Vergleich zu realen Zielen definiert. Daraus entstanden Lösungen, welche wiederum negiert und damit in real anwendbare Lösungen transformiert wurden. Die Umkehrmethode trägt zur Förderung der Kreativität bei der Problemlösung bei. Der Einsatz der M-O-T Elemente wurde wie folgt vorgenommen: Mensch: laufende Workshops mit betroffenen; Befragung von Mitarbeitern und Verantwortlichen

149 10.6. ZUSAMMENFASSUNG 149 Organisation: Involvieren der Geschäftsleitung; Abstimmung mit mittlerem Management Technik: Einführung neuer Wissensmanagementsysteme; Anpassung des Webauftritts Fazit Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung der Fallstudie war das laufende Projekt ein Erfolg und bewies, dass es ökonomisch sinnvoll möglich ist, Wissensmanagement auch in KMUs zu etablieren. Trotz enormer Einstiegsängste erweist sich die Einführung von Wissensmanagementsystemen in KMUs als mittel- und langfristig abgesicherte und ertragreiche Investition in die Zukunft des Unternehmens Zusammenfassung Unter Wissensverteilung meinen die Autoren des Papers, die Sicherstellung von Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Wichtige Begriffe in dem Zusammenhang sowie Erfolgsfaktoren sind, Knowledge Transfer, Wissensidentifikation und Wissensnutzung. Im Unternehmen ist darauf zu achten, Wissen beim Ausscheiden hochqualifizierter Mitarbeiter nicht zu verlieren, Wissen auf die richtige Art und Weise zu dokumentieren, Wissen durch Weiterbildung zu vermehren. Technologisch sind Groupware-Systeme, Workflow- Management-Systeme und Dokumenten-Management-Systeme zu erwähnen, wobei firmenweit und global vernetzte Systeme immer mehr an Bedeutung gewinnen. Wissensverteilung in der Praxis bedarf der Schaffung von Rahmenbedingungen, einer Strategie sowie eines Umsetzungsprozesses. Erfolge können mit einfachen Methoden wie den Topic Maps erzielt werden. Es gibt auch Ansätze wie KluG, um KMUs zu unterstützen.

150 150 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG

151 Literaturverzeichnis [Bonifacio et al. 2002] Bonifacio, M.; Bouquet, P.; Cuelt, R.: Knowledge Nodes: the Building Blocks of a Distributed Approach to Knowledge Management, in: Journal of Universal Computer Science (J.UCS), 8 (6), 2002, pp /knowledge nodes the building ( ) [Brandt & Massing 2002] Brandt, P.; Massing, M.: Mensch-Organisation-Technik: Wissensmanagement in KMU, in: Franken, R.; Gadatsch, A. (Hrsg.): Praxis des Knowledge-Management: Konzepte, Methoden, Instrumente und Fallbeispiele, Vieweg, 2002, pp [Bullinger et al. 1997] Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement heute: Daten, Fakten, Trends, Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, [Dixon 2000] Dixon, N.M.: Common Knowledge: How companies thrive by sharing what they know, Harvard Business School Press, [Franz 2003] Franz, M.: Wissensmanagement: Was verbirgt sich dahinter?, news portal de.nsf/ PagesByDate/NT00000A8A?OpenDocument&view=Date ( ) [Grudin 1994] Grudin, J.: Groupware and Social Dynamics: Eight Challenges for Developers, ACM Press, https://research.microsoft.com/users/jgrudin/past/papers/cacm94/ cacm94.html ( ) [Habermann & Scheer 1999] Habermann, F.; Scheer, A.-W.: Organisational-Memory-Systeme für das Management von Geschäftsprozesswissen, Universität des Saarlandes, [Horst 2002] Horst, G.: Arbeitsgemeinschaft Hessen Innovationsberatung, TTN-Hessen, [Koeder & Rohleder 2004] Koeder, K.W.; Rohleder, N.E.: Wissensmanagement in deutschen Unternehmen: eine Bestandsaufnahme, in: Wissensmanagement: Das Magazin für Führungskräfte, Mai, / wissensmanagement unternehmen.shtml ( ) 151

152 152 LITERATURVERZEICHNIS [Mindjet 2006] Mindjet: Mindmanager Pro 6, Produktinformation, pro6/index.php ( ) [Mödritscher 2002] Mödritscher, F.: Wissensmanagement in großen und verteilten Technologie- Unternehmen, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung und Computergestützte neue Medien, Technische Universität Graz, ( ) [Myers 1996] Myers, P.S.: Knowledge Management and Organizational Design, Butterworth-Heinemann, [Probst et al. 1999] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Gabler Verlag, [Rothe 1999] Rothe, C.: Benutzerbindung als strategisches Managementziel im E-Commerce, Industriemanagement, [Schmidtmann & Felser 1999] Schmidtmann, A.; Felser, W.: Virtuelle Competence Center: Neue Formen der organisationsübergreifenden Wissenslogistik im Internet, LB-HNI-Verlagsschriftenreihe, [Schreiber & Höhnel 2002] Schreiber, D.; Höhnel, W.: Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen, [van House et al. 1998] van House, N.A.; Butler, M.H.; Schiff, L.R.: Cooperative Knowledge Work and Practices of Trust: Sharing Environmental Planning Data Sets, ACM Press, [von Behr & Smelinger 2004] von Behr, M.; Semlinger, K.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen: Neue Entwicklungen bei Arbeitsorganisation und Wissensmanagement, ISF München, [von Krogh et al. 2000] von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I.: Enabling Knowledge Creation, New Oxford University Press, [Zucker & Schmitz 2000] Zucker, B.; Schmitz, C.: Wissen Gewinnt, Metropolitan, 2000.

153 Kapitel 11 Wissensvermittlung Wenn alle wüssten, was alle wissen... Gerald Prägartner CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Alois Groß CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Mario Prem CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria Thomas Riedrich CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 11.1 Einleitung Der Mensch lebt vom Wissen. Ein jeder von uns ist zu lebenslangem Lernen verdammt. Ob nun im alltäglichen Leben oder im Beruf, sich ständig ändernde Technologien und zwischenmenschliche Verhaltensweisen fordern die Anpassung und das Verständnis des Einzelnen. Wer hier nicht mitziehen kann, der bleibt allzu leicht auf der Strecke. Dies gilt nicht nur für den Lernenden, sondern auch in gleicher Weise für den Lehrenden. [Hofmann 2006] Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Aspekten der Wissensvermittlung in Unternehmen. Dabei werden in Abschnitt 11.2 Definitionen und Grundlagen dieses Bereichs vorgestellt. Abschnitt 11.3 gibt einen Überblick der unternehmerischen Aspekte der Wissensvermittlung und deren Probleme bzw. Lösungen. In Abschnitt 11.4 wird die Integration der Lernmethode des Computer based Trainings in bestehende Lerntheorien erläutert. Praktische Ansätze der Wissensvermittlung und eine Veranschaulichung anhand einer Übung erwarten den Leser in Abschnitt

154 154 KAPITEL 11. WISSENSVERMITTLUNG 11.2 Definition und Grundlagen der Wissensvermittlung Das Wissen in geeigneter Form bereitzustellen ist die Aufgabe der Wissensvermittlung. Es gibt eine Menge verschiedener Lerntheorien. Im Laufe der Zeit wurden die Lerntheorien durch immer neue Erkenntnisse angepasst und erweitert. Thematisch unterteilt man Lerntheorien in drei große Bereiche, wie in Abbildung 11.1 zu sehen ist. Abbildung 11.1: Übersicht über den Ablauf der Lerntheorien [Stangl 2006] Behaviorismus Diese Theorie beruht auf den Grundsatz Lernen durch Belohnung und Strafe. Das Hirn ist ein passiver Behälter der auf Reize reagiert. Als Erfinder bzw. Entdecker gilt der russische Physiologe Iwan Pawlow, der dies bei Experimenten mit Hunden festgestellt hat. Die Theorie beschreibt das Lernen als Verknüpfung von Reiz und Reaktion., d.h. die Wahrscheinlichkeit, dass eine gewünschte Reaktion auftritt, kann mit einer Belohnung oder Bestrafung beeinflusst werden. Übertragen auf die Wissensvermittlung wird der Lehrstoff in Einheiten unterteilt. Nach jeder Einheit folgen Fragen (Reiz). Die Antwort (Verhaltensreaktion) auf diese Fragen wird ausgewertet und der Lernende bekommt Feedback zur Erfolgskontrolle. [Dittler 2002] Kognitivismus Der Kognitivismus rückt den Prozess des Denkens in den Mittelpunkt. Hier wird das Denken nicht als Reiz- Reaktions-Schema aufgefasst. Es bildet vielmehr die Grundlage für ein kreatives Lösen von Problemen durch Erkenntnisprozesse. Der Mensch nimmt Informationen auf, reflektiert diese und ist in der Lage, eigenständig Lösungskonzepte zu erarbeiten. [e-teaching.org 2005] Die Erfolgskontrolle, die durch den Behaviorismus zustande kommt, wird somit dahingehend verändert, dass der Lernstoff jetzt im klar erkennbaren Zusammenhang dargestellt werden sollte. Hier steht jetzt nicht mehr das pure Wissen im Zentrum sondern eher das Aufbauen einer Problemlösungskompetenz. Innerhalb dieses Theoriestrangs wird davon ausgegangen, dass individuelle kognitive Entwicklungen aufgrund von

155 11.2. DEFINITION UND GRUNDLAGEN DER WISSENSVERMITTLUNG 155 Interaktionen mit anderen Menschen stattfinden. Die Möglichkeit für Lernende, mit anderen zu diskutieren, Meinungen auszutauschen, über unterschiedliche Standpunkte nachzudenken und so zu neuen Erkenntnissen zu kommen, konstituiert den Verlauf eines Lernprozesses. [Breuer 2000, S. 94f] Konstruktivismus Der Konstruktivismus ist eine Lerntheorie, deren Kernthese es ist, dass der Lerner im Lernprozess eine individuelle Repräsentation der Welt schafft. Was jemand unter bestimmten Bedingungen lernt, hängt vor allem von dem Lerner selbst und seinen Erfahrungen ab. Der Konstruktivismus vertritt die These, dass diese Konstruktion am effektivsten funktioniert, wenn der Lerner seinen Lernprozess selbst steuert. Jeder weiß nach dieser Theorie am besten selbst, wie er effektiv lernen kann. Die konstruktivistische Lerntheorie plädiert daher für Lernformen, in denen der Lehrer kein Wissensvermittlers sondern ein Lernprozessberaters ist. Der Lehrer soll sich im Hintergrund halten, Lernangebote schaffen, Wissensquellen (wie zum Beispiel das Internet) bereitstellen und den Lernprozess beobachten. Weiter vertritt die konstruktivistische Lerntheorie die These, dass Lerner nicht so schnell vergessen und besser anwenden können, was sie selbst organisiert gelernt haben. Das Lernen wird als aktiver Prozess gesehen. Das Lernen wird als aktiver Prozess gesehen. [Wikipedia 2005a] Gegenüberstellung der Lerntheorien Jede Lerntheorie hat in bestimmten Situationen ihre Berechtigung. Eine einseitige Festlegung auf eine Position und vollständige Ablehnung anderer Sichtweisen ist deshalb kaum sinnvoll [Dubs 1995, S. 889ff]. Abbildung 11.2 zeigt die Unterschiede der Lerntheorien in Bezug auf das Wissen, die Rolle des Gehirns im Lernprozess, das Speichern des Gelernten, der Lernprozess an sich und die Bewertung bzw. das Feedback. Vom Behaviorismus bis zum Konstruktivismus baut jede Lerntheorie auf die zugrunde liegende auf. Der Behaviorismus sieht als einzige Theorie das Hirn als passiven Behälter zur Ablagerung von Wissen. Kognitivismus und Konstruktivismus nutzen das Gehirn als aktives Medium um Informationen zu verarbeiten. Der Kognitivismus stellt vor allem das selbständige Lernen sowie das Lernen in Zusammenhängen (finden von Lösungswege) in den Vordergrund. Wissen an sich ist subjektiv Lerntheorien und Lernmethoden Lerntheorien sind Modelle, welche versuchen das Lernverhalten anhand von Regeln und Prinzipien zu beschreiben. Solche Theorien werden von der Lernpsychologie entwickelt. Mit empirischen Untersuchungen wird der Wert der Theorie untersucht. [ELAN 2006] In Abbildung 11.3 sind die vorgestellten Lerntheorien, aufsteigend vom Behaviourismus bis zum Konstruktivismus sowie bekannte Lehrmethoden mit allen Zwischenformen zum besseren praktischen Verständnis aufgezeigt. Als Lehrmethode bezeichnet wird die Unterweisung und Anleitung, die im Unterricht der Schule, der Ausbildung, der Hochschule sowie in Angeboten der Erwachsenenbildung Anwen-

156 156 KAPITEL 11. WISSENSVERMITTLUNG Abbildung 11.2: Gegenüberstellung der Lerntheorien [Dumke et al. 2003] dung finden. Deutlich von der Lehrmethode abzugrenzen ist die Lernmethode, bei der die Betrachtung beim Lernenden (Lerntypen) liegt. [Wikipedia 2006a] Jedoch sprechen diese Lerntypen wiederum auf unterschiedliche Lehrmethoden an. In Tabelle 11.3 sind die vorgestellten Lerntheorien, aufsteigend vom Behaviorismus bis zum Konstruktivismus sowie bekannte Lehrmethoden mit allen Zwischenformen zum besseren praktischen Verständnis aufgezeigt Unternehmerische Aspekte Konzepte für ein computerunterstütztes Lernen entstanden bereits nach der Entwicklung des ersten PC. Die CD-Rom sollte ein selbständiges Lernen am Arbeitsplatz ermöglichen. Aber durch die rasant ansteigende Vernetzung innerhalb der Unternehmen ergaben sich flexiblere Lernmethoden. [Hirschfelder & Huber 2004, S. 200] Der folgende Abschnitt gibt einen Ausblick auf die unternehmerischen Aspekte der Wissensvermittlung und geht auf Probleme bzw. deren Lösungen ein. Dabei werden grundlegende Konzepte vorgestellt und der Bezug zur Wissensvermittlung aufgezeigt.

157 11.3. UNTERNEHMERISCHE ASPEKTE 157 Abbildung 11.3: Übersicht über Lerntheorien und Lehrmethoden [Dumke et al. 2003] Intellektuelles Kapital In den Unternehmen wird das Bewusstsein, Wissen besser zu bewirtschaften, immer ausgeprägter. An der Börse notierte Unternehmen, die gemäß der Internationalen Accounting Standards (IAS) bilanzieren, müssen seit dem 1. Jänner 2005 ihre immateriellen Vermögenswerte und damit auch ihr intellektuelles Kapital offen legen. Hieraus erkennt man, dass der Wert von Wissen gegenüber dem materiellen Gut eine steigende Tendenz aufweist. [Strulik 2004, S. 42] Unterschied zwischen Wissen und Informationen Die Wissensvermittlung, d.h. die Weitergabe von Wissen und Informationen an Dritte, funktioniert nur dann, wenn der Wissensgewinnungsprozess umgekehrt wird. Das bedeutet, dass Wissen in Informationen geteilt wird. Dieses bereite Spektrum an Informationen muss dann in die ursprünglichen Daten dekodiert werden. Erst dann können die Daten an den Informationsempfänger weitergegeben werden. Dieser verknüpft die Zusammenhänge wieder zu Informationen, und schlussendlich werden durch Zuhilfenahme des eigenen Wissens und Erfahrungen, die Informationen zu Wissen umgewandelt. [Köhler 2002, S. 38] Weiterbildungsmaßnahmen in den Unternehmen Die heutige Arbeitswelt wird durch das immer größer werdende Wissen stark verändert. An jedem Arbeitsplatz werden Technologien bereitgestellt, um schnell an Informationen zu gelangen. Unmissverständlich ist es auch logisch, dass die Arbeitsmethoden, daher fortlaufend angepasst werden müssen. Ein Unternehmen passt sich ebenfalls, andauernd an die Märkte an. Dies bedeutet daher, dass es wirkungslos ist, Wissen auf Vorrat zu erwerben. Auch hier ist ein: Just in time -Lernen angesagt. [Bruns & Gajewski 2002, S. 4]

158 158 KAPITEL 11. WISSENSVERMITTLUNG Wissensvermittlung im Unternehmen aus der Sicht des Leiters Bei vielen Problemen ist das erforderliche Know-how bereits in der eigenen Abteilung oder im Unternehmen vorhanden. Derartige Wissensträger sollten ermutig oder darauf ausgerichtet werden, ihr Wissen didaktisch aufzubreiten und in regelmäßigen Abständen zu vermitteln. Firmenspezifisches Wissen kommt dadurch zur Anwendung, und der Wissensträger erhöht dabei weiter die Qualität des Wissens und Effizienzt bei dieser Methode. Folgende Punkte sind aus Sicht eines Teamleiters bzw. Abteilungsleiters für die Wissensvermittlung zu beachten: [Aalders 2002, S. 375] Förderung der Wissensvermittlung durch Kollegen Möglichkeiten bieten bzw. schaffen zum On-the-job-Erwerb von Fähigkeiten und Wissensaustausch Anreize zur Teilnahme an Wissensvermittlungsprojekten schaffen Unterstützung bei der Identifizierung von persönlichen Defiziten Nicht nur den Nutzen des Unternehmens im Vordergrund stellen Mitarbeiter die dieser Möglichkeit nichts abgewinnen können, alternativen Anbieten Wissensmanagement als Geschäftsprozess für Wissensvermittlung im Unternehmen Die Wissensvermittlung im Unternehmen, kann global betrachtet, als ein eigener Prozess im Unternehmen dargestellt werden. Dieser sollte aber mit den klassischen Geschäftsprozessen stark verbunden sein, der als Wissensorganismus die Entwicklung einer Wissensstrategie vorantreibt. Abbildung 11.4 zeigt den Geschäftsprozess Wissensmanagement und dessen wesentliche Faktoren. [Hofer-Alfeis 1999, S. 111] Abbildung 11.4: Prozeßlandschaft im Wissensmanagement

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