Abschlussbericht. Stand: Mai 2008

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1 Institut für sozialwissenschaftliche Beratung GmbH Flexible und individuelle Lernformen in der Personalentwicklung Abschlussbericht Stand: Mai 2008 Modellversuchsträger: Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) ggmbh Obere Turnstr.8 Nürnberg Projektleitung: Dr. Barbara Mohr Wissenschaftliche Begleitung: ISOB Institut für sozialwissenschaftliche Beratungen GmbH Irlbacher Str Wenzenbach Projektleitung: Alexander Krauß 1

2 Inhaltsverzeichnis Executive Summary 4 1. Der Modellversuch FILIP: Kausalmodell und Interventionsmodell Kausalhypothese/Ausgangsüberlegungen Interventionshypothese/Programm Aufbau des Modellversuchsteams: Charakter der Zusammenarbeit zwischen wissenschaftlicher Begleitung und Modellversuchsträger Verlauf des Modellversuchs FILIP: MV-Aktivitäten, Transferstrategie und Publikationen Überblick: Verlauf des Modellversuchs: Planung - Umsetzung Erläuterung: Verlauf und Ergebnisse der Modellversuchsarbeit in einzelnen Schritten Zusammenstellen des Betriebssamples und Netzwerkbildung Vorbereitungsphase in den KMU: Bildung von betrieblichen Aktionsgruppen und Unterstützung des Trägers bei der Situationsbestimmung: Arbeitsorganisation und Lernorganisation im Betrieb Auswertung der Erfahrungen, Entwicklung eines Beratungsdesigns Erste Version des FILIP-Instrumente-Ordners Erprobung des Beratungskonzepts in der betrieblichen Praxis: Fallstudien aus dem Modellversuchssample Auswertung der Erfahrungen - Einschätzung der Erprobungsphase durch die Betriebe Weiterentwicklung des Beratungskonzepts, Konsequenzen der Feldphase Lessons learned: Für ein tragfähiges Lernsystem im Betrieb relevante Faktoren Materielle Produkte des Modellversuchs Leitfaden Lernen im Betrieb gestalten. Bildungsberater unterstützen Führungskräfte Die FILIP-Toolbox : Vom Instrumentenordner zum Onlineportal für Personalentwicklung Modellversuchsbegleitender Transfer der Modellversuchsresultate Unterstützung des Entwicklungsprozesses der mittleren Führungskraft durch Netzwerkbildung: Die FILIP-Lernnetze Entwicklung und Umsetzung einer Qualifizierungssequenz für externe Bildungsfachleute Transfer: Institutionalisierung des FILIP-Beratungskonzepts im zbw Transfer der Erkenntnisse und Produkte des Modellversuch FILP durch Veranstaltungen BIBB-Arbeitskreise 125 2

3 Publikationen Internet-Darstellung: Reflexion: Flexibles und individualisiertes Lernen im Betrieb unterstützen. Wissensprobleme, Wissensarbeit und Organisation von Lernen in KMU Ausblick und Forschungsbedarf Die Integration und Produktionsorganisation und Lernorganisation: KMU auf dem Weg zu ganzheitlichen Produktionssystemen eine Chance für Lernen im Betrieb? Beobachtungen zum Kontext: Von Managementmoden zu ganzheitlichen Produktionssystemen (GPS) Weiterentwicklung der FILIP Toolbox: Erschließung der in Modellversuchen und anderen Innovationsprojekten erarbeiteten Materialien zur Unterstützung von Lernprozessen in Betrieben Literatur 177 3

4 Executive Summary: Allgemeine Resultate des Handlungsforschungsprojektes FILIP In diesem Abschnitt werden die allgemeinen Resultate des Modellversuchs FILIP kompakt dargestellt. Unter Resultate werden hier insbesondere die für die weitere Gestaltung von Weiterbildungssystem und Bildungsdienstleistungen durch Institutionen und Organisationen bedeutsamen Erkenntnisse verstanden. Einen Einblick in die Gewinnung dieser Erkenntnisse, die Werkstatt der Arbeit in den Modellversuchsbetrieben, geben die Kapitel bis Einen Überblick über die produktförmigen Ergebnisse des Modellversuchs geben die Kapitel und Wesentliche Resultate der Modellversuchs begleitenden Forschung sind in den zitierten Veröffentlichungen enthalten. Handlungsbedarf Die rasche Weiterentwicklung der Produktionsstrukturen in KMU hat in den vergangenen Jahren wesentlich zum Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft beigetragen. Immer mehr Betriebe wandeln sich vom reinen Fertigungsbetrieb zum Anbieter von Komplettlösungen, Montage von Anlagen und Maschinen sowie After-Sales-Service inbegriffen. Damit verändern sich die Arbeitsprozesse: Auch wenn klassische Routinetätigkeiten noch immer in vielen Produktionen eine wichtige Rolle spielen, gewinnen doch anspruchsvolle Tätigkeiten, die weitere Sequenzen des Produktionsprozesses umfassen, einschließlich Steuerungs- und Überwachungstätigkeiten immer mehr Bedeutung. Die Arbeitsorganisation verändert sich dabei. Ihre effektive Gestaltung wird zentral für die Produktivität der Unternehmen. Flexibles Arbeiten im Team und projektbezogenes Arbeiten wird immer wichtiger. Das hat Auswirkungen auf den Qualifikationsbedarf im Betrieb. Von den Beschäftigten werden nicht nur mehr, sondern auch zum Teil ganz neue Qualifikationen erwartet: Neben erweiterten und stets aktuellen Fachkenntnissen werden Prozesswissen und Zusammenhangswissen immer wichtiger. Dabei sind diese neuen Kenntnisse ihrerseits permanent in dem Maße zu aktualisieren, wie sich die Produktionsprozesse verändern. Es stellt sich also die Frage, welche Kompetenzen es sind, die bei den Mitarbeitern, aber auch bei den mittleren Führungskräften in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung sind. Untersuchungen zum Stand der Weiterbildung im Rahmen des Modellversuchs FI- LIP zeigen Unterstützungs- und Entwicklungsbedarf auf unterschiedlichen Ebenen: Es wird deutlich, dass die Vermittlung von Fachwissen allein immer noch vorherrschendes Qualifizierungskriterium bei vielen Produktionsverantwortlichen, aber auch Personalabteilungen nicht genügt. Gefragt sind vielmehr Qualifizierungsstrategien, die Prozessverständnis schaffen. Sollen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter permanent weiter entwickelte Arbeitsprozesse mit gestalten, so benötigen sie Wissen über die Strukturen und Abläufe und eine sichere Einschätzung ihrer eigenen Rolle und ihrer eigenen Handlungsspielräume. Mitarbeiter sind stark gefordert, immer wieder neue Arbeitsabläufe rasch zu erlernen und generell ihr Tätigkeitsspektrum zu erweitern. Gefragt ist die flexible Orien- 4

5 tierung in einem sich ständig verändernden Arbeitsumfeld als Schlüsselkompetenz. Hierfür sind arbeitsintegrierte Lernformen besser geeignet als traditionelle Vermittlungsformen. Qualifizierungsthemen ergeben sich dabei aus dem Arbeitszusammenhang heraus. Die Ausbildung am Beginn der Berufskarriere muss daher ergänzt werden durch Formen betrieblicher Wissensarbeit, die alle Mitarbeiter über ihr gesamtes Arbeitsleben hinweg im Spannungsfeld zwischen formaler Weiterbildung, prozessorientiertem arbeitsintegriertem Lernen und betrieblichem wie individuellem Wissensmanagement leisten. Es gilt vielfältige und je nach individuellem Tätigkeitsfeld und individuellen Vorerfahrungen oft ganz unterschiedliche Lernbedarfe aufzugreifen und passende Lerngelegenheiten und Lernwege zu finden und zu gestalten. Mit der Integration des Lernens in den Arbeitsprozess werden neue Akteure für die Gestaltung der Lernprozesse im Betrieb bedeutsam. Nicht mehr der Trainer im Seminarraum, sondern der Meister und Gruppenführer sind die entscheidenden Akteure bei der Gestaltung von Lernchancen und Lernwegen. Sie standen daher im Mittelpunkt der Entwicklungsarbeiten des Modellversuchs FILIP, Flexible und individuelle Lernwege in der Personalentwicklung. Intervention Es wurde ein Unterstützungssystem für mittlere Führungskräfte zur Organisation betrieblicher Lernprozesse entwickelt, denn Lernen im Betrieb findet nicht von selbst statt. Nicht nur in der komplexen Welt großer Konzerne, auch in KMU braucht Lernen von Individuen, Gruppen und Teams eine Struktur und entsprechende Kompetenzen. Dazu müssen die entscheidenden Akteure aktiv werden. Dies sind insbesondere die Führungskräfte der mittleren Ebene. Entsprechend der zunehmenden Integration von technologischer Innovation und Organisationsentwicklung müssen mittlere Führungskräfte ihre Tätigkeit hinsichtlich der Führungskomponenten, sprich der Gestaltung ihrer Mitarbeitergruppe als sozialem, Wissens- und Lernzusammenhang erweitern. Für das Lernen in ihrem Arbeitsbereich bedeutet das, sie müssen führen hinsichtlich Fragen wie - Lernbedarf ermitteln: Was muss von wem gelernt werden? - Lernen organisieren: Wo und wie kann gelernt werden? Von wem kann gelernt werden? - Lernen bilanzieren: Was war der Erfolg des Lernens? Auch dieser Aufgabenbereich erfordert entsprechende Kompetenzen bei den Verantwortlichen. Hier zu nennen sind unter anderem: Analysieren der Produktionsprozesse unter Lerngesichtspunkten; Verknüpfen der betrieblichen Anforderungen mit dem Profil der Mitarbeiter; Organisieren von arbeitsintegriertem Lernen Um diese Kompetenzen auszubilden und damit befähigt zu werden, selbständig Verantwortung im Bereich Lernen zu übernehmen, benötigen die mittleren Führungskräfte Hilfestellung.. Hierzu ist ein Unterstützungssystem in den Unternehmen erforderlich, das dabei hilft, die Möglichkeiten einer Gestaltung des Arbeitsfeldes als Lernfeld schrittweise selbst zu erarbeiten. Dieses Unterstützungssystem enthält Elemente interner, externer und kollegialer Beratung. Die Erarbeitung der notwendigen Professionalität 5

6 erfolgt über die Unterstützung von Führungskräften bei der Bewältigung der An- und Herausforderungen im Arbeitsprozess oder bei der Verfolgung persönlicher Entwicklungsziele an unterschiedlichen Lernorten. Die Unterstützung durch interne und externe Experten zielt auf den Aufbau einer Entwicklungsfähigkeit bei den Zielgruppen. In dieser Interaktion entwickeln sie aktive und passive Beratungsfähigkeit. Unter aktiver Beratungsfähigkeit verstehen wir die Fähigkeit, Mitarbeiter gezielt und professionell bei ihren Lernprozessen zu unterstützen und die Arbeitsumgebung lernhaltig zu gestalten. Unter passiver Beratungsfähigkeit verstehen wir die Fähigkeit, auf Expertenwissen gezielt zugreifen zu können. Es ergibt sich eine Kaskade von Beratungs- und Unterstützungsverhältnissen. An der Basis stehen die einzelnen Beschäftigten, das Team oder die Projektgruppe. Ihr Lernprozess wird vom jeweiligen Vorgesetzten begleitet. Bei FILIP steht die Führungsperson dem Mitarbeiter, dem Team, der Projektgruppe als Experte vor Ort mit Vorschlägen und qualifiziertem Feedback zur Seite. Zugleich steht sie in einem Verhältnis kollegialer Beratung mit anderen Führungskräften. Sie beraten sich gegenseitig hinsichtlich der Gestaltung der verschiedenen Lernprozesse und Lern- Settings und tauschen Erfahrungen, Materialien und Methoden aus (Community of Practice). Folgende Gedanken waren bei der Entwicklung des FILIP Beratungs- und Unterstützungskonzeptes leitend: - Der Vorgesetzte erarbeitet Methoden der Gestaltung von Lernprozessen und des Selbstcoachings in Lernprozessen. Diese Methoden wendet er selbst bei der Deckung seines Lernbedarfes an, entwickelt mit Hilfe dieser Methoden Lernstrategien für seinen Verantwortungsbereich. Er überträgt diese Lernstrategien und Methoden an die Mitarbeiter und berät sie beim lernenden Umgang mit den Arbeitsaufgaben, sichert Ressourcen und moderiert den Austausch der Mitarbeiter untereinander und mit externen Wissensträgern. - Externe Beratung gibt kein festes Verfahren, keine extern erarbeitete Lernstrategie vor. Vielmehr liegt der Schwerpunkt auf der individualisierten Unterstützung der jeweiligen Führungskraft bei der Entwicklung eigener, den jeweiligen Arbeitsaufgaben, dem eigenen Handlungsstil und den je besonderen Umfeldbedingungen angemessener Strategien. - Beratung bietet Reflexionsmöglichkeiten bei der Entwicklung diese Strategien und unterstützt durch das gezielte Angebot von Methodenwissen (z. B. verschiedene Arbeitsformen, best-practices, Leitfragen ) und Instrumenten (Toolbox, aus der Anregungen für firmenspezifische Entwicklungen entnommen werden können). Diese Prinzipien wurden in einem Beratungsleitfaden niedergelegt: Lernen im Betrieb gestalten. Bildungsberater unterstützen Führungskräfte 1. Zweites wesentliches Element des Unterstützungssystems ist ein Online-gestützter Ressourcenpool für mittlere Führungskräfte, die FILIP-Toolbox. Dabei handelt es sich um eine Sammlung von zum größten Teil in Modellversuchen und anderen Innovationsprojekten entwickelten und getesteten Instrumenten der Personalentwick- 1 Mohr, Barbara, Stier, Burchard.: Lernen im Betrieb gestalten. Bildungsberater unterstützen Führungskräfte, Bd. 13, Reihe: Leitfaden für die Bildungspraxis,

7 lung 2. Angefangen mit einer Anleitung zum Erstellen einer Qualifikationsmatrix über Beschreibungen unterschiedlicher Lernformen und Weiterbildungsmöglichkeiten bis hin zu Evaluationsmethoden zum Erfassen des Anwendungserfolgs einer Bildungsaktivität enthält die Toolbox eine Fülle von Vorschlägen und Musterlösungen. Im Rahmen des Coaching-Prozesses demonstrieren die FILIP-Berater den Führungskräften, wie sie aus diesen Vorschlägen die für ihren eigenen Betrieb geeigneten Bausteine auswählen und zu einer individuellen Toolbox zusammenstellen können. Sie können die FILIP-Toolbox aber auch dazu nutzen, sich lediglich Anregungen für mögliche Lösungen zu holen, mit denen sie dann vor dem Hintergrund der speziellen Aufgabenstellung einen maßgeschneiderter eigenen Lernweg konzipieren. Die FILIP-Berater unterstützen die Führungskräfte bei der Auswahl von Instrumenten aus der Toolbox, reflektieren gemeinsam mit ihnen deren Eignung für die eigenen Zielsetzungen, helfen beim Zusammenstellen von Instrumenten zu einer in sich geschlossenen Maßnahme, bei der Durchführung und bei der anschließenden Auswertung der erreichten Lernerfolge. Mit dieser Unterstützung erwerben die Führungskräfte Kenntnisse, die ihnen bisher noch fehlen, und sammeln Erfahrungen, mit denen sie ihre Aufgabe zukünftig selbstständig und ohne fremde Unterstützung zum Erfolg führen können. Praktische Umsetzung Die Beratung nach dem FILIP Konzept erfolgt in vier Schritten. Schritt 1: Problemanalyse im Betrieb Bei der Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs wird gerade in kleinen und mittleren Unternehmen oft wenig strukturiert vorgegangen. Eine systematische Erfassung von Anforderungen in der Abteilung oder am Arbeitsplatz und ein Abgleich mit den tatsächlich vorhandenen Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden eher selten statt und wenn, dann beschränkt sich dies auf die Gegenwart. Um Unternehmen zukunftsfähig zu machen, müssen aber auch die zukünftigen Qualifikationsanforderungen ins Kalkül gezogen werden. Führungskräfte der mittleren Hierarchieebenen haben darüber allerdings oft nur mit Einschränkungen einen genauen Überblick. Der Bildungsberater kann hier die Sensibilität der Führungskräfte für diese Frage schärfen und Tipps geben, wie sie sich die benötigten Informationen beschaffen und anschließend in Qualifizierungsanforderungen umsetzen können, z. B. durch Gespräche mit der Geschäftsleitung, das Studieren von Geschäftsberichten oder Strategiepapieren. Schritt 2: Definition der Aktionsfelder/des Lernbedarfs Unter den Methoden, den konkreten Lernbedarf zu ermitteln, ist die Beurteilung durch den Vorgesetzten die gängigste, während die Selbsteinschätzung durch Mitarbeiter noch eher unüblich ist. Kooperative Verfahren, bei denen Führungskraft und Mitarbeiter den Qualifizierungsbedarf gemeinsam bestimmen, erscheinen oft zu kompliziert und aufwändig. Aufgabe des Bildungsberaters ist es zu helfen, geeignete Verfahren zu finden und an die firmenspezifische Situation anzupassen. Schritt 3: Begleitung der betrieblichen Projektarbeit Auch die Begleitung des Lernprozesses selbst muss von der Führungskraft erlernt werden. Der Bildungsberater macht sie dafür z. B. mit der Arbeitsweise eines Coachs vertraut (das kann ein Vorgesetzter, ein erfahrener Kollege oder ein externer 2 7

8 Experte sein), der einen Mitarbeiter oder eine Gruppe bei der Durchführung ihrer Aufgaben betreut und Hilfestellung leistet. Darüber hinaus kann der Bildungsberater auch auf alternative Techniken der Lernbegleitung hinweisen, z. B. auf Mentorensysteme oder Lernpartnerschaften, bei denen es sich ebenfalls um Kooperationsformen handelt, die den Mitarbeitern unterschiedliche Rollen im Lernprozess zuweisen. Lernen im Betrieb wirft immer auch das Problem auf, wie Arbeiten und Lernen koordiniert und organisiert werden können. Den Rahmen dafür bilden die betrieblichen Erfordernisse. Führungskräfte müssen die Qualifizierung so organisieren, dass der betriebliche Ablauf möglichst wenig beeinträchtigt wird und (trotzdem) effektiv gelernt werden kann. Der Bildungsberater kann hier über zeitliche Regelungen, z. B. Lern-/Arbeitszeitmodelle, räumliche Lösungen (Lernen am Arbeitsplatz oder Lernen zu Hause, Selbstlernzentrum im Betrieb, Selbstlernmaterialien für zu Hause) oder auch arbeitsintegrierte Lernformen informieren. Schritt 4: Bilanzierung des Lernerfolgs Die Bewertung des Lernerfolgs wird in der Praxis oft vernachlässigt, obwohl der Lernprozess eigentlich nicht abgeschlossen ist, bevor feststeht, was er gebracht hat dem Mitarbeiter ebenso wie dem Betrieb. Der Bildungsberater kann der verantwortlichen Führungskraft Methoden der Lernerfolgsermittlung anbieten, z. B. durch Beobachtung des Verhaltens am Arbeitsplatz oder in Feedbackgesprächen. Um den wirtschaftlichen Nutzen, den der Betrieb aus einer Qualifizierung zieht, abschätzen zu können, können die Bildungsberater den Führungskräften, die in der Regel auch die Budgetverantwortung haben, Lösungswege aufzeigen, die ein möglichst gutes Bild vom Erfolg der Maßnahme bieten (z. B. geeignete Kennzahlen auf der Basis von gemeinsam vereinbarten Zielen). Verbreitung der Modellversuchsergebnisse Die FILIP-Toolbox ist eine Webseite, die in kompakter Form einführende Texte zu den Themen Lernbedarfe erkennen, Lernen umsetzen und Lernen bilanzieren enthält. Diese Texte führen hin auf ausgewählte Instrumente, die diesen Prozess unterstützen und eigene Instrumententwicklungen der Betriebe anregen können. Alle Instrumente sind als pdf-dateien zugänglich oder verlinkt. Ein einheitliches Klassifizierungssystem orientiert die Nutzer über Einsetzbarkeit und Zielgruppe. Im Zuge des Modellversuchs wurden in Bildungsberater in der Nutzung der FILIP- Beratungskonzepte und der FILIP-Toolbox geschult. Damit wird gewährleistet, dass die Verbreitung der Konzepte in die Alltagspraxis von Bildungsberatung erfolgt. Durch die Verbreitung in der Organisation des Bildungswerks der Bayerischen Wirtschaft (bbw) ggmbh wird ein Multiplikatoreneffekt erzielt. Teil der Ausbildung der Bildungsberater war auch die Initiierung und Unterstützung von Lernennetzen, wie sie im Modellversuch erfolgreich erprobt wurde. Es zeigte sich, dass Lernnetze von den Beteiligten KMU als unterstützend für die Gestaltung ihrer Personalentwicklung erlebt werden. Die Unterstützung durch Bildungsberater erscheint hier als ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Es zeigte sich allerdings, dass solche Netze fragile Gebilde sind. Das Funktionieren der Netzwerke basiert auf einem Bündel von Faktoren, die zeitlich und örtlich gegeben sein müssen. Dies bestätigt die These von der Abhängigkeit von Lernnetzen von den wechselnden Nutzenüberlegungen der Akteure. 8

9 Daraus kann der Schluss gezogen werden, dass Lernnetze als relevante Arbeitsform der Zusammenarbeit von Unternehmen untereinander und mit Bildungsdienstleistern erkannt sind. Eine dauerhafte Institutionalisierung erscheint jedoch als Ausnahme und widerspricht offenbar sogar dem Grundcharakter dieser Arbeitsform. Im Zuge des Modellversuchs wurden Perspektiven für weitere Forschungs- und Entwicklungsarbeiten deutlich. Alle am Modellversuch beteiligten Unternehmen sind auf dem Weg zur Ausbildung von Produktions- bzw. Prozesssystemen. Der Prozess der Leistungserbringung wird stärker systematisiert und standardisiert. Dies wird mit der Systematisierung von Innovations- und Organisations- und Optimierungsprozessen verbunden. Berufsbildung und arbeitsintegriertes Lernen haben gerade in KMU noch keinen systematischen Platz in diesen Systemen gefunden. Ihre Stellung in den nächsten Jahren wird aber stark davon abhängen, in welchem Maße es gelingt, den Nutzen systematischer Lernprozesse in einer veränderten Produktionsorganisation zu erweisen. Dies gilt es insbesondere hinsichtlich KMU zu erforschen und exemplarisch zu entwickeln. Die Förderung der Organisation mittlerer Führungskräfte, wie sie mit FILIP exemplarisch geleistet wurde, kann ein Element von auf Produktionssysteme bezogenen Lernsystemen sein. 9

10 1. Der Modellversuch FILIP: Kausalmodell und Interventionsmodell Der Modellversuch Flexible und individualisierte Lernformen in der Personalentwicklung beschäftigt sich mit der Förderung arbeitsintegrierten Lernens durch Verbesserung der Kompetenz mittlerer Führungskräfte in KMU zur Anregung und Begleitung solcher Lernprozesse. Arbeitsintegriertes Lernen soll unmittelbar zur Sicherung der Wissensressourcen im Unternehmen beitragen, Produktivität steigern und individuelle Lernchancen erhöhen. Bildungsdienstleister können mittlere Führungskräfte in der Wahrnehmung dieser Aufgaben unterstützen. Daten zum Modellversuch FILIP Laufzeit: bis Auftraggeber: Bundesinstitut für Berufsbildung Förderung: Projektdurchführung Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) ggmbh Wissensch. Begleitung: ISOB Institut für sozialwissenschaftliche Beratung GmbH Betriebliche Partner: ALPMA Alpenland Maschinenbau GmbH Hochland AG Liebherr-Aerospace Lindenberg GmbH MBM Maschinenbau Mühldorf GmbH Stadtwerke Rosenheim GmbH & Co. KG Vaude GmbH & Co. KG In der Vorbereitung des Antrages zum Modellversuch FILIP diskutierten Träger und wissenschaftliche Begleitung umfassend die Erfahrungen aus den Modellversuchen Selbständig Lernen im Betrieb ( ) sowie den Modellversuchen zum Bildungsmarketing in KMU der neunziger Jahre. Unter anderem die Erfahrungen aus 10

11 dieser gemeinsamen Modellversuchsarbeit, der Dialog mit der fachlichen Betreuung innerhalb und außerhalb der Arbeitskreise Lernende Organisation, Wissensmanagement und Prozessorientierung sowie die Auswertung der einschlägigen Fachliteratur führten zur Formulierung des Modellversuchsantrags. Im Teil B des Modellversuchsantrages sind das dem Modellversuch zugrunde liegende Kausalmodell, also die Hypothesen zum Begründungszusammenhang des Modellversuchs, sowie die geplante Intervention kompakt zusammengefasst Kausalhypothese/Ausgangsüberlegungen Externe Weiterbildungsangebote (Seminare und Lehrgänge) entsprechen nicht dem Weiterbildungsbedarf und den organisatorischen Möglichkeiten der KMU. Betriebsspezifische (Inhouse-)Seminar-Angebote sind für KMU vielfach nicht finanzierbar. Diese schulisch orientierten Angebote stehen im Gegensatz zu innovativen Lernformen, die Praxisorientierung mit der systematischen Förderung von Innovationsfähigkeit verbinden. Die Entwicklung generativen Lernens auf allen Ebenen der Betriebe kann damit nicht gefördert werden. Die mangelnde Nutzung flexibler Lernformen hemmt die Wettbewerbsfähigkeit deutscher KMU und schränkt die Möglichkeit ihrer Mitarbeitern zu lebenslangem Lernen ein. KMU fehlen mentale Modelle, finanzielle und personelle Ressourcen für systematische Personalentwicklung. Eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung bildet in KMU daher die Ausnahme. Eine patriarchale Führungsstruktur behindert die selbständige und reflektierte Aufgabenwahrnehmung durch Mitarbeiter und Führungskräfte. Spezialisiertes Personal für Organisations- und Personalentwicklung ist für KMU in der Regel nicht finanzierbar. Dies verhindert den Transfer moderner Formen der Organisations- und Personalentwicklung in das Unternehmen. Diese Situation führt zu einem hohen Bedarf an systematischer Organisations- und Personalentwicklung. Dieser Bedarf trifft jedoch auf eine kurzfristige, überlebensorientierte Perspektive der Unternehmensleitungen, die diese 11

12 mittel- und langfristig notwendige Entwicklungsarbeit aus Gründen mangelnder Sensibilität, unzureichender eigener Qualifizierung und knappen Ressourcen ignoriert oder vernachlässigt. Weiterbildung und Personalentwicklung werden als Führungsaufgabe noch kaum erkannt. Es herrscht eine Orientierung an unmittelbaren praktischen Betriebsproblemen und eine aus Unsicherheit und Ressourcenknappheit gespeiste Skepsis gegenüber externen Beratungs- und Bildungsangeboten vor Interventionshypothese/Programm Aus diesen Ausgangsüberlegungen leiteten sich folgende Interventionen ab. Die Individualität der Arbeitsaufgaben und die Spezifik der Funktionen bei den einzelnen Arbeitsaufgaben in KMU erfordern individuell zugeschnittene Lernprozesse für die einzelnen Mitarbeiter. Die individuellen Lernprozesse müssen im Unternehmen in strategische Personalentwicklung eingebettet sein, d.h. die individuelle Bildungsplanung muss Ergebnis einer strategischen Personalentwicklung sein. Individuelles Lernen muss von PE-sensiblen Führungskräften gefördert, abgesichert und orientiert werden. Führungskräfte in KMU benötigen zur Wahrnehmung dieser Führungsaufgabe eine leistungsfähige Unterstützungsstruktur. Generative Lernprozesse im Sinne der Entwicklung der Lernenden Organisation sind kein Problem des einzelnen Mitarbeiters oder des einzelnen Unternehmens. Erst eine selbstreflexive Praxis des Austauschs von Problemdefinitionen, Lösungsstrategien und Problemlösungen zwischen Mitarbeitern, Abteilungen und unterschiedlichen Betrieben in systematischen Kommunikationsprozessen vervielfältigt die jeweiligen Perspektiven, macht vorhandenes Wissen sichtbar und führt es soweit zusammen, dass generatives Lernen möglich wird. Lernen als Rezeption von Wissen ( Weiterbildung, Schulung ) wird abgelöst durch Lernen als Erarbeitung von Problemlösungen durch Kommunikation. Erfahrungen in Europa haben gezeigt, dass regionale Unternehmensnetzwerke dafür eine geeignete Grundlage sein können. 12

13 Lern- und Entwicklungsnetzwerke von Unternehmen entstehen nicht von selbst und funktionieren nicht von selbst. Lern- und Entwicklungsnetzwerke haben nicht den Charakter einer sich selbst reproduzierenden Institution, sondern insbesondere zu Beginn den Charakter eines Prozesses. Sie brauchen Initiierung, Moderation, Impulse und Infrastruktur von außen. Die Realisierung individualisierter Bildungspläne durch die einzelnen Mitarbeiter erfordert die Entwicklung flexibler Lernformen. Die Flexibilität dieser Lernformen muss sich auf Lernzeit, Lernort, Lerninhalt, Lernmedium und Lernsequenzierung erstrecken. Die Entwicklung flexibler Lernformen ermöglicht die Implementierung arbeitsintegrierter Lernprozesse und die Verknüpfung von Aus- und Weiterbildung. Modulare Elemente gestaltungsoffener Ausbildungsgänge werden in der Weiterbildung eingesetzt. Anforderungen der Weiterbildung und systematischer lebenslanger Lernprozesse beeinflussen die Ausbildungspraxis in den Unternehmen. Die Entwicklung eines kompakten Beratungsinstruments ermöglicht Bildungsträgern, Lern- und Entwicklungsnetzwerke von Unternehmen zu initiieren und zu moderieren und die beteiligten KMU im Aufbau einer strategischen Personalentwicklung und in der Entwicklung und Nutzung flexibler Lernformen zu beraten und zu unterstützen. Betriebliche Ausbilder und Weiterbildungspersonal erhalten für die Entwicklung und Nutzung flexibler Lernformen neue Funktionen und brauchen dafür entsprechende Qualifikationen. Die Entwicklung flexibler Lernformen in KMU trägt zur Realisierung lebenslangen Lernens aller Bürger als Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit bei. Dieser Ansatz wurde im Modellversuch aktualisiert und umgesetzt. Die Umsetzung erfolgte in einer Analyse und Konstitutionsphase (2005), der Umsetzungs- und Erprobungsphase im Betriebssample ( ) und schließlich der Produktionsund Transferphase (2007). Die unterschiedlichen Phasen werden im Bericht nach den Schwerpunkten der Aktivitäten analytisch getrennt. Sie gingen in der Praxis des 13

14 Modellversuchs ineinander über, insbesondere bildeten Analyse und Transfer ein wesentliches Element der Modellversuchsaktivitäten über die gesamte Laufzeit hinweg Aufbau des Modellversuchsteams: Charakter der Zusammenarbeit zwischen wissenschaftlicher Begleitung und Modellversuchsträger Das Grundprinzip der Zusammenarbeit war die praktische Unterstützung des Modellversuchsträgers durch die wissenschaftliche Begleitung bei Umsetzung der geplanten Aktivitäten durch das Angebot von Reflexionsräumen zur Analyse, Planung und Revision des dem Modellversuch zugrunde liegenden Kausal- und Interventionsmodells, durch Unterstützung bei der Entwicklung der Modellversuchsprodukte und durch die gemeinsame Arbeit in den Modellversuchsbetrieben. Besonders intensiv war die Zusammenarbeit bei der Explikation der Erträge der gemeinsamen Forschung in den zahlreichen Veröffentlichungen des Modellversuchs. Zum Selbstverständnis der Kooperation von wissenschaftlicher Begleitung und Modellversuchsträger wurde von beiden Seiten vor und während der Laufzeit des Modellversuchs in unterschiedlichen Gremien des Auftraggebers gearbeitet. Die Konzeption des Modellversuchs als gemeinsame Aktionsforschung von Träger, wissenschaftlicher Begleitung, fachlicher Betreuung durch das BIBB und betrieblichen Akteuren wurde an anderer Stelle ausführlich publiziert 3, so dass hier einige summarische Hinweise unter Konzentration auf die für den MV FILIP wesentlichen Punkte hinreichend erscheinen. Wesentliche Aufgabe der wissenschaftliche Begleitung war es, aus der Tätigkeit des Modellversuchs FILIP verallgemeinerbare Erkenntnisse zu gewinnen, die die Diskussion um die Fortentwicklung der Berufsbildung bereichern. Diese Erkenntnisse sind in Fachbeiträgen publiziert und der interessierten Fachöffentlichkeit zugäng- 3 Krauß, A.; Mohr, B. (2004):Modellversuchsträger und wissenschaftliche Begleitung arbeiten bei der Realisierung eines Innovationsprojekts zusammen: Der Modellversuch FILIP; Beitrag zur Fachtagung Betriebliche Veränderungen wissenschaftlich unterstützen des Bundesinstituts für Berufsbildung am bis Stahl, T. (2005): Wissenschaftliche Begleitung von Modellversuchen: Die Perspektive der Handlungsforschung; in: Albrecht, G.; Bähr, W.H. (Hrsg.): Berufsbildung im Wandel. Zukunft gestalten durch Wirtschaft- Modellversuche. Berlin/Bonn 2005, S Stahl, T. (2005): Wissenschaftliche Begleitung und Innovationstransfer, in: Holz, H.; Schemme, D. (Hrsg.) (2005): Wissenschaftliche Begleitung bei der Neugestaltung des Lernens. Berichte zur beruflichen Bildung, Heft 271, S , Bielefeld 14

15 lich gemacht worden. Der Fokus lag dabei auf der praktischen Unterstützung des Trägers, ein Beratungskonzept für kleine und mittelständische Unternehmen zu entwickeln, in der betrieblichen Wirklichkeit zu erproben und an ein geeignetes Zielpublikum zu transferieren, das Hilfestellung bei der individuellen Gestaltung von Lernwegen und der strategischen Personalentwicklung gibt. Praxisveränderung, Produktentwicklung und Erkenntnisgewinn wurden somit integriert. Die wissenschaftliche Begleitung im Modellvorhaben FILIP verfolgte innerhalb dieser integrierten Projektentwicklung das spezifische Ziel, die Selbstreflexion des Modellversuchs hinsichtlich seiner Grundthematik zu sichern. Es ging um die Orientierung am Roten Faden des Projektes, an seinem spezifischen Beitrag zur Weiterentwicklung des Systems der beruflichen Weiterbildung. Die wissenschaftliche Begleitung vertrat hier die Perspektive der Reflexion der Vermittlungsmöglichkeiten zwischen der Ebene der übergreifenden Förderziele und der Ebene der transferfähigen, in das Regelgeschäft von Bildungsdienstleistern überführbaren Lösungen. Dabei galt es, die notwendige Flexibilität in der Planung und Gestaltung der Interventionen zu sichern. Modellversuche verfolgen übergeordnete bildungspolitisch begründete Entwicklungsziele. Die Unterstützung einzelbetrieblicher Bedarfe steht nicht im Vordergrund. Dennoch ist gerade die Nutzung solcher Bedarfe zur Entwicklung von betriebsübergreifend nutzbaren Konzepten und Produkten eine besondere Stärke von Modellversuchen als Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Die Bedarfe der Betriebe sollen bei der Gestaltung der Intervention genutzt werden. Modellversuche leben davon, dass nicht nur vom Träger konzipierte Interventionen top-down umgesetzt werden, sondern ebenso die Kompetenz der am Projekt beteiligten Betriebe genutzt wird. Es ist durchaus erwünscht, dass von den kooperierenden Betrieben und den Individuen unterschiedliche Problematiken, Erfahrungen und Einsichten an den Modellversuch herangetragen werden. Diese müssen mit der Themenstellung des Modellversuchs in Einklang gebracht werden und schlagen sich in der weiteren Gestaltung der Interventionen und in der Gestaltung der Modellversuchsprodukte vom Grundkonzept bis zum fertig gestalteten Produkt im Einzelnen nieder. In diesem Dialog lässt sich die Tragfähigkeit des Konzeptes erproben, denn hier zeigt sich, auf welche Art und Weise die Konzepte und Instrumente, die vom Modellversuchsteam vorgeschlagen werden, von den betrieblichen Praktikern aufge- 15

16 griffen und an ihre jeweiligen Bedürfnisse angepasst werden. Nicht selten bedurfte diese Anpassung der Ermutigung durch das Modellversuchsteam, da die Praktiker im Betrieb, gewöhnt an schulische Modelle des Lernens und Formen der top-down Expertenberatung, eher bei der Umsetzung externer Konzepte alles richtig machen wollen, als sich selbst als die verantwortlichen Produzenten von neuem Handlungswissen zu begreifen. Der Forschungsprozess hatte also auch die Funktion, die betrieblichen Partner über die Rolle als Anwender hinaus in einen aktiven Dialog über das Kausal- und Handlungsmodell des Modellversuchs zu ziehen und die Hypothesen, die diese Modelle ausmachen, anhand der Erfahrungen und Einschätzungen der betrieblichen Experten zu überprüfen. Die betrieblichen Akteure wurden so auf der praktischen Ebene zu Co-Produzenten der Entwicklungen im Modellversuch gemacht. Die wissenschaftliche Begleitung stößt durch ihre Aktivitäten wie Interviews, teilnehmende Beobachtung, Gruppendiskussionen, Feedbackpapiere und ad-hoc- Diskussionen mit den Akteuren im Projekt diesen Dialog an und wertet ihn in einer für die Beteiligten verwertbaren Form aus. Sie versteht sich als Steuerungsinstrument, das es den Modellversuchsakteuren bereits während der laufenden Intervention erleichtert zu erkennen, wo sie stehen und wohin sie wollen. Zusammenarbeit und Arbeitsteilung in der Modellversuchspraxis Modellversuchsträger und wissenschaftliche Begleitung arbeiteten im Modellversuch FILIP sowohl bei der Entwicklung des Konzeptes als auch bei der Umsetzung des Vorhabens im Erprobungsfeld und bei der Auswertung und Aufarbeitung der erzielten Ergebnisse eng zusammen. Um die Transferfähigkeit der im Modellversuch entwickelten Produkte und Verfahrensweisen ein entscheidendes Qualitätskriterium sicherzustellen, geschah auch die Gestaltung der Beratungsangebote und die Entwicklung der Toolbox (Sammlung praxiserprobter Instrumente zur Personalentwicklung) in enger Absprache und Kooperation. Allerdings hatten beide Partner entsprechend ihrer Aufgaben im Modellversuch unterschiedliche Arbeitsschwerpunkte. Planung und Entwicklung Die wissenschaftliche Begleitung stand für die Kontextuierung der Modellversuchsaktivitäten in der wissenschaftlichen Diskussion zur Rolle der beruflichen Bildung im 16

17 Arbeits- und Bildungssystem. Einige Ergebnisse dieser Überlegungen enthält das Kapitel 3 zu Perspektiven der Weiterarbeit. Die modellversuchsvorbereitende und - begleitende Analyse der wissenschaftlichen Diskussion zum Thema sicherte das Einfließen des aktuellen Standes der berufspädagogischen und bildungspolitischen Diskussion in die Entwicklungsarbeiten des Modellversuchs. Hierzu diente die Auswertung einschlägiger Veröffentlichungen zum organisationalen Wandel, zur Rolle arbeitsplatznahen Lernens in diesem Wandel sowie zur Subjektivierung der Arbeit. So wurden bereits im Planungsstadium bildungspolitische Fragestellungen aufgegriffen und in das Modellversuchskonzept integriert. Hierbei war insbesondere auch die Diskussion im Arbeitskreis Prozessorientiertes Wissensmanagement leitend. Wesentliche Aussagen zu den dem Modellversuch zugrunde liegenden theoretischen Überlegungen sind im Beitrag des Modellversuchs zu einem aus dem Arbeitskreis heraus publizierten Sammelband enthalten. 4 In diesem Entwicklungsprozess sichert der Modellversuchsträger den organisatorischen Rahmen der Interventionen und steht aufgrund seiner Erfahrungen mit der Arbeit in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) für den Praxisbezug und die Gestaltung der im Modellversuch zu entwickelnden Produkte. Für den Modellversuch FILIP bedeutete dies die Zusammenstellung eines geeigneten Betriebssamples, die Planung und Durchführung der Beratungsaktivitäten in den beteiligten Unternehmen sowie die Initiierung eines kontinuierlichen Erfahrungsaustausches bezüglich der Umsetzung innovativer PE- Konzepte in den Modellversuchsbetrieben. Dazu wurden in zwei Regionen in Süddeutschland regionale Firmennetze ins Leben gerufen. Ausgangspunkt für die Entwicklung des umfassenden Beratungsansatzes und für die Herausarbeitung geeigneter Interventionen für die praktische Erprobung war die Reflexion der aktuellen Praxis der Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen. Dazu wurden vom Modellversuchsteam Interviews mit unterschiedlichen Akteuren in den am Projekt beteiligten Betrieben geführt. Die wissenschaftliche Begleitung entwickelte dafür einen strukturierenden Gesprächsleitfaden. Deren Auswertung half sicherzustellen, dass aktuelle Themen erkannt und in das Beratungsangebot eingebunden werden konnten. 4 Krauß, A.; Mohr, B. (2006): Reflexive Mitspieler als Subjekte beruflicher Bildung eine Herausforderung für das Wissensmanagement als Kommunikationsform individualisierter Lernstrategien im Betrieb. in: Holz, H.; Schemme, D. (Hrsg.) (2006): Wissensmanagement in der beruflichen Aus- und Weiterbildung. Berichte zur beruflichen Bildung, Heft 277, S , Bielefeld 17

18 BIBB fachliche Betreuung BIBB-Arbeitskreis prozessorientiertes Wissensmanagement Träger Be- Wissenschaftliche gleitung Betriebe Abb.1: Überlappende Aufgabenschwerpunkte und Zusammenwirken der Akteure im Modellversuch Fachliche Betreuung durch das Bundesinstitut für Berufsbildung, wissenschaftliche Begleitung und Träger wirkten bei der Gestaltung des Modellversuchs eng zusammen. Von besonderer Bedeutung war der kollegiale Austausch in den Arbeitskreisen des BIBB, hier dem Arbeitskreis prozessorientiertes Wissensmanagement. Diese Foren des Austausches orientierten einerseits die einzelnen Modellversuche hinsichtlich der Forschungs- und Gestaltungsinteressen des Förderers, andererseits speisten sie die aktuellen Entwicklungen und Resultate der Modellversuche in die Diskussion des spezifischen Entwicklungs- und Forschungsprojektes ein. Damit handelt es sich um einen über den singulären Modellversuch hinausgehenden, mit den Interessen des Auftraggebers und den Erkenntnissen und Erfahrungen der Forschungskollegen aus den anderen Modellversuchen angereicherten Pool an Ressourcen und Fragestellungen, aus dem heraus die Arbeit mit den Betrieben im 18

19 Modellversuch gestaltet wurde. Träger und wissenschaftliche Begleitung gestalteten diese Arbeit gemeinsam und fungierten hinsichtlich der Auswertung der gewonnenen Erkenntnisse durch die fachliche Betreuung, insbesondere hinsichtlich der zu ziehenden bildungspolitischen Konsequenzen, als vermittelnde Akteure. Umsetzung Auch in die praktische Umsetzung des Forschungsdesigns war die wissenschaftliche Begleitung eingebunden über fachlichen Input oder auch durch die teilnehmende Beobachtung bei den vom Modellversuchsträger geplanten und organisierten firmeninternen Workshops. Diese bot im Kontrast zu einer summativen ex-post Evaluation dem Modellversuchsteam die Gelegenheit, die Erfahrungen in den Partnerbetrieben mit der wissenschaftlichen Begleitung bereits während der Aktivitäten zu reflektieren. Die Ausdeutung des Geschehens in der Interaktion mit den betrieblichen Partnern vor dem Hintergrund der bildungspolitischen und industriesoziologischen Diskussion trug dazu bei, nicht einem einseitigen Dienstleistungsreflex zu verfallen, sondern Erwartungen und Ansprüche von Betrieben, die eventuell durch die Aktivitäten des Modellversuchs mobilisiert wurden, aber nicht auf seine Grundthematik oder die Entwicklung der angestrebten Produkte hinführten, zur korrigieren und gegebenenfalls auch abzuwehren. 5 Somit wurde die Intervention durch eine reflexive formative prozessbegleitende Evaluation kontinuierlich verändert. Damit verbundene Einschränkungen der summativen Evaluierbarkeit im Sinne des neopositivistischen Forschungsparadigmas wurden im Sinne der Qualitätssicherung der Intervention in Kauf genommen. Die praktische und theoretische Unterstützung des Modellversuchsträgers durch die wissenschaftliche Begleitung in der Durchführungsphase zielte auf eine Erhöhung der zur Verfügung stehenden Komplexität, sie richtete sich auf eine Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten des Trägers. Welche dieser Möglichkeiten ergriffen und wie Konzept und Produkte letztlich gestaltet wurden, lag in der alleinigen Entscheidung des Trägers. Zusammenarbeit beim Ergebnistransfer 5 So etwa die von einigen Betrieben zu Beginn geäußerte Erwartung der Modellversuch würde eine Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich wirtschaftlichem Denken am Arbeitsplatz leisten. 19

20 Der Modellversuch FILIP vertritt die These, dass der Transfer als Lernprozess zu verstehen ist, an dem sowohl die Zielgruppen als auch die Modellversuchsakteure beteiligt sind. Dabei geht es weniger um die mechanische Übertragung entwickelter Produkte, als vielmehr um die Beeinflussung der mentalen Modelle der Zielgruppen des Modellversuchs im wechselseitigen Dialog. Um dies leisten zu können müssen die erzielten Ergebnisse, gemachten Erfahrungen und gewonnenen Erkenntnisse kritisch überprüft werden. Zu fragen ist, was das jeweils Transferierbare in Bezug auf mögliche Zielpersonen/Zielgruppen ist, wie die eigenen Erfahrungen auf andere Zusammenhänge übertragen werden können u. ä. Dies trägt dazu bei, den eigenen Lernfortschritt zu erkennen und zu verfestigen und ist somit Teil des gesamten Lernprozesses. In diese Reflexion waren sowohl die betrieblichen Akteure als auch Modellversuchsträger und wissenschaftliche Begleitung eingebunden. Alle arbeiteten in der Erarbeitung von Transferprodukten und Aktivitäten eng zusammen. Transfer über CoP Transfer über Bildungsberater Transfer über Firmennetze Pilotgruppen in den MV-Betrieben Themenanalyse Struktur Input Transfer über Materialien, Veröffentlichungen Abb. 2: Ergebnistransfer im Modellversuch FILIP Aktionsfelder für den Ergebnistransfer: 20

21 Die konkreten Transferaktivitäten werden weiter unten näher geschildert. In der Definition der Zusammenarbeit zwischen wissenschaftlicher Begleitung und Modellversuchsträger wurden folgende Aktionsfelder des Transfers reflektiert: Wenn es um die Verbreitung neuer Konzepte und Strukturen innerhalb des Unternehmens und damit um die Einleitung von Verbesserungsprozessen im Unternehmen geht, so kann dies nur über die betrieblichen Teilnehmer gelingen. Beispielsweise werden die von den Mitgliedern der Projektgruppe ausgewählten Instrumente zur Bearbeitung betrieblicher Problemstellungen gemeinsam mit weiteren Führungskräften und Mitarbeitern eingesetzt und finden so Eingang in die betrieblichen Personalentwicklungsaktivitäten. Das Modellversuchsteam konnte hier methodisch beraten und Verfahren und Instrumente zur Verfügung stellen. Das im Modellversuch entwickelte Beratungskonzept und die Ergebnisse aus der betrieblichen Praxis wurden auch anderen Unternehmen zur Verfügung gestellt. Die vom Modellversuchsträger initiierten regionalen Firmennetze Weiterbildung boten eine gute Möglichkeit, unternehmensindividuelle Erfahrungen mit strategischer Personalentwicklung an andere Betriebe weiter zu geben. Die Einbindung der teilnehmenden Unternehmen in jeweils eigene Netze (Verbände und Gremien wie z. B. Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie (vbm), Industrie- und Handelskammer, etc.) gewährleisten den Transfer über den Modellversuchsrahmen hinaus. Um einen größeren Wirkungsgrad bei der Implementierung neuer PE- Strukturen auch in KMU zu erzielen, empfiehlt sich der Einsatz von Multiplikatoren wie z. B. externen Bildungsberatern. Das Modellversuchskonzept band diese schon in die Entwicklung der neuen Beratungsdienstleistung aktiv ein. So wurde einerseits durch die Nutzung von deren Erfahrungen im Umgang mit KMU die Kundenorientierung gesichert, anderseits die Aufnahme des Beratungskonzepts in das Produktportfolio von Bildungsträgern erleichtert. Für die Verbreitung der Modellversuchsergebnisse im Sinne eines nachhaltigen Einflusses auf die praxisorientierte Berufsbildungsforschung6 sind Fach- 6 Mit praxisorientiert ist hier die auf den Beitrag zu unmittelbar auf die Berufsbildungsparxis gerichtete Diskussion gemeint. Sie zielt weniger auf die innerakademische Debatte und akademische Qualifizierung ab, als vielmehr auf den Beitrag zur Entwicklung der Praxis der Berufsbildung gestaltenden Institutionen wie BIBB, Kam- 21

22 publikationen und Veröffentlichungen bedeutsam. Hierbei arbeiteten wissenschaftliche Begleitung und Modellversuchsträger Hand in Hand: Aufbereitung der entwickelten Produkte und Materialien (Handreichungen und Beratungsunterlagen, Download im Internet, etc.), Verfassen der Publikationen des Modellversuchs. Transfer in die Bildungspolitik: Konsequenzen für bildungspolitische Initiativen. Der Modellversuch reflektierte seine Erkenntnisse regelmäßig gemeinsam mit dem Auftraggeber in den Arbeitskreisen des BIBB. Hierzu stellte die fachliche Betreuung immer wieder Fragestellungen zur Verfügung. Modellversuche zielen auf unterschiedliche Interventionspunkte im Berufsbildungssystem und der empirischen Praxis der Weiterbildung. Während etwa Modellversuche zur Neugestaltung von Berufsfeldern, zur Nachqualifizierung oder zu Ausbildungsgestaltung unmittelbar auf die rechtliche und Institutionelle Praxis der Berufsbildung ziehen, sprechen Modellversuche wie FILIP den Bereich der freiwilligen Berufsbildungspraxis durch Institutionen, Organisationen und Betriebe an. Diese Praxis ist nicht weniger bedeutsam. Sie ist freilich nur durch Werbung für die Mitarbeit und eigene organisatorische Initiativen gestaltbar. Wie Anregungen aus dem Modellversuch FILIP (und anderen) umgesetzt werden, zeigt etwa die Gründung des Zentrums für betriebliches Weiterbildungsmanagement durch den Verband der Bayerischen Metall und Elektro- Industrie. mern und Bildungsdienstleistern, sowie der Fachöffentlichkeit bei Sozialpartnern und in Unternehmen. Die Auswahl der zur Veröffentlichung genutzten Medien reflektierte diese Überlegung. Der Stand der akademischen Debatte wird freilich rezipiert und für den Modellversuch nutzbar gemacht. In den Publikationen des Modellversuchs steht das erarbeitete Material der akademischen Forschung zur Sekundäranalyse zur Verfügung. Das Forschungsvorhaben wurde der akademischen Forschung (neben der Selbstverständlichkeit der Darstellung im Internet) unter anderem in den Datenbanken des BIBB sowie der GESIS Datenbank bekannt gemacht. 22

23 2. Verlauf des Modellversuchs FILIP: MV-Aktivitäten, Transferstrategie und Publikationen Dieses Kapitel reflektiert die Umsetzung des im Modellversuchsantrag angekündigten Arbeitsprogramms sowie seine aus den Erkenntnissen der den Modellversuch begleitenden Reflexionsarbeit begründeten Modifikationen, die Produkte sowie Transferaktivitäten. Aktionsforschungsprojekte setzen sich explizit zum Ziel, ihr Programm gemäß den Erkenntnissen der praktischen Arbeit zu überprüfen und zu optimieren. Im folgenden Abschnitt wird ein Überblick über das Arbeitsprogramm und seine Umsetzung, einschließlich der aus den Erkenntnissen der Erprobungsarbeit gewonnenen Verbesserungen des Programms gegeben Überblick: Verlauf des Modellversuchs: Planung - Umsetzung Modellversuchslaufzeit: 8/ /2007 Überlegungen im Antrag I Zusammenstellen eines Betriebssamples Bildung von Unternehmensnetzwerken in 2 Regionen Bayerns mit jeweils 4 KMU Mon. Entwicklungen im Modellversuch 4 2 regionale Firmennetze: OBB (4, später 3 Firmen) BOB (3 Firmen) II III Kontinuierliche Netzwerkarbeit während des gesamten Projektverlaufs. Vorbereitungsphase in den KMU: Bildung von betrieblichen Aktionsgruppen Firmenindividuelle Beratungen zur Zusammenstellung der Pilotgruppen Erstellen eines Info-Blatts zur Information über das Modellvorhaben Feststellen des Beratungsbedarfs bzgl. des Einsatzes flexibler Lernformen Ausarbeitung eines Forschungsdesigns. 2 4 Netzwerktreffen in beiden Regionen 1x im Quartal Intensive Beratungsgespräche (Teilnehmer aus allen Betrieben, jeweils Beteiligung von GL/PA, FK und MA) Infoblatt: Sommer 2004 Forschungsdesign, Aktionsplan und Feinplanung wurden ausgearbeitet. 23

24 Regionale Workshops mit den beteiligten KMU zur Bedarfsermittlung WS in den MV-Betrieben zur Erstanalyse entlang eines Gesprächsleitfadens (I- SOB). Analyse des IST-Standes bzgl. des Einsatzes flexibler Lernformen in den KMU Auswertung der Informationen: Erstellen von Firmenprofilen IV Entwicklung eines Beratungskonzepts 6 Zusammen mit betrieblichen Ausund Weiterbildnern und externen Bildungsberatern Entwicklung der ersten Fassung von Konzepten und Instrumenten zum firmenspezifischen Einsatz flexibler Lernformen. WS mit den Firmen: Survey-Feedback Netzwerk-Treffen Herausarbeiten firmenspezifischer Ansätze. V Erprobung des Beratungskonzepts in der betrieblichen Praxis 9 Erste Erprobung des Beratungskonzepts und der entwickelten Instrumente zur Verknüpfung von Elementen der Aus- und Weiterbildung zu einem flexiblen firmenindividuellen Bildungsangebot in den an dem Projekt beteiligten KMU. Definition der Firmenprojekte zur Umsetzung flexibler PE-Konzepte; Entwicklung eines Beratungsansatzes zur Unterstützung der betrieblichen Akteure; Zusammenstellen einer Sammlung von PE-Instrumenten als Impulsgeber für KMU: Toolbox PE-Instrumente für Führungskräfte. Parallel dazu: Erstellen von Infoblättern: Was ist strategische PE, wie kann sie umgesetzt werden Lebenslanges Lernen durch Verknüpfung von Aus- und Weiterbildung Geeignete Lernwege für die Mitarbeiter 2 Hauptartikel in f-bb-newsletter 01/05 (Prozessorientiertes Wissensmanagement in der betrieblichen Weiterbildung) 03/05 (Weiterbildung und informelles Lernen); Infoblatt 2: Herbst 2005 VI Weiterentwicklung des Beratungskonzepts, zweite Erprobungsphase Permanente Überarbeitung des Beratungskonzepts unter Nutzung der Erfahrungen aus der ersten Erprobungsphase Fachtagung zur Präsentation des flexiblen Lernkonzepts 13 Abschluss der ersten Erprobungsphase im Nov. 2005, Auswertung der Erfahrungen in den beiden Firnennetzen Fachtagung Lernen im Betrieb am Erprobung des Konzepts und der Instrumente in einer zweiten Praxisphase Fachtagung Wert der Weiterbildung am

25 VII VIII Erstellung der endgültige Fassung des Beratungsinstrumentariums Regionale Impuls-Werkstätten zur Präsentation der Modellversuchsergebnisse Entwicklung und Umsetzung einer Qualifizierungssequenz für externe Bildungsfachleute Entwicklung eines Qualifizierungskonzepts für Bildungsberater Durchführung der Qualifizierung in unterschiedlichen Regionen Darstellung der Modellversuchsergebnisse Erstellen der Abschluss- Publikation: Handbuch "Flexible Lernformen in KMU Erstellen einer CD mit den Inhalten des Handbuchs Reihe Leitfaden für die Bildungspraxis, wbv, Bd. 13: Lernen im Betrieb gestalten. Bildungsberater unterstützen Führungskräfte (Februar 2007) Beteiligung an und Initiierung von Regionalkonferenzen und Impulswerkstätten (s. u.) Impuls-Werkstatt Lernen im Betrieb - Innovative Qualifizierungskonzepte für die betriebliche Praxis, 06/2006, Nürnberg Neue Weiterbildungskonzepte für KMU Berichte aus der Praxis /2006, in Schweinfurt, München, Bayreuth, Augsburg. Präsentation des Beratungskonzepts im Rahmen der Veranstaltungsreihe von Bay- ME/VBM Bleiben Sie hier?! in sechs Regionen Bayerns (März/April 2007) 6 Entwicklung eines WS-Konzepts: Initiierung und Gestaltung betrieblicher Lernnetze Umsetzung: (1) Durchführung eines Workshop für BildungsberaterInnen des bbw e.v. (07/2006) (2) Coaching der BildungsberaterInnen bei der Umsetzung in der eigenen Beratungspraxis (07-12/2006) (3) Weiterbildungssequenz Labor, Modul 3: Bildungsberater lernen das FILIP- Konzept kennen ( Veranstaltungen). 4 Hinz A., Mohr B., Krauß A., Geldermann B., Reglin T.: Führungskräfte als Lerngestalter.Flexible und individuelle Kompetenzentwicklung im Betrieb, Buchreihe: Wirtschaft und Bildung, Bd. 45. Bielefeld 2008 Umfassendes Internet-Portal für PE- Verantwortliche in KMU Toolbox.de mit anwendungssituationsorientierter Nutzerführung und umfangreicher Materialsammlung Abschlussbericht (gemeinsam mit ISOB) 25

26 Alle Aktivitäten wurden in enger Zusammenarbeit von Träger und wissenschaftlicher Begleitung geplant, konzipiert und durchgeführt. Die praktischen Aktivitäten des Modellversuchs wurden begleitet von intensiver Publikations- und anderer Transferaktivität. Diese Aktivitäten werden weiter unten gesondert diskutiert Erläuterung: Verlauf und Ergebnisse der Modellversuchsarbeit in einzelnen Schritten Die in obiger Tabelle aufgelisteten Arbeitsschritte werden in den folgenden Abschnitten im Zusammenhang erläutert und inhaltlich kontextuiert. Der Text folgt im Interesse der leichteren Lesbarkeit den inhaltlichen Hauptpunkten der Aktivitäten, die im Zusammenhang erläutert werden und verzichtet daher auf eine Referenz zu den einzelnen Zellen der obigen Tabelle Zusammenstellen des Betriebssamples und Netzwerkbildung Das Lernkonzept des Modellversuchs sollte in Zusammenarbeit mit Betrieben in zwei Regionen Süddeutschlands entwickelt und dort im betrieblichen Alltag erprobt werden. Die Vorauswahl der Betriebe, die in das Sample aufgenommen wurden, wurde in enger Zusammenarbeit mit Bildungsberatern des Bildungswerks der Bayerischen Wirtschaft (bbw) ggmbh aus den Regionen vorgenommen. Durch die Verankerung des Modellversuchs in Strukturen der regulären Beratung von Unternehmen war ein Transfer der Modellversuchsergebnisse über den Kreis der direkt am Modellversuch beteiligten Betriebe und zusätzlich eine Verstetigung der auf den Ergebnissen des MV aufbauenden Beratungstätigkeit zu erwarten. Darüber hinaus würden mit den Bildungsberatern auch über die Laufzeit des Modellversuchs hinaus informierte Gesprächspartner zur Verfügung stehen, die zur Weiterentwicklung der Ergebnisse des Modellversuchs in der Region auskunftsfähig wären. Bei der Auswahl der Betriebe wurde die Bereitschaft zur Vernetzung untereinander berücksichtigt, aber auch eine für die Netzwerkarbeit ausreichende Nähe sowie fachliche Kompatibilität bei gleichzeitig nur gering ausgeprägter direkter Konkurrenz. 26

27 Da über die Qualifizierung der fachlichen Vorgesetzten Veränderungsprozesse im Unternehmen angestoßen werden, kamen bei der Auswahl folgende Kriterien besonders zum Tragen: - Veränderungsbereitschaft - starke Mitarbeiterorientierung - Aktiv in Aus- und Weiterbildung - Aufgeschlossenheit für neue Weiterbildungskonzepte Es wurde folgende Unternehmen ausgewählt: Das Unternehmen Maschinenbau Mühldorf entwickelte sich aus der Wartungs- und Reparaturabteilung eines marktführenden Baukonzerns heraus zu einem Anbieter von Sondermaschinen. Neben der Fertigung von Maschinen im Auftrag entwickelt sich das Unternehmen mit seinen knapp 200 Mitarbeitern zunehmend auch der Konstruktion und Vermarktung eigener Produkte, sowie der Montage und Inbetriebnahme kompletter Anlagen zu.. Die Stadtwerke Rosenheim (285 MA) leisten als Eigenbetrieb der Stadt Rosenheim (ca Einwohner) die Versorgung der Stadt mit Strom, Trinkwasser, und Fernwärme. Weitere Aufgaben sind der Betrieb der Freibäder, Abfallentsorgung und Wertstoffverwertung sowie der ÖPNV. Ende der neunziger Jahre wurden die Stadt- 27

28 werke Rosenheim in eine GmbH überführt. In der Eigendarstellung der Stadtwerke wird betont, dass die sichere Versorgung der Bürger nach unternehmerischen Grundsätzen in Konkurrenz zu anderen Anbietern geleistet werden müsse. Die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit sei daher kontinuierliche Aufgabe. 7 ALPMA ist ein mittelständisches Familienunternehmen in der dritten Generation. Seit der Firmengründung 1947 durch Gottfried Hain sen. hat ALPMA eine kontinuierliche Entwicklung vollzogen und präsentiert sich heute als Weltmarktführer in den Geschäftsfeldern Käsereitechnik, Verpackungstechnik und Schneidetechnik. Gemeinsam mit der Niederlassung LTH Dresden, einem Spezialisten für Prozesstechnik, bietet ALPMA von der Entwicklung bis zur Montage vor Ort alles aus einer Hand. Beiden Standorte zusammen erwirtschaften einen Jahresumsatz von ca. 60 Mio. Euro. Dabei kommen 500 Mitarbeiter (davon 50 Auszubildende) zum Einsatz. Ein Generationswechsel in der Führung des Unternehmens bewirkt eine Verbindung bewährter Strategien mit neuen Impulsen

29 Das 1927 in Heimenkirch/Westallgäu gegründete Unternehmen ist einer der führenden Hersteller von Schmelzkäse und Käseprodukten und Marktführer für Feta- Käse in Deutschland. Seit Ende der sechziger Jahre erlebte das Unternehmen eine extreme Expansion, die die Mitarbeiterzahlen von ca. 400 auf bis zu 1600 (1989) ansteigen ließ. Die wirtschaftliche Entwicklung, vor allem aber die zunehmende Technisierung in der Produktion führte zu einer Personalreduzierung auf heute ca. 900 Mitarbeiter. Seit 1976 expandierte Hochland auch auf Auslandsmärkten: In Frankreich, Spanien, Polen, Russland, Rumänien werden eigene Zweigwerke unterhalten, die den regionalen Markt mit zum Teil eigenständigen Produkten beliefern. Liebherr Aerospace in Lindenberg/Allgäu ist ein führender Zulieferer in der deutschen und europäischen Luftfahrtindustrie im Bereich Betätigungssysteme, Hydrauliksysteme, Luftsysteme und Fahrwerke. Die vergangenen zehn Jahre waren von einem kontinuierlichen Aufschwung geprägt, der zu einer Expansion der Beschäftigten bis auf 1500 Mitarbeiter am Standort Lindenberg führte. Zusätzlich wurde ein früher zur ZF Group gehörender Betrieb mit Standort Friedrichshafen integriert. Liebherr ist ein bedeutender Ausbildungsbetrieb in der Region. In der Lehrwerkstatt werden ca. 100 Auszubildende betreut, die nach der Grundausbildung im ersten Lehrjahr nach und nach produktionsnäher ausgebildet werden. 29

30 Der erst 1974 von Albrecht von Dewitz gegründete und heute in Tettnang/Westallgäu ansässige Outdoor-Ausstatter hat sich auf den Bereich Berge spezialisiert. Auch bei den MitarbeiterInnen wird eine hohe Produktidentifikation, hier ein Mindestmaß an Bergbegeisterung vorausgesetzt, um die Produkte kompetent und glaubhaft vertreten zu können. Überlegungen zum Modellversuchssample: Beratungsgespräche Erste Gespräche in den an einer Beteiligung am Modellversuch interessierten Betrieben ergaben eine gute Eignung der Unternehmen für eine Mitwirkung im Modellversuch. Die Größe der Unternehmen erschien der Zielgruppe KMU angemessen. Sie bewegt sich in einem Rahmen zwischen unter 200 und als Ausreißer nach oben, 2000 Mitarbeitern. Angesichts dieser Bandbreite war ein differenzierter Stand der Personalentwicklung im Unternehmen vorzufinden. Dies einerseits hinsichtlich der organisatorischen Ausdifferenzierung, andererseits aber auch hinsichtlich der Existenz einer expliziten Strategie. Sowohl nach der Selbsteinschätzung wie auch der wechselseitigen Einschätzung der Unternehmen war der Professionalisierungsgrad, die Durcharbeitung des Themas, aber nirgends so hoch, dass eine einseitige Dominanz eines Partners im Netzwerk zu befürchten war, oder dass das Problembewusstsein so gering war, dass ein fruchtbarer Dialog nicht zu erwarten war. Das Tätigkeitsfeld der beteiligten Unternehmen erschien ebenfalls geeignet für eine erfolgreiche Durchführung des Modellversuchs. Zumindest in Teilbereichen sind die Unternehmen dem Maschinenbaubereich zuzuordnen. Die Beherrschung einer prozessorientierten Produktion verbindet auch den Lebensmittelhersteller 8 mit den Maschinenbauunternehmen im Sample. Es findet sich eine Mischung aus einer eher Einzelstück bzw. Prototypen orientierten Fertigung und der Beherrschung einer Serienproduktion. Die Aufnahme einer jungen, stark expandierenden Bergsportfirma in das Sample, die Produktion mit starken Dienstleistungs- und Marketingkompetenzen verbindet und innovativen Konzepten der Personal und Organisationsentwicklung besonders aufgeschlossen ist, versprach zusätzliche Impulse. 8 Dieser Betrieb hat selbst auch eine Maschinen produzierende Abteilung 30

31 Die Gespräche zeigten, dass es bei aller Unterschiedlichkeit in Größe, Organisation und Produkt gemeinsame Schlüsselthemen im Sample gibt, die einen fruchtbaren Dialog möglich machen. Hier zu nennen ist insbesondere das Bemühen um größere Flexibilität, raschere Reaktionszeiten auf Marktveränderungen, ein sichereres Beherrschen der Prozesse und die Einsicht in die Notwendigkeit einer verbesserten Kommunikationskultur im Unternehmen um dies abzusichern. Die Identität dieser Themen ermöglicht einen Vergleich der Entwicklungen, die Diversität im Sample ermöglicht zugleich eine Abbildung der Vielfalt von kleinen und mittleren Unternehmen. Als Bedingung der Funktionsfähigkeit der initiierten regionalen Netzwerke bildet diese Mischung von Identität und Diversität für die Unternehmen die Möglichkeit nicht-konkurrierend voneinander zu lernen. Erste Erfahrungen mit der initiierten Vernetzung waren daher positiv, der Austausch in den Netzwerktreffen wurde von den Beteiligten positiv kommentiert. In den Unternehmen wurden jeweils Pilotgruppen gebildet. Neben den primären Ansprechpartnern in den Geschäftsleitungen wurden interessierte Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen für die Mitarbeit an den Analysegesprächen und in den Aktivitäten des Modellversuchs gewonnen. Sofern ein Betriebsrat installiert war, wurden dessen Mitglieder in die Vorbereitungsgespräche einbezogen. Hier wurden zwar einige von der Interpretation der Geschäftsleitung abweichend akzentuierte Problemdarstellungen gegeben, insgesamt wurde die Beteiligung des jeweiligen Unternehmens am Modellversuch jedoch ausdrücklich begrüßt und Unterstützung zugesagt. Die in den Gesprächen identifizierten Problemlagen und empfundenen Herausforderungen bestätigten wesentliche Ausgangshypothesen des Kausalmodells des Modellversuchs. Dies gilt insbesondere für die Hypothese einer verstärkten Individualisierung des Lernens im Betrieb. Auch die zentralen Interventionshypothesen passen zur der Programmatik des MV, die Stärkung der Rolle der mittleren Führungskräfte und der Aufbau flexibler Beratungs- und Unterstützungskonzepte zur Förderung der Personalentwicklung durch mittlere Führungskräfte, wurden von den Gesprächspartnern in einem in diesem Ausmaß kaum erwarteten Grad unterstützt. 9 9 Siehe unten Kap

32 Vorbereitungsphase in den KMU: Bildung von betrieblichen Aktionsgruppen und Unterstützung des Trägers bei der Situationsbestimmung: Arbeitsorganisation und Lernorganisation im Betrieb Zu den Befragungen zur Situationsbestimmung von Arbeits- und Lernorganisation in bayerischen KMU wurde von der wissenschaftlichen Begleitung ein Interviewleitfaden entwickelt, der wesentliche Erkenntnisse der Auswertung der Literatur berücksichtigte. Zusätzlich wurden in verschiedenen Regionen (Mittelfranken, Ober- und Niederbayern sowie im Bodensee-Raum) individuelle Firmengespräche mit Personalverantwortlichen durchgeführt. Weiter flossen in die Gestaltung des Befragungsinstrumentes Erkenntnisse aus Diskussionen auf Personalleiter-Arbeitskreisen und Kammerveranstaltungen, die das Ziel hatten herauszufinden, welchen Stellenwert die Weiterbildung im Betrieb hat, wer für die Qualifizierungsplanung zuständig ist und inwieweit Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs eingebunden sind, mit ein Ergänzende Informationen lieferten auch Interviews mit Bildungsberatern des Bildungswerks der Bayerischen Wirtschaft. In allen Unternehmen des Modellversuchssamples wurden Interviews mit Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen geführt. Die Interviews wurden in ausführlichen Protokollen festgehalten. Ein survey feedback spiegelte die Interviewergebnisse an die befragten Firmenvertreter zurück und wurde mit diesen in weiteren Beratungsterminen reflektiert. Diese Reflexionen führten zur näheren Definition der Aktionsfelder in den Unternehmen und der Bildung betrieblicher Aktionsgruppen. Die Aktionsfelder im Einzelnen: MBM Ein entscheidender Entwicklungsschritt für das Unternehmen war das Ausscheiden des Geschäftsführers, der das Unternehmen seit Jahrzehnten im Sinne eines Cheforientierten KMU erfolgreich geleitet hatte. Die neue Geschäftsführung hält angesichts sich wandelnder, zunehmend instabiler Märkte veränderte Formen der Unternehmensführung, darunter auch eine mitarbeiterorientierte strategische Personalentwicklung für erforderlich. 32

33 Empfundene Herausforderungen MBM nutzt wie zahlreiche andere Unternehmen die Kostenvorteile einer verstärkten Kooperation mit den Beitrittsländern. Komponenten werden zunehmend im Tochterunternehmen in Tschechien gefertigt, während der Standort Mühldorf seine Kernprozesse weg von der Fertigung, hin zu Konstruktion und Montage entwickelt. Diese Entwicklung ist nach Aussage der Führungskräfte jedoch den Mitarbeitern, teilweise seit Jahrzehnten im Unternehmen, bisher nur schwer zu vermitteln. Da die beruflichen Qualifikationen und bisherigen Arbeitserfahrungen fertigungsorientiert waren, wird die Entwicklung hin zur Prozesskompetenz als Kerngeschäft bisher eher mit Misstrauen betrachtet. Die Umorientierung des Standortes Mühldorf muss daher mit intensiven Qualifizierungsanstrengungen begleitet werden, die die Entfaltung von mehr Prozesskompetenz und eine umfassende Flexibilisierung des Personaleinsatzes zum Ziel haben. In den Modellversuch eingebunden waren als Koordinatoren der Aktionsgruppe: Der Produktionsleiter, zwei Meister aus der Fertigung sowie der Leiter der Personalabteilung. Aktionsfelder Die Reflexionen in der Analysephase des Modellversuchs erbrachten als strategisches Ziel der Personalentwicklungsanstrengungen bei MBM die Steigerung der Flexibilität der Mitarbeiter mit dem Ziel der Herausbildung einer Multifunktionalität.. Hierzu sollte die Qualifizierungsplanung systematischer werden: Einerseits sollten Spezialkenntnisse bei den Mitarbeitern herausgebildet oder vertieft werden (z. B. sollen die MA die Programme für ihre Maschinen selber schreiben können), andererseits soll die Prozesskompetenz gestärkt werden. Mitarbeiter sollten in die Lage versetzt werden, sich Prozesse bewusst zu machen und zu analysieren. Verstärktes Projektmanagement auf allen Ebenen erfordert Mitarbeiter, die ein ausreichend prozessorientiertes Arbeitsverständnis haben, im Gegensatz zu einem auf einen Einzelarbeitsplatz oder eine spezifische, immer wieder reproduzierte Arbeitsaufgabe bezogenes Arbeitsverständnis. Dies erfordert ein neues Verständnis von Weiterbildung und Qualifizierung: Sie dienen nicht mehr zum Ausgleich von Defiziten im Vergleich zu einem weitgehend feststehenden Handlungs- und Tätigkeitsrepertoire, sondern sollen sich zum aktiven Instrument entwickeln, die eigene und die Unternehmenszukunft durch den kontinuierlichen Aufbau marktfähiger 33

34 Kompetenzen zu gestalten. Als Idealbild des in dieser Weise prozessfähigen Mitarbeiters ( Universalgenie ) wurde der auslandserfahrene Monteur herausgearbeitet. Dieser verbindet Fähigkeiten wie eigenständiges Agieren, Beherrschen vieler verschiedener Arbeitstätigkeiten, Fähigkeit zu selbständiger Planung und Umsetzung, hybride Grundqualifikationen, Problemorientiertes Erarbeiten neuer Kenntnisse, aber auch interkulturelle Fähigkeiten, eigeninitiatives Aneignen von Fremdsprachen etc.. Stadtwerke Rosenheim, Müllheizkraftwerk Die Stadtwerke Rosenheim (285 MA) leisten als Eigenbetrieb der Stadt Rosenheim (ca Einwohner) die Versorgung der Stadt mit Strom, Trinkwasser, und Fernwärme. Weitere Aufgaben sind der Betrieb der Freibäder, Abfallentsorgung und Wertstoffverwertung sowie der ÖPNV. Ende der neunziger Jahre wurden die Stadtwerke Rosenheim in eine GmbH überführt. In der Eigendarstellung der Stadtwerke wird betont, dass die sichere Versorgung der Bürger nach unternehmerischen Grundsätzen, in Konkurrenz zu anderen Anbietern geleistet werden müsse. Die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit sei daher kontinuierliche Aufgabe. 10 Wesentliche Impulse werden durch die neue Geschäftsführung gesetzt, insbesondere hinsichtlich eines neuen Führungsverständnisses. Pilotfeld des Modellversuchs ist das Müllheizkraftwerk Rosenheim. 30 in verschiedenen, nicht unmittelbar auf den Kraftwerksbetrieb bezogenen Berufen ausgebildete, Mitarbeiter im Schichtbetrieb verwerten hier den in der Stadt anfallenden Restmüll zu Strom und Fernwärme. Wesentliches Ziel ist es, durch einen optimalen Anlagenbetrieb Fremdzukäufe zu minimieren. Sie werden dabei von einer Betriebsabteilung unterstützt, deren 20 Mitarbeiter aus verschiedenen Handwerksgewerken den reibungslosen Betrieb durch Wartung, Pflege und Reparatur sichern. Der hohe technische Standard spiegelt sich in der im oberbayerischen Raum einzigartigen Berechtigung zur Wartung von Hochdruckkesseln wieder. Zur Unterstützung der Personal- und Qualifikationsentwicklung im Müllheizkraftwerk wurde ein langjähriger Mitarbeiter, der die Meisterausbildung zum Kraftwerker absolviert hat, mit der Aufgabe der Verbesserung des Qualifikationsstandes betraut. Empfundene Herausforderungen

35 In den Interviews und Gesprächen im Rahmen der Analysephase des Modellversuchs kristallisierten sich folgende, von den Gesprächspartnern empfundene Herausforderungen für die Personalentwicklung im Müllheizkraftwerk heraus: Generalziel war die Optimierung der Anlagenwirtschaftlichkeit bei gegebener Personalstärke. Dieses Ziel sollte u. a. durch Qualifizierung der Mitarbeiter erreicht werden. Hierzu wäre nach Aussagen des Werkleiters eine Angleichung des Leistungsniveaus der drei Schichten erforderlich. Nötig wäre eine Stärkung der wirtschaftlichen Selbstverantwortung der Mitarbeiter, die wirtschaftlichen Auswirkungen der eigenen Arbeitsstrategie müssten transparent gemacht, Kenntnisse zur Antizipation und Kalkulation dieser Auswirkungen müssten vermittelt werden. Zudem wäre die Herstellung höherer Multifunktionalität der Mitarbeiter erforderlich, um für den Fall des Ausfalls von Mitarbeitern flexibel reagieren zu können, aber auch als Mittel, die Kenntnis des Gesamtprozesses bei allen Mitarbeitern zu vertiefen und damit mehr Bewusstsein für die Auswirkungen der je eigenen Tätigkeit in der Prozesskette zu verbessern. Dies sollte zugleich als Beitrag für den Aufbau eines Qualifizierungsverbundes im Rahmen der KEA (Kommunale Energie Allianz, ein Verband bayerischer kommunaler Energieerzeuger) genutzt werden. Als mögliche Aktionsfelder im Modellversuch wurden aufgrund der Reflexionsgespräche identifiziert: Im Heizkraftwerk sollte die Personalentwicklung durch die Erarbeitung einer Qualifikationsmatrix für das HKW/Schichtbetrieb in Zusammenarbeit von mittleren Führungskräften und Mitarbeitern systematisiert werden. Dies sollte mit der Erarbeitung eines Einarbeitungsplans für den Kraftwerksbetrieb mit entsprechenden Dokumentationen verbunden werden. Ziel sollte es sein, das vorhandene implizite Wissen der Mitarbeiter zu explizieren und damit intersubjektiv verfügbar zu machen. Dies sei eine wichtige Grundlage auch für Optimierungsbemühungen unter Beteiligung der Mitarbeiter. Als interessanter Interventionspunkt des Modellversuchs wurde zudem die Diskussion der Bedeutung von Personalentwicklung als Aufgabe aller Führungskräfte identifiziert. 35

36 ALPMA Ein Generationswechsel in der Führung des Unternehmens bewirkte nach Einschätzung der Gesprächspartner eine Verbindung bewährter Strategien mit neuen Impulsen. Das neue Führungsverständnis betont die Stärkung der Eigenständigkeit der mittleren Führungskräfte und Mitarbeiter. Das Unternehmensleitbild vermittelt die Vision der Entwicklung des Unternehmens und regt Diskussionen zu diesem Thema an. Es wird in der Regel in Teams gearbeitet. Gruppenarbeit ist jedoch nicht formell eingeführt. Wesentliche Schritte bei der Modernisierung der Produktionsorganisation waren u. a. der Aufbau eines leistungsfähigen Intranets und einer elektronischen Produktionsplanung, ein neues Fabriklayout sowie die 3 D Konstruktion. Neue Fertigungstechnologien werden bereits in der Konstruktion berücksichtigt. In die Entwicklung des Unternehmens werden die Meister zunehmend einbezogen. Es ist gelungen, eine Haltung der Bereitschaft zu und Mitarbeit an ständiger Veränderung und Verbesserung zu entwickeln. In der Ausbildung werden die Auszubildenden verstärkt mit lernhaltigen Aufträgen in die Produktion einbezogen. Empfundene Herausforderungen Nach Ansicht der Gesprächspartner war es angesichts der traditionell sicheren Marktposition des Unternehmens erforderlich, das Bewusstsein der Mitarbeiter für die nunmehr verschärfte Wettbewerbssituation zu schärfen. Ziel ist, das unternehmerische Denken aller Mitarbeiter sowohl in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich, als auch bezüglich des Gesamtprozesses zu stärken. Mitarbeiter und Führungskräfte hielten es für erforderlich, hierfür Unternehmensziele und Strategien stärker als bisher transparent zu machen und zu diskutieren. Eine wichtige Rolle spielt hierbei der Ausbau der Kommunikationskultur im Unternehmen. Mögliche Aktionsfelder Als mögliches zentrales Aktionsfeld kristallisierte sich im Verlauf der Gespräche die Gestaltung der individuellen Qualifikationsplanung heraus. Die Mitarbeiter des Pilotteams erarbeiten mit Unterstützung des FILIP-Teams Konzeption, Umsetzungsschritte und die Bewertung des Prozesses. Zur Unterstützung dieses Prozesses sollten Entwicklungen in folgenden Bereichen berücksichtigt und hinsichtlich ihrer Bedeutung für das zentrale Aktionsfeld bewertet werden: 36

37 Besprechungskultur (Informationskaskade bis hin zum MA, Rolle der Abteilungsbesprechungen, Verständnis für Kommunikationsprozesse) Systematisierung der Tätigkeitsbeschreibungen Verbesserung der Kenntnis der vollständige Prozesskette bei allen Mitarbeitern. Kollegiale Qualifizierung hinsichtlich neuer Technologien auf der Meisterebene. Eventuell Einbezug der Mitarbeiter in Make/Buy Entscheidungen. Vereinbarungen hinsichtlich der Selbstpräsentation der Abteilungen. Know-how bzgl. Make/Buy Systematisierung der Zusammenarbeit mit Zulieferern. Qualitätsarbeit mit Zulieferern. Qualifizierung z. B. hinsichtlich Normen für Konstruktionszeichnungen. Verstetigung von Qualitätszirkeln in unterschiedlichen Bereichen als Mittel MA systematisch in Verbesserungsprozesse einzubeziehen. Verbesserung des Verständnisses von Flexibilität und Wirtschaftlichkeit. Gestaltungsoffene Ausbildungsformen für MA Qualifizierung und QM nutzen. Diese Definition des Aktionsfeldes wurde in einer Dokumentation des Gespräches als survey feedback mündlich und schriftlich an die betrieblichen Partner zurückgespiegelt. Hochland Der vermehrte Technikeinsatz, dabei handelt es sich zum Großteil um Spezialmaschinerie (seit 1973 betreibt Hochland eine eigene Maschinenbaufirma, da auf dem Markt kaum geeigneten Maschinen zu finden sind), schlägt auf die Anforderung an die Qualifikation der Mitarbeiter durch: technische Grundbildung bei den Beschäftigten in der Fertigung ist gefordert. Auch im Verwaltungsbereich existiert ein hoher technischer Standard: Intranet, SAP, Datenbank, Organisationsmanagement. Die gesamte Organisation des Unternehmens ist im Intranet abgebildet und für alle Mitarbeiter einsichtig. 37

38 Der komplette Umbau der Werke und die umfassende Technisierung der Prozesse wurden mit dem Projekt Quantensprung weitgehend aus eigenen Mitteln bewältigt. In diesem Zusammenhang veränderte sich die Arbeitstätigkeit nahezu jedes einzelnen Mitarbeiters. Daher wurden die bestehenden und künftig benötigten Qualifikationen erfasst (Einführung einer Qualifikationsmatrix) und großflächig Schulungen und Nachqualifizierungen durchgeführt. Personalentwicklung hat auch aufgrund dieser Veränderungen einen hohen Stellenwert bei Hochland: Neben den ca Qualifizierungsmaßnahmen in Zusammenhang mit Quantensprung wurde ein Führungskräfteentwicklungsprogramm aufgelegt und umgesetzt. Es existiert ein neues Führungsverständnis, das sich an der Führung mit Zielen orientiert. Mitarbeiter werden stärker als früher in Entscheidungsprozesse einbezogen wurde Gruppenarbeit eingeführt. Mitarbeiter übernehmen zunehmend mehr Verantwortung auch für die Organisation der Abläufe innerhalb der Gruppe und beteiligen sich an Verbesserungsprozessen. Gleitzeit und andere flexible Arbeitszeitregelungen wurden eingeführt. Die Ausbildung ist stark produktionsintegriert. Es existiert keine eigene Lehrwerkstatt, die Ausbildung findet in der täglichen Arbeit statt. Jede Abteilung hat einen Ausbildungsbeauftragten. In Ansätzen existiert ein Mentorensystem. Empfundene Herausforderungen Es ist angesichts der Marktposition des Unternehmens erforderlich, das Bewusstsein der Mitarbeiter für die verschärfte Wettbewerbssituation zu stärken. Ziel ist, das unternehmerische Denken aller Mitarbeiter sowohl in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich als auch bezüglich des Gesamtprozesses zu stärken. Dazu gehört auch das Engagement in KVP-, TPM-Projekten sowie die Verbesserung der individuellen Qualifikation, um eine höhere Flexibilität der Mitarbeiter, die einen universellen Einsatz ermöglicht (Rotation) zu erreichen. Führungskräfte auch auf unteren Ebenen sind als Coach ihrer Mitarbeiter gefordert, Entwicklungsprozesse einzuleiten. 38

39 Liebherr Aerospace Die Beeinträchtigung der Luftfahrtbranche insgesamt durch die Ereignisse des 11.September ging auch an Liebherr nicht spurlos vorbei. Die dadurch verursachte Delle in der Entwicklung wurde durch die Fakturierung der Verkäufe in Dollar angesichts des ungünstigen Wechselkurses weiter verschärft. Die Luftfahrtindustrie vollzieht derzeit, so die Einschätzung der Gesprächspartner, Prozesse nach, die z. B. in der Automobilproduktion vor ca. zehn Jahren charakteristisch waren. Hier zu nennen: Preisdruck der Hersteller bei gleichzeitig höheren Anforderungen an Qualität und Lieferflexibilität. Dies stellt steigende Anforderungen an die Gestaltung der internen Prozesse und die Qualifikation der Mitarbeiter. Unter anderem deshalb wurde die Produktionsorganisation verändert. Wichtigste Organisationseinheit sind nunmehr die Segmente unter Führung eines Ingenieurs als Segmentleiter. Diese neue Produktionsorganisation wurde noch nicht von allen Führungskräften und Mitarbeitern voll verinnerlicht. Es wurden Anstrengungen zur Einführung von Gruppenarbeit unternommen, der Prozess ist noch nicht abgeschlossen. Für den Bereich Personalentwicklung ist einkonzernweites Konzept in Bearbeitung. Grundlegend wird der Gedanke einer weiteren Systematisierung der fachlichen Qualifizierung über die durch Normen und Vorgaben der für die Luftfahrtindustrie vorgegebenen Standards hinaus sowie eine Ausweitung der Vermittlung von Soft Skills verfolgt. Liebherr ist ein bedeutender Ausbildungsbetrieb in der Region. In der Lehrwerkstatt werden ca. 100 Auszubildende betreut, die nach der Grundausbildung im ersten Lehrjahr nach und nach produktionsnäher ausgebildet werden. Mitarbeiter werden vornehmlich aus der eigenen Ausbildung rekrutiert. In den teilweise extremen Expansionsphasen wurden die Grenzen der externen Arbeitsmärkte hinsichtlich der Bereitstellung der für die spezifische Produktion von Liebherr (Quasi- Prototypenbau, spezielle Materialien, spezielle Bearbeitungstechnologien, spezifisch erforderliche Zertifikate) erforderlichen Arbeitskräfte deutlich. Die Integration der Auszubildenden sowie neuer Mitarbeiter wird durch Instrumentarien wie eine Flexibilitätsmatrix, ein abteilungsspezifisches Handbuch sowie weitere technische Unterlagen unterstützt. 39

40 Empfundene Herausforderungen Angesichts der aus oben genannten Gründen steigenden Anforderungen an die Qualität und Wirtschaftlichkeit sämtlicher Prozesse im Unternehmen sehen die Gesprächspartner auch hinsichtlich der Personalentwicklung besondere Herausforderungen. Neben der unmittelbar fachlichen Seite wird dies auch als Teil der Bemühungen um eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur insgesamt gesehen. Eine Systematisierung der PE-Anstrengungen und ihre Erweiterung um den Bereich der Soft Skills ist erforderlich. Die bei den Mitarbeitern vorhandenen Potenziale sollen besser und systematischer genutzt werden, die Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt dadurch geringer und die Flexibilität größer werden. Dies erfordert eine bessere Information der Mitarbeiter über den Qualifizierungsbedarf und ihre Perspektiven im Unternehmen. Nur so kann die vorhandene Bereitschaft der Mitarbeiter zur Qualifizierung gezielter umgesetzt werden. Den Führungskräften kommt hier die entscheidende Rolle zu. Mögliche Aktionsfelder Als zentrales Aktionsfeld im Modellversuch wurde die Unterstützung und Qualifizierung der Führungskräfte bei der Umsetzung von Personalentwicklung vor Ort gesehen. Es galt, die Verantwortung der Führungskraft stärker ins Bewusstsein zu rücken. Zur Unterstützung dieses Prozesses sollten Entwicklungen in folgenden Bereichen berücksichtigt und hinsichtlich ihrer Bedeutung für das zentrale Aktionsfeld bewertet werden: Besprechungskultur (Informationskaskade bis hin zum Mitarbeiter/in, Rolle von Gruppen- und Abteilungsbesprechungen, Verständnis für Kommunikationsprozesse). Verbesserung der Kenntnis der vollständigen Prozesskette bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Reflexion der Erfahrungen aus der Einführung von Elementen von Gruppenarbeit, Erarbeitung von Möglichkeiten einer sinnvollen Fortsetzung des Prozesses Verbesserung des Verständnisses von Flexibilität und Wirtschaftlichkeit bei den Mitarbeitern 40

41 In der Reflexion des Feedbacks durch das Modellversuchsteam legte sich die Pilotgruppe auf die Bearbeitung von Instrumenten fest, die das Konsequenzhandeln nach Besprechungen, also die Transparenz und Verantwortlichkeit der Umsetzung verbessern sollen. Dies sollte einen Beitrag zu Verbesserungen im Aktionsfeld Verantwortung übernehmen leisten. Diese Überlegungen wurden später auf ein konkreteres Aktionsfeld, den Wissensaustausch zwischen Abteilungen hin zugespitzt (vgl. unten Kap ). Vaude Auch bei Vaude wurde nach der Charakterisierung des Unternehmens insgesamt die Entwicklung der Organisations- und Lernkultur thematisiert. Dabei ergab sich im Gespräch mit der Leiterin der Organisationsentwicklung, der Leiterin der Projektgruppe Familienfreundliches Unternehmen sowie einer Fachabteilungsleiterin folgendes Bild: Wurde bisher angesichts funktionierender gewachsener Strukturen vor allem die technische Innovation und Marktentwicklung in den Blick genommen, gewinnt die Organisations- und Personalentwicklung nunmehr stärkere Bedeutung, was sich auch in der Ausdifferenzierung einer eigenständigen OE/PE Funktion ausdrückt. Die Führungskultur solle sich verändern, denn das Unternehmen ist stark vom Gründer chefgeprägt. Über die gemeinsame Identifikation mit dem Produkt und seiner Anwendung führte dies jedoch zu gewachsenen Strukturen, in denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter flexibel kollegial und eigenständig bereichsübergreifend zusammenarbeiten. Im Unternehmen sind zum Großteil Frauen beschäftigt, jedoch nicht gleich verteilt über die Hierarchien hinweg: Die Geschäftsführung ist männlich dominiert, beim mittleren Management beträgt der Frauenanteil 54%, 70% der Teilzeitkräfte sind Frauen. Die Familienintegration ist wesentlicher Teil der Unternehmensphilosophie. Hier wurden vielfältige Aktivitäten entwickelt, z. B. flexible Arbeitszeiten, wo möglich (soll ausgeweitet werden), Einrichtung eines Kinderhauses. Vaude beteiligt sich beispielsweise am Projekt Beruf und Privatleben der Hertie-Stiftung, in dem bereichsund hierarchieübergreifende Teams Arbeitszeitmodelle erarbeiten, Kommunikationsmodelle entwickeln, um den pausierenden Frauen das Kontakt halten zu erleichtern etc.. Die Beschäftigung mit dem Thema Familie führt hier zu Diskussionen und 41

42 Aktivitäten, die auf den Bereich der allgemeinen Personal- und Organisationsentwicklung übergreifen. Personalentwicklung wird in engem Zusammenhang mit Organisationsentwicklung gesehen, es wurde in jüngster Zeit ein explizites Konzept hierzu erarbeitet. Schulungen werden nach Bedarf durchgeführt. So weit, wie möglich werden hier innovative Ansätze verfolgt. Mitarbeiter werden über die informelle Vernetzung hinaus immer stärker in Informations- und Entscheidungsprozesse einbezogen: es finden regelmäßige Info-Foren und Abteilungsbesprechungen statt. Ein Führungskräfteentwicklungsprogramm war bisher nicht vorgesehen, da die Fluktuation in den Führungsfunktionen hierfür sehr gering ist. In der Ausbildung (kaufmännischer Bereich) durchlaufen die Azubis alle Abteilungen. In der ersten Woche steht ein Pate zur Seite. Das Prozesswissen und abteilungsübergreifende Wissen, das sich die Azubis erwerben, wurde für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterinnen bisher nicht gezielt genutzt. Empfundene Herausforderungen Nach Einschätzung der Gesprächspartnerinnen ist es angesichts der Marktposition des Unternehmens erforderlich, das Bewusstsein der Mitarbeiter für die verschärfte Wettbewerbssituation und die eigenen Stärken ( Berg-Experten ) zu erhöhen. Wichtiger Faktor dabei ist neben der Kenntnis der Produkte auch die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und das Engagement in KVP-Projekten. Die Verbreiterung der Qualifikationsbasis ermöglicht eine höhere Flexibilität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und so einen universelleren Einsatz (Rotation). Dies setze aber eine systematische Erhebung des Qualifikationsbedarfs durch die direkten Vorgesetzten voraus. Besonders hoben die Gesprächspartnerinnen hervor, es sei angesichts der vielfältigen OE Aktivitäten im Unternehmen ein äußerst wichtiges Querschnittsthema, die Kommunikationskultur im Unternehmen zu bearbeiten. Mögliche Aktionsfelder In den Analysegesprächen zu Beginn des Modellversuchs wurde als mögliches zentrales Aktionsfeld die Unterstützung und Qualifizierung der Führungskräfte bei der Umsetzung von Personalentwicklung vor Ort diskutiert. Es gelte die Verant- 42

43 wortung der Führungskraft stärker ins Bewusstsein zu rücken. Zur Unterstützung dieses Prozesses sollten Entwicklungen in folgenden Bereichen berücksichtigt und hinsichtlich ihrer Bedeutung für das zentrale Aktionsfeld bewertet werden: Qualifikationsmatrix: partnerschaftliche Ermittlung des Qualifikationsstandes. Besprechungskultur (Informationskaskade bis hin zum Mitarbeiter/ zur Mitarbeiterin, Rolle der Abteilungsbesprechungen, Verständnis für Kommunikationsprozesse). Verbesserung der Kenntnis der vollständigen Prozesskette bei allen Mitarbeitern. Verstetigung von Projektgruppen in unterschiedlichen Bereichen als Mittel, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen systematisch in Verbesserungsprozesse einzubeziehen. Verbesserung des Verständnisses von Flexibilität und Wirtschaftlichkeit. Nutzung des Prozesswissens der Auszubildenden für Mitarbeiterqualifizierung. In der Diskussion des Feedbacks durch das Modellversuchsteam wurde aus den möglichen Aktionsfeldern die Verbesserung der Besprechungskultur hinsichtlich der Informationsweitergabe, der Gestaltung der Prozesskette, der Einführung neuer Mitarbeiter sowie hinsichtlich von Aspekten der alltäglichen Kommunikation im Unternehmen als Startpunkt für die Interventionen des Modellversuchs ausgewählt Auswertung der Erfahrungen, Entwicklung eines Beratungsdesigns Bei den Treffen des Trägers mit den betrieblichen Aktionsgruppen war der Vertreter der wissenschaftlichen Begleitung in der Regel aktiv an den Beratungen beteiligt. Zusätzlich wurden mehrere Treffen der beiden Firmennetzwerke teilnehmend beobachtet. Es ergab sich folgendes, für die Entwicklung des Beratungsansatzes prägendes Bild: Aufgrund der sich immer rascher verändernden Arbeitsprozesse wird eine Verlagerung der Qualifizierungsplanung in das Arbeitsfeld als notwendig angesehen, wobei die Beschäftigten aktiv mit einzubinden sind. Immer häufiger wird den Mitarbeitern 43

44 eine aktive Rolle bei der Planung und Realisierung von Weiterbildungsaktivitäten zugebilligt, v. a. dem direkten (fachlichen) Vorgesetzen wird dabei eine wichtige Rolle zugeschrieben als Lernberater und Coach, der Mitarbeiter. Allerdings wird häufig ein Wissensdefizit bezüglich Weiterbildungsmöglichkeiten, neuer Lernformen, Wissensquellen im Betrieb etc. gesehen. Für das Beratungsdesign wurde vom Modellversuchsteam folgender Ansatz gewählt: Es wird ein Beratungskonzept entwickelt, das den fachlichen Vorgesetzten Sicherheit geben soll bei der Unterstützung des eigenverantwortlichen und selbstständigen Lernens ihrer Mitarbeiter. Unterstützung erhalten sie durch externe Bildungsexperten. Diese sollen sie beraten, wie flexible und individualisierte Lernformen im Arbeitsbereich zur Anwendung kommen können: Auffinden der jeweils geeigneten Kombination von Lerninhalten und Lernformen deren Zusammenfügen zu einem individuellen Lernweg. Firmenspezifisches Coaching soll die Vorgesetzen an ihre neue Aufgabe heranführen und sie bei der Gestaltung von flexiblen Lernwegen zusammen mit ihren Mitarbeitern unterstützen. Ein weiteres Element des Beratungsdesigns ist das Knüpfen eines regionalen Firmennetzes Weiterbildung, das über den Erfahrungsaustausch hinaus Anregungen gibt zur Gestaltung der betriebsspezifischen Personalentwicklungsstrategie. Einen breiten Raum nahm im Jahr 2004 die Zusammenstellung der Unterstützungsmaterialien für die Aktivitäten der betrieblichen Aktionsgruppen ein. Dies folgte dem Bedarf der Unternehmen, bei der durch die Beratungen mit dem Modellversuchsteam induzierten Aktivitäten auf Materialien zurückgreifen zu können, die als Grundlage für die Erstellung eigener Medien dienen oder die eigene Praxis direkt anregen können. In mehreren Workshops von Modellversuchsträger und wissenschaftlicher Begleitung wurde geeignetes Material gesichtet und strukturiert. Ziel war hierbei, eine zielgruppenadäquate und leicht handhabbare Präsentation bewährter und innovativer Instrumente zur Analyse von Qualifizierungsbedarf, zur Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen sowie zur Evaluation der Aktivitäten so zu strukturieren, dass eine möglichst hohe Passgenauigkeit mit den Verarbeitungskapazitäten der Zielgruppe, aber auch mit dem antizipierten Unterstützungsbedarf hergestellt wird. 44

45 Es wurde insbesondere darauf geachtet, eine Struktur zu finden, die den leichten Zugriff auf die jeweils passende Unterstützung gestattet, aber auch offen genug für die Aufnahme weiterer geeigneter Instrumente und insbesondere von Eigenentwicklungen aus dem Beratungsprozess heraus ist Erste Version des FILIP-Instrumente-Ordners Ziel der Zusammenstellung der Materialien in der FILIP-Toolbox war zum einen, wesentliche Teile des antizipierten Unterstützungsbedarfs thematisch abzudecken. Zum anderen sollten innovative Konzepte aus Modellversuchen und anderen Innovationsprojekten zugänglich gemacht werden. Die Autoren der jeweiligen Instrumente wurden kontaktiert und deren Zustimmung eingeholt. Diese kollegiale Offenheit förderte das Projekt ganz wesentlich und kann als gutes Beispiel für einen Modellversuchs- und Projekt übergreifenden Transfer angesehen werden. Es konnten auch Instrumente zugänglich gemacht werden, die aus Projekten stammen, deren Laufzeit abgelaufen ist und deren Verbreitung von den ursprünglichen Autoren nicht mehr geleistet werden kann. Das FILIP-Team strukturierte und katalogisierte das vorhandene Material und erstellte Ordnungshilfen wie ein einheitliches Deckblatt sowie einen Profilstempel, der jedes einzelne Instrument knapp charakterisiert. Auf diese Ordnungsmittel wird bei der Darstellung der FILIP-Toolbox näher eingegangen. Die FILIP-Toolbox in der Papierversion enthielt letztendlich die folgenden Instrumente: Instrumente zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs Samba (Subjektive Arbeits-, Motivations- und Bildungsanalyse) Handlungsbeschreibung und Fragebogen für ein Team SALSA se (Subjektive Arbeits- und Lern-Situationsanalyse; Selbsteinschätzung) Handlungsbeschreibung und Fragebogen für Mitarbeiter SALSA fe (Subjektive Arbeits- und Lernsituations-Analyse; Fremdeinschätzung) Handlungsbeschreibung und Fragebogen für Vorgesetzte Bedarfserhebung Nr

46 Handlungsbeschreibung und Checkliste für Vorgesetzte Das Qualifizierungsgespräch Handlungsbeschreibung und Checkliste für Vorgesetzte KoRA (Kompetenz: Reflexion und Antizipation) Handlungsbeschreibung und Checkliste für Mitarbeiter Das Qualifizierungsgespräch erfolgreich gestalten Handlungsbeschreibung und Checkliste für Vorgesetzte Tätigkeitsanalyse durch Beschäftigte (TAB) Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs mit den Beschäftigten Workshop für Mitarbeiter und Vorgesetzte Potential meiner Firma Handlungsbeschreibung für Vorgesetzte Strukturanalyse Checkliste Checkliste für Vorgesetzte Teamanalyse Workshop für Vorgesetzte Wertesystem meiner Mitarbeiter Workshop für Vorgesetzte Warnzeichen im Unternehmen Workshop für Vorgesetzte Unternehmensfoto Workshop für Vorgesetzte Fremdbilder einholen Workshop für Vorgesetzte Unternehmenskultur als Film Workshop für Vorgesetzte Arbeitsplatzanalyse Checkliste für Mitarbeiter Formular: Qualifikation in der Gruppe Checkliste für ein Team Leitfaden für das Mitarbeitergespräch zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs Fragebogen für Vorgesetzte und Mitarbeiter Gesprächsleitfaden zur moderierten Selbstreflexion Fragebogen für Mitarbeiter Wie lässt sich Bildungsbedarf im Unternehmen feststellen? Fragebogen für Mitarbeiter

47 Beurteilen Sie, wo sich ihr Unternehmen befindet Fragebogen für Mitarbeiter Fragebogen zum betrieblichen Weiterbildungsbedarf Fragebogen für Vorgesetzte Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs Fragebogen für Vorgesetzte SZENario Handlungsbeschreibung und Fragebogen für Vorgesetzte Entwicklung von Visionen und Zielsetzungen Workshop für Vorgesetzte Zukunftsarbeitsplatz Workshop für Vorgesetzte und Mitarbeiter Bildungsbedarfsanalyse Handlungsbeschreibung und Checkliste für Vorgesetzte Fördern oder hemmen die Betriebsbedingungen das Lernen? Checkliste für Vorgesetzte Instrumente zur Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen Schritte zur Vereinbarung und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen Handlungsbeschreibung für Vorgesetzte Aufzeichnungen zur Gruppenarbeit Erstellung eines Gruppenheftes Handlungsbeschreibung und Checkliste für Mitarbeiter Checkliste Weiterbildung Checkliste für Vorgesetzte Zielgruppengerechte Maßnahmenplanung Handlungsbeschreibung für Vorgesetzte Klärung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Handlungsbeschreibung für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Fünf Warums Workshop für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Worst cases Workshop für ein Team Gesprächsgestaltung Handlungsbeschreibung und Checkliste für Vorgesetzte und Team Lernplan für den Arbeitsplatz Checkliste für Mitarbeiter Nr

48 Integration einer Fächerübergreifenden Projektarbeit Checkliste für Vorgesetzte und Team Durchführung einer Fächerübergreifenden Projektarbeit, Leitfaden für Mitarbeiter und Dozenten Handlungsbeschreibung für Mitarbeiter und Team Erfahrungen mit dem Praktikum Arbeitshilfe zur Transferunterstützung Handlungsbeschreibung für Mitarbeiter und Team Moderne Gruppenarbeit begreifen: Überblickswissen und kommunikative Kompetenz Handlungsbeschreibung für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Gruppenprozesse analysieren: Situationsanalysekompetenz Handlungsbeschreibung für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Gruppenkonflikte bewältigen: Problembewältigungskompetenz Handlungsbeschreibung für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Rollenbeschreibung Moderator Coach Checkliste für Mitarbeiter und Vorgesetzte Personalentwicklung: Beteiligung der Mitarbeiter an den technischen und personellen Neuerungen Handlungsbeschreibung für Vorgesetzte Personalentwicklungsplanung: Festlegung von Ziel- und Zeitplanung für die Weiterbildungsmaßnahme Handlungsbeschreibung Vorgesetzte individuelle Planung: Einbindung der Mitarbeiter in die Veränderungen Handlungsbeschreibung und Checkliste für Vorgesetzte Qualifizierungsmaßnahme auswählen Handlungsbeschreibung Vorgesetzte Stellenbeschreibung Muster Checkliste für Vorgesetzte Vordruck zur Erhebung von Daten zur Nachfolgeplanung Muster Checkliste für Vorgesetzte Ermittlung von Arbeitsplatzanforderungen Checkliste für Mitarbeiter und Vorgesetzte Neue Technologien und Qualifizierung. Checkliste für Vorgesetzte Beurteilungsbogen für Angestellte bzw. gewerbliche Arbeitnehmer im Zeitlohn Checkliste für Vorgesetzte Beispiel für einen Erfassungsbogen Checkliste für Mitarbeiter und Vorgesetzte

49 Mit Leittexten ausbilden. 99 Leitfragen und Antworten für die Praxis Handlungsbeschreibung für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Leitbildentwicklung Workshop mit Checklisten für Mitarbeiter und Team Ressourcenprofil Workshop mit Checklisten für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Vergangenheit des Unternehmens Workshop für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Unternehmensgeschichte Workshop für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Anleitung zum Misserfolg Workshop für Mitarbeiter, Team und Vorgesetzte Konzept für ein moderiertes Gruppengespräch zur Information und Motivation der Mitarbeiter Handlungsbeschreibung für Vorgesetzte Outsourcing von Beratungsdiensten Checkliste für Personalberater Instrumente zur Überprüfung des Qualifizierungserfolges Evaluation von Bildungsprozessen Handlungsbeschreibung und Checkliste für Mitarbeiter Überprüfung der Weiterbildung Handlungsbeschreibung für Vorgesetzte Auswertung der Weiterbildung Handlungsbeschreibung und Checkliste für Vorgesetzte Wie lässt sich Weiterbildungserfolg im Unternehmen messen und steuern? Checkliste für Vorgesetzte und Mitarbeiter Praxisbericht ehemaliger Teilnehmer Checkliste /Fragebogen für Mitarbeiter Nr In der Implementation war vorgesehen, dass die Betriebe aus den angebotenen Instrumenten eine für sie geeignete Auswahl treffen, so dass betriebsspezifische Ordner von weit geringerem Umfang entstehen würden. In der Zusammenarbeit mit den Betrieben zeigte sich jedoch, dass dieses Vorgehen nur im Ausnahmefall praktikabel war. Einerseits wählten alle Betriebe eine sehr große Zahl von Instrumenten aus, so dass ein wesentlicher Gewinn an Übersicht- 49

50 lichkeit nicht gegeben war. Andererseits zeigte sich, dass der Bedarf an Unterstützungsinstrumenten nicht vollständig antizipierbar war, was häufig einen Rückgriff auf den Gesamtordner erforderlich machte. Dies insbesondere dann, wenn die Materialien als Anregung für weitere Eigenentwicklungen genutzt wurden. Schließlich zeigte sich auch eine zunehmende Unübersichtlichkeit durch die Verteilung der Materialien in den Betrieben und ein hoher Kopier- und Archivieraufwand. Alle diese Argumente führten schließlich zum Entschluss, die Toolbox als Internet- Angebot zu gestalten und so einen allgemeinen Zugriff zu gewährleisten. Hierfür wurde unter den Instrumenten der Toolbox noch einmal eine Auswahl getroffen, die mit den betrieblichen Partnern abgestimmt wurde. Kriterien waren dabei wiederum die Abdeckung der relevanten Themen sowie das Ausmaß der praktischen Nutzung Erprobung des Beratungskonzepts in der betrieblichen Praxis: Fallstudien aus dem Modellversuchssample Auf Grundlage der Analysegespräche und der Ordnerversion der FILIP-Toolbox wurden in den Modellversuchsbetrieben Pilotprojekte umgesetzt, die als Lernfeld für die Zielgruppe der mittleren Führungskräfte dienten. Sie sollen hier knapp geschildert und analysiert werden. Die Erprobung in den Betrieben geschah nach dem FILIP-Beratungskonzept unter Nutzung von Instrumenten der FILIP-Toolbox. Ziel war es Lerngelegenheiten in den Betrieben zu analysieren und situativ aufzugreifen. Im Mittelpunkt stand dabei die Eigenaktivität der Führungskräfte, die in diesen Aktivitäten ihre neue Rolle als Unterstützer von Lernprozessen der Mitarbeiter exemplarisch erproben konnten. Bearbeitet wurden Fragestellungen, die ein Zusammenwirken von mehreren Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterteams, meist aus unterschiedlichen Abteilungen, erforderten. Die geschilderten Aktivitäten sind der Darstellung in der Abschlusspublikation des Modellversuchs entnommen. 50

51 MBM: Erstellung von Kompetenzprofilen als Fundament systematischer Personalentwicklung Der Betrieb war aus der Maschineninstandhaltung eines Bauunternehmens hervorgegangen und entwickelte sich in den letzten Jahrzehnten zu einem Spezialisten für Großmaschinen und Anlagen (z. B. Kräne, Schreddermaschinen). Die Fertigung von Einzelstücken oder von kleinen Losgrößen prägt das Produktionsprofil. Eine starke Positionierung auf dem Markt als Lieferant von Systemlösungen ist das Ziel. Zwar befand sich das Unternehmen zum Zeitpunkt der Projektarbeiten in einer guten Geschäftssituation, das Geschäft war allerdings aufgrund der Abhängigkeit von Großaufträgen Schwankungen unterworfen. Die Konkurrenz auf dem Markt erzwang nicht nur hohe Qualität, sondern auch beständige Anstrengungen zur Kostenreduktion, denen man mit einer Straffung der Produktionsabläufe, aber auch mit Outsourcing-Strategien begegnete. So wurden Fertigungsarbeiten ins Ausland verlagert. Die Kernkompetenzen, die für die Produktion von Systemlösungen von entscheidender Bedeutung sind, sollten aber vor Ort gehalten werden. Dies beinhaltete insbesondere die Konstruktion und komplexe Montagetätigkeiten. Trotz Auftragsschwankungen und Outsourcing konnte der Beschäftigungsstand konstant gehalten werden. Die Beschäftigtenstruktur ist mit drei Vierteln der Belegschaft stark durch die Produktion dominiert. Technische Angestellte haben einen Anteil von 15 Prozent, kaufmännische Angestellte von 10 Prozent der Belegschaft. Die Hauptakzente der Weiterbildungsaktivitäten des Unternehmens lagen in arbeitsprozessnahen Qualifizierungen. Externe Weiterbildungen wurden nach Auskunft des Geschäftsführers nur punktuell in Anspruch genommen. Nach Schätzungen des Produktionsleiters wurden jährlich gut 15% der Mitarbeiter durch interne oder auch externe Weiterbildungsmaßnahmen erfasst. Im Regelfall erfolgten Qualifizierungen dann, wenn neue Anforderungen an den Arbeitsplätzen auftraten und neue Qualifikationsinhalte gefragt waren. Im Zentrum standen dabei Unterweisungen von Mitarbeitern an neuen Maschinen mit anschließender Einarbeitungszeit. Man reagierte somit auf Qualifikationslücken, die von den Vorgesetzten oder auch von den Mitarbeitern selbst diagnostiziert wurden. Die Qualifizierungsprozesse im Produktionsbereich wurden dezentral vom Fertigungsleiter in Absprache mit dem Meister geplant und gestaltet. So begegnete man den wachsenden Anforderungen an Flexibilität durch Arbeitsplatzrotation, der jedoch keine Rotationsplanung zugrunde lag. Insgesamt kann im Hinblick auf die Personalpolitik festgehalten wer- 51

52 den, dass die Arbeitseinsatz- und Weiterbildungspraktiken pragmatisch und ad hoc auf anfallende Probleme antworteten. Dies ermöglichte zwar jeweils eine kurzfristige Anpassung, eine strategische Personalentwicklung war damit aber nicht möglich. Diese war jedoch dringend erforderlich, denn es zeigte sich eine Veränderungsdynamik in den Tätigkeitsprofilen, die nicht nur durch die Anwendung neuer Technologien und Verfahren in den herkömmlichen Abteilungsstrukturen bedingt war, sondern auch durch den Wandel weg von der mechanischen Fertigung hin zu anspruchsvollen Montagen und Dienstleistungsfunktionen. In der Wahrnehmung der betrieblichen Akteure waren es vor allem zusätzliche und neue fachliche Qualifikationen, bei denen man Engpässe sah. Dem Bereich der Soft Skills wurde nur wenig Aufmerksamkeit beigemessen. Der Geschäftsführer nahm vor diesem Hintergrund Maßnahmen zur Aufwertung der Qualifizierungsthematik in Angriff. Die vorherrschenden Formen der Weiterbildung stießen nach seiner Auffassung in Punkto Reichweite und Leistungsfähigkeit an ihre Grenzen. Die Herausforderungen waren aus seiner Sicht insbesondere auf fachlichem Gebiet (Multifunktionalität, Zeichnungen lesen und umsetzen, Programmierkenntnisse) zu groß, als dass man diesen ausschließlich mit den bisherigen, auf Probleme und neue Anforderungen lediglich reagierenden Qualifizierungsmaßnahmen gerecht werden könnte. Dies schärfte auch den Blick auf Schwachstellen in der vorhandenen Lernkultur. Man sah, dass aufgrund der Belastungen im Alltagsgeschäft ursprünglich geplante Weiterbildungsvorhaben nicht realisiert und interne Weiterbildungen auch nicht systematisch genug geplant und dokumentiert wurden. Bei der Verbesserung der Weiterbildungspraxis sollte den betrieblichen Bereichen weiterhin Gestaltungsspielraum zur Umsetzung der Strategien und zur passgenauen Platzierung von Qualifizierungsmaßnahmen eingeräumt werden. Der Geschäftsführer formulierte seinen Wunsch an die Ergebnisse der Mitarbeit im FILIP-Modellversuch mit folgenden Worten: Ziel sollte es sein, eine gewisse systematische Flexibilität zu entwickeln. Gut wären auch Hilfen, ursprüngliche Pläne nicht aus den Augen zu verlieren. Der Erhalt von Flexibilität als Kriterium für die Qualifizierungspraxis wurde noch einmal besonders betont, wenn der Gesprächspartner hinzufügte: Mittelständler haben den Überblick. Ihre Stärke ist Flexibilität. Ein starres quantitatives Korsett wäre dysfunktional. Erkennbar war, dass es nicht 52

53 um eine Generalrevision der Personalpolitik und Weiterbildungspraxis ging, sondern um deren Systematisierung und Modernisierung. Anschlussstelle für Qualifizierungen blieben die bewährten, von qualifizierten Facharbeitern und deren Vorgesetzten getragenen Kooperationskultur in den Fertigungsbereichen. Projektmaßnahmen: Ermittlung des individuellen Qualifizierungsbedarfs Als mögliche Aktionsfelder im Rahmen von FILIP wurden die Steigerung der Flexibilität des Personaleinsatzes, eine systematische Qualifizierungsplanung und eine konsequente Verfolgung von Weiterbildungsprojekten benannt. Das Verständnis für Weiterbildung als permanente Aufgabe sollte durch das Projekt gefördert werden. Die praktischen Projektaktivitäten setzten daher an dem aus betrieblicher Sicht vordringlichen und konkreten Problem der Multifunktionalität der Mitarbeiter an. Um den dafür erforderlichen Qualifikationsstand herstellen zu können, sollten im Modellversuch die Grundvoraussetzungen geschaffen werden. Es galt, Verfahren zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs zu entwickeln. Einen Ansatzpunkt bildete ein Soll-Ist-Abgleich von geforderten und tatsächlich vorhandenen Qualifikationen. Um passgenaue Verfahren zu entwickeln, wurden zwei Pilotabteilungen ausgewählt, die für das Unternehmen typische Tätigkeiten und Qualifikationsanforderungen aufwiesen: die mechanische Bearbeitung und die Schlosserei. Eine Schlüsselfunktion bei der Projektdurchführung kam den Führungskräften der beiden Abteilungen zu, die unterstützt durch das Projektteam gefordert waren, ihre Bereiche hinsichtlich der Ermittlung von Qualifizierungsbedarf zu durchleuchten. Damit verbunden war die Zielsetzung, eine grundlegende Systematisierung der Qualifizierungspraxis anzustoßen. Um ein tragfähiges analytisches und konzeptionelles Fundament für die Systematisierung der Qualifizierungspolitik zu erarbeiten, wurde auf Vorschlag des Modellversuchsteams die Entwicklung einer unternehmensspezifischen Qualifikationsmatrix in Angriff genommen. Sie sollte als Instrument für die Führungskräfte dienen, den Qualifizierungsbedarf in ihren Abteilungen zu ermitteln. Ein den betrieblichen Akteuren (Fertigungsleiter, Meister der beiden Pilotabteilungen) vorgelegter Ablaufplan für die Erstellung einer Qualifikationsmatrix zeigte auf, wie durch die Analyse von Anforderungen an den einzelnen Arbeitsplätzen (SOLL) und die Bestandsaufnahme der bei den Mitarbeitern tatsächlich vorhandenen Qualifikationen (IST) Qualifizierungsbedarf schrittweise definiert werden kann. Die Vor- 53

54 gesetzten haben in diesen Prozessen zwar eine initiierende und anleitende Funktion, die Einbindung der Mitarbeiter selbst in Analysen, Bewertungen und die Erstellung von Prozessbeschreibungen ist aber von hoher Bedeutung. Neben fachlichen sollten auch überfachliche, wie zum Beispiel personale Kompetenzen erfasst werden. Abb. 3: Ablaufplan für die Erstellung einer Qualifikationsmatrix Für die Qualifikationsmatrix erstellten die Meister aus den beiden Pilotabteilungen eine Übersicht über die anfallenden Tätigkeiten. Sie enthielten detaillierte Beschreibungen der Kerntätigkeiten in ihren Abteilungen und der dazu benötigten Kenntnisse und Fertigkeiten. Anregungen dazu kamen aus Formblättern aus der FILIP- Toolbox. 54

55 Mit Blick auf die Erhebung der Qualifikationsniveaus entwickelte der Fertigungsleiter ein Formblatt zur Mitarbeiterbeurteilung, das zur differenzierten und systematischen Erfassung der Kompetenzen der Mitarbeiter diente. Dabei wurde nach handwerklichem Können, Fähigkeiten zur Arbeits- und Arbeitsablaufplanung, nach zusätzlichen Fähigkeiten und schließlich personalen Kompetenzen in ihren verschiedenen Facetten gefragt. Das Formblatt sollte als Grundlage für Mitarbeitergespräche dienen, aber auch zur Selbsteinschätzung der Mitarbeiter. Die Erstellung der Materialien war mit vielfältigen Abstimmungs- und Diskussionsprozessen zwischen den Projektakteuren über Verfahrensschritte, Erhebungsbedarfe, relevante Erhebungsdimensionen und Bewertungskriterien verknüpft. Auch wurden Testläufe im Hinblick auf die Nutzbarkeit der Materialien durchgeführt. Die nächsten Umsetzungsschritte Einsatz der unter Federführung der Produktionsvorgesetzten erarbeiteten Instrumente in den Werkstätten unter Einbindung der dort Beschäftigten (in Form von Mitarbeitergesprächen und bei Prozessanalysen) wurden vorbereitet. Aufgrund eines kurzfristig hereingekommenen Großauftrags, der die vorhandenen Personalressourcen in einem hohen Maße band, wurden diese weiteren Schritte für einen späteren Zeitraum anvisiert, der genügend Freiräume für Reflexions- und Diskussionsprozesse der Mitarbeiter über Arbeitsanforderungen und Qualifikationsprofile bieten konnte. Ergebnisse der Maßnahmen Mit Hilfe des Modellversuchs kamen die qualifikatorischen Erfordernisse prozessorientierten Wandels in den Produktionsstrukturen auf die Agenda des Betriebs. Mit Hauptaugenmerk auf die universelle Einsetzbarkeit von Arbeitskräften wurden überkommene Routinen der Personalführung nicht nur hinterfragt, sondern es wurde darüber hinaus die Grundlage für einen analytischen Zugriff auf Arbeitsanforderungen und Arbeitsabläufe in der Produktion und daran anschließend eine Systematisierung der Personalentwicklung geschaffen. Am Ende der Projektarbeiten standen für den Betrieb praktisch handhabbare und betriebsspezifisch ausgestaltete Instrumente einer strategischen Personalarbeit, schwerpunktmäßig auf dem Gebiet von Bildungsbedarfsanalysen. Für die Führungskräfte erbrachten die Erstellung einer Qualifikationsmatrix und die damit verbundenen systematischen SOLL-IST-Analysen wichtige Lerneffekte. Sie gewannen bei der Durchführung der Projektschritte und in den Diskussionsprozes- 55

56 sen mit ihren Kollegen und anderen Projektbeteiligten Sicherheit in der Erfassung von Kompetenzprofilen. Das vorhandene technologische und organisatorische Know-how wurde um Kompetenzen im Hinblick auf ein zielgerichtetes Herangehen an die Qualifizierungsthematik ergänzt. Die Führungskräfte erhielten dabei unter personalwirtschaftlichen Gesichtspunkten einen umfassenden und zugleich auch systematisierten Einblick in die Strukturen ihres Arbeitsbereiches. Ebenso erhöhten sie ihre methodischen Kompetenzen für Personaleinsatzstrategien, die die Anforderungen der Arbeitsprozesse und die Qualifikationsprofile der Mitarbeiter systematisch aufeinander abstimmen. Die differenzierte Analyse von Kompetenzen und Arbeitsanforderungen der Mitarbeiter als Hauptthema der Projektarbeiten lieferte ein Fundament für strategische Personalentwicklung und Qualifizierung in den beteiligten Produktionsbereichen. Dass neben fachlichen Qualifikationen auch die aufgrund der hohen Veränderungsdynamik von Arbeitsanforderungen so wichtigen überfachlichen Qualifikationen in den Fokus der Aufmerksamkeit gerieten, zeigt, dass das Themenfeld in seiner Breite und Vielschichtigkeit von den Führungskräften in Angriff genommen wurde. Müllheizkraftwerk Rosenheim: Ermittlung von Qualifizierungsbedarf und Reflexionsprozesse über die alltägliche Arbeit Die Anforderungen prozessorientierter Organisationsformen an betriebliche Lernsysteme zeigt das folgende Beispiel. Die neuen Anforderungen gehen auch nicht an Wirtschaftsbetrieben der öffentlichen Hand vorbei. Auch von ihnen wird zunehmend verlangt, ihre Leistungen effizient und möglichst kostengünstig zu erbringen. Die Implementierung aus der Erwerbswirtschaft stammender Rationalisierungsmethoden steht seit Beginn der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts ganz o- ben auf der Agenda öffentlicher Einrichtungen. 11 Die Beteiligung der Stadtwerke einer oberbayerischen Kommune am FILIP-Modellversuch war vor diesem Hintergrund dadurch motiviert, dem Kostendruck und den Anforderungen des Organisationswandels mit Maßnahmen der Personalentwicklung und der Qualifizierung zu begegnen. 11 Naschold, F., Bogumil,J.: Modernisierung des Staates. New Public Management in deutscher und internationaler Perspektive, Opladen 2000; Moldaschl, M.F.: Marktversagen, München,

57 Das Modellprojekt wurde im Müllheizkraftwerk der Stadtwerke durchgeführt. Diese eigenständige Abteilung hatte circa 60 Mitarbeiter. Ab Ende der neunziger Jahre hatte man im Betrieb mit Reorganisationsmaßnahmen in Richtung auf Prozessorientierung der Betriebsorganisation begonnen. Eine Ökonomisierung der Abläufe und die Einführung neuer Techniken markierten diesen Wandel. Das Ziel, sich als Dienstleister für Prozesse zu profilieren, war auch mit Überlegungen zum Business-reengineering und zur Konzentration auf Kernkompetenzen verbunden: Anvisiert wurde die Auslagerung ganz einfacher Tätigkeiten aus der betriebseigenen Werkstatt und komplementär dazu die Konzentration auf Spezial-Know-how, wie die Reparatur von Dampfkesseln. Der Beschäftigungsstand konnte in den zurückliegenden Jahren konstant gehalten werden. Einen wichtigen Markstein für die Reorganisationsprozesse im unmittelbaren Kraftwerksbereich bildete die Inbetriebnahme einer neuen Technik. Sie erforderte einen Neuzuschnitt der Produktionsbereiche und von Tätigkeitsprofilen. So standen zur Erzeugung von Fernwärme zusätzliche Gasmotoren zur Verfügung, wodurch die Funktion des Heizers überflüssig wurde. Querschnittsaufgaben zum Beispiel der Qualitätssicherung und der Materialwirtschaft, die im Aufgabenzuschnitt des Heizers enthalten waren, mussten auf die anderen Produktionseinheiten übertragen werden. Im Müllheizkraftwerk wurde dies zum Anlass für eine umfassendere Revision der Organisationsstrukturen genommen. Alle wichtigen Abläufe sollten auf ihre Funktionalität hin überprüft und gegebenenfalls neu gestaltet werden. Um die Veränderungsprozesse auch im Hinblick auf zukünftige Herausforderungen personalwirtschaftlich abzusichern, war es erforderlich, eine systematische Personalentwicklung zu etablieren. Die Beschäftigten mussten qualifikatorisch auf einen Stand gebracht werden, mit dem sie die neuen Tätigkeitsanforderungen bewältigen konnten. Die Führungsstrukturen waren von konventionellen Prinzipien der Fachzuständigkeit auf Prozessverantwortlichkeit umzustellen. Das Gros der Mitarbeiter im Müllheizkraftwerk, das vorrangig im Schichtbetrieb tätig war, verfügte zwar über einen Berufsabschluss, der aber meist fachfremd war. Ungleichmäßige Qualifikationsniveaus behinderten eine universelle Einsetzbarkeit des gesamten Schichtpersonals. Diagnostiziert wurden auch mangelnde Kenntnisse über ökonomische und prozessuale Anforderungen des Kraftwerksbetriebs. Ziel der Personalentwicklung war es deshalb, in den Schichten über universell ausgebildete 57

58 Leute, die den gesamten Kraftwerksbereich durchblicken (Betriebsleiter) zu verfügen. Die Mitarbeiter im Schichtbetrieb standen den neuen Anforderungsprofilen mit Skepsis gegenüber. Sie hatten angesichts einer knappen Personaldecke Vorbehalte gegen eine weit reichende Übertragung der Zuständigkeit für Wirtschaftlichkeit beim Fahren der Anlage und betrachteten dies als Abwälzen von Verantwortung zu ihren Lasten. Unter Veränderungsdruck stand auch die Wahrnehmung der Führungsrolle durch Führungskräfte der unteren Ebene. Attestiert wurde diesen zwar eine hohe Fachkompetenz, aber eine zu gering ausgeprägte Führungsstärke. Die Kritikpunkte umfassten eine mangelnde Durchsetzung von Leistungsnormen und zu geringe Präsenz bei den Mitarbeitern. Bereits vor dem Start des Modellversuchs wurden, nachdem die Personalentwicklung im Betrieb lange brach gelegen hatte, Maßnahmen durchgeführt, die sich des Themas Vorgesetzten- Mitarbeiterbeziehungen annahmen. So wurden regelmäßige Beurteilungen von Führungskräften durch Mitarbeiter und umgekehrt der Mitarbeiter durch die Führungskräfte eingeführt, die Ansatzpunkte für Maßnahmen der Personalentwicklung erbringen sollten, und es gab Seminare und Schulungen für Führungskräfte. Projektmaßnahmen: Arbeitsplatz- und Tätigkeitsbeschreibungen sowie Kompetenzbeurteilungen unter Einbeziehung der Mitarbeiter In Zusammenhang mit den Qualifizierungsproblemen und den bis dahin durchgeführten Aktivitäten in der Personalentwicklung bot die Teilnahme am FILIP- Modellversuch aus betrieblicher Sicht gute Anknüpfungspunkte für die weitere Verfolgung der betrieblichen Entwicklungsziele. Optimierung der Anlagenwirtschaftlichkeit, mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter gerade bei wirtschaftlichen Fragen, Multifunktionalität der Mitarbeiter, Konzentration auf Kernkompetenzen und Verstetigung der Diskussionen über die Rolle der Führungskräfte wurden als zentrale Herausforderungen des Unternehmens genannt. Als konkretes Aktionsfeld des Projekts stand, wie schon beim Maschinenbaubetrieb, die Erstellung einer Qualifikationsmatrix für den Schichtbetrieb im Mittelpunkt des Interesses der betrieblichen Akteure. In der Folgezeit wurden in den Arbeitsbereichen genaue Bereichsanalysen mit der Definition von Teiltätigkeiten und der dafür erforderlichen fachlichen und überfachlichen Kompetenzen durchgeführt. Sie sollten den Umstrukturierungsprozess qualifi- 58

59 katorisch abstützen und bei der Deckung von Qualifizierungsbedarf in den neu zugeschnittenen betrieblichen Bereichen helfen. In diesem Zusammenhang kamen Instrumente aus der FILIP-Toolbox zum Einsatz, die sich an die Zielgruppen Mitarbeiter und Vorgesetzte richteten. Den Vorgesetzten wurde dabei ein Instrumentarium zur Analyse von Firmenstrukturen an die Hand gegeben, das an den Aufgabenprofilen von Mitarbeitern und der Gestaltung von Informationsflüssen ansetzte. Die Instrumente dienten zur Unterstützung der Vorgesetzten bei konzeptionellen Aufgaben, indem sie auf die Gestaltung der Arbeitsbereiche insgesamt ausgerichtet waren 12. Den Mitarbeitern wurden Instrumente zur Verfügung gestellt, die ihnen bei der Analyse ihrer Arbeitsinhalte und Arbeitsanforderungen, der Feststellung von Bildungsbedarf sowie auch bei der Reflexion des eigenen Berufswegs und beruflicher Entwicklungsziele helfen sollten. Die Instrumente konnten allerdings nicht als Blaupause unverändert übernommen werden, sondern mussten auf die konkreten betrieblichen Gegebenheiten zugeschnitten werden. In Kooperation zwischen dem betrieblichen Projektteam, Führungskräften und Mitarbeitern, die vielfältige Rückkopplungsschleifen zwischen den Akteuren sowie Detaillierungen und Aktualisierungen beinhaltete, wurde eine komplette Sammlung von Arbeitsplatz- und Tätigkeitsbeschreibungen erstellt. Damit war man in der Definition von Anforderungsprofilen sehr weit vorangekommen, denn zuvor hatten im Betrieb nur rudimentäre Arbeitsplatzbeschreibungen existiert. Was den IST-Stand anging, so wurden differenzierte Kompetenzbeurteilungen der Mitarbeiter erstellt. Dies machte es möglich gerade im Hinblick auf die Reorganisationsprozesse in den Arbeitsbereichen geeignete Positionen für die Mitarbeiter zu finden und Schulungsbedarf zu erkennen. Die Tätigkeitsbeschreibungen boten darüber hinaus eine gute Grundlage für Einarbeitungen an neuen Arbeitsplätzen, weil die Unterlagen anders als Bedienungsanleitungen von Herstellern aus der Perspektive von Anwendern erstellt worden waren. 12 Zudem wurde vor dem Hintergrund der Umstrukturierungen auch eine Schulungs- und Trainingsreihe für Schichtleiter in den Themenbereichen Führungsgrundsätze, Führungsverhalten, Kommunikation und Konfliktmanagement begonnen. Praxisbezogen und arbeitsplatznah sollte den Führungskräften neues Wissen im Hinblick auf ihre Führungsaufgaben vermittelt werden und ein neues Rollenverständnis als Coach der Mitarbeiter entstehen. Stärkere Präsenz in den Arbeitsbereichen und die Fähigkeit, Mitarbeiter zur Teamarbeit zu motivieren, waren wichtige konkrete Ziele bei der Neubestimmung von Führungsverhalten. 59

60 Schließlich wurden im Zuge der Tätigkeitsbeschreibungen auch Insider- Kenntnisse der Mitarbeiter zu Tage gefördert. Solche Kenntnisse beruhen auf informellen Lernprozessen in der alltäglichen Arbeit und haben generell eine hohe Bedeutung für die Leistungsfähigkeit betrieblicher Funktionszusammenhänge 13. Wenn dieses implizite, also nicht in Dokumenten niedergelegte Wissen der Mitarbeiter expliziert wird, dann profitieren Betriebe davon: Die Transparenz der Abläufe erhöht sich. Das Wissen wird über den einzelnen Mitarbeiter oder den engeren Kollegenkreis hinaus verallgemeinert und für Reflexionsprozesse erschlossen. Dadurch können Verbesserungsprozesse angestoßen werden. Im Betriebsfall floss das explizierte Insiderwissen in die Tätigkeitsbeschreibungen ein und vervollständigte das Bild von den Anforderungen und Charakteristika der Arbeitsprozesse. Abb. 4: Arbeitsergebnisse bei der Bearbeitung von Handlungsfeldern (Foto) Aus Projektordner: Stadtwerke Rosenheim Ergebnisse der Maßnahmen Der Ertrag der Arbeiten auf dem Feld Qualifizierungsbedarfsanalysen im Hinblick auf eine größere Transparenz der Qualifikationsanforderungen und -strukturen ist 13 Böhle, F.: Die Bewältigung des Unplanbaren als neue Herausforderung in der Arbeitswelt Die Unplanbarkeit betrieblicher Prozesse und erfahrungsgeleitete Arbeit. In: Böhle, F., Pfeiffer, S., Seversay-Tegetroff (Hrsg.): Die Bewältigung des Unplanbaren. Wiesbaden

61 der eine wichtige Aspekt. Mit den Maßnahmen verbunden waren zudem Lernprozesse und Kompetenzzuwächse für die Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Führungskräfte nahmen eine Bestandsaufnahme des betrieblichen Gesamtprozesses unter den Gesichtspunkten Beseitigung von Schwachstellen in den Abläufen, qualifikatorische Anforderungen in den Arbeitsbereichen und Flexibilisierung des Personaleinsatzes vor. Dabei eigneten sie sich Methodenwissen in den Bereichen Definition von Anforderungen und Kompetenzentwicklung bei Mitarbeitern an. Die enge Verschränkung von Anleitung und Kooperation mit den Mitarbeitern bei den Bestandsaufnahmen und Analysen machte die Führungskräfte darüber hinaus mit wesentlichen Prinzipien eines partizipativen Führungsstils vertraut. Die weit reichende Einbindung bei der Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs brachte für die Mitarbeiter ebenfalls beträchtliche Kompetenzzuwächse mit sich. Die Beschäftigten wurden zu Reflexionsprozessen über eingeschliffene und bisweilen auch überkommene Verfahren angeregt, waren gefordert, den eigenen Arbeitsplatz, die Tätigkeitsanforderungen und eigenen Qualifikationen unter einem systematisch analytischen Gesichtspunkt zu betrachten und mussten ihre Einschätzungen und Sichtweisen in ihrem Arbeitsbereich zur Diskussion stellen. Dies umfasst das breite Spektrum fachlicher, methodischer, sozialer und personaler Kompetenzen. Der Lernerfolg, der mit den gesamten Maßnahmen zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs verbunden war, wurde von den Mitarbeitern und Führungskräften in einer Reflexionsrunde aufgearbeitet. Die Mitarbeiter äußerten sich positiv zur Kollegialität, zum Verhältnis zu den Führungskräften und auch zu organisatorischen Themen wie der Personalverteilung auf die Schichten oder Flexibilität bei der Reaktion auf betriebliche Erfordernisse. Durch die Auseinandersetzung mit den Arbeitsabläufen hatten die Beschäftigten an Handlungssouveränität gewonnen. Die wichtige Rolle, die die Vorgesetzten bei der Konzeption und Umsetzung der Arbeitsschritte einnahmen, stärkte ihre Position als Führungskräfte. Die Führungskräfte wiederum entdeckten Personalentwicklung als eigenes Handlungsfeld. Veränderungen im Betrieb wurden unter dem Gesichtspunkt betrachtet, wie sich Mitarbeiter darauf einstellen können. Der Projektkoordinator im Betrieb machte deutlich, welch hohe Bedeutung einem partizipativen Führungsstil in diesem Zusammenhang zukam: Das Einbinden der Mitarbeiter war aus meiner Sicht sehr wichtig, da ja nur der, der an diesem Platz arbeitet, genaue Auskunft über Arbeitsabläufe, Schwierigkeiten und nötige Ablaufänderungen geben kann. 61

62 Liebherr Aerospace: Gestaltung eines Lernarrangements zur Bewältigung von Schnittstellenproblemen durch besseren Wissenstransfer zwischen Abteilungen Liebherr hatte im Zusammenhang mit den oben geschilderten Umorganisationsprozessen in der Produktion Abteilungen, die bis dahin getrennt gearbeitet hatten, zu Sparten und Segmenten zusammengelegt. Die Veränderungen sollten über isolierte Verbesserungen in einzelnen Arbeitsprozessen hinausreichen und die gesamten betrieblichen Prozesse entlang der Wertschöpfungskette optimieren. Zwischen den neu gebildeten Produktionseinheiten traten aber Schnittstellenprobleme auf. Nach wie vor herrschten, so die Diagnose des Betriebs, ein Arbeitsverständnis und eine Arbeitshaltung bei den Mitarbeitern vor, die sich nach wie vor an den alten Abteilungsstrukturen orientierten. Die beabsichtigten bereichsübergreifenden Kommunikations- und Kooperationsstrukturen als Grundvoraussetzung für eine Optimierung der gesamten Produktionsprozesse konnten sich noch nicht etablieren. Im Betrieb sah man personalwirtschaftlichen Handlungsbedarf. Die organisatorischen Veränderungen, darunter auch Outsourcing-Entscheidungen, stießen auf Vorbehalte bei den Mitarbeitern. Nach Einschätzung von Führungskräften lag in diesem Zusammenhang ein Problem darin, dass nicht offensiv genug über die Veränderungsmaßnahmen und die damit verbundenen Ziele, die Wirtschaftlichkeit zu verbessern, informiert wurde. Die durch die Umstrukturierung aufgelösten Gruppen konnten nicht entlang der veränderten Aufbauprinzipien neu konstituiert werden. In diesem Zusammenhang sah die Führung Tendenzen zum Rückzugsverhalten innerhalb von Teilen der Belegschaft. Da das Unternehmen auf hoch qualifizierte und motivierte Beschäftigte angewiesen war, standen Personalentwicklung, - führung und -qualifizierung oben auf der betrieblichen Prioritätenliste, denn nach Einschätzung der betrieblichen Experten waren Fragen der Personalentwicklung in den Vorjahren nicht konsequent genug verfolgt worden. In der bisherigen Weiterbildungspraxis kam innerbetrieblichen Unterweisungen an Maschinen und bei der Herstellung von Werkstücken eine hohe Bedeutung zu. Kollegialer Wissenstransfer hatte dabei eine große Bedeutung. Das Unternehmen verfügte über einen Qualifizierungsplan, der die Erfüllung der anspruchsvollen branchenspezifischen Vorschriften über den Standard an Qualifikationen sicherstellte 62

63 und unter Rückgriff auf externe Dienstleister umgesetzt wurde. Als Informationsbasis über Bildungsbedarfe standen dem Betrieb in Teilbereichen Dokumentationen zur Verfügung, wie etwa Arbeitsplatzbeschreibungen. Ein Signal in Richtung auf eine zukünftige Stärkung der Personalpolitik bedeutete die Einführung von Mitarbeitergesprächen: Die Neigungen und Interessen der Mitarbeiter sollten systematisch einbezogen werden. Die Ausarbeitung eines integrierten Zielsystems als Orientierungsmarke für Weiterbildungsaktivitäten stand auf der Tagesordnung. Projektmaßnahmen: Informationsaustausch über andere Arbeitsbereiche durch gegenseitige Abteilungsbesuche Anders als in den oben dargestellten Fällen arbeitsbereichsspezifischer Qualifizierungen standen bei den im Rahmen des Projekts vorgesehenen Weiterbildungsaktivitäten nicht Qualifikationen auf dem Gebiet beruflicher Einsatzfähigkeit im Mittelpunkt, sondern die Erweiterung von Kompetenzen, die über das vertraute berufliche Terrain hinaus die Integration in den betrieblichen Gesamtprozess und damit die Einordnung der eigenen Tätigkeiten in den Kontext vor- und nach gelagerter Funktionen betrafen. Hierbei sollten Führungskräfte unterstützend wirken. Allerdings waren diese bis dahin in einem hohen Maße mit der bloßen Behebung von Schwachstellen, jedoch nur wenig mit gestalterischen Tätigkeiten befasst. Ihre Befähigung zur selbständigen Personalentwicklung sollte daher erweitert werden. Es ging um die Etablierung zielorientierter, stärker auf die Teilhabe der Mitarbeiter ausgerichtete Führungsprinzipien. Die Führungskräfte sollten dabei insbesondere die (berufspädagogische) Aufgabe übernehmen, das Prozessverständnis der Mitarbeiter zu stärken, um damit wiederum personalseitig die Voraussetzung für Prozessoptimierungen zu schaffen. Statt den konventionellen Weg über Seminare und Schulungen zu gehen, wurde für die Projektarbeit eine prozessbezogene und arbeitsintegrierte Lösung ausgewählt. Am Projekt wurden Führungskräfte verschiedener Bereiche beteiligt, damit sie sich mit Unterstützung des FILIP-Beraterteams im Zuge der Entwicklung von Qualifizierungs- und Motivierungsstrategien für die Mitarbeiter Ziele und Instrumente der Personalentwicklung aneigneten. Von den Führungskräften wurde unter Mitwirkung der Personalentwicklerin des Unternehmens folgendes Aktionsfeld für Qualifizierungen der Beschäftigten definiert: höhere Termintreue und verringerte Durchlaufzeiten 63

64 durch Stärkung der Verantwortung der Mitarbeiter für die Prozesse. Dabei ging es auch um messbare Ergebnisse in der Leistungserstellung. Konkreter Ansatzpunkt des Lern- und Entwicklungsprojekts war die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Kundendienst und Fertigung, die in der Prozesskette aufeinander folgen. Abstimmungs- und Verständigungsprozesse zwischen diesen Abteilungen waren von erfolgskritischer Relevanz, damit Kundenerwartungen vermittelt über die Erfahrungen des Kundendienstes in der Arbeit der Produktionsabteilungen stärker berücksichtigt werden konnten. Abb. 5: Projektthema: Verringerung von Durchlaufzeiten In einem Workshop, der sich aus Führungskräften der beiden Bereiche zusammensetzte, wurden mit Rückgriff auf die FILIP-Toolbox Lernmethodiken für die Qualifizierung der Mitarbeiter ausgewählt. Um das Lernziel verbesserter bereichsübergreifender Abstimmungsprozesse zu erreichen, wurde die Organisation gegenseitiger 64

65 Abteilungsbesuche als Hauptinstrument herangezogen, das um eine Reihe lernhaltiger Einzelaktionen ergänzt wurde. Die Führungskräfte waren für die zeitliche Koordination der Aktivitäten und die Verteilung von Aufgaben an die beteiligten Mitarbeiter zuständig. Wichtig war in diesem Zusammenhang die intensive Einbindung der Mitarbeiter in die Vorbereitung der Abteilungsbesuche. Die Vorbereitungsarbeiten in den Abteilungen sollten den Beschäftigten Anstöße geben, ihre eigenen Arbeitsabläufe zu reflektieren, systematisch zu beschreiben und Verbesserungsmöglichkeiten zu entwickeln. Bei der Durchführung der Abteilungsbesuche trug die jeweils besuchende Abteilung ihre eigenen Kenntnisse über die andere Abteilung zusammen und formulierte offene Fragen, die sie der anderen Abteilung vorlegte. Die besuchte Abteilung wiederum antizipierte mögliche Fragen der Besucher, bereitete eine Darstellung der eigenen Tätigkeiten vor und reflektierte in diesem Zusammenhang die eigenen Abläufe. Ergebnisse der Maßnahme Einige Wochen nach den wechselseitigen Abteilungsbesuchen wurde eine Auswertung der Maßnahmen gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern durchgeführt. In diese Auswertung flossen Erkenntnisse ein, die aus weiteren Beobachtungen von Arbeitsprozessen gewonnen wurden und zeigten, dass der Austausch zwischen den beiden Abteilungen eine produktive Dynamik in Gang gesetzt hatte, die über die Besuche hinaus wirkte. Bei der Bilanzierung des Lernerfolgs der Führungskräfte zeigten sich Kompetenzzuwächse in den Feldern der Personalführung: Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter wurden Ziel führend konzipiert, geplant und gemeinsam mit den Mitarbeitern umgesetzt. Dies beinhaltete etwa die Gestaltung der Rahmenbedingungen, die Bereitstellung zeitlicher Ressourcen wie auch die Einbindung der Maßnahmen in die Erfordernisse der Produktionsabläufe. Dadurch gewannen die Führungskräfte praktische Erfahrungen im Handling neuer Formen arbeitsintegrierten Lernens. Unter berufspädagogischen Aspekten ist die Beratung der Mitarbeiter bei der Beschreibung ihrer Arbeitsaufgaben und bei der Vorbereitung der Präsentationen sowie nicht zuletzt auch die Auswahl geeigneter Lernformen und deren passgenauer Zuschnitt auf die betrieblichen Gegebenheiten als Ertrag des Modellversuchs zu nennen. 65

66 Die Resonanz der Aktivitäten bei den Mitarbeitern lässt zudem auf positive Effekte bezüglich Produktivität und Effizienz schließen. Wirtschaftliche und technische Aspekte wurden von den Beschäftigten bei der Arbeitsplanung nunmehr besser ausbalanciert. Die Mitarbeiter sahen sich nicht mehr nur in der Verantwortung für den eigenen Arbeitsbereich, sondern auch für die Abläufe in der gesamten Prozesskette. Dies führte zu handfesten Resultaten: Die zu Beginn des Projekts erwarteten messbaren Ergebnisse wurden realisiert: So konnten Durchlaufzeiten verkürzt und eine Verstetigung der Auslastung in den Abteilungen erreicht werden. Folgerichtig verbuchte das Unternehmen das Projekt als einen Erfolg. Betrachtet man die Resultate des Projekts vor dem Hintergrund der Anforderungen prozessorientierten Wandels, so ist festzustellen, dass sich der Hersteller von Systemen für die Luftfahrtindustrie einer zentralen Anforderung an Reorganisationsmaßnahmen stellte, nicht nur punktuelle Optimierungen in einzelnen Arbeitsbereichen vorzunehmen, sondern die betrieblichen Abläufe mit Blick auf die gesamte Prozesskette, systemisch umzugestalten. In diesem Zusammenhang wurden von Seiten des Unternehmens die große Bedeutung personalwirtschaftlicher Strategien und der Einbeziehung hoch qualifizierter Facharbeiter in Veränderungen mit durchaus selbstkritischem Blick auf bisherige Defizite erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen. Dabei ist es gelungen, die Reichweite von funktionierenden Kooperationsbeziehungen über die konventionellen Arbeitsbereiche und die damit verbundenen Kollegialitäten hinaus auszudehnen und auch Reflektionsprozesse über den eigenen Tellerrand hinaus anzustoßen. Die Akzeptanz in den von Umstrukturierung betroffenen Abteilungen für vertiefte beziehungsweise neue Formen abteilungsübergreifender Zusammenarbeit konnte erhöht werden. Dabei half die Herstellung von Face-to-face-Beziehungen zwischen den Akteuren der beiden Abteilungen, um ganz praktisch und verbindlich Anforderungen und Erwartungshorizonte zwischen den Fachkräften der beiden Abteilungen wechselseitig abzugleichen. 66

67 Abb. 6: Abteilungsbesuch (FOTO aus: Projektordner Liebherr) ALPMA: Sensibilisierung für weiche Faktoren der Organisationsentwicklung Ein zentrales unternehmensstrategisches Feld zum Startzeitpunkt des Modellversuchs bei ALPMA war es, die Produktionskapazitäten auf Marktschwankungen auszurichten und die Reaktionsfähigkeit auf kurzfristige Kundenbedarfe zu erhöhen. Dies hieß nach Aussage des Geschäftsführers: Weg von der extremen Fertigungstiefe. Anvisiert wurde, 30% der Produktion nach außen zu vergeben. Hierbei sollte es sich um einfachere Fertigungstätigkeiten handeln, während komplexe Produktionen und Leistungen aufgrund ihrer Know-how-Intensität als Kernkompetenzen im Unternehmen gehalten werden sollten. Diese Konzentration auf hoch qualifizierte, schöpferische Arbeit (Geschäftsführer und Technischer Leiter) sollte auf einen Bedeutungszuwachs für Engineering, Vermarktung sowie Montage und ein geringeres Gewicht der Fertigung hinauslaufen. Ziel war es mit Blick auf den Beschäftigtenstand, die Auslagerungen durch Wachstum zu kompensieren. Die zunehmende Konzentration auf die Herstellung komplexer Teile und Komponenten in Einzelfertigung war mit höheren Leistungsanforderungen an die Beschäftigten verbunden. Die qualifizierten Facharbeiter in den Produktionsabteilungen waren auch gefordert, in ihren Tätigkeiten immer mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Das beruflich-fachliche Fundament dafür war nach Einschätzung der be- 67

68 trieblichen Experten im Großen und Ganzen vorhanden. So wiesen die Mitarbeiter etwa eine hohe Einsatzflexibilität auf, die eine bedarfsgerechte Arbeitsplatzrotation problemlos ermöglichte. Lücken gab es aber in Bezug auf Zusammenhangswissen über die Prozesskette und im Hinblick auf Kostenbewusstsein. Die Anpassung fachlicher Qualifikationen an neue Anforderungen wurde recht flexibel durch Schulungen gewährleistet. Eine wichtige Grundlage für die Weiterbildungsmaßnahmen bildete die halbjährliche Aktualisierung von Qualifikationsmatrizen, die im Bereich fachlicher Kompetenzen Soll- und Ist-Stände miteinander verglichen. Mitarbeitergespräche sorgten dabei dafür, dass auch die Einschätzung der Beschäftigten bezüglich ihres Qualifikationsstandes und -bedarfs berücksichtigt wurde. Nicht zuletzt ermöglichte eine intakte informelle Kooperationskultur einen bereichsübergreifenden Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Bei im engen Sinne über beruflich-fachliche Kompetenzen hinausweisenden Weiterbildungen bestand aber Handlungsbedarf. So bekannte der Geschäftsführer, dass Themen wie Qualitätsmanagement, Kosteneinsparung oder die Vermittlung von Soft Skills nicht systematisch verfolgt würden. So wurden Verbesserungen in den Kommunikationsstrukturen von den betrieblichen Akteuren als Aufgabenfeld gesehen. Gerade die einschneidenden Reorganisationsmaßnahmen zeigten für die betrieblichen Akteure Qualifikationsprobleme in diesen überfachlichen Kompetenzfeldern auf. Erstens mussten sachgerechte Verfahren und Maßstäbe für Entscheidungen zu Make-or-buy etabliert werden. Dies erforderte erweiterte Kompetenzen auf den Gebieten Wirtschaftlichkeit und Zusammenhangswissen. Zweitens ging es um die Schaffung von grundsätzlicher Akzeptanz und Legitimation für Auslagerungen bei den Mitarbeitern, die dieser Thematik aufgrund von Sorge um ihren Arbeitsplatz mit starken Vorbehalten gegenüberstanden. Dazu mussten Kommunikationsstrukturen etabliert werden, die den Beschäftigten die unternehmerische Strategie näher bringen sollten. Denn qualifizierte Mitarbeit und Kooperationsbereitschaft der Beschäftigten über Bereichsgrenzen hinweg waren nötig, um die Reorganisation erfolgreich zu gestalten. Qualifikationsthemen, ablauforganisatorische Fragen und die Interessenperspektiven der unterschiedlichen betrieblichen Akteure waren dabei eng mit- 68

69 einander verwoben. Dies zeigte sich deutlich anhand des Bereichs externe Beschaffung. Projektmaßnahmen Einbindung der Abteilung externe Beschaffung in den Geschäftsprozess, Erfassung von überfachlichen Qualifikationen und Soft Skills Eine Abteilung externe Beschaffung wurde neu gebildet, um das Thema Outsourcing über die bereits unternommenen Schritte hinaus systematisch und strategisch in Angriff zu nehmen. Der Bereich sollte in Zusammenarbeit mit den Abteilungen Disposition, Entwicklung, Fertigung und Montage Verfahren zur Entscheidung über make-or-buy entwickeln. Die Mitarbeit der Firma im FILIP-Modellversuch richtete sich in hohem Maße auf die qualifikatorische Flankierung dieses Prozesses. Die Aktionsfelder der Projektmaßnahmen wurden vonseiten der betrieblichen Akteure auf die Integration der externen Beschaffung in das betriebliche Gefüge und die Herstellung leistungsfähiger bereichsübergreifender Kooperationsbeziehungen zwischen den Abteilungen fokussiert. Auf der Tagesordnung standen bereichsübergreifende Teambildungsprozesse, die auf problemadäquate Entscheidungsprozeduren für Auslagerungen oder für hausinterne Auftragsvergaben ausgerichtet waren. Konsequenz waren der Aufbau einer dafür geeigneten Informations- und Besprechungskultur und die Erweiterung der Kenntnisse der Mitarbeiter über die Prozesskette im Hinblick auf Flexibilität und Wirtschaftlichkeit. Über das Aufgabenfeld Integration der externen Beschaffung hinaus war noch ein weiteres, übergreifendes Projektziel von Relevanz: Es ging um eine Erweiterung des Handlungsrepertoires im Bereich der Personalentwicklung für das gesamte Unternehmen. Dabei sollten insbesondere die in der Weiterbildungspraxis vorhandenen Lücken bei der Berücksichtung überfachlicher Qualifikationen, und zwar vor allem bei den Soft Skills geschlossen werden. Im Hinblick auf das allgemeine Thema Personalentwicklung wurde vom betrieblichen Projektteam auf den FILIP-Instrumentenkoffer zurückgegriffen. Im ersten Schritt wurden den Führungskräften Informationen und Dokumente über Themenschwerpunkte, Anwendungsbereiche und Charakteristika der Instrumente zur Verfügung gestellt. Es ging darum, das Feld der Weiterbildung von der Ermittlung von Qualifizierungsbedarf über die Deckung dieses Bedarfs bis hin zur Erfolgskontrolle 69

70 von Qualifizierungen abzustecken. Damit sollte die Grundlage für eine auf die spezifischen Belange des Unternehmens zugeschnittene Weiterbildungspolitik gelegt werden. Verbunden war dies mit dem Lernziel für die Führungskräfte, Prozesskenntnisse, Wissen um Qualifikationsanforderungen und Methodenkenntnisse mit Blick auf ihre Führungsaufgaben zu erweitern. Aufgrund innerbetrieblicher Schwierigkeiten hier vor allem unterschiedlicher Sichtweisen und Interessendefinitionen der betrieblichen Akteure im sozial und unternehmensstrategisch brisanten Feld Outsourcing, die die Teambildungsprozesse zwischen Mitarbeitern aus der externen Beschaffung und anderen Unternehmensbereichen behinderten, konnte dieses betriebliche Teilprojekt nicht, wie geplant, erfolgreich zu Ende geführt werden. Gleichwohl lassen sich gerade aus betrieblicher Perspektive positive Schlussfolgerungen ziehen: Die zwischen den Projektakteuren abgestimmte Beendigung des Vorhabens ist ein Beleg dafür, dass der Prozess partizipationsoffen angelegt war und ein Durchstellen von Entscheidungen von oben nach unten nicht stattfand. Das betriebliche Projektteam reagierte mit Unterstützung durch das FILIP- Beraterteam offen und problemsensibel auf die Durchsetzungsprobleme. Damit sicherte man wichtige Voraussetzungen dafür, das Wissen und die Expertise der Führungskräfte und der Mitarbeiter in der weiteren Perspektive für die adäquate Gestaltung von Reorganisationsprozessen zu nutzen. Eine Strategie des Augen zu und durch hätte demgegenüber zumindest eine schwere Belastungsprobe für das soziale Klima und damit auch für die Bereitschaft zu bereichs- und hierarchieübergreifender Kooperation mit sich gebracht. Positive Qualifizierungseffekte und wohl auch ökonomischer Erfolg wären damit kaum zu erzielen gewesen. Auf dem Gebiet der Personalentwicklung wurden die Projektaktivitäten hingegen fortgesetzt. Dies beinhaltete die Zusammenstellung eines unternehmensspezifischen Instrumentariums für die Personalarbeit und die Implementierung der Verfahren ins Gesamtunternehmen. Neben der Instrumentenauswahl, ihrer Weitergabe, Erläuterung und Diskussion mit den Führungskräften wurden noch weitere Maßnahmen in Angriff genommen. So befasste man sich mit dem Handlungsbedarf, der vor allem auf der Meisterebene bei der Gestaltung der jährlichen Mitarbeitergespräche gesehen wurde. Als Vorlage für die Bildung eines Arbeitskreises zu diesem Thema entwickelten die Führungskräfte ein Formular zur Strukturierung von Mitar- 70

71 beitergesprächen, das der Erfassung der überfachlichen Kompetenzen einen hohen Stellenwert beimaß. Faktoren wie Eigenverantwortung, Kommunikation und Kooperation sollten künftig in den Gesprächen mit den Mitarbeitern systematisch berücksichtigt werden. Darüber hinaus wurde auf Anregung des FILIP-Teams eine unternehmensspezifische Anleitung für die Ausgestaltung von Zielvereinbarungen entwickelt. Abb. 7: Leitfaden für das Mitarbeitergespräch 2005 Ergebnisse der Maßnahmen Obwohl die ursprüngliche Zielstellung der Integration der Abteilung externe Beschaffung in das betriebliche Gefüge nicht erreicht werden konnte, gab es im Zuge der Durchführung des Modellvorhabens Erfolge. Konkrete Anknüpfungspunkte für eine systematische Personalpolitik waren im Zuge der Projektarbeiten geschaffen worden. 71

72 Die Führungskräfte konnten sich mit einem breiten Spektrum von Instrumenten im Bereich Qualifizierung und Personalentwicklung vertraut machen. Dies umfasste das gesamte Spektrum der Qualifizierungspolitik, angefangen von Bildungsbedarfsanalysen über die Deckung von Qualifizierungsbedarf bis hin zu Erfolgskontrollen. Auf dieser Grundlage entwickelten die Akteure betriebsspezifische Instrumente der Personalführung. Dabei konnten Lücken geschlossen werden, die insbesondere auf dem Gebiet der Soft Skills und bei fachübergreifenden Qualifikationen vorhanden waren. Dadurch, dass die beteiligten Führungskräfte die konzeptionellen Vorlagen und Instrumente auf die spezifischen betrieblichen Gegebenheiten zuschnitten, wurden die Bedingungen für eine gute Transferierbarkeit des neuen Wissens in den betrieblichen Alltag geschaffen. Über zusätzliche Fachkompetenzen im Bereich Personalentwicklung hinaus erwarben sich die Akteure in diesem Zusammenhang auch neue Methodenkompetenzen für ein gezieltes Herangehen an das Thema Qualifizierung. Der Betrieb sah die in Zusammenhang mit dem FILIP-Modellversuch durchgeführten Aktivitäten als ertragreich an. So wollte das betriebliche Projektteam mit Hilfe des neu erworbenen Methodenrepertoires auch über die Projektphase hinaus weiter im Aufgabenbereich Qualifizierung arbeiten. Die Aussichten für eine nachhaltige Wirkung des Modellversuchs sind somit gut. Unter dem Blickwinkel einer lernenden Organisation waren schließlich selbst im Aktionsfeld Integration der externen Beschaffung Kompetenzzuwächse zu verzeichnen. Den beteiligten Akteuren wurde deutlich, wie eng die harten Faktoren ökonomischer Entscheidungsparameter mit weichen Faktoren, wie Kommunikation, Vertrauen und Unternehmenskultur verknüpft sind. In den Diskussionsprozessen zwischen den betrieblichen Akteuren und dem FILIP-Team wurde deutlich sichtbar, wie wichtig die kollegiale Einbeziehung der Mitarbeiter mit ihrem Fachwissen wie auch mit ihren Interessenperspektiven bei einschneidenden unternehmensstrategisch wichtigen Reorganisationsprozessen ist. 72

73 VAUDE Das Unternehmen wurde dem MV-Team als einerseits stark vom Gründer chefgeprägt beschrieben, was hier aber über die gemeinsame Identifikation mit dem Produkt und seiner Anwendung zu gewachsenen Strukturen führt, in denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter flexibel kollegial und eigenständig bereichsübergreifend zusammenarbeiten. Wurde bisher angesichts funktionierender gewachsener Strukturen vor allem die technische Innovation und Marktentwicklung in den Blick genommen gewinnt die Organisations- und Personalentwicklung in den letzten Jahren stärkere Bedeutung, was sich auch in der Ausdifferenzierung einer eigenständigen OE/PE Funktion ausdrückt. Das Unternehmen befindet sich im Übergang zum nächsten Reifegrad von Organisation, in dem eine stärkere Systematisierung der Prozesse und Steuerung über festgelegte Regeln erforderlich wird. Die Familienintegration ist wesentlicher Teil der Unternehmensphilosophie. Die Aktivitäten auf diesem Gebiet erweisen sich immer wieder als Treiber der Organisationsentwicklung unter Einbeziehung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Personalentwicklung wird in engem Zusammenhang mit Organisationsentwicklung gesehen, Mitarbeiter werden über die informelle Vernetzung hinaus immer stärker in Informations- und Entscheidungsprozesse einbezogen: es finden regelmäßige Info-Foren und Abteilungsbesprechungen statt. Die Verbreiterung der Qualifikationsbasis ermöglicht eine höhere Flexibilität der MitarbeiterInnen und so einen universelleren Einsatz (Rotation). Dies setze aber eine systematische Erhebung des Qualifikationsbedarfs durch die direkten Vorgesetzten voraus. Auf mehreren Ebenen wird der Ausbau der Kommunikationskultur im Unternehmen für erforderlich gehalten: Es gibt eine ausgeprägte Besprechungskultur, die Durchführung der Besprechungen könnte an einigen Stellen noch effektiver werden. Projektmaßnahmen: Wie bei der Schilderung der Ergebnisse der Erstanalyse bereits berichtet, wurde als zentrales Aktionsfeld im Unternehmen die Unterstützung und Qualifizierung der Führungskräfte bei der Umsetzung von Personalentwicklung vor Ort festgelegt. Zur Unterstützung dieses Prozesses sollten Entwicklungen in folgenden Bereichen 73

74 reflektiert und hinsichtlich ihrer Bedeutung für das zentrale Aktionsfeld Verbesserung der Kommunikationsstrukturen bewertet werden: - Besprechungskultur (Informationskaskade bis hin zum Mitarbeiter/ zur Mitarbeiterin, Rolle der Abteilungsbesprechungen, Verständnis für Kommunikationsprozesse). - Verbesserung der Kenntnis der vollständigen Prozesskette bei allen Mitarbeitern. - Verstetigung von Projektgruppen in unterschiedlichen Bereichen als Mittel, MitarbeiterInnen systematisch in Verbesserungsprozesse einzubeziehen. - Verbesserung des Verständnisses von Flexibilität und Wirtschaftlichkeit. - Nutzung des Prozesswissens der Auszubildenden für Mitarbeiterqualifizierung. Aufgrund einer Situationsanalyse durch die Projektgruppe wurde als zentrales Thema für die Arbeit im Projekt FILIP die Verbesserung der Gesprächskultur festgelegt. Allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern soll der Stellenwert der Gesprächskultur für interne und externe Prozesse nahe gebracht werden. Bei der Umsetzung wurde zweigleisig vorgegangen. Als Input aus der FILIP Toolbox wurde eine Handreichung zur effizienten Gestaltung von Besprechungen genutzt. Die darin enthaltenen Vorschläge wurden mit den Führungskräften reflektiert und in eigene Besprechungsregeln umgearbeitet. Alle Führungskräfte wurden über die Bedeutung der Gesprächskultur informiert und sensibilisiert. Hierfür wurde vor allem das regelmäßig stattfindende Info-Forum genutzt, bei dem alle Führungskräfte zum Informationsaustausch monatlich zusammenkommen. Parallel dazu wurden auch die sonstigen Beschäftigten auf allen Ebenen mit Methoden der Gesprächsführung und Durchführung von Meetings und Besprechungen vertraut gemacht. Um die Akzeptanz zu erhöhen wurden in den abteilungsinternen Sitzungen Mini-Workshops durchgeführt werden, bei denen die Beschäftigten sich die Thematik erarbeiten. In diesen Mini-Workshops wurden folgende Fragen reflektiert: Einführung: Situationsanalyse anhand vorgegebener Items (Arbeitsblatt) Folgende Einschätzungen könnten abgefragt werden: 74

75 - Effektivität der Abteilungsbesprechungen - wie gut können eigene Themen eingebracht werden - ob alle Beiträge/Meinungen gleichwertig sind - wie gut man sich vorinformiert fühlt - wie aussagekräftig und/oder verbindlich das Protokoll ist Input: Warum ist Besprechungskultur überhaupt ein Thema? Aktionen / Umsetzung: - Entscheidung darüber, welches (kritische) Thema als erstes angegangen wird - Entwicklung von Lösungsvorschlägen - Herstellen von Verbindlichkeit (abteilungsinterne Kommunikationsregeln) Folgende Lernzeile sollen darüber erreicht werden: Lernziele für die Mitarbeiter: - Wissen über Prozesse und andere Bereiche erhöhen (z. B. über das Anfertigen von Protokollen) - Prioritäten einschätzen und abgleichen können - Verbesserung der kommunikativen Kompetenzen Lernziele für die Führungskräfte: - Methodenwissen über Besprechungskultur Vom Projektteam wurden mit Unterstützung der externen Berater die im Unternehmen praktizierten Informations- und Kommunikationsformen analysiert und Interventionspunkte definiert. Ansatzpunkt waren die internen Besprechungen, die bisher häufig eher der Informationsweitergabe als der Diskussion dienten. Die Vorund Nachbereitung (Einladung, TOP, Protokoll) wurden systematisiert unter Beachtung der Weitergabe aller relevanten Informationen. Auch die Durchführung der Besprechungen wurde reflektiert und gemeinsam mit den Teilnehmenden wurden Kommunikationsregeln aufgestellt, die den Austausch von Informationen erleichtern. Vom Projektteam wurden weitere Möglichkeiten zur Informationsweitergabe überprüft mit dem Ergebnis, dass verstärkt interne Aktivitäten gezielt genutzt werden sollen, um Mitarbeiter weiterzubilden. Ein Beispiel ist der Tag der offenen Abteilung : Angeregt durch Beispiele aus der FILIP-Toolbox stellten hier die Fachabtei- 75

76 lungen nicht nur ihr Leistungsspektrum vor, sondern auch den Beitrag, den sie für das Gesamtunternehmen leisten. Die Beratung und Reflexion der Entwicklung der Kommunikationskultur bei Vaude gemeinsam mit dem FILIP Team war bei Vaude in einen umfassenden Prozess des Ausbaus der Organisations- und Personalentwicklung eingebunden. Im Zeitraum des Modellversuchs stieg z. B. die Zahl der hauptamtlich mit Personal- und Organisationsentwicklung befassten Führungskräfte von 1 auf 4. Es wurde eine Vaude- Academy gegründet, die fachliche Inhalte, aber auch Querschnittsthemen flexibel n Weiterbildungsthemen umsetze und auch eine starke Ausstrahlung nach außen, insbesondere zum Netz des Vertriebes und des Fachhandels hin, entwickelte. Nahezu alle Mitarbeiter des Unternehmens am Hauptsitz waren im Modellversuchszeitraum neben ihrer Regeltätigkeit in eines der bis zu vierzig Veränderungsprojekte im Hause eingebunden. Bei der Bewältigung dieser scheinbaren Doppelbelastung, spielte der Fokus der Intervention des Modellversuchs, die Effektivierung der Kommunikation, eine fördernde Rolle. Hatten zu Beginn der Phase der raschen Veränderung die Mitarbeiter und Führungskräfte noch eine Überlastung durch zu viele Workshops und Meetings kritisiert und sich eine starke Minderheit angesichts der traditionell informellen Kommunikationskultur generell gegen institutionalisierte und Regel gesteuerte Formen der Kommunikation im Unternehmen ausgesprochen, wurde im Verlauf eine immer größere Akzeptanz der Besprechungen durch eine bessere Vorbereitung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, eine Ziel gerichtete Moderation und Vereinbarung verbindlicher Aktionspläne deutlich. 14 Diese verbesserte Kommunikationskultur erleichterte die Einführung eines zielorientierten Führungssystems, das auf ein über Zielvereinbarungen gestütztes Selbstmanagement der Mitarbeiter gerichtet ist. Umgekehrt wurde die Disziplin er Kommunikation durch dieses umfassendere Managementsystem aber auch als handlungsrelevant deutlich und von der Führungsebene der Produktionsverantwortlichen selbst konsequenter als zuvor eingefordert. Ergebnisse der Maßnahmen 14 Wir gehen jetzt zu 98% in Gespräche und wissen was Sache ist und können uns vorbereiten. Das hat sich enorm verbessert, auch durch das Schulungskonzept. Auch der obere Führungskreis treibt Interview Projektmitarbeiterin Vaude

77 Insgesamt bewegten sich die Prozesse im Hauptsitz des Unternehmens nach Aussage der Projektverantwortlichen auf ein Prozess-System zu, bei dem die zuvor im wachsenden Unternehmen informell ausgehandelten Prozesse 15 nunmehr analysiert, dokumentiert und transparenten und nachhaltig eingeforderten Regeln unterworfen werden. Zugleich wurden Foren wie Infoforum, Abteilungsbesprechungen, Projekte und Informationstage geschaffen, die der Beteiligung der Mitarbeiter an der systematischen Verbesserung der Prozesse dienten. 16 Abgesichert wurde diese Entwicklung insbesondere für die Personal- und Organisationsentwickler der Aktionsgruppe durch die Mitarbeit im Firmennetz Weiterbildung. Der Austausch mit Kollegen aus den anderen Unternehmen des Regionalnetzes Allgäu gab die Gelegenheit, die eigenen Entwicklungen darzustellen und mit Außenstehenden zu diskutieren. Insbesondere auch die gemeinsame Beteiligung an der Fachtagung des f-bb im Jahre 2005 wurde von der Aktionsgruppe als Schlüsselerlebnis geschildert, das zur Herausbildung einer Community of Practice der Personalentwickler in der Region geführt habe, die nun auch häufig informell genutzt werde. Diese Absicherung der eigenen Entwicklungsbemühungen des jungen Teams bei Vaude, einerseits in der betriebsinternen Community durch intensivere Kommunikation, mit dem Modellversuchsteam als externe Bildungsexperten und mit den Kollegen aus den anderen Allgäuer Betrieben, führte nach Aussage der Projektgruppe zu einem Zuwachs an Vertrauen in die eigene Handlungs- und Gestaltungskompetenz beim Aufbau eines Lernsystems für das Unternehmen: Wir können das alles aus eigener Kraft und haben die Stärke, das zu reflektieren. Wir brauchen Gelegenheit zur Reflexion und sind dann nicht auf die starre Umsetzung von Konzepten externer Unternehmensberater angewiesen! 17 Das Vaude-Modell wurde so, aufbauend auf der Weiterentwicklung eigener Ansätze und unter konsequenter Nutzung von Impulsen von außen wie der Initiativen familienfreundliches Unternehmen oder des Modellversuchs FILIP, durchgehend selbst entwickelt und ausgebaut. In ihrem Feedback an das Projektteam betonte die Aktionsgruppe, dass insbesondere die Berücksichtigung des Erfahrungswissens der Mitarbeiter, die Explikation 15 Wir wundern uns wie die Produktion bisher laufen konnte Interview Projektmitarbeiterin Vaude Wir gehen jetzt nach dem Schema Prozesse erst erkennen, dann verbessern und standardisieren vor Interview Projektmitarbeiter Vaude

78 dieses Wissens und der Austausch dieses Wissens als strategischer Faktor ein distinkter Beitrag des Projektes FILIP gewesen sei. Diese strategische Rolle des Erfahrungswissens werde nunmehr in allen Projekten der Vaude Organisations- und Personalentwicklung sowie in den Angeboten der Vaude Academy genutzt. 18 Die Aktivitäten aus dem Modellversuch werden in Initiativen wie dem Projekt Förderung von Wertschätzung, Bergsportbeherrschung und Tag der offenen Abteilung fortgesetzt. Das Beispiel zeigt, wie solche Impulse von außen in einem Unternehmen mittlerer Größe in der Wachstumsphase, im Übergang von der Gründungs- in die Reifephase kreativ und eigenständig aufgegriffen und angeeignet werden. Verluste in der lineare Umsetzung der von außen vorgeschlagenen Methodiken sind dabei im Interesse des Kernziels der Förderung der eigenen Gestaltungskompetenz der Zielgruppe der mittleren Führungskräfte nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern ausdrücklich erwünscht Auswertung der Erfahrungen - Einschätzung der Erprobungsphase durch die Betriebe Im ersten Halbjahr 2006 fanden in den Modellversuchsbetrieben halbtägige Auswertungsworkshops zur Erfassung der Resultate der Aktivitäten und des von den Akteuren empfundenen Nutzens der Modellversuchsbeteiligung statt. Als Resultat im Überblick lassen sich folgende Gesichtspunkte festhalten: Alle Projektbeteiligten berichteten, dass das Niveau der Personalentwicklung in ihren Unternehmen während der Durchführungszeit des Modellversuchs FILIP erheblich gestiegen ist. 19 Sie hoben insbesondere hervor, dass die Konfrontation mit dem Thema Lernen und arbeitsintegrierte Qualifizierung bei den Mitgliedern der Pilotgruppen, aber auch bei anderen mittleren Führungskräften und den Mitarbeitern einen erheblichen Sensibilisierungseffekt gezeigt habe. 20 Qualifizierungsthemen 17 Projektleiterin Vaude Coachingtreffen am So z. B. der Betriebsleiter des MHKW Rosenheim: Gerade PE für einfache Mitarbeiter wird jetzt viel mehr thematisiert und durchgeführt! Nov Wir sind durch FILIP und LUPO einen großen Schritt in der PE weiter gekommen und können jederzeit auf diese Methoden zurück greifen. Werkstattleiter MHKW Rosenheim Nov Wir haben PE neu kennen gelernt Werkstattleiter MHKW Rosenheim Nov

79 seien nunmehr in und immer mehr betriebliche Problemstellungen würden unter dieser Perspektive gesehen. Es sei deutlich geworden, dass der Bereich PE relevant ist und Ressourcen kostet. Dieser Aufwand werde aber zunehmend akzeptiert. 21 Neben den Maßnahmen, die als Pilotmaßnahmen von den unmittelbar im Modellversuch Beteiligten durchgeführt wurden, seien dadurch zahlreiche weitere Initiativen entstanden, die in die gleiche Richtung zielen 22. Das Thema Qualifizierung sei gerade bei der Gruppe der Meister angekommen. So wurden bei ALPMA und Hochland Initiativen gestartet, die Ausbildung stärker produktiv zu machen und wechselseitiges Lernen von Azubis und Werkern zu stärken. Diese Initiativen stießen nunmehr auch auf Resonanz und Mitwirkung bei den Meistern in der Produktion. 23 Das Projekt habe insbesondere die Relevanz des Themas Führung verdeutlicht. So sei z. B. im Müllheizkraftwerk Rosenheim erkannt worden, dass die Schichtleiter ihre Rolle als Führungskräfte im Umbauprozess annehmen müssten. Dies habe zu einem neuen Rollenverständnis im Gegensatz zum früheren Selbstverständnis als Kollege geführt. Nun werde Verantwortung übernommen und in der Anleitung der Mitarbeiter und in der Koordination der Schicht eine Aufgabe gesehen. Zugleich sei durch die klarere Strukturierung der Leitungsorganisation das Bewusstsein für die gezielte und strukturierte Einbeziehung der Mitarbeiter und die Berücksichtigung ihrer Interessen und Entwicklungswünsche gestiegen. 24 Es sei für die oberen Führungskräfte wesentlich klarer als früher beobachtbar, dass die Schichtführer und Meister Personalentwicklungsfragen intensiv am Fall diskutieren, in Maßnahmen umsetzen und aus der Umsetzung der Maßnahmen allgemeine Schlüsse ziehen. So habe sich etwa im MHKW Rosenheim in diesem Kreis eine Diskussion über den optimalen Einsatz der unterschiedlichen Mitarbeiter ergeben. Der Profile seien expliziert und auf die Anforderungen der unterschiedlichen Aufgaben bezogen worden. Das Ergebnis sei dann ein abgestimmter Vorschlag an den Betriebsleiter gewesen, 21 Wir sehen den Aufwand und wir wollen ihn! Produktionsleiter ALPMA Nov Die Maßnahmen laufen noch ein paar Jahre weiter, bis die endgültige Umstellung der Leitstandtechnik integriert ist. Werkstattleiter MHKW Rosenheim November Diese Idee kam von Euch. Es ist für uns ein neuer Aspekt, dass ja auch die Werker von den Azubis dazulernen können. Wir lassen jetzt die Ausbildungsabteilung bei extern zu vergebenden Aufträgen mit bieten und oft gewinnen sie gegen Ost-Anbieter. Außerdem erproben wir ein Profilblatt für jeden Auszubildenden, das den gezielten Einsatz in der Produktion erleichtert. Produktionsleiter ALPMA Nov. 2005, Projektleiterin Hochland Mai Werkstattleiter MHKW Rosenheim, Nov

80 statt wie früher von diesem die Lösung des Problems zu fordern. 25 Dabei sei das online verfügbare Unterstützungssystem (FILIP-Toolbox) intensiv genutzt worden. 26 Der direkte Zugriff auf Anleitungen und Instrumente ermögliche schnelles Handeln nach den Bedürfnissen der individuellen Situation. Die höheren Führungskräfte seien im Zuge der Entwicklung jedoch mehr Organisatoren und Koordinatoren der unterschiedlichen Aktivitäten geworden, als unmittelbare Akteure, die Aktionen selbst erst anschieben müssen. 27 Die vielfältigen Aktionen unter Einbeziehung der Mitarbeiter habe die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander verstärkt und systematisiert. Auch die Zusammenarbeit über die Hierarchieebenen hinweg habe zugenommen. Insgesamt sei eine stärkere Bindung an das Unternehmen feststellbar. Insbesondere würden wirtschaftliche Probleme des Unternehmens nunmehr als gemeinsame Probleme wahrgenommen. 28 Es sei deutlich geworden, dass Personalentwicklung auch mit einfachen Mitteln möglich sei und die Akteure nicht auf einen großen Wurf warten müssten, um einen sinnvollen Anfang zu finden. Gerade dadurch sei es jedoch in mehreren Betrieben zu einer erheblichen Ausweitung der für Personalentwicklung aufgewendeten personellen Ressourcen gekommen. Eine Herausforderung für einige der befragten Betriebe ist die Koordinierung und Systematisierung der entstandenen Initiativen. 29 Einen hohen Nutzen bescheinigen die Vertreter der Betriebe auch dem Firmennetzwerk. Die Treffen wurden als wesentliche Unterstützung beim Aufbau eigener Personalentwicklungskompetenz und der betrieblichen Durchsetzung von PE- Konzepten empfunden. 30 Aus der Zusammenarbeit ergaben sich auch an mehreren 25 Betriebsleiter MHKW Rosenheim, Nov Erfolgsfaktoren für unser Projekt waren Hilfestellung aus der Qualifizierungsmatrix, strukturierte Zusammenstellung des Instrumentenkoffers, Leitfaden durch das Projekt durch die einführenden Texte und die Beratung durch das MV-Team (Werkstattleiter MHKW Rosenheim Nov. 2005; ähnlich Hochland Mai Vaude Mai Wir gehen mit dem Punkt Outsourcing jetzt viel offener und klarer um die Mitarbeiter haben Verständnis für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur entwickelt. Dabei gibt es immer noch Spannungen, aber sie werden fachgerecht artikuliert. Sie sind aushaltbar und nicht destruktiv und verdeckt. Produktionsleiter ALPMA Nov Die Geschäftsführung hat parallel zu uns die Entwicklung der Mitarbeitergespräche n die Hand genommen. Damit wollen wir nicht konkurrieren. Produktionsleiter ALPMA Nov 2005; ähnlich Vaude Mai 2006: Es gibt jetzt eher zu viele einzelne Projekte, darunter inhaltlich ähnliche, wir müssen das auf einige nachhaltig verfolgte Vorhaben konzentrieren. 30 Es lohnt sich eigene Ideen und Konzepte von Außen stehenden hinterfragen und optimieren zu lassen. Eigene Betriebsblindheit wird dabei aufgedeckt, bereichernde Ideen entstehen. Die >Hochländer< können stär- 80

81 Stellen gemeinsame Aktivitäten wie wechselseitige Auszubildendenqualifizierung, Auftragsfertigungen etc.. Die wechselseitige Offenheit im Austausch der Erfahrungen habe ermutigt, mit kleinen Schritten anzufangen. Die Ähnlichkeit der Verhältnisse in den Unternehmen sei eine wichtige Ermutigung auf dem gemeinsamen Weg gewesen. 31 Trotz dieses hohen Nutzens bestätigen die Firmenvertreter, dass solche Netzwerke der externen Moderation und Initiative bedürfen. Sie begrüßen entsprechende Angebote von Bildungsdienstleistern, wenn sich diese auf vertrautes und qualifiziertes Personal stützen. Die Vertreter der Unternehmen schilderten als weiteren Nutzen, dass die Mitarbeit in FILIP sie in ihrem Selbstvertrauen bestärkt habe, nicht auf fremde Patentrezepte zu setzen, sondern mit Unterstützung von außen auf die Entwicklung eigener, betriebsspezifischer Prozesse und Verfahren. Hier sei die Nutzung der FILIP- Toolbox und die Beratung in ihrer Anwendung eine wichtige Unterstützung gewesen. Wesentlich sei hier, dass nicht versucht wurde, den Unternehmen ein Standardkonzept aufzudrängen. Der betriebsübergreifende Wert der Unterstützung sei vielmehr in der neutralen Beratung hinsichtlich der Entwicklung eigener Wege zu erkennen. Gerade dieser Weg sei dann wieder transferierbar, wie sich in der Zusammenarbeit im Netzwerk zeige. Der Nutzen für Bildungsdienstleister stand im Mittelpunkt der Reflexion des Modellversuchsverlaufs mit den Akteuren des Trägers, einerseits dem Modellversuchsteam, andererseits den Mitarbeiterinnen des bbw vor Ort. Diese Reflexionsgespräche zeigten folgende von den Akteuren empfundene Nutzengesichtspunkte: FILIP zeigt den Bedarf, den Nutzen und die Machbarkeit von relativ offenen und flexiblen Formen der Unterstützung von mittleren Führungskräften in KMU. Eine Sammlung von in Modellversuchen entwickelten Methoden und Verfahren, verbunden mit einer strukturierten Aufbereitung des Themas Lernen im Betrieb, bietet Bildungsberatern die Möglichkeit, Bildungs- und Beratungsbedarfe von mittleren Führungskräften in Betrieben schnell, flexibel und individuell decken zu können. Dabei steht die Förderung der Kompetenz der Zielgruppe im Vordergrund. Die Bildungsdienstleitung zielt also auf die gemeinsame Entwicklung passender Interventionen. ker in die Pflicht genommen werden, dadurch wächst ein starker >Interessenverbund< für Ausbildungsbelange über Abteilungsgrenzen hinweg. Ausbildungsleiterin Hochland Mai

82 Die Kunden handeln nicht als passive Empfänger einer Bildungsdienstleistung, sondern als Prosumenten, die das Geschehen ganz wesentlich gestalten und bestimmen. Ihr Handeln wird vom Bildungsdienstleister nicht ersetzt, sondern unterstützt. Damit stellt die Beratung die passive Beratungsfähigkeit ihrer Kunden selbst mit her. Die Grundlage für einen sich selbst verstärkenden Prozess der Zusammenarbeit ist gelegt. Er kann zur Inanspruchnahme weiterer Bildungsdienstleistungen wie auch zu einem aktiven Part des Klienten in den oben geschilderten Netzwerken führen. Die Moderation solcher Netzwerke wird zu einer wichtigen Komponente der Tätigkeit regionaler Bildungsdienstleister. Das von den Verbänden der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie ins Leben gerufene Zentrum für betriebliches Weiterbildungsmanagement greift wesentliche Elemente dieses Beratungsverständnisses auf. Das Online Portal FILIP-Toolbox bildet für betriebliche Akteure und Bildungsdienstleister einen gemeinsamen Bezugspunkt und eine kontinuierlich zu Verfügung stehende Ressource. Ein weiterer Ausbau hinsichtlich erfasster Instrumente und diskutierter Lernsituationen sei wünschenswert Weiterentwicklung des Beratungskonzepts, Konsequenzen der Feldphase Die Feldphase des Modellversuchs, in der das Modellversuchsteam mit den betrieblichen Akteuren, insbesondere den mittleren Führungskräften in den Unternehmen zusammenarbeitete, zeigte folgendes Grundmuster deren Rolle in den Lernprozessen: Die Führungskraft erarbeitet Methoden der Gestaltung von Lernprozessen und des Selbstcoachings in Lernprozessen. Diese Methoden wendet sie selbst bei der Deckung ihres Lernbedarfes an, entwickelt mit Hilfe dieser Methoden Lernstrategien für ihren Verantwortungsbereich. Sie überträgt diese Lernstrategien und Methoden an die Mitarbeiter und berät sie beim lernenden Umgang mit den Arbeitsaufgaben, sichert Ressourcen und moderiert den Austausch der Mitarbeiter untereinander und mit externen Wissensträgern. 31 Liebherr, Nov

83 Externe Beratung gibt dabei kein festes Verfahren, keine extern erarbeitete Lernstrategie vor. Vielmehr liegt der Schwerpunkt auf der individualisierten Unterstützung der jeweiligen Führungskraft bei der Entwicklung eigener, den jeweiligen Arbeitsaufgaben, dem eigenen Handlungsstil und den je besonderen Umfeldbedingungen angemessener Strategien. Die Beratung bietet Reflexionsmöglichkeiten bei der Entwicklung diese Strategien und unterstützt durch das gezielte Angebot von Methodenwissen (z. B. verschiedene Arbeitsformen, best-practices, Leitfragen ) und Instrumenten (Toolbox, aus der Anregungen für firmenspezifische Entwicklungen entnommen werden können). Diese Prinzipien wurden in einem Beratungsleitfaden niedergelegt: Lernen im Betrieb gestalten. Bildungsberater unterstützen Führungskräfte 32. Er wird an anderer Stelle in diesem Bericht eingehender geschildert. Der Leitfaden basiert auf dem aus der Feldarbeit des Modellversuchs gewonnenen Grundmuster der Gestaltung arbeitsintegrierter Lernprozesse im Betrieb durch die Führungskräfte, wie es in folgender Grafik visualisiert ist: Abb.8: Grundmodell eines arbeitsintegrierten Lernprozesses 32 Mohr, B., Stier, B.: Lernen im Betrieb gestalten. Bildungsberater unterstützen Führungskräfte, Bd. 13, Reihe: Leitfaden für die Bildungspraxis, WBV

84 Die Gestaltungsmöglichkeiten der Führungskräfte hinsichtlich des arbeitsintegrierten Lernprozesses umfassen die Hauptschritte Lernbedarf ermitteln, Lernprozesse initiieren und Lernerfolg bilanzieren. In Schritt 1 werden die Themenfelder für das Lernen analysiert. In der Regel geht die Analyse dabei über das hinaus, was dann konkret weiter verfolgt wird. Es ergibt sich ein Themenspeicher, der dann systematisch oder situativ abgearbeitet wird. Die Auswahl eines Themas ist eine Führungsaufgabe, bei der die Mitarbeiter in der Regel einbezogen werden. Im Schritt 2 wird das Thema aktionsfähig ausformuliert. Dazu sind in der Regel mehrere Umsetzungsschritte bzw. Lernaktionen nötig. Die jeweiligen Einzelaktionen sind wiederum in transparente und nachvollziehbare Teilschritte zu untergliedern. Dies erlaubt in Schritt 3 die Bilanzierung des Lernerfolgs bzw. die Kontrolle der Umsetzung der vereinbarten Aktionen. Neben diesem formalen Ablauf, der sich gerade in seiner Einfachheit als orientierungskräftig und handlungsleitend hinsichtlich der Ausbildung von Führungskräften und Lernberatern erwiesen hat, sind auch mehr grundsätzliche Erkenntnisse zum Beratungshandeln gewonnen worden. Sie betreffen die generelle Haltung und das Handlungsziel der Berater im Prozess und werden im nächsten Abschnitt thematisiert. Beratungshandeln in FILIP: Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten der Akteure Das Ziel von FILIP war es, Impulse zu setzen für die Entwicklung und Gestaltung von Lernprozessen in KMU durch Mitarbeiter und Führungskräfte. Gefragt sind aufgrund der oben geschilderten Produktions- und Kompetenzanforderungen keine Standardlösungen. Mittlere Führungskräfte brauchen vielmehr Unterstützung bei der Fragestellung Wie kann ich Lerngelegenheiten situativ aufgreifen und individuell gestalten? Dies zeigt sich im idealtypischen Ablauf des Beratungsprozesses in FILIP, wie er sich herausgebildet hat. 33 Einen Impuls setzt das Angebot des Methodenrepertoires der FILIP-Toolbox als Rohmaterial für die Erarbeitung betriebsindividueller Materialien und Methoden. Die Auseinandersetzung mit diesem Material regt die weitere Beschäftigung mit den 33 Zur konkreten Umsetzung dieses Beratungsprozesses in betrieblichen Lern- und Entwicklungsprojekten vgl. Kap in diesem Band 84

85 betrieblichen Bedingungen und Besonderheiten an, indem die eigene Praxis mit den aus anderen Kontexten heraus entstandenen Instrumenten kontrastiert wird. Einen weiteren Impuls setzt das Strukturierungsangebot, das Bestandteil des Webportals ist und betriebliches Lernen untergliedert in die Schritte Lernbedarf erkennen umsetzen Lernen bewerten. In der Beratung der betrieblichen Akteure folgen die Berater den Prinzipien der wertschätzenden Analyse/Unternehmensentwicklung 34. Die positiven Elemente der betrieblichen Praxis werden stark unterstrichen und hinsichtlich ihres Wertes und Entwicklungspotenzials als Ressource des Individuums und der Organisation interpretiert und dadurch stärker im Bewusstsein der Akteure verankert. Es wird reflektiert: Was war gut, welche weiteren Perspektiven ergeben sich daraus, welche Bedeutung könnte dieses Handeln für andere haben? Ein wichtiges weiteres Angebot des Beraters ist das Angebot von Referenzen, das die Vermittlung von Best Practices erlaubt. Beratung hilft den betrieblichen Akteuren, ihre vertrauten Perspektiven und Handlungsroutinen zu hinterfragen, zusätzliche Interpretationen des scheinbar wohl Bekannten und zusätzliche Handlungsoptionen zu erarbeiten. Der Berater setzt hier Impulse durch hartnäckiges Nachfragen, Anzweifeln von Interpretationen sowie das Hinterfragen von Standardlösungen. Es folgt eine Phase der Orientierung, des Arbeitens mit den neuen Optionen, des Probierens und Suchens. Die externe Beratung unterstützt die Definition realistischer Projekte und bietet hierfür einen Rahmen (z. B. regelmäßige Reflexionstreffen, Unterstützung betriebsübergreifender Lernnetzwerke), Strukturierungsangebote sowie passende Tools. Das Ergebnis ist die gemeinsame Gestaltung einer exemplarischen Handlung im Betrieb, die begleitete Durchführung eines Lern- und Entwicklungsprojekts. Diese Handlungsphase leitet wiederum eine reflexive Schleife ein: Die Handlung wird ausgewertet, ihre Facetten und Perspektiven werden herausgearbeitet. Es wird erarbeitet, was über die konkrete Erfahrung hinaus erhaltenswert ist und in die Routinen der Akteure übernommen werden sollte. Beratung nach dem FILIP-Ansatz unterstützt also die Partner bei der Gestaltung reflexiver Schleifen, einer Analyse aktueller Praxis und dem Herausbilden neuer Praxis. Sie geht dabei prozessbezogen vor, leistet aber auch inhaltliche Inputs. Dieses Beratungshandeln ist freilich nicht nur für den individuellen Beratungsfall von Bedeutung. 34 Cooperrider et al

86 Das Ziel von Entwicklungsprojekten ist es, verallgemeinerungsfähige, auf relevante Strukturbildungen abzielende Methoden und Handlungsmuster auszubilden und zu dokumentieren Lessons learned: Für ein tragfähiges Lernsystem im Betrieb relevante Faktoren Neben diesen Grundcharakteristika des Beratungshandelns in FILIP können aus der Feldarbeit auch Schlüsse auf Faktoren der nachhaltigen Etablierung von Lernsystemen im Betrieb gezogen werden. Wichtigster Faktor für die Installation eines Lernsystems im Betrieb ist nach Erfahrung des FILIP-Modellversuchsteams die Unterstützung der handelnden Akteure, hier der mittleren Führungskräfte, durch die Unternehmensleitung. Der Fokus auf die Wichtigkeit der Meister, Techniker und Ingenieure in der Produktion, der für den FILIP-Ansatz charakteristisch ist, darf nicht als Plädoyer verstanden werden, das Bekenntnis und Mandat der Unternehmensleitung zu ersetzen. Ziel muss es vielmehr sein, die strategische Zielsetzung der Unternehmensleitung zur Etablierung verbesserter Lernchancen operationell mit weniger Friktionen umzusetzen. Es zeigte sich zudem, dass es neben der Unternehmensführung und den operationellen Führungskräften der Produktion eine verantwortliche Person braucht, die den Standpunkt des Lernens im Betrieb als ein relevanter Faktor der Produktivität in allen Planungen und Entscheidungen kompetent vertritt. Prozessorientiertes Lernen erfordert außerdem eine Lerninfrastruktur in der Produktion. Dazu müssen neue Technologien und Abläufe didaktisch aufbereitet werden. Schnittstellen zu Abteilungen und Externen müssen erkannt und die Kommunikation an diesen Schnittstellen muss organisiert werden. Konflikte und die gemeinsame Erarbeitung von Lösungen von Produktionsproblemen müssen moderiert und angeleitet werden. Dies fordert zeitliche und materielle Ressourcen. Lernen muss in die Prozesse eingebettet sein. Das Lernen der Mitarbeiter muss kontinuierlich mit den Anforderungen der Produktion und deren Veränderungen synchronisiert, aber auch vorausschauend gestaltet werden. Es bedarf einer Lernsystematik: Es muss sichergestellt werden, dass der Regelkreis der Erhebung des 86

87 Lernbedarfs, der Initiierung und Gestaltung von Lernprozessen und der Bilanzierung dieser Lernprozesse kontinuierlich und konsequent durchlaufen werden. Findet Lernen integriert in den Arbeitsprozess statt, sind in der Regel mehrere Personen in unterschiedlichen Funktionen dafür zuständig: Strategische Festlegungen zum Lernen werden von der Unternehmensleitung getroffen. Dazu gehört auch das Bereitstellen der benötigten personellen, materiellen und zeitlichen Ressourcen. Die Umsetzung ist im wesentlichen Sache der mittleren Führungsebene. Wenn es darum geht, Wissen im Gesamtzusammenhang zu erwerben und dabei einen Überblick über die Prozesse zu erhalten, sind es die mittleren Führungskräfte als die Prozessverantwortlichen, die hier gestaltend tätig werden können und müssen. Sie haben einen Überblick über die Anforderungen der Arbeitsplätze und können die bei den Mitarbeitern vorhandenen Kompetenzen einschätzen. Sie entscheiden wesentlich über die Gestaltung des Arbeitsalltages und können so auch Lerngelegenheiten organisieren. Die Personalabteilung oder auch externe Bildungsberater können die fachlichen Führungskräfte mit spezialisierter betriebspädagogischer Kompetenz unterstützen. Komponenten erfolgreicher Lernprozessunterstützung Im Rahmen der betrieblichen Umsetzung des Unterstützungskonzepts haben sich die folgenden Komponenten für eine erfolgreiche Gestaltung von Lernprozessen im Betrieb herauskristallisiert: Bearbeitung eines realen Qualifizierungsproblems im Betrieb Bildung einer betrieblichen Projektgruppe Regelmäßige Reflexionsgespräche Planung des Lernens im Betrieb Einbindung der Mitarbeiter Begleitung des Lernprozesses durch die Führungskraft Vereinbaren konkreter Ziele Regelmäßige Auswertung der Erfahrungen Diese Komponenten sollen hier genauer erläutert werden. 87

88 Bearbeitung eines realen Weiterbildungsproblems: Das Bildungsproblem, das im Rahmen des Coaching-Prozesses bearbeitet wird, ist kein fingiertes Übungsbeispiel, sondern es besteht im Betrieb tatsächlich. Durch die Bearbeitung erwerben sich die Führungskräfte der mittleren Ebene das erforderliche berufspädagogische Know-how, zukünftige Bildungsprobleme präventiv auf demselben Weg zu bearbeiten. Der Betrieb wird so ein Stück weit zur "Lernenden Organisation". Bildung einer Projektgruppe: Nachdem das Problem auf allen betrieblichen Ebenen, die damit zu tun haben, bekannt ist, ist es sinnvoll, eine Projektgruppe einzurichten. So wird sichergestellt, dass alle betroffenen Träger von Verantwortung zu einem frühen Zeitpunkt der Bearbeitung einbezogen werden. Lösungen, die auf individuellen Initiativen beruhen, schaffen es meist nicht, die Perspektiven aller Beteiligten hinreichend zu berücksichtigen und sind deswegen weder ausgewogen, noch können sie auf allseitige Akzeptanz rechnen. An der Projektgruppe sind deswegen sowohl Führungskräfte, als auch berufspädagogische Berater, interne Bildungsexperten und Vertreter des Betriebsrates zu beteiligen. Regelmäßige Reflexionsgespräche: Der Bildungsprozess muss neben dem Tagesgeschäft und in Konkurrenz zu dessen Erfordernissen für die Beteiligten der Projektgruppe eine eigene Verbindlichkeit erhalten, damit er nicht im Sande verläuft. Ein wichtiger Beitrag dazu sind Reflexionsgespräche in regelmäßigen Abständen über das Projekt und seine Fortschritte, die fest in allen Terminkalendern reserviert sind. Anlässe für Gespräche bieten Meilensteine im Projekt, einzelne, für den Projektverlauf entscheidende Phasen. Der Verlauf wird erörtert, der erreichte Sachstand reflektiert und Ideen für das weitere Vorgehen können eingebracht werden. Hierbei erweist sich die Auseinandersetzung mit einem externen Bildungsdienstleister oder internen Prozessbegleiter, der Termine setzt und deren Einhaltung einfordert, als besonders bedeutsam, um Lernprozesse gegen den akuten Produktionsdruck des Alltags zu verteidigen. Dies wird von den Beteiligten zwar kurzfristig als Belastung empfunden, alle betrieblichen Partner im Modellversuch hoben jedoch gerade diese Nebenwirkung der Beratung als besonders hilfreich zur Erreichung ihrer mittel- und langfristigen Ziele hervor. 88

89 Planung des Lernens im Betrieb: Lernen ist stets mit einer Störung des Arbeitsablaufes verbunden, die natürlich so gering wie möglich ausfallen soll. Der Bildungsberater muss die Führungskräfte in dem Bemühen unterstützen, Störungen des Arbeitsablaufs zu minimieren. Dies ist im Wesentlichen eine Frage der Planung und Organisation des Lernens. Zunächst muss ein geeigneter Zeitpunkt gefunden werden. Auch für die Motivation der Mitarbeiter ist es wichtig, dass sie sich mit ihren Lernanstrengungen keine Terminprobleme einhandeln. Es gilt, Zeiten, zu denen das Lernen besser in den Arbeitsprozess hineinpasst, Ausfallzeiten der lernenden Mitarbeiter eher zu verkraften sind oder geeignete Vertretung leichter gefunden werden kann, herauszufinden. Einbinden der Mitarbeiter: Für die Motivation der Mitarbeiter zum Lernen ist ihre Einbindung in den gesamten Prozess entscheidend. Die Mitarbeiter müssen bereits bei der Feststellung des Lernbedarfs und der Planung, wann und wie gelernt werden soll, hinzugezogen werden. Wenn sie ihre eigenen Vorstellungen in diese Entscheidungen mit einbringen können, stehen sie dem Projekt in der Regel auch aufgeschlossen und motiviert gegenüber. Begleitung der Lernprozesse durch die Führungskraft: Zu den wichtigen Erfolgsfaktoren gehört die kontinuierliche Begleitung des Lernprozesses durch die Führungskräfte. Die Lernenden müssen sich der Unterstützung ihrer Vorgesetzten in allen Phasen des Wissenserwerbs und der Umsetzung in die Praxis sicher sein und nicht nur zu bestimmten Terminen, zu denen das Erreichen der Meilensteine überprüft wird. Vereinbarung konkreter Ziele: Kein Gespräch, das im Rahmen der Bildungsmaßnahme geführt wird sei es in der Projektgruppe, sei es auf der Ebene der kollegialen Beratung sollte beendet werden, ohne verbindlich konkrete Ziele für den nächsten Lernabschnitt festzulegen,. Diese sollten auch Gesprächsthema beim nächsten Treffen werden. Auswertung der Erfahrungen: Die abschließende Bewertung der Lernerfolge muss über die Zufriedenheitsabfrage bei den Teilnehmern hinaus gehen. Es muss überprüft werden, ob die Maßnahme tatsächlich die Kompetenzen hervorgebracht hat, mit denen die Teilnehmer ihren zukünftigen Aufgaben gewachsen sind. Dafür müssen oft erst die geeigneten Be- 89

90 wertungsverfahren festgelegt werden. Auch für spätere Vorhaben auf dem Gebiet der Qualifizierung müssen die Erfahrungen mit durchgeführten Maßnahmen ausgewertet werden Materielle Produkte des Modellversuchs Leitfaden Lernen im Betrieb gestalten. Bildungsberater unterstützen Führungskräfte Die Erfahrungen aus der Anwendung des Beratungskonzepts in unterschiedlichen Unternehmen wurden in einem Leitfaden für die Bildungspraxis aufgearbeitet. Der Band ist beim W. Bertelsmann Verlag erschienen. Er richtet sich an interne und externe Bildungsberater und vermittelt Einblicke in das strukturelle Vorgehen im Beratungs- und Coaching-Prozess. Anhand zweier Firmenbeispiele wird erläutert, wie eine Unterstützung bei der Gestaltung von Lernen im Betrieb aussehen kann und mit welchen Fragestellungen sich der Berater gegebenenfalls konfrontiert sieht. 90

91 Abb. 9: Leitfaden Lernen im Betrieb gestalten Bei der Broschüre, die sich an Praktiker in der Beratung von Führungskräften richtet, wird das bewährte Format der Reihe Leitfäden für die Bildungspraxis genutzt. Dieses Format ist durch einen begrenzten Umfang (50 S.) und ein an den Bedürfnissen von Praktikern orientiertes Textvolumen in einem ansprechenden und übersichtlichen Layout gekennzeichnet. Die Broschüre argumentiert zunächst für die Beratung von Führungskräften in KMU als Tätigkeitsfeld von Bildungsberatung. Im ersten Kapitel werden die neuen Anforderungen an das Lernen im Betrieb diskutiert. Es wird darauf verwiesen, dass Bildungsberater mit den Führungskräften in der Produktion mit neuen Ansprechpartnern im Betrieb zu rechnen haben. Deren Unterstützungsbedarf wird in einem weiteren Abschnitt gekennzeichnet. Das zweite Kapitel widmet sich dem FILIP- Konzept. Das Zusammenwirken betrieblicher Akteure mit der Beratung von außen, die Abfolge der Lernberatung sowie die Komponenten erfolgreicher Lernprozessunterstützung werden geschildert. Des Weiteren wird die FILIP-Toolbox als Ressource des Beratungsprozesses dargestellt. Zwei Praxisbeispiele aus dem Sample des Modellversuchs illustrieren den theoretischen Ansatz mit den Umsetzungserfahrungen aus der Betriebsarbeit des Modellversuchs. Den Abschluss der Broschüre bilden Hinweise auf Ressourcen für Praktiker der Bildungsberatung Die FILIP-Toolbox : Vom Instrumentenordner zum Onlineportal für Personalentwicklung In der Feldphase des Modellversuchs kam eine Sammlung vielfältigster Instrumente zur Personalenentwicklung für mittlere Führungskräfte zum Einsatz. Dabei handelte es sich um eine Sammlung von zum größten Teil in Modellversuchen und anderen Innovationsprojekten entwickelten und getesteten Instrumenten der Personalentwicklung. Angefangen mit einer Anleitung zum Erstellen einer Qualifikationsmatrix über Beschreibungen unterschiedlicher Lernformen und Weiterbildungsmöglichkeiten bis hin zu Evaluationsmethoden zum Erfassen des Anwendungserfolges einer Bildungsaktivität enthielten die Ordner, als Toolbox bezeichnet, eine Fülle von Vorschlägen und Musterlösungen für Lern- und Entwicklungsaktivitäten im Betrieb. Die FILIP-Berater unterstützten die Führungskräfte bei der Auswahl von Instrumenten aus der Toolbox, reflektierten gemeinsam mit ihnen deren Eignung für die eige- 91

92 nen Zielsetzungen, halfen beim Zusammenstellen von Instrumenten zu einer in sich geschlossenen Maßnahme, bei der Durchführung und bei der anschließenden Auswertung der erreichten Lernerfolge. Häufig wurde die FILIP-Toolbox aber auch dazu genutzt, sich Anregungen für mögliche Lösungen zu holen, mit denen dann vor dem Hintergrund der speziellen Aufgabenstellung ein maßgeschneiderter eigener Lernweg konzipiert wurde. Mit dieser Unterstützung erwarben die Führungskräfte Kenntnisse, die ihnen bisher noch fehlten, und sammelte Erfahrungen, mit denen sie ihre Aufgabe zukünftig selbstständig und ohne fremde Unterstützung zum Erfolg führen können. In der Praxisphase bestätigte sich, dass die im Modellversuch angebotenen gezielten Hilfestellungen bei der Auswahl und dem firmenspezifischen Einsatz des jeweiligen PE-Instrumentariums entscheidend sind für die breite Nutzung der Tools. Bereits die Papierversion des Unterstützungssystems zeigte: Es besteht eine hohe Nachfrage nach Instrumenten insbesondere dann, wenn sie folgenden Kriterien genügen: schnell zugänglich thematisch indexiert an eigene Bedarfe anpassbar. Der Bedarf der Praktiker bei der Nutzung der Unterlagen betraf vor allem die Themenbereiche: Erkennen von Qualifizierungsbedarf Umsetzen von Qualifizierung/Gestaltung von Lernwegen Bewertung von Lernprozessen Die erste Erprobungsphase zeigte, dass die beschränkten zeitlichen Ressourcen der Zielgruppe eine Maßnahmen vorbereitende komplette Rezeption der angebotenen Materialien nicht zulassen würde. Zwar wäre der damit verbundene Qualifizierungseffekt im Sinne der Stärkung der pädagogischen Kompetenz mittlerer Führungskräfte erwünscht, die Nachfrage richtete sich jedoch stark auf eine Unterstützung mit für das jeweils konkrete Anliegen passender Materialien. Der Aufbau der Kompetenzen resultiert somit stärker vom konkreten Anliegen, aus der konkreten Lernaktivität her, weniger von der Erweiterung des methodischen Repertoires insgesamt. 92

93 Bereits die Papierversion enthielt daher eine Untergliederung der vorgestellten Materialien nach der Anwendungssituation (Analyse des Lernbedarfs, Umsetzung, Evaluation) sowie insbesondere ein Deckblatt, das das Instrument kurz charakterisiert, Auskunft über Zielgruppe, Verwendungssituation, benötigte Ressourcen etc. gibt, die Bedingung einer Beschäftigung mit dem Material. Dieses Vorgehen hat sich in der Praxis außerordentlich bewährt. Die Auswahl geeigneter Instrumente, die Zusammenstellung gruppenspezifischer Handapparate wurde sehr erleichtert. Modellversuche und andere Innovationsprojekte haben in den vergangenen Jahren eine Fülle von Instrumenten in teilweise hoher Qualität hervorgebracht. Sie sind jedoch meist über den jeweiligen Modellversuchs-Rahmen hinaus nur wenig bekannt. Zudem sind sie potentiellen Nutzern, vor allem betrieblichen Praktikern, nur schwer zugänglich. Eine der Ursachen ist die Ablage der Instrumente nach der jeweiligen Systematik/Thematik des Modellversuchs und an den je spezifischen Fundorten (Broschüren, Bücher, graue Literatur, Seminarmaterialien, Internet). Der Modellversuch FILIP konnte mit seinen beschränkten Ressourcen exemplarisch einen Teil dieses vorhandenen Materials in seiner Toolbox sammeln, systematisieren und so in Abstimmung mit den Erstautoren für die praktische Nutzung durch die betrieblichen Praktiker zugänglich machen. Von den betrieblichen Akteuren wurden eine noch einfachere Handhabung der Materialien und Formulare gewünscht. Insbesondere die Einschränkung des Zugangs durch die Papierversion bzw. der damit verbundene Kopieraufwand erwies sich e- her als hinderlich. Dies sprach auch gegen eine ursprünglich vorgesehene Präsentation der Toolbox auf CD. Die Analyse der Situation in den kooperierenden Betrieben zeigte, dass im Gegensatz zu Erfahrungen in früheren Projekten mittlerweile die Zugriffsmöglichkeit auf Internetangebote durch die Zielgruppe des Projekts als gesichert angesehen werden kann. Es wurde daher entschieden, die Toolbox als Internet-Portal zur Verfügung zu stellen. Damit war zugleich ein verstärkter Transfereffekt durch den potenziell unbeschränkten Zugang zum Portal durch alle Interessierten mittleren Führungskräfte verbunden. Zudem erwarteten wir, dass die Auffindbarkeit des Angebots über Suchmaschinen und Links von anderen relevanten Internetangeboten den Kreis der Nutzer gegenüber einer in beschränkter Auflage veröffentlichten CD erheblich erweitert. 93

94 Allerdings stiegen damit auch die Anforderungen hinsichtlich der Gestaltung und der Nutzerführung der Toolbox, da nun ja nicht nur in Beratungsaktivitäten eingebundene Nutzer, sondern auch Dritte vom Angebot Gebrauch machen können sollen. Daher wurde der Materialsammlung eine Nutzerführung zur Seite gestellt, die eine Einführung in das Thema Lernen im Betrieb bietet. Diese Einführung orientiert sich im Gegensatz zu einer systematischen Fachdidaktik betrieblichen Lernens an Nutzungssituationen des Materials im Betrieb. 35 Die Begrüßungsseite identifiziert Träger und Förderer des Modellversuch FILIP, verzichtet jedoch auf eine zu enge Identifikation des Angebots als Projekthomepage, sondern verweist vielmehr auf den allgemeinen Nutzen des Portals als Portal für Personalentwicklung. Damit wird bewirkt, dass nicht nur die am spezifischen Projekt, sondern alle am Thema Personalentwicklung Interessierten angesprochen werden. Abb. 10: Einstiegsseite FILIP-Toolbox 35 Das Portalkonzept orientiert sich am Lebenslagenkonzept. vgl.: Hölbling, G.: Lebenslagen und Situationen. Nürnberg

95 Abb. 11: Einführungsseite FILIP-Toolbox Die inhaltliche Einstiegsseite identifiziert das Portal als Angebot für mittlere Führungskräfte. Diese erfahren, wie sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich fördern und qualifizieren können. Die Informationen werden durch Fragen ergänzt, die sich dem Praktiker stellen und auf die er im Portal eine Antwort findet. Die Startseite verweist zudem auf den Entstehungszusammenhang des Portals in einem Modellversuch und den Erweis der Praxisrelevanz durch die gemeinsame Entwicklungsarbeit von Modellversuchsträger, wissenschaftlicher Begleitung und insbesondere der kooperierenden Betriebe. Ein Navigationsbalken macht, jeweils farblich abgesetzt, die vier Hauptbestandteile des Portals transparent: Lernen im Betrieb Sammlung der Materialien: Toolbox Praxisbeispiele Informationen zum Projekt 95

96 Bereits in der Navigationsleiste wird die klare und einfache Gliederung des Punktes Lernen im Betrieb deutlich. Die Bedarfslagen bzw. Lernzyklusstadien Lernbedarf ermitteln, Lernen organisieren und Lernerfolg bilanzieren werden aufgegriffen. Die Hauptpunkte werden in knappen Texten inhaltlich erläutert. Zugleich öffnet sich in jedem Hauptpunkt eine Untergliederung, die sich wiederum auf jeweils drei Unterpunkte beschränkt. Am Beispiel des Hauptpunktes Lernbedarf ermitteln greift die Gliederung hier die drei Hauptschritte einer Lernbedarfsanalyse auf: den Bedarf an Kompetenzen/Qualifikationen ( Welche Kompetenzen brauchen wir? ), im Kontrast dazu den Bestand an Kompetenzen und Qualifikationen (übersetzt in die alltagsnähere Formulierung Was können wir schon? ). Schließlich die resultierende Differenz, die das Lernprogramm begründet (wiederum übersetzt in die Frage Was müssen wir noch lernen? ). Die Texte beschränken sich aufgrund der Erfahrungen mit der Papierversion und den Erfahrungen mit E-Learning-Angeboten des Trägers absichtsvoll auf jeweils ein bis zwei Seiten. Dennoch gelingt es, trotz der Kürze alle wesentlichen Gesichtspunkte aufzugreifen. So beschränkt sich z. B. die Einführung in die Bedarfsanalyse nicht auf die Aufzählung der technischen Schritte, sondern empfiehlt ausdrücklich eine dialogische Form der Bedarfsanalyse im Betrieb, insbesondere unter Einbezug der Arbeitnehmervertreter zu wählen. Dies reflektiert die Erfahrungen aus der Betriebsarbeit im Modellversuch. 96

97 Abb. 12: FILIP-Toolbox Startseite Lernbedarf ermitteln Auf der niedrigsten Gliederungsebene gelangt der Nutzer zu konkreten Arbeitsschritten. Im Falle des Schrittes Welche Kompetenzen brauchen wir? im Kapitel Lernbedarf ermitteln sind dies beispielsweise Unternehmensplanung aufstellen, Unternehmensanalyse durchführen und Anforderungen am Arbeitsplatz definieren. Auf dieser Gliederungsebene wird der Einführungstext mit den Materialien aus der Toolbox verknüpft. Es werden, durch den strukturierenden Profilstempel charakterisiert, für den jeweiligen Arbeitsschritt hilfreiche Instrumente vorgestellt, die von diesem Ort direkt geöffnet bzw. heruntergeladen werden können. 97

98 Abb. 13: FILIP-Toolbox Seite Anforderungen an den Arbeitsplatz definieren Der Nutzer wird auf 24 Seiten durch die wesentlichen Schritte der Bildungsbedarfsanalyse, Maßnahmeplanung und Bewertung geführt. Mit dieser handhabbaren Textmenge wird das Problem überwunden, aus Zeitgründen entweder nur einen punktuellen Einblick in einzelne Methodenpapiere zu einzelnen Schritten nehmen zu können und damit Gefahr zu laufen, den Gesamtprozess aus den Augen zu verlieren oder den Praktiker mit dem Gesamtvolumen der Prozessmaterialien konfrontieren zu müssen. Letzteres errichtet eine Hürde für die methodisch und Materialien gestützte Beschäftigung mit dem Thema, die erfahrungsgemäß nur selten überwunden wird. Dies hatte sich auch aus der Diskussion mit den Modellversuchsbetrieben ergeben. Zwar war es gelungen, entsprechend den jeweiligen betrieblichen Herausforderungen methodische Anregungen zu vermitteln. Dabei zeigte sich jedoch die Gefahr einer zu starken Verengung der Perspektive. Der angestrebte Effekt einer allgemeinen pädagogischen Qualifizierung der mittleren Führungskräfte durch Vermittlung 98

99 Anschluss fähigen Methodenwissens drohte verloren zu gehen. Zwar sollte mit ausgewählten Instrumenten exemplarisch gelernt werden, dennoch aber sollte zugleich ein Überblick über mögliche Instrumente gegeben werden. Es galt daher, den flexiblen Wechsel zwischen Überblick und Auswahl zu ermöglichen. Dies leistet nun das Online-Portal. Den nächsten Hauptabschnitt des Portals bildet die eigentliche Toolbox, die Materialsammlung des Portals. Auch hier erschließt eine Seite mit Erläuterungen die in der inhaltlichen Gliederung korrespondierende Aufteilung der Materialsammlung in Materialien zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs, zur Planung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen und zur Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Zugehörigkeit zu diesen Hauptgruppen wird in der Nummerierung der jeweiligen Instrumente reflektiert. 99

100 Abb. 14: FILIP-Toolbox Seite Handhabung der Toolbox Die Einführung zur Nutzung der Toolbox verweist auf das Deckblatt, mit dem das Autorenteam alle Instrumente erschlossen hat, um der Zielgruppe eine rasche Einschätzung der Brauchbarkeit für die jeweilige Handlungssituation zu ermöglichen. Genannt werden die Zielgruppe des Instruments, das mit dem Instrument verknüpfte Handlungsziel, die Art des Instruments, der zu erwartende Zeitbedarf sowie eine kurze Darstellung des Inhaltes. Dieser wird unter dem Titel Hintergrund/Anwendung noch näher charakterisiert. Schließlich wird der Urheber des Instruments genannt, meist verknüpft mit der Benennung der Quelle. 100

101 Abb.15: Beispiel eines Deckblatts aus der FILIP-Toolbox. Teil des Deckblattes ist ein vom Modellversuchsteam entwickelter und in der Praxis bewährter Profilstempel. Aus ihm ist auf einen Blick der Grundcharakter des Instruments erkennbar. Zeile 1 charakterisiert die Zielgruppe (Mitarbeiter, Team, Vorgesetzter). Zeile 2 charakterisiert das Ziel bzw. die Zugehörigkeit zu den Phasen des Lernprozesses. Dies ist insbesondere dort relevant, wo der Zugang nicht über die Ordnungsnummer oder das inhaltliche Einführungskapitel erfolgt, sondern das Instrument einzeln vorliegt. Zeile 3 beschreibt den Charakter des Instruments (kurze Checkliste, Workshopkonzept/Projekt oder umfassendere Handlungsanleitung. 101

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