Daniel Bormann Integriertes Benchmarking - Push -Faktor für die Projektentwicklung

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1 Weiterbildungsstudium Real Estate Management TU Berlin dp rem Daniel Bormann Integriertes Benchmarking - Push -Faktor für die Projektentwicklung Discussion Paper des Weiterbildungsstudiums Real Estate Management Nr Berlin, Oktober 2007 Herausgeber: Peter Berten, Dietrich Henckel, Ingo Hans Holz, Bernd Kochendörfer, Rolf Kyrein, Rudolf Schäfer

2 dp rem Daniel Bormann Integriertes Benchmarking - Push -Faktor für die Projektentwicklung Abstract Problemdarstellung Durch die Globalisierung und die wirtschaftliche Gesamtsituation in Deutschland ist die Immobilienwirtschaft seit Jahren verschärften Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt. Die u. a. dadurch begonnenen Veränderungs- und Professionalisierungsprozesse in der Projektentwicklung werden sich voraussichtlich in den nächsten Jahren (und Jahrzehnten?) fortsetzen. Beispielsweise wurde ab 2007 durch die Rating-Verfahren von Basel II eine weitere Dimension erreicht. Die Projektentwicklung der Immobilienbranche ist dadurch verstärkt gezwungen, auf Seiten des Kapitalmarktes mit anderen Branchen zu konkurrieren und schneller und zielführender Wissen zu aktivieren, um am Markt bestehen zu können. Andere industrielle Fertigungen oder Dienstleistungsbereiche, wie zum Beispiel der Automobilbau, der Maschinenbau oder die Softwarebranche zeigen bereits seit Jahren Wege auf, wie sich deutsche Firmen im internationalen Wettbewerb behaupten und durchsetzen können. Eine dort seit etwa 15 Jahren praktizierte Methode ist das Benchmarking, also der Prozess des Vergleichens, Bewertens und Verbesserns von Geschäftsprozessen und Produkten. Benchmarking soll die besten Verfahren (Best Practices) der eigenen oder anderer Branchen (also auch der Wettbewerber) erschließen, um ein Unternehmen zu Spitzenleistungen zu führen. Dieser Aspekt des gegenseitigen Lernens, das Wie machen es die Besten?, gehört in der Industrie bereits zum Standard unter den Managementtechniken. Zielsetzung Die Arbeit widmet sich der Leitfrage, ob aufgrund der vorgenannten Situation in der Immobilienwirtschaft und der in anderen Branchen entwickelten Methodik des Benchmarkings ein Verwertungsdruck ( Push -Faktor) für die Projektentwicklung besteht. Branchenübergreifendes Lernen von den Besten und darzulegen wie dieses erfolgen kann, ist eine Grundintention dieser Arbeit. Researchmethode und Vorgehen Im ersten Schritt werden auf Basis von Unternehmensbefragung, Literaturrecherche und Expertenbefragung der derzeitige Stand der Anwendung und der unmittelbare praktische Nutzen von Benchmarking in der Immobilienentwicklung ermittelt. Im zweiten Schritt wird basierend auf diesen Erkenntnissen und dem Konzept des Integrierten Benchmarkings in Forschung und Entwicklung von Sabisch und Tintelnot dargestellt, ob und wie sich die Methodik des Benchmarkings in die Projektentwicklung integrieren ließe. Im dritten Schritt werden punktuell einzelne Anwendungsfelder mit hohem Innovationsbedarf (Ergebnis der Unternehmensbefragung) vertieft. Das Vorgehen ist im Gedankenflussmodell (siehe Abbildung 1-1) im Einzelnen illustriert. Ergebnis der Arbeit und ihre theoretische und praktische Relevanz Die Grundlagenanalyse ergab, dass es noch keine theoretische Abhandlung für die Immobilienwirtschaft gibt, welche die Potentiale des Benchmarking systematisch darstellt. Die in Kooperation mit Fraunhofer IPK Berlin und agenda4 durchgeführte deutschlandweite Befragung von Unternehmen und Kommunen, die im Bereich von Projektentwicklung tätig sind, ergab, dass 32% der Teilnehmer 02

3 mit internen und 22% mit externen Partnern bereits Benchmarking betrieben haben. Nur 6% tun dies aber im Bereich von Prozess-Benchmarking, das der Theorie nach hohe Wertschöpfungs- und Lernpotentiale verspricht. Die Umfrage ergab ebenfalls, dass mehr als 63% aller Organisationen den Bedarf für ein Wissensmanagement mit einer hohen Priorität einstufen. Bei den größeren Unternehmen mit mehr als fünfzig Mitarbeitern sind es sogar 75%. Schlüsselthemen sind hier Projekterfahrung, Marktwissen und Projektmanagement. Als weitere herausragende Zukunftsbedarfe wurden Nutzerorientierung und Prozessoptimierung angegeben. Speziell für die Projektentwickler spielen Innovationen bei der Kommunikation der Projektbeteiligten, dem Vertrieb/Marketing und neuen Produktideen eine herausragende Rolle. Die Anzahl derjenigen Unternehmen, die für die Zukunft Benchmarking planen, steigt je nach Anwendungsgebiet um 75 bis 100% gegenüber den bisherigen Aktivitäten. Basierend auf diesen Erkenntnissen und dem Benchmarking-Konzept von Sabisch und Tintelnot für die Forschung und Entwicklung wird ein phasenorientiertes Referenzmodell für die Projektentwicklung erarbeitet. Der branchenübergreifende Vergleich kann erfolgen, da die Projektentwicklung der Immobilienwirtschaft im Verständnis der Forschung und Entwicklung als methodische Produktentwicklung gelten kann, für die das Benchmarking-Konzept von Sabisch und Tintelnot uneingeschränkte Gültigkeit hat. Das Referenzmodell des Integrierten Benchmarkings in der Projektentwicklung verortet die Anwendungen des Produkt-, Prozess-, Strategie- und generischen Benchmarkings im Entwicklungsprozess von Immobilien. Darüber hinaus wird das Zusammenspiel von Benchmarking mit Wissensmanagement, Risikomanagement und Projektmanagement beleuchtet. Im Rückbezug auf die Praxis werden exemplarische Vorschläge für Anwendungen unterbreitet, z. B. ein Benchmarking-Ring zur Optimierung der Wertschöpfungsprozesse bei der Baulandentwicklung. Das Referenzmodell ermöglicht weiterhin ein prozessorientiertes Wissensmanagement, sowie die Unterstützung von Risikomanagement und Projektmanagement, beispielsweise durch eine Reifegradsteuerung, wie sie in der Automobilbranche zum Einsatz kommt. Die durch die Arbeit erschlossenen Anwendungsfelder bedürfen allerdings noch der praxisorientierten Erprobung und Entwicklung. Aufgrund des vorliegenden Know-hows in anderen Branchen und Wissenschaften, der fehlenden branchenspezifischen Umsetzung in der Immobilienwirtschaft und den Ergebnissen der Befragung von Unternehmen und Kommunen kann die Leitfrage, ob für die Projektentwicklung ein Verwertungsdruck ( Push -Faktor) für Benchmarking vorliegt, eindeutig bejaht werden. Das Referenzmodell des Integrierten Benchmarkings eröffnet der Immobilienwirtschaft die Möglichkeit des Lernens sowohl v anderen Branchen als auch aus den branchen- und unternehmensinternen Fortschritten. Danksagung Mein besonderer Dank gilt Prof. Rolf Kyrein als Ursprung und vertrauensvollen Betreuer dieser Arbeit, Bernd Heuer und Prof. Dr. Rudolf Schäfer für die Einbringung vieler Kontakte und die Unterstützung durch agenda4 und dem Fraunhofer IPK Berlin, namentlich Herrn Kohl und Herrn Görmer, für die inhaltliche Betreuung. Nicht zuletzt gilt mein Dank auch meiner Frau, die mich während dieser Arbeit trotzdem geheiratet hat. 03

4 dp rem Daniel Bormann Integriertes Benchmarking - Push -Faktor für die Projektentwicklung Inhaltsverzeichnis Abstract Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung 1.1. Problem- und Fragestellung 1.2. Zielstellung, Praxis- und Theoriebezug 1.3. Aufbau, Methode und Vorgehen 1.4. Abkürzungsverzeichnis 2. Benchmarking - Stand der Wissenschaft und Technik 2.1. Grundlagen des Benchmarkings 2.2. Benchmarking in der Immobilienwirtschaft 2.3. Ergebnisse der empirischen Studie zum Stand des Benchmarkings in der Projektentwicklung 2.4. Schlussfolgerung zum möglichen Nutzen des Benchmarkings 2.5. Zwischenfazit 3. Integriertes Benchmarking - Konzept zur Unterstützung von Entwicklungsprozessen 3.1. Ziele und Vorgehen bei der Methodenübertragung 3.2. Das Konzept des Integrierten Benchmarkings in Forschung & Entwicklung 3.3. Aufbau eines Referenzmodells für integriertes Benchmarking in der Projektentwicklung 3.4. Zwischenfazit 4. Anwendungen für die Projektentwicklung 4.1. Immobilienspezifische Grundlagen für Durchführung Benchmarking 4.2. Prozess-Benchmarking: Modellierung und Verbesserung des Entwicklungsprozesses 4.3. Unterstützungsfunktion des Benchmarkings im Rahmen anderer Managementmethoden 4.4. Zwischenfazit 5. Ausblick 6. Anhang 6.1 Abbildungsverzeichnis 6.2 Literaturverzeichnis 6.3 Abkürzungsverzeichnis 04

5 1. Einleitung 1.1 Problem- und Fragestellung Die wirtschaftliche Gesamtsituation in Deutschland und die Globalisierung haben in den vergangenen Jahren die Projektentwicklungslandschaft der Immobilienwirtschaft grundlegend verwandelt. Durch verschärfte Wettbewerbsbedingungen, aber auch neue Renditechancen, sind Veränderungsprozesse in Kraft getreten, die sich voraussichtlich in den nächsten Jahren fortsetzen und beispielsweise durch die Verfahren zum Markt- und Objektrating im Zuge von Basel II eine weitere Dimension erhalten. Die Projektentwicklung ist verstärkt gezwungen, auf Seiten des Kapitalmarktes mit anderen Anlageprodukten und Branchen zu konkurrieren. Mehr Transparenz und Vergleichbarkeit innerhalb der Branche und für die Produkte werden nicht zuletzt von den Banken gefordert (TROTZ, 2004, S. 5), um Immobilienchancen und -risiken besser bewerten zu können. Die im Zuge von Basel II entstehenden Rating-Verfahren haben zum Ziel, mittels eines ganzheitlichen Ansatzes unterschiedliche Immobilien unter Risikogesichtspunkten vergleichbar zu machen (a. a. O., 2004, S. 17f.). Vergleichen - und damit die Schaffung von Transparenz - spielt auch auf anderen Ebenen eine zunehmende Rolle, etwa durch die Einführung des Energiepasses für Gebäude oder durch wachsende Ansprüche seitens der Mieter und die Umkehrung der Situation von Nachfrage- zu Angebotsmärkten. Asset- und Portfoliomanagement als derzeitige Wachstumsmotoren im nationalen und internationalen Maßstab können professionell nur auf Basis von vergleichenden Daten durchgeführt werden. Schlussendlich ist jede Verbesserung und Verschlechterung nur durch Messung und Kontrolle im Soll und Ist als solche zu beurteilen. Im kommunalen Sektor sind durch das Neue Steuerungsmodell des KGSt die Anforderungen einer Outputorientierung der kommunalen Planung formuliert. Durch Produktbildung, Budgetierung und Qualitätsmanagement sollen Leistungsvergleiche ermöglicht und die Ausrichtung auf die Bedarfe der Bürger verbessert werden (KGSt, 1993). Sabisch bestimmt als wichtigste Ursachen für Innovationen (SABISCH, 1991, S. 13f.): Bedürfnissog ( Pull - Faktoren), durch ständiges Wachstum der Bedürfnisse der Kunden (Nachfrager) Verwertungsdruck ( Push - Faktoren), durch technologischen Fortschritt Veränderung der Marktsituation, beispielsweise durch verschärften Wettbewerb Eine Veränderung der Marktsituation durch verschärften Wettbewerb war in anderen Branchen als der Immobilienwirtschaft der Entstehungsgrund für die Methode des Benchmarkings, die ab Anfang der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts vermehrt Verbreitung in der Automobilbranche, dem Maschinenbau, aber auch der Logistik gefunden hat. Benchmarking soll Spitzenleistungen ( Successful oder Best Practices ) der eigenen oder anderer Branchen nach Möglichkeit in Unternehmenskooperationen erschließen, um das eigene Unternehmen zu verbessern und die angestrebte Marktführerschaft zu ermöglichen. Dieser Aspekt des gegenseitigen Lernens - das Wie machen es die Besten? - kann seit fünf bis zehn Jahren in den theoretischen Grundlagen als ausgereiftes Vorgehensmodell gelten. Die vorliegende Arbeit geht aufgrund der eigenen beruflichen Anschauung von der These aus, dass Benchmarking in der öffentlichen und privaten Immobilienwirtschaft in Deutschland noch keine breite Anwendung gefunden hat. Diese These ist noch in nachfolgender Unternehmensbefragung zu unterlegen. Es liegt aber weder eine umfassende, theoretische Grundlagenarbeit zu diesem Thema für die Immobilienwirtschaft vor, noch hat eine fachliche Diskussion über die Lösungspotentiale des Benchmarkings für die bestehenden und zukünftigen Probleme der Immobilien- und Stadtentwicklung stattgefunden. 05

6 dp rem Daniel Bormann Integriertes Benchmarking - Push -Faktor für die Projektentwicklung Daraus ergibt sich die Leitfrage dieser Studie, ob aufgrund der eingangs geschilderten Situation in der Immobilienwirtschaft für Benchmarking als entwickelte und erprobte Methodik ein echter Verwertungsdruck ( Push -Faktor) besteht. Es ist also zu klären, wie die Projektentwicklung sich dieses Instrument zu Eigen machen kann, um Lösungswege für aktuelle Problemstellungen ( Pull -Faktoren und veränderte Marktsituation) zu bieten. Die Leitfrage impliziert eine weitere These, die im Folgenden systematisch zu beweisen ist: Grundsätzlich sind die Entwicklungsprozesse von Produktund Konsumgütern wie dem Automobil vergleichbar mit denjenigen von Immobilien. Damit besteht auch die Möglichkeit einer Methodenübertragung. 1.2 Zielstellung, Praxis- und Theoriebezug Ziel dieser Studie ist es, ein Referenzmodell zu entwickeln, das die unterschiedlichen Anwendungsfelder des Benchmarkings für die Projektentwicklung in einem anwendungsorientierten System darstellt. Dieses Referenzmodell orientiert sich am vorliegenden theoretischen Modell des Integrierten Benchmarkings von Sabisch und Tintelnot (SABITSCH/ TINTELNOT, 1997) aus dem Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E). Um einen notwendigen Praxisbezug zu gewährleisten, wurde der Stand der Methodenverwendung in deutschen Unternehmen und Kommunen für den Bereich der öffentlichen und privaten Projekt- und Stadtentwicklung durch eine Unternehmensbefragung ermittelt. Die Studie hat des Weiteren zum Ziel, diejenigen Einsatzfelder des Benchmarkings in den Fokus der Betrachtung zu rücken, die einen direkten praktischen Nutzen für den ebenfalls abgefragten zukünftigen Bedarf der Branche haben. Dazu sind mögliche Anwendungsfelder und Vorgehensweisen auf Basis des Referenzmodells darzustellen. Durch die vorliegende Arbeit soll folgender Nutzen entstehen: Erkenntnisse über den Stand und Bedeutung des Benchmarkings in der Projektentwicklung. Definierung von möglichen Einsatzfeldern des Benchmarkings für Lösungsansätze von aktuellen und grundsätzlichen Problemstellungen. Definierung eines praxisorientierten Referenzmodells Integriertes Benchmarking, welches die verschiedenen Einsatzformen des Benchmarkings im Ablauf einer Entwicklungsmaßnahme verortet und zu einem System verbindet, das auch das Projektmanagement und -controlling unterstützt. Erläuterung der wichtigsten Grundprinzipien, die beim Einsatz von Benchmarking in der Projektentwicklung bedacht werden müssen (Ablauf, Herstellung Vergleichbarkeit). Anregung des Methodeneinsatzes durch Beschreibung exemplarischer Anwendungen und Fallstudien. 1.3 Aufbau, Methode und Vorgehen Die Arbeit ist horizontal untergliedert in die drei Abschnitte Grundlagen des Benchmarkings, Konzept des Integrierten Benchmarkings und Exemplarische Anwendungsfelder. Vertikal werden die zwei Stränge Stand der Wissenschaft und Anwendung in der Immobilienwirtschaft verfolgt (siehe Abbildung 1-1). Auf Basis der Formulierung von Leitfrage und Problemstellung erfolgt ein Überblick über den Stand der Wissenschaft und Technik des Benchmarkings im Allgemeinen sowie der Immobilienwirtschaft im Speziellen. Anwendungsfelder, Nutzen und Erfolgsfaktoren werden beschrieben. Die Ergebnisse einer empirischen Studie liefern eine Einsicht in die derzeitige Anwendung 06

7 der Methode in der Projektentwicklung. Dabei werden auch Bedarfe ermittelt, für die Benchmarking geeignet ist, Lösungen zu liefern. Im folgenden Abschnitt wird das Konzept des Integrierten Benchmarkings in F&E übertragen auf die Projektentwicklung. Um dies leisten zu können, erfolgt eine Beschreibung der Konzeption sowie ein Vergleich der Rahmenbedingungen und Entwicklungsprozesse in F&E mit der Projektentwicklung. Unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Immobilienwirtschaft kann dann die Definierung eines Referenzmodells erfolgen. Ziele und Anwendungen des Benchmarkings lassen sich im Entwicklungsprozess von Immobilien verorten. Der letzte Abschnitt exemplarische Anwendungen vertieft immobilienspezifische Grundlagen für die Durchführung von Benchmarking und umreißt kurz den Einsatz einzelner Anwendungen und Fallbeispiele. Theorie und Praxis werden nochmals auf der Ebene der konkreten Umsetzung zusammengeführt. Dadurch wird der Bogen, der sich aus dem Stand der Wissenschaft und in der Praxis heraus entwickelt hat, über die theoretische Grundlagenarbeit des Referenzmodells zurück in die Praxis gespannt. Abbildung 1-1: Gedankenflussmodell 07

8 dp rem Daniel Bormann Integriertes Benchmarking - Push -Faktor für die Projektentwicklung 2. Benchmarking - Stand der Wissenschaft und Technik Die Frage nach dem möglichen Nutzen und Bedarf der Methodik des Benchmarkings für die Immobilien- und Stadtentwicklung wird diskutiert auf Basis des Standes der Wissenschaft und Technik in der Literatur und einer deutschlandweiten Unternehmensbefragung, die vom Autor in Kooperation mit dem Fraunhofer Institut und agenda4 durch geführt wurde. 2.1 Grundlagen des Benchmarkings In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition für Benchmarking, allerdings steht bei allen Angeboten der gleiche theoretische Ansatz im Mittelpunkt: die Identifikation und die Orientierung an Bestlösungen (vgl. für eine Gegenüberstellung der Definitionen: REISBECK/ SCHÖNE, 2006, S. 31f.; oder RAU, 1999, S. 21f.). Für die vorliegende Arbeit wird in Anlehnung an Sabisch und Tintelnot Benchmarking definiert als systematischer Prozess des Strebens eines Unternehmens nach Verbesserung seiner Leistungen und nach Wettbewerbsvorteilen durch Orientierung an den jeweiligen Bestleistungen in der Branche oder an anderen Referenzleistungen. (SABISCH/ TINTELNOT, 1997, S. 12). Für die generelle Einordnung der Methode ist wichtig festzustellen, dass sie auf einem archetypischen Urprinzip des Lernens von Meistern und Vorbildern basiert, wie es in den Künsten, in der Architektur und im Handwerk schon immer im Zentrum von Qualitätswahrung und Innovation stand. Treffend zitieren Bogan und English Fred D. Bowers: The second person to light a fire is humankind s first Benchmarker (BOGAN/ ENGLISH, 1994, S. 2) und sprechen selbst von dem Prinzip der Innovativen Adaption. Benchmarking basiert also darauf, ein Ergebnis und dahinter liegende Praktiken zu verstehen, um diese dann für sich nutzbar machen zu können. Robert Camp und XEROX kommt der Verdienst zu, diesen Vorgang systematisiert und gezielt 1989 in die Unternehmenswelt eingebracht zu haben. Die grundlegende Literatur zum Thema Benchmarking ist in der Dekade vor der Jahrtausendwende erschienen. Seitdem ist die wesentliche theoretische Grundlagenarbeit abgeschlossen, bzw. hat keinen neuen fundamentalen Impuls erhalten. Die wissenschaftliche Weiterentwicklung vollzog sich in spezifischen Teilbereichen, d. h. in der systematischen Anwendung auf Branchen, Funktionen und spezifische Unternehmensprozesse, oder durch Kombination der Methode mit anderen Managementinstrumenten, etwa der Balance Score Card (vgl. SIEBERT, 2002; KREUZ, 1997, FARNI et. al., 2002). Bei der Analyse fällt auf, dass die Begrifflichkeit und die Beurteilung von Bestleistungen ( Best Practice ) meist nicht ausreichend hinterfragt wird: Auf welcher Basis erfolgt die Einschätzung? Wie kann man Best Practice messen? Genügt nicht eine gute Lösung ( Good Practice )? Einen Lösungsansatz bietet hier Bodmer, der vorschlägt, von Successful Practices auszugehen, die auf Basis eines Zehn- Punkte-Fragenkatalogs festgestellt werden (in FARNI et. al., 2002, S. 6 f.). Da es sich beim Benchmarking im Ursprung um eine Methodik handelt, die in systematischen Schritten nur aufzeigt, wie etwas verbessert wird, aber nicht vorgibt, was verbessert werden soll, hat sich ein sehr weiter Einsatzbereich herausgebildet, der kaum noch umfassend dargestellt werden kann. Das reicht von der Forschung und Entwicklung über die Beschaffung bis hin zur Logistik (vgl. SABISCH/ TINTELNOT, 1997; FARNI et. al., 2002), von Produkt-, Prozess- bis hin zur Strategieverbesserungen (vgl. SIEBERT, 1998; KREUZ, 1997, CAMP, 1998) und von Unternehmen, Abteilungen bis hin zu Projekten (vgl. KREUZ, 1997; RAU, 1999; OTTMANN, 1999). Dazu kommt, dass durch die strukturelle Einfachheit und inhaltliche Unbestimmtheit der Methodik eine Kombination mit vielen anderen Ma- 08

9 nagementmethoden wie Total Quality Management, Change Management, Balance Score Card, Wissensmanagement u. a. m. möglich ist (vgl. KREUZ, 1997; KOMUS, 2001). Eine wichtige Unterscheidung ist, ob Benchmarking einmalig (revolutionäre Verbesserungen, z. B. Neuentwicklung von Produkten und Verfahren), oder kontinuierlich (evolutionäre Verbesserungen, z. B. Weiterentwicklung von Produkten und Verfahren) eingesetzt wird, da hier die Abläufe unterschiedlich ausgerichtet werden müssen (SABISCH/ TINTELNOT, 1997, S. 17f.). Von der linearen Abfolge mit definiertem Anfang und Ende hin zum ständigen Kreislauf. Als dritte Umsetzungsform des Benchmarkings tritt der integrierte Ansatz hinzu, der vornehmlich in dieser Arbeit dokumentiert wird und Benchmarking in andere Prozessabläufe einbindet. Bei der Typisierung der Anwendungsfelder des Benchmarkings finden sich in der Literatur zumeist die Klassifizierung nach Vergleichspartnern, oder die Klassifizierung nach Anwendungsgebieten und Objekten (siehe Abbildung 2-1). Auch hier werden wiederum die vielfältigen Einsatzgebiete der Methode offensichtlich. Abbildung 2-1: Untergliederung der Benchmarking-Anwendungen nach Arten (vgl. MERTENS at. al., 2004, S. 28) Benchmarking erfolgt als standardisierter Ablauf, der zumeist in drei bis elf Schritte untergliedert wird (vgl. KARLÖF/ OSTERBLÖM, 1994, S. 71f., 5-Schritte-Modell; CAMP, XY, S. 307, 11-Schritte-Modell; WEBER / WERTZ, 1999, S. 15, 3-Schritte-Modell mit je 4 Unterschritten; KREUZ, 1997, S. 51f., 7-Schritte-Modell). Diese Phasenmodelle unterscheiden sich nicht grundsätzlich. Vielmehr dokumentieren sie ein Prinzip, das am einfachsten beschrieben wird durch das Modell, das beim Fraunhofer IPK Berlin zum Einsatz kommt (Abbildung 2-2/ Eigene Darstellung; vgl. SIEBERT, 1998, S. 19; MERTINS, 2004, S. 39). Den fünf Kernphasen werden jeweils bestimmte Arbeitsschritte und Methoden zugeordnet. Der Pro- 09

10 dp rem Daniel Bormann Integriertes Benchmarking - Push -Faktor für die Projektentwicklung jektstart der Phase Zielsetzung erfolgt unter Einbeziehung der strategischen Unternehmensziele und endet mit einer Zielvereinbarung, die das weitere Verfahren ausrichtet. Die darauf folgende Interne Analyse untergliedert sich in Ist-Analyse der zu untersuchenden Objekte, Modellierung und Definition der Messgrößen, Ausarbeitung der relevanten Vergleichsgrößen und Erstellung eines Fragebogens. Damit ist der Korridor abgesteckt, in dem zu Beginn der Phase Vergleich die Partnerunternehmen ausgewählt werden können. Vorgehen und Methoden zur Auswahl der Vergleichspartner finden sich beispielsweise bei KOHL, Iterativ erfolgt dann das Zusammentragen der Daten aus den externen Quellen, die Durchführung des Vergleichs, die Bewertung der Ergebnisse und die Ermittlung der Ursachen für die Unterschiede. Die Phase Maßnahmen hat zur Aufgabe, Ziele aus den Erkenntnissen der vorigen Phase abzuleiten und diese in Maßnahmenpakete und Aktionspläne zu übersetzen. Der Abstimmung der Ziele und Maßnahmen mit den Führungsebenen und Mitarbeitern, die diese umzusetzen haben, kommt eine große Bedeutung für den Erfolg des Benchmarkings zu. Die Umsetzung stellt den abschließenden Schritt und nochmals eine kritische Phase dar, die moderiert, gemanagt und überwacht werden muss. (MERTINS, 2004, S. 39f.). Abbildung 2-2: Fünf Phasenmodell des einmaligen (revolutionären) Benchmarkings (Eigene Darstellung analog MERTINS, 2004, S. 39) Das vorgestellte Verfahren des einmaligen Benchmarkings ist das Grundprinzip, auf dem auch das kontinuierliche und das integrierte Verfahren (siehe Kapitel 3 f.) aufbauen. Beim kontinuierlichen Benchmarking wird versucht, den Ablauf zum Kreislauf zu machen. Das integrierte Verfahren ist Gegenstand des folgenden Kapitels. Damit Benchmarking ein Erfolg wird, lassen sich eine ganze Reihe von Faktoren ausmachen, die nicht bei jedem Verfahren relevant sein müssen, aber können. Die größte und häufigste Kritik am Benchmarking ist, dass es nicht zur Generierung von Innovationen und echten Verbesserungen beiträgt, sondern zum Kopieren von Lösungen und Standardisierungen animiert (FELIXBERGER, 2006). Diese Kritik ist durchaus berechtigt, da Benchmarking genau diese Optionen auch eröffnet. Sie richtet sich aber weniger gegen die Methode als solche, sondern gegen deren falsche Verwendung. Messen und Lernen erfordert Fleiß, besser zu sein erfordert Kreativität. Dies sind Fähigkeiten des Humankapitals einer Organisation, bei dem Methoden nur Hilfsmittel sind. Benchmarking kann Ziele nur unterstützen und ist nur genau so gut, wie seine Anwender in der Lage sind, die Methode zu verwenden. 10

11 Objektbezogene Erfolgsfaktoren: Strukturierbarkeit des Benchmarking-Ob jekts (Produkte, Prozesse, etc.) Grad der Messbarkeit des Benchmarking- Objekts Einstieg Vergleich über messbare Fakten (Kennzahlen) Verfügbarkeit Vergleichsdaten Verfügbarkeit Vergleichspartner Aufwand Datenerhebung Verständnis der eigenen Arbeitsabläufe Vergleichbarkeit der Benchmarking-Ob jekte Konzentration auf Bestleistungen Übertreffen der Konkurrenz Prozessbedingte Erfolgsfaktoren: Konzentration auf Schwerpunkte und Aufga benstellung Effizientes Projektmanagement / Methodische Vorgehensweise Integration in die Unternehmenstätigkeit Zusammenwirken mit anderen Management methoden Externe Unterstützung/ Moderation Kontinuierliche Durchführung Stakeholderbedingte Erfolgsfaktoren: Durchsetzen der Grundphilosophie/ Bereitschaft zum Wandel Einbeziehung aller Mitarbeiter Einbeziehung und Verpflichtung des Mana gements Bereitschaft Informationsaustausch mit Partnern Aufgeschlossenheit neuen Ideen gegenü ber Institutionalisierung Benchmarking Faktoren für Grenzen des Benchmarkings: Grad der Strukturierbarkeit Grad der Definierbarkeit der Ziele Vergleichbarkeit und Verfügbarkeit / Vergleichsobjekt, -partner und -daten Messbarkeit des Vergleichsobjekts und Aufwand Datenerhebung Soziale Kompetenz und Kreativität der Projektbeteiligten Abbildung 3 3: Erfolgsfaktoren und Grenzen des Benchmarkings (vgl. CAMP, 1994, S. 47; REISBECK/ SCHÖNE, 2006, S. 122f.; SABISCH/ TINTELNOT, 1997, S. 43f.) 2.2 Benchmarking in der Immobilienwirtschaft In der immobilienwirtschaftlichen Literatur finden sich wenige Arbeiten zum Thema Benchmarking. Herausstechend sind die beiden gegensätzlichen Ansätze von Reisbeck und Schöne (REISBECK/ SCHÖNE, 2006) und Kyrein (KYREIN, 2001 und 2002), die im Folgenden diskutiert werden. Einige wenige weitere Modelle kombinieren Benchmarking mit anderen Methoden der Bewertung oder des Managements (siehe Benchmarking für die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft / Entwicklung einer Balanced Scorecard, SCHARP, 2002; Bewertung von Spezialimmobilien - Risiken, Benchmarks und Methoden, BIENERT, 2005). Zumeist wird Benchmarking hier im Verständnis auf die Rolle des Kennzahlenlieferanten reduziert. Auf Basis der vorgestellten Grundlagen des Benchmarkings haben Reisbeck und Schöne ihren Entwurf für ein Immobilien-Benchmarking als Instrument des Immobilienmanagements vorgelegt (a. a. O.). Letzteres wird als Managementsystem aufgefasst, das den gesamten Lebenszyklus der Immobilie umfasst und die phasenspezifischen Aspekte von Projektentwicklung, Projektmanagement und 11

12 dp rem Daniel Bormann Integriertes Benchmarking - Push -Faktor für die Projektentwicklung Facility Management einschließt. Für die vorherrschenden Probleme Wandel von bürokratisierter und segmentierter Liegenschaftsverwaltung zu ganzheitlichem und interdisziplinärem Immobilienmanagement Fehlen systematisch aufbereiteter Informationen und Datensammlungen zum Management soll das Immobilien-Benchmarking ein für die Praxis haptisches Konzept bieten. (a. a. O., S. 11). Das vorgeschlagene Ablaufmodell des Benchmarkings orientiert sich als Fünf-Phasenmodell an der üblichen Praxis und geht von dem Primat der Kosten-Nutzen Betrachtung mit dem Ziel zur Kostensenkung und Renditeoptimierung aus. Eine detaillierte Betrachtung von Kennzahlensystemen konzentriert sich auf die Frage der Herstellung von Vergleichbarkeiten im Kontext divergierender Nutzungs-, Markt- und Standortsituationen der Immobilien. Die eingesetzten Kennzahlensysteme fokussieren auf Nutzungskosten (nach Kostenrechnung GEFMA 200 und DIN 18960) und lassen für die Projektentwicklung wichtige Kennzahlen etwa von Finanzierung, Baukosten, Baunebenkosten, Honorare, etc. außer Acht. Durch das Konzept des Immobilien-Benchmarkings liegt ein wichtiger methodischer Beitrag für die Datenerfassung, Datenverarbeitung und Benchmarking im Rahmen der Immobiliennutzung vor. Bei den Praxisbeispielen fällt auf, dass die Datenerfassung, die Herstellung der Vergleichbarkeit und das Aufzeigen von kennzahlenspezifischen Potentialen einen überproportional großen Anteil ausmacht. Der Vorgang des Lernens aus den dahinter liegenden Praktiken und die Erfolgskontrolle werden nur selten dargestellt. Bei der Einordnung in das Spektrum möglicher Benchmarking-Anwendungen (vgl. Abbildung 2-1) ist das Konzept des Immobilien-Benchmarkings beschränkt auf branchenbezogenes Benchmarking und hier maßgeblich auf das Produkt-Benchmarking (siehe Abbildung 2-1). Dies ist vor allem dadurch begründet, dass das Konzept von der Nutzungsphase der Immobilie aus entwickelt wurde und auf Kosten-Nutzen Betrachtungen fokussiert. Benchmarking kann deshalb nur im Sinne von Optimierungen und Verbesserungen (evolutionäres Benchmarking) eingesetzt werden. Die Arbeit von Reisbeck und Schöne zeigt, dass die Systematik des Benchmarkings wertvolle Dienste bei der Behebung der Probleme der Datenerfassung, Herstellung von Vergleichbarkeit zwischen Immobilien und Formulierung von messbaren Zielen und Strategien auch im Immobilienbereich haben kann. Eine Ausdehnung des Instrumentariums zur Verwendung in der Projektentwicklung ist noch zu leisten. Vom Blickwinkel der Baulandentwicklung und Dialogplanung aus entwickelt Kyrein ein Konzept des ganzheitlichen Benchmarkings, das dem systemischen Denken Rechnung trägt. Systemisches Denken löst Aufgaben aus einer globalen und vernetzten Betrachtungsweise ( Top-Down-Ansatz ). Die bestimmenden Aspekte und Bedingungen werden in ihrer Wirkungsweise und gegenseitigen Beeinflussung verstanden und in Hinblick auf ein nutzerorientiertes Ergebnis hin gestaltet (KYREIN, 2000, S. 18f.). Ganzheitliches Benchmarking muss die Strategien aller Beteiligten, deren Geschäftsprozesse und die damit eng verbundenen Funktionen und ihr Verhalten auf den Prüfstein stellen. (a. a. O., S. 48). Dieses Konzept weist eine hohe Durchdringung unterschiedlicher Benchmarking-Anwendungen auf und damit eine Komplexität, die nur schwer verkürzt wiedergegeben werden kann. Vereint werden in einem systemischen Zusammenspiel: Benchmarking von Strategien, d. h. Ermittlung greifbarer Ergebnisse, um den Prozess der Bauland entwicklung und Baulandrealisierung neu zu orientieren. Benchmarking von Geschäftsprozessen, d. h. Abkehr vom funktionalen und institutionellen Denken hin zur prozessorientierten Organisation bei der der Kunde und Nutzer im Zentrum steht Benchmarking von Funktionen, d. h. Verschlankung der Organisationen Benchmarking von Verhalten, d. h. aktives Ausrichten des Verhaltens der Projektbeteiligten auf 12

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