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1 MAI Zeitschrift der Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen IT-Dienstleister e.v. IM INTERVIEW Bundes-CIO Cornelia Rogall-Grothe DOKUMENTENSAFE Was der Datentresor können muss NEUER PERSONALAUSWEIS Wie die Kommunen den Feldtest beurteilen Wissensmanagement Wertvolle Ressourcen nutzen

2 Innovativ. Kraftvoll. Partnerschaftlich. Auskunftsstelle Personal Markus Hofmann Leiter des Geschäftsfelds Personalwirtschaft der AKDB Mehr Transparenz. Mehr Effizienz. Vertrauen Sie der Kompetenz der AKDB, wenn es um Ihre moderne Verwaltung geht. OK.PWS erhöht die Transparenz und verbessert die Abläufe in der Personalwirtschaft. Denn mit OK.PWS organisieren Sie Ihre gesamte Personalwirtschaft in einem System. Die modular aufgebaute Lösung bietet Ihnen Softwareunterstützung bei Personalabrechnung, -administration, Stellenbewirtschaftung, Organisation, Fehlzeitenverwaltung, Personalkosten- Controlling, Personalentwicklung und der Verwaltung von Bewerbern. Damit schaffen Sie die Basis für ein vorgangsbezogenes Personalwesen. Auch in Ihrer Verwaltung. Sprechen Sie mit uns und unseren Partnern. Software, die dem Menschen dient!

3 \ EDITORIAL Nicht an der falschen Stelle haltmachen! Verbesserung der Bürgerservices durch E-Government, One Stop Government, medienbruchfreie Prozesse, die einheitliche Ansprechstelle über diese Themen, liebe Leserinnen, liebe Leser, philosophiert die E-Government-Community in allerlei Zusammenhängen. Erstaunlicherweise geht diese Debatte seit Jahren an einem Politikfeld völlig vorbei: der Arbeits- und Sozialpolitik und -verwaltung. Beim SGB II (Hartz IV) streiten die Akteure um Strukturen, Verantwortlichkeiten und Geld letzteres natürlich zu Recht, da in diesem Bereich immense Mittel aufgewendet werden müssen. Der Lösungsraum, den E- Government-Möglichkeiten aufspannen, wird indes ausgeklammert. Zwar hören wir immer wieder, dass die Bedienung aus einer Hand Ziel sei, aber die Chancen, Zuständigkeiten aus Kundensicht virtuell zu überspielen und mit elektronischer Unterstützung ganzheitliche Lösungspakete anzubieten, werden weitgehend übersehen. Selbstredend müssen viele schwierige Fragen auch beantwortet werden, wenn man die Möglichkeiten von E-Government darauf abklopft, welchen Nutzen sie bei der organisatorischen Neuregelung des SGB II stiften könnten. Unverständlich bleibt dennoch, dass diese Diskussion so gut wie gar nicht stattfindet. Beschrieben ist der Lösungsraum aus organisatorisch-technischer Sicht seit Jahren. Der Strategiezirkel E-Government, eine Gruppe kommunaler Führungskräfte, hat in mehreren KGSt-Veröffentlichungen in 2003 und 2004 skizziert, wie Prozesse und IT aus der Perspektive des Arbeitsuchenden ganzheitlich gestaltet werden können, ohne Zuständigkeiten ändern zu müssen. Die EG-Dienstleistungsrichtlinie mit dem Einheitlichen Ansprechpartner ist ein aktuelles Beispiel für die Ausgestaltung eines elektronischen, integrierten Leistungsangebots aus der Nachfragesituation des Kunden heraus. Auch verfahrensrechtlich ist eine Hürde gefallen. Die Schaffung der einheitlichen Ansprechstelle ermöglicht, eine einheitliche Kundenschnittstelle zu schaffen, ohne Zuständigkeiten ändern zu müssen. Das SGB II, dessen vornehmstes Ziel die Reintegration von Arbeitsuchenden in den Arbeitsmarkt ist, wäre ein wunderbarer Anwendungsfall für dieses Konstrukt. Besonders wenn ein Arbeitsuchender in einer komplexen Problemlage steckt, gilt es, die besten Kräfte zu bündeln und für den Kunden ein passendes Lösungspaket zu schnüren. E-Government macht s möglich! E-Government gestattet, Leistungsintegration vor Institutionenintegration zu stellen aus der Perspektive des Kunden. Mit E-Government kann man Aufgaben, Rollen und Funktionen zusammen binden, sie in einem gemeinsamen, der Problemlage angemessenen Prozess integrieren und mit einheitlichen Informationen arbeiten. Dabei ist prinzipiell nicht erforderlich, strukturelle Integration zu erreichen über das Netz, auf der Basis der Internettechnologie können die notwendigen Kräfte gebündelt und virtuell verknüpft werden, ohne Zuständigkeiten ändern zu müssen. Es wäre lohnend, E-Government-Ansätzen auch beim SGB II eine Chance zu geben und diese Optionen auf ihre Tragfähigkeit zu prüfen. Sie weiterhin auszublenden entspricht dem Stand der Diskussion um Verwaltungsmodernisierung in keinster Weise. Gerade in einem Politikfeld, in dessen Mittelpunkt der Mensch stehen sollte, sollten alle Gestaltungsmöglichkeiten ausgeschöpft werden im Sinne der Arbeitsuchenden und der Zielsetzungen des SGB II. Eine gute Lektüre wünschen Ihnen Wilfried Kruse, Vorstandsvorsitzender, Dr. Marianne Wulff, Geschäftsführerin, Vitako, Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen IT-Dienstleister 3

4 \ IMPRESSUM \ INHALT Herausgeber: Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen IT-Dienstleister e. V. Markgrafenstr Berlin Tel. 030 / V.i.S.d.P.: Dr. Marianne Wulff Die Redaktion behält sich vor, eingesandte Berichte auch ohne vorherige Absprache zu kürzen. Der Inhalt der Beiträge gibt nicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers wieder. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck oder elektronische Ver breitung nur mit Zustimmung des Herausgebers. Redaktion: Goergen Kommunikation GmbH Anne Goergen, Michael Wayand Ubierring Köln Erscheinungsweise: 4 Ausgaben im Jahr Auflage: Konzeption, Layout, Satz und Lektorat: Ursula Barthel Grafikdesign, Bremen Litho u. Druck: Köhler Druck, Oldenburg Bildnachweise: AKDB (S. 26); b.i.t.consult (S. 29); BARC (S. 25); BMI (S. 19; S. 20); DZBW (S. 34); ekom21 (S. 25); Essener Systemhaus (S. 23); Fotolia (Fotoflash; Martin Hochrein; kamphi; Petra Louise; puck; Ray; Stefan Rajewski; Tomasz Trojanowski); Fraunhofer IPK (S. 8); Fraunhofer-FOKUS (S. 31); istockphoto (duncan1890; lolon; EasyBuy4u; Jimak; Lissart; Rouzes); Jens Nober (S ); KDO (S.9); Kreis Lippe (S. 16); Landtag Schleswig Holstein (S. 33); Peter Klinger (S. 29); Philipp Müller (S. 17); Prosoz Herten (S. 32); regio it aachen (S. 15); scinovis (S. 13); Stadt Erlangen (S. 13); Stadt Hagen (S. 27); Stadt Unterschleissheim (S. 26); Universität Potsdam (S. 11); Vitako; Wolf Haug (S ) Autoren dieser Ausgabe: Rolf Beyer, Zweckverband Kommunale Datenverarbeitung Oldenburg (KDO Christian Breitenstrom, Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikationssysteme (FOKUS) Christian Fuchs, Business Application Research Center (BARC) Siegfried Grabenkamp, Essener Systemhaus Gabi Göpfert, ekom21 GmbH Norbert Gronau, Universität Potsdam Frau Hiltrud Holzmann, AKDB Robert Kaiser, Stadt Erlangen Dr. Ina Kohl, Fraunhofer IPK Peter Klinger, Fernuniversität Hagen Dr. Michael Müller, scinovis GbR Philipp Müller, Universität Salzburg Anita Obermaier, Stadt Unterschleißheim Ronald Orth, Fraunhofer IPK Dieter Rehfeld, regio it aachen GmbH Cornelia Rogall-Grothe; Beauftragte der Bundesregierung für Informationstechnik Brigitte Sauter, Prosoz Herten GmbH Prof. Dr. Utz Schliesky, Landtag Schleswig-Holstein Harald Schumacher, b.i.t.consult GmbH Christine Siegfried, Vitako Dr. Joachim Sturm, Bundesministerium des Inneren Thomas Wolf-Hegerbekermeier, Kreis Lippe Marianne Wulff, Vitako Rudi Zellerhoff, Hagener Betrieb für Informationstechnik (HABIT) Hinweis: Vitako aktuell erscheint zusätzlich mit 5 Regionalausgaben: Ausgabe ekom21 KGRZ Hessen Ausgabe INFOKOM Gütersloh Ausgabe krz Lemgo Ausgabe Lecos Leipzig Ausgabe regio it aachen Der Vertrieb erfolgt durch das jeweilige Vitako-Mitglied. WISSENSMANAGEMENT 6 Wertvolle Ressource Verwaltung besteht nicht nur aus Aufgaben, Personal, Prozessen und Produkten sondern auch aus Wissen. Dieses Wissen ist eine elementare Ressource und verlangt nach neuen Steuerungsprozessen und Werkzeugen. Dr. Ina Kohl und Ronald Orth vom Competence Center Wissensmanagement am Fraunhofer IPK in Berlin geben einen kompetenten Themenüberblick. 9 Verborgene Werte sichtbar machen Die Wissensbilanz dient als Basis für nachhaltiges Management auch im Öffentlichen Sektor. Rolf Beyer, Geschäftsführer des Zweckverbands Kommunale Datenverarbeitung Oldenburg (KDO), erläutert das neue Instrument. 10 Direkter Einfluss Nutzung, Entwicklung, Teilung und Bewahrung von Wissen in der öffentlichen Verwaltung wird maßgeblich beeinflusst durch deren Organisations- und Prozessstruktur. Ein Beitrag von Norbert Gronau, Professor für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government an der Universität Potsdam. 12 Erfahrungsschätze bewahren Web-2.0-Technologien können dazu beitragen, dass wichtiges Expertenwissen nicht verloren geht. Das E-Government-Center der Stadt Erlangen bewahrt das sehr umfangreiche und wertvolle Erfahrungswissen im Bereich Geoinformationen mit Hilfe eines Wikis. Robert Kaiser, Leiter der Stabsstelle Verwaltungsmodernisierung der Stadt Erlangen und Dr. Michael Müller, geschäftsführender Gesellschafter der Nürnberger scinovis GbR, erzählen die spannende Geschichte: GIS meets WIKI. 14 Eine Frage der Führung Verwaltung zielt auf Wirkung. Kommunales Wissensmanagement muss sich daran messen lassen, ob es dazu beiträgt, dass die Verwaltung ihre Ressourcen bestmöglich nutzen kann. Dieter Rehfeld, Geschäftsführer der regio it aachen GmbH, konstatiert: Informationslogistik ist eine Basis wirkungsorientierten Wissensmanagements. 4

5 \ INHALT 16 Zum Miteinander verdammt D115 bietet im ländlichen Raum für viele Gemeinden einen konkreten Nutzen wenn die vielfältigen Herausforderungen bewältigt werden. Thomas Wolf-Hegerbekermeier, Leiter des Bürger- und Unternehmerservices (BUS) beim Kreis Lippe, beschreibt die Situation vor Ort. 17 Die Weisheit der Vielen Durch das Internet können heute Gemeingüter bereitgestellt werden, die es vorher niemals gegeben hätte. Philipp Müller, Direktor des Center for Public Management and Governance der Business School der Universität Salzburg, weiß: Diese Gemeingüter erweitern unser soziales Universum und ermöglichen ganz neue Formen der Wertschöpfung. INNOVATION UND KOMMUNALVERWALTUNG 19 Brisantes Vorhaben Das Projekt Nationales Waffenregister stellt die Kerninformationen im deutschen Waffenwesen in ein einheitliches nationales computergestütztes System. Dr. Joachim Sturm, Leiter des Referates Waffen- und Sprengstoffrecht im BMI, verrät, was künftig möglich ist. 20 Ohne die Kommunen geht es nicht Interview mit Bundes-CIO Cornelia Rogall-Grothe 22 Die Kunst der unsichtbaren Technik Bei Museums-Neubauten bietet sich die Möglichkeit, zukunftsorientierte Technologie und absehbare künftige Entwicklungen optimal integrieren zu können. Das Ergebnis soll für den Besucher weitgehend unsichtbar sein. Siegfried Grabenkamp, Betriebsleiter des Essener Systemhauses, zeigt dies am Beispiel des neuen Essener Folkwang Museums. 24 Zentrale Organisation Der zweite Teil der Vitako-aktuell-Serie: Business Intelligence. Gabi Göpfert, Leiterin Unternehmensbereich Vertrieb/Marketing bei der ekom21 GmbH und Christian Fuchs vom Business Application Research Center (BARC), erklären: Was können Steuerungs- und Planungssysteme heute schon und wie könnten sie morgen steuern? VERWALTUNG DER ZUKUNFT 26 Im Freilandversuch Der neue Personalausweis wird von ausgewählten Kommunen getestet. Anita Obermaier von der Stadt Unterschleißheim und Rudi Zellerhoff aus Hagen berichten, welche Erfahrungen sie mit der Anwendung der neuen Software gemacht haben. 28 Eindrucksvoller Gegenbeweis Können sich in einer Netzwerkverwaltung Prozesse zur Realisierung von E-Government-Angeboten und Shared Services standardisieren lassen? Sie können. Harald Schumacher, Geschäftsführer der b.i.t.consult GmbH und Peter Klinger, Lehrbeauftragter der Fernuniversität Hagen, informieren über den Stand beim Prozessregister NRW. 30 Anspruch auf sichere Strukturen Vertrauenswürdige IT Systeme erfordern eine sinnvolle Gesamtkomposition, nicht nur auf kryptografischer und technologischer sondern auch auf organisatorischer, ökonomischer, legaler und selbst auf politischer Ebene. Christian Breitenstrom vom Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikationssysteme (FOKUS) in Berlin stellt das Modell eines elektronischen Datensafes vor. 32 Klarer sehen Wer eine Kommune sicher und effizient steuern will, braucht vor allem eines: aussagekräftige Daten als verlässliche Basis für Entscheidungen. Brigitte Sauter, Leiterin Strategische Unternehmensplanung und Business Intelligence bei der Prosoz Herten GmbH, weiß: Gerade im Bereich der Kennzahlen für die Jugend- und Sozialhilfe ist dies eine große Herausforderung. RUBRIKEN 33 Vitako fragt Prof. Dr. Utz Schliesky, Direktor des Schleswig- Holsteinischen Landtages 34 In eigener Sache 34 Vitako Panel 35 Vitako antwortet Rainer Christian Beutel 35 Vorschau auf die nächste Ausgabe 35 Termine 5

6 \ WISSENSMANAGEMENT Neue Perspektive Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung Verwaltung besteht nicht nur aus Aufgaben, Personal, Prozessen und Produkten. Ein wichtiges Element der Verwaltung stellt auch das dort vorhandene Wissen dar. Dieses Wissen ist eine elementare Ressource und verlangt nach neuen Steuerungsprozessen und Werkzeugen. Die zunehmende Bedeutung der immateriellen Ressource Wissen für den Erfolg von Unternehmen wird kaum mehr angezweifelt. Unabhängig davon, ob sich Wissen in neuen Produkten und Dienstleistungen oder in der Verbesserung interner Unternehmensprozesse manifestiert: Wissen ist Treiber von Innovation, Wissen bringt Schnelligkeit und Wissen ist die Voraussetzung für Problemlösungen. Grundsätzliches Ziel von Wissensmanagement ist es, den systematischen Umgang mit Wissen und Wissenspotenzialen innerhalb der Organisation zu verbessern. Wissensmanagement kann somit als umfassender Rahmen für eine Vielzahl von Instrumenten, Strategien und Konzepten betrachtet werden. Die Diskussion über Wissensmanagement speist sich aus verschiedenen Disziplinen. Aus heutiger Sicht hat sich Wissensmanagement zu einem interdisziplinären Querschnittsthema entwickelt, welches insbesondere Erkenntnis- 6

7 \ WISSENSMANAGEMENT se aus den Bereichen der Betriebswirtschaftslehre, Informatik und Psychologie integriert. Was ist eigentlich Wissen und wie kann es gemanagt werden? Die zunehmende Bedeutung von Wissensmanagement in Unternehmen bietet Anlass für die Überlegung, inwieweit das Thema auch Bedeutung für die öffentliche Verwaltung erlangt. Während Unternehmen von Rahmenbedingungen wie verkürzten Technologiezyklen oder einem steigenden Wettbewerbsdruck durch die zunehmende Globalisierung beeinflusst werden, stehen in der öffentlichen Verwaltung hoheitliche Angelegenheiten und administrative Aufgaben im Vordergrund. Von der öffentlichen Verwaltung wird heute erwartet, dass sie ihre Dienstleistungen transparent, effizient und mit exzellenter Qualität bereitstellt. Gleichzeitig gilt es, den steigenden Ansprüchen von Bürgern und Unternehmen gerecht zu werden. Wichtiges Element einer Verwaltung stellt hier das vorhandene Wissen dar. In Anbetracht der zunehmenden Forderungen nach einer verbesserten Wirtschaftlichkeit und sinkender öffentlicher Einnahmen gilt es, dieses Wissen nutzbar zu machen und auszubauen. Wissensmanagement kann für viele Aufgaben der öffentlichen Verwaltung fruchtbringend eingesetzt werden und einer lebendigen Demokratie Impulse verleihen. Mobile Bürgerservices, elektronische Beschaffung, Bürgerbeteiligung über soziale Software oder die Einführung der einheitlichen Behördenrufnummer 115 sind beispielhafte Themen der aktuell geführten Diskussion im E-Government. Wissensformen WM-Strategien Medien/ Wissensträger 3-dimensionale Sicht Da der Umgang mit Wissen nicht immer direkt beeinflusst werden kann, ist bei der Einführung von Wissensmanagement ferner der organisationale Kontext zu gestalten. In der Vergangenheit konzentrierten sich viele Organisationen während der Wissensmanagement-Einführung meist ausschließlich auf ihre Informationsarchitektur und -systeme. Mittlerweile ist die Erkenntnis verbreitet, Wissensmanagement auch auf einer organisationalen, kulturellen und personalen Ebene zu gestalten. Für ein erfolgreiches Wissensmanagement müssen Verwaltungen daher mindestens die drei folgenden Dimensionen berücksichtigen: Organisation: Etablierung von Strukturen und Methoden für den Erwerb, die Speicherung und den Transfer von Wissen und Informationen. Es stellt sich die Frage, wie Wissensprozesse innerhalb und zwischen Verwaltungseinheiten organisiert sein müssen, um den Bedürfnissen der Kunden noch besser Rechnung zu tragen? Mensch: Gestaltung einer Unternehmenskultur, die einen kontinuierlichen Wissensfluss unterstützt. Um einen solchen Kulturwandel erfolgreich zu gestalten, müssen die Wissensträger in der Organisation unterstützt und Wissensformen und WM-Strategien Der Wissensbegriff wird in der Literatur vielfältig aufgefasst, ein einheitliches Begriffsverständnis existiert nicht. Am weitesten verbreitet ist die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen. Unter explizitem Wissen wird jenes Wissen verstanden, welches in artikulierter und archivierbarer Form vorliegt. Hierzu zählen beispielsweise Dokumente in Datenbanken oder Berichte und Tabellen. Implizites Wissen hingegen stellt den Teil des Wissens einer Person dar, den sich diese im Laufe ihrer Entwicklung durch Erfahrungen angeeignet hat. Dieser Teil des Wissens ist dem Individuum häufig nicht bewusst präsent und lässt sich wenn überhaupt nur recht mühsam in Worte fassen. Dies hat zur Folge, dass sich implizites Wissen nicht ohne Weiteres übertragen lässt. Explizites Wissen Dokumentieren IT-Systeme, Datenbanken Virtual Teamwork Implizites Wissen Personalisieren Wissensgemeinschaften Fraunhofer IPK 2010 Klassischerweise wird in diesem Zusammenhang zwischen zwei (idealtypischen) Arten von Wissensmanagement-Strategien unterschieden: Personalisierungsstrategien zielen durch eine gesteigerte Vernetzung und Förderung der direkten Interaktion zwischen Mitarbeitern auf eine Verbesserung des Wissensaustauschs zwischen Personen. Der Fokus einer Kodifizierungsstrategie richtet sich hingegen auf die Dokumentation von Wissen. Ziel einer solchen technologieorientierten WM-Strategie ist es, durch den Einsatz von IT-Anwendungen die strukturierte Speicherung und Verteilung von Informationen zu gewährleisten. 7

8 \ WISSENSMANAGEMENT gefördert werden. Hier gilt es, flankierende personalpolitische Maßnahmen zu ergreifen, um die Beschäftigten zu einem Erfolgsfaktor für das Wissensmanagement zu machen. Technik: Die Informations- und Kommunikationstechnik ist ein wichtiger Baustein eines flexiblen Wissensmanagements. Ihre Funktion liegt in der technischen Unterstützung von Kommunikation, Kooperation und Koordination sowie dem bedarfsgenauen Zugriff auf Informations- und Wissensbestände. Für Verwaltungen stellt sich die Frage, welche Anforderungen an die IT erfüllt sein müssen, um sowohl die interne Kommunikation als auch die Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen zu verbessern. Die Idee, den Umgang mit Informationen und Wissen in der Verwaltung zu optimieren, ermöglicht eine neue Perspektive auf vorhandene Strukturen und damit die Weiterentwicklung der Organisation als Ganzes. Diesem Lernprozess sind jedoch aufgrund der rechtlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen auch Grenzen auferlegt: Effizienzsteigerung darf nicht auf Kosten der sozialen Verantwortung der Behörden angestrebt werden. Hier gilt es die Potenziale des Wissensmanagements soweit auszuschöpfen, dass der Bürger sich optimal betreut fühlt und seine Daten in sicherer Hand weiß. Hierzu gehört auch das Bedürfnis der Bürger nach persönlicher Betreuung. Rein online-basierte Zugänge und Prozesse sind nicht erwünscht, sondern die Kunden möchten zwischen unterschiedlichen Kanälen wählen können. Denn jedes Anliegen unterliegt speziellen Erwartungen. Die Unterstützung bei der Beantragung eines Personalausweises sollte daher anders aussehen als die Beratung zu Hartz IV. Web 2.0 hilft beim Aufbau Eine aktuelle Prognos-Studie zeigt, dass Verwaltungen zukünftig sowohl strategischer planen als auch prozessorientierter handeln müssen. Dieser Trend ist eine Folge der verschiedenen Aktivitäten im Zuge der Verwaltungsmodernisierung. Die strategische Steuerung wird es zukünftig ermöglichen, sich stärker am Output beziehungsweise Erfolg der Organisation zu orientieren. Die Zusammenhänge zwischen Handeln und Ergebnis werden daher für alle Beteiligten in der Behörde in gewissem Maße auch im Umfeld nachvollziehbar. Damit wird auch gleichzeitig die Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse für jeden einzelnen Handelnden größer. Die Prozessorientierung hilft, den Kunden in den Mittelpunkt der Leistungserstellung zu stellen. Hierzu werden Kompetenzen vernetzt und Leistungsbündel definiert. Die große Herausforderung besteht hier unter anderem in der Erstellung von Prozessmodellen, also der Definition von Prozessen. Damit verbunden ist auch die Übersetzungsleistung der intern definierten Prozesse nach außen, an die Öffentlichkeit und die Nutzer. Gerade der Trend zu Web-2.0-Anwendungen fördert die IT-Orientierung in Bezug auf die Prozesse der Verwaltung. Hier dürfen jedoch nicht die Bedürfnisse der Bürger nach persönlicher Betreuung vernachlässigt werden. Die unter dem Schlagwort Web 2.0 zusammengefassten Technologien, Anwendungen und Dienste erscheinen aktuell als sinnvoll unterstützende Werkzeuge für das Wissensmanagement. Die Leistungsfähigkeit der Web- 2.0-Technologien eröffnet neue Möglichkeiten, um etwa die Kommunikation und Vernetzung zwischen Personen, Organisationseinheiten und Organisationen zu gestalten. Allerdings stellen Web-2.0-Anwendungen heute meist noch isolierte Einzellösungen dar und werden primär im privaten Bereich und weniger im Arbeitsleben genutzt. Ferner setzen aktuelle Bemühungen im Thema Wissensmanagement an der Schnittstelle zwischen strategischer Steuerung und prozessorientierten Vorgehensweisen an. Der Schlüssel zur nachhaltigen, effektiven Steuerung liegt in der Verknüpfung der beiden Perspektiven. Das derzeit bekannteste Verfahren zum strategischen Wissensmanagement ist die Wissensbilanz. Eine Wissensbilanz ist ein Bericht über das bewertete intellektuelle Kapital einer Organisation. Als Management- und Kommunikationsinstrument dient die Wissensbilanz zwei Zielen: Erstens ermöglicht die Wissensbilanz die systematische interne Steuerung der immateriellen Ressourcen. Sie gibt Verantwortlichen innerhalb der Organisation somit fundierte Entscheidungsgrundlagen zur Umsetzung von Entwicklungsmaßnahmen. Zweitens fungiert die Wissensbilanz als Berichtsinstrument, das sowohl zur internen als auch zur externen Kommunikation genutzt werden kann. Die Wissensbilanz ist also ein Instrument, um sowohl Wissensmanagement an die Organisationsziele zu koppeln als auch die Wirksamkeit und Zielerreichung von Wissensmanagement-Maßnahmen kontinuierlich zu überprüfen. Dr. Ina Kohl ist Leiterin des Competence Center Wissensmanagement am Fraunhofer IPK in Berlin. Ronald Orth ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Competence Center Wissensmanagement. 8

9 \ WISSENSMANAGEMENT Verborgene Werte sichtbar machen Die Wissensbilanz dient als Basis für nachhaltiges Management auch im Öffentlichen Sektor. Ein Unternehmen erfolgreich zu managen bedeutet für den Manager, das ihm anvertraute Vermögen zu erhalten beziehungsweise zu mehren. Der Erfolg ist leicht messbar solange es sich um Sach- oder Finanzvermögen handelt. Neben diesen in der Unternehmensbilanz ausgewiesenen Vermögensgegenständen gibt es allerdings noch immaterielle Werte, die gemeinhin als intellektuelles Vermögen oder auch Unternehmenswissen bezeichnet werden. Man unterscheidet drei Formen: Humankapital. Die Summe der Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter. Dieses Wissen ist in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert. Strukturkapital. Das Wissen, das in Organisationsstrukturen, Unternehmensprozessen und Unternehmenskultur institutionalisiert ist. Dieses kann beispielsweise in Datenbanken, einem Unternehmens-Wiki oder elektronischen Dokumenten gespeichert sein. Beziehungskapital. Es umfasst die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern und Gesellschaftern. Um diese Formen immateriellen Vermögens zu erzeugen, werden in der Regel Kosten verursacht, die als Aufwand bilanziert werden. Was aber ist mit dem Ertrag? Hier kann eine Wissensbilanz die Lücke zwischen dem Buchwert eines Unternehmens und dem tatsächlichen und unter Umständen zu erzielenden Marktwert eines Unternehmens füllen. Am Beispiel des Zweckverbandes KDO lässt sich dies gut verdeutlichen. Ohne Gründungskapital und ohne Gewinnerzielungsabsicht ist der in der Bilanz ausgewiesene Buchwert der KDO nach dem Substanzwertverfahren, bis auf die geringen Sachvermögen, nahezu Null. Auch das Ertragswertverfahren kommt hier nicht zum Tragen, da keine kapitalisierbaren Gewinne erwirtschaftet werden dürfen. Der Wert der KDO besteht also fast ausschließlich aus den oben erwähnten immateriellen Vermögenswerten. Wissensbilanz Made in Germany Die bilanzielle Abbildung dieser immateriellen Werte ist bilanzrechtlich allerdings nicht zulässig. Eine Möglichkeit bietet die Erstellung einer Wissensbilanz, welche die traditionelle Finanzbilanz um immaterielle Werte ergänzt, vergleichbar mit einer Art Lagebericht. Dieses Modell ist in dem Projekt Wissensbilanz Made in Germany des Arbeitskreises Wissensbilanz ausführlich beschrieben. Die Bewertung ist dabei keine einfache Aufgabe. So ist das Wissen der Mitarbeiter nicht einfach auf Anschaffungs- und Herstellungskosten also Ausbildungs- und Weiterbildungskosten zurückzuführen. Welcher Anteil des Wissen führt zur eigentlichen Wertschöpfung und wie wird die Abschreibung von kurz- und langfristigem Wissen veranschlagt? Auch hängt der Wert der Vermögensgegenstände von verschiedenen Rahmenbedingungen ab. So stellt sich etwa der Wert des bei der KDO durch die Zertifizierung nach ISO geschaffenen Strukturkapitals ganz unterschiedlich dar. Diese doch sehr kostenintensive Maßnahme kann zu einer deutlichen Marktwertsteigerung führen allerdings nur dann, wenn die Kunden diese Qualität auch nachfragen. Die Erstellung einer Wissensbilanz ist auch aus anderen Gründen sinnvoll. So stellt sie unter anderem eine hervorragende Basis für eine erfolgreiche Personalentwicklung dar, deren Aufgabe es ist, Kompetenzen, Werte und Einstellungen der Mitarbeiter zum Potential für zukünftige Geschäftserfolge zu machen. Gerade hier ist die Aufstellung von Wissensbilanzen auch im öffentlichen Sektor von Interesse, denn die demografische Entwicklung wird die öffentlichen Arbeitgeber vor ganz erhebliche Aufgaben stellen, deren Bewältigung zu einem großen Kostenfaktor ohne schnell erkennbaren Nutzen wird. Der Erhalt der in der Wissensbilanz ausgewiesenen Werte wird im Kampf um die notwendigen Investitionen ein wichtiges Argument sein. Rolf Beyer ist Geschäftsführer des Zweckverbands Kommunale Datenverarbeitung Oldenburg (KDO). 9

10 \ WISSENSMANAGEMENT Direkter Einfluss Prozessorientiertes Wissensmanagement Nutzung, Entwicklung, Teilung und Bewahrung von Wissen in der öffentlichen Verwaltung wird maßgeblich beeinflusst durch deren Organisations- und Prozessstruktur. Öffentliche Verwaltungen arbeiten vorrangig im Rahmen wissensintensiver Prozesse. Dies betrifft vor allem die Bearbeitung von Fällen mit zum Teil komplexen Entscheidungsprozessen, zum Beispiel im Bereich der sozialen Leistungserstellung. Aber auch in akuten Fällen im Kontext von Krisen, Schadenslagen und Katastrophen müssen Verwaltungen zielsicher und schnell auf Wissen zugreifen können, das auf diverse Stellen verteilt ist. Benötigt werden unter anderem Wissen um Zuständigkeiten, um Ressourcen, Risiken und Folgen sowie Entscheidungsoptionen. Aktueller Handlungsdruck entsteht durch die derzeitige demografische Entwicklung, sprich das vermehrte Ausscheiden von Mitarbeitern. Der Bewahrung wertvollen Erfahrungswissens kommt zunehmende Bedeutung zu. Des Weiteren wird von der Verwaltung eine hohe Entscheidungsqualität in der Fallbearbeitung erwartet. Dies betrifft neben Leistungen im sozialen Bereich viele weitere Aufgaben, beispielsweise denkmalrechtliche Genehmigungen, wasserrechtliche Nutzungen oder auch die Festsetzung von IT-Standards. Insbesondere vor dem Hintergrund organisationsübergreifender Entscheidungs- und Leistungserstellungsprozesse sehen Verwaltungen akuten Bedarf, Wissensmanagement-Strategien Klaus zu verfolgen. Prominente Beispiele bilden der Einheitliche Ansprechpartner der EG-Dienstleistungsrichtlinie und der Behördenruf D115. Wissensmanagement- Staffing Soz. Lösungen werden darüber hinaus auch Schulung zur Integration von Unternehmen und Soz. KMDL Beispiel-Aktivitätssicht Bürgern genutzt. Diese greifen an geeigneter Stelle, zum Beispiel über Wikis und Beteiligungsportale, in das Handeln der Verwaltung ein, machen auf Missstände aufmerksam oder schlagen Politikinhalte vor. Auch verwaltungsinterne Entscheidungsprozesse können durch Wissensmanagement-Systeme gefördert werden. Wissensmanagement betrifft verschiedene Gestaltungsdimensionen. Die Wissens- und Organisationskultur beeinflusst maßgeblich die Nutzung, Entwicklung, Teilung und Bewahrung von Wissen. Entscheidend ist die Organisations- und Prozessstruktur. In der öffentlichen Verwaltung bestehen besondere Anforderungen an die hierarchische, klar arbeitsteilige, reglementierte und aktenmäßige Aufbau- und Ablauforganisation. Flexibilität, Kooperation und Kommunikationsorientierung müssen abteilungsund ebenenübergreifend wirksam sein. Schließlich ist auch der Einsatz geeigneter Informationssysteme für den erfolgreichen Umgang mit Wissen, insbesondere bei der Identifikation und Brainstormingmethoden Artikelidee generieren Komplexe Konversion Aufgabe Artikel bearbeiten Klaus Petra Benutzung Open Office Artikelidee Artikel schreiben Artikel, Draft Soz. Ext. Ext. Atomare Konversion F M Text bearbeiten Text notieren Entstehen einer Idee für einen Aufsatz und dessen anschließende Erstellung. Petra 10

11 \ WISSENSMANAGEMENT dem Auffinden von Informationen und Wissensträgern sowie bei der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, entscheidend. Rahmen schaffen Die Prozessorientierung im Wissensmanagement schafft den Rahmen zur Ausrichtung konkreter Maßnahmen: Wissen wirkt dann direkt auf die Prozesseffizienz und -qualität und trägt zur Wertschöpfung bei. Zu den Aufgaben des prozessorientierten Wissensmanagements gehören: Deckung des Informations- und Wissensbedarfs der Akteure zur Aufgabenerfüllung Erkennen der Wissensentstehung bei der Aufgabenausführung Zusammenführung von Entstehungs- und Anwendungsorten von Wissen. Ansätze zum prozessorientierten Wissensmanagement erweitern die Methoden des Geschäftsprozessmanagements, wie die Erhebung, Modellierung und Analyse, für das Wissensmanagement. Wichtig sind die Betrachtung von personenbezogenem Wissen und Kompetenzen sowie das Aufdecken der oft informell ablaufenden Beschaffungswege für Wissen. Mit Methoden wie der Knowledge Modeling and Description Language (KMDL) können wissensintensive Geschäftsprozesse und deren Wissensaktivitäten direkt am Geschäftsprozess erfasst und verbessert werden. KMDL verfügt über eine personen- und instanzbezogene Erhebung und Modellierung und kann daher auch stillschweigendes Wissen in die Analyse einbeziehen (siehe Grafik). In Zusammenarbeit mit der Landeshauptstadt Potsdam wurde eine Wiki-Lösung zur Aktualisierung einer innerbehördlichen Verwaltungsvorschrift im Beteiligungsverfahren entwickelt. Das Beteiligungsverfahren ist die Umsetzung des rechtlichen Gehörs der Betroffenen im Prozess der Gestaltung oder Fortentwicklung der innerbehördlichen Verwaltungsvorschrift (ADGO). Meinungen, Argumente und Wissen werden im Zuge dessen gesammelt, diskutiert und ausgewertet. Das Beteiligungsverfahren ist daher der operative Prozess der Wissensgenerierung und -verarbeitung. Herkömmlicherweise wird diese Vorschrift auf dem hierarchischen Dienstweg in einem langwierigen und arbeitsintensiven verwaltungsbehördlichen Verfahren aktualisiert. Dabei fallen viele digitale und Papier gebundene Dokumente an, die durch eine zuständige Stelle nach Versenden auf dem Dienstweg wieder gesammelt, ausgewertet und zu einer Beschlussvorlage zusammengestellt werden müssen. Um dies zu verbessern, wurde eine Wiki-basierte Open-Source-Lösung für das Beteiligungsverfahren im Intranet der Verwaltung unter Anschluss an das vorhandene LDAP-System aufgebaut. Neben den Funktionen Lesen und Bearbeiten ist im Wiki auch eine direkte Diskussion ein direkter Wissensaustausch aller Beteiligten zu den einzelnen Vorschriften möglich. Durch den What-You- See-Is-What-You-Get-Editor entspricht die Benutzung des Wikis der gewohnten Arbeitsweise mit Textverarbeitungsprogrammen. Die Überschriften unter der Rubrik Inhalt der ADGO sind als Link zu den jeweiligen bearbeitbaren Inhalten ausgestaltet (siehe Screenshot) und erleichtern so Navigation und Auffindbarkeit von Inhalten. Die Funktionen des Wikis wurden aus den Anforderungen des Prozesses abgeleitet. Ohne hierarchischen Dienstweg Das Wiki bietet eine effiziente Möglichkeit, eine zeitnahe einheitliche und medienbruchfreie digitale Auswertung im Hinblick auf eine abschließende Beschlussvorlage zu realisieren. Zwar entfällt der hierarchische Dienstweg, doch geschieht dies keineswegs zu Lasten des rechtlichen Gehörs. Vielmehr fördert der direkte Wissensaustausch in der Diskussion die argumentative Auseinandersetzung zwischen allen Beteiligten. Insgesamt wird das Wiki von den Nutzern als sinnvolles und übersichtliches Tool für eine praktikable, schnelle und effektive Bearbeitung der ADGO erachtet. Mit dem an den Anforderungen des Beteiligungsprozesses ausgerichteten Wiki kann in der öffentlichen Verwaltung prozessorientiertes Wissensmanagement realisiert werden. Wissen prozessorientiert managen: Methoden und Werkzeuge für die Nutzung des Wettbewerbsfaktors, Norbert Gronau, Oldenbourg (München), Norbert Gronau ist Professor für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government an der Universität Potsdam. Links: Wiki-Lösung zur Aktualisierung einer innerbehördlichen Verwaltungsvorschrift im Beteiligungsverfahren in der Landeshauptstadt Potsdam. 11

12 \ WISSENSMANAGEMENT Erfahrungsschätze bewahren GIS meets WIKI Web-2.0-Technologien können dazu beitragen, dass wichtiges Expertenwissen nicht verloren geht. Das E-Government-Center der Stadt Erlangen bewahrt das sehr umfangreiche und wertvolle Erfahrungswissen im Bereich Geoinformationen mit Hilfe eines Wikis. Erfahrungswissen langjähriger Wissensträger systematisch zu erhalten, diese Herausforderung existiert in immer mehr deutschen Kommunen. In Erlangen ist man hier bereits einen großen Schritt weiter: Das E- Government-Center hat bereits in mehreren Bereichen Erfahrungswissen dokumentiert und für potentielle Nachfolger oder Kollegen nutzbar gemacht. Als Medium dient ein Abteilungs- Wiki. Es ermöglicht den Mitarbeitern, ihr Erfahrungswissen nachhaltig und einfach zu pflegen und die Zusammenarbeit im Arbeitsalltag weiter zu vereinfachen. Der Schritt der Stadt Erlangen zu einem systematischen Wissensmanagement ergab sich im Wesentlichen aus drei Anforderungen heraus: Bürgerorientierung, demografischer Wandel und Effizienz. Ange- sichts des demografischen Wandels werden sehr viele Mitarbeiter und viele langjährige Experten in den Ruhestand gehen und mit ihnen unwiederbringliche, wichtige Erfahrungen. Die gestiegenen Anforderungen an die Bürgerorientierung werden auch in Zukunft ein noch breiteres Leistungsspektrum und damit noch mehr Informationsbedarf für jeden einzelnen Mitarbeiter bedeuten. Die dritte Anforderung ist, Verwaltungsprozesse in der Zukunft noch effizienter zu gestalten, um so in der täglichen Arbeit noch mehr Aufgaben in noch kürzerer Zeit bewältigen zu können. Fürs ganze Team nutzbar So entschied man sich, in einem ersten Schritt das Erfahrungswissen zweier langjähriger Mitarbeiter im Bereich Geoinformationssystem (GIS), Peter Hürbinger und Günther Weinkauf, zu bewahren, für das gesamte Team nutzbar zu machen und diese Wissensbasis kontinuierlich weiterzuentwickeln. Aber wie viel Wissen sammelt man tatsächlich in 10 Jahren kommunaler GIS-Entwicklung an? 200 Megabyte an Dokumentationen und Projektberichten sind nur ein Teil des gesammelten Wissens. Weit wichtiger ist der immense Erfahrungsschatz der langjährigen Mitarbeiter: Wissen über die Art, wie man Probleme am schnellsten lösen kann, Wissen über pfiffige Tricks und Kniffe, Wissen über die Bedürfnisse der Anwender, Wissen über die richtigen Ansprechpartner, Wissen über die Hintergründe aller bisherigen Verträge und die Entstehungsgeschichte des GIS, Wissen über Dokumente und Daten sowie natürlich umfangreichstes technisches Wissen. Die Anforderungen für die Wissensbewahrung und die später verwendete Wissensplattform waren vielfältig: Neue Mitarbeiter sollen schnell eingearbeitet werden können. Der Zugriff auf relevante Dokumente und Ansprechpartner muss effizient sein. Aus Projekterfahrungen soll jedermann lernen können. Auf das dokumentierte Erfahrungswissen soll ein vernetzter Zugriff möglich sein. Das gesamte Erfahrungswissen soll in die tägliche Arbeit integriert werden. Das Wissen soll als lebendige Ressource weiter wachsen können und nicht als statische Dokumentation enden. Gut befüllt von Anfang an Um zunächst einmal das Erfahrungswissen der ganzen Abteilung zu sichern, wurde gemeinsam mit beiden Experten und dem gesamten GIS-Team in mehreren moderierten Sitzungen sämtliches Erfahrungswissen erhoben und als Wissenslandkarte visualisiert. Diese Wissenslandkarte umfasste über 80 Word-Seiten, enthielt über wichtige Hinweise und wäre geplottet mehr als 10 Meter lang gewesen. Nun war es aber Aufgabe, dieses Wissen in eine geeignete Form zu bringen und auf einer Plattform zur Verfügung zu stellen, welche alle oben genannten Anforderungen erfüllen kann. Es wurde ein 12

13 \ WISSENSMANAGEMENT Wiki als Wissensbasis ausgewählt, welches sich aufgrund seiner umfangreichen Konfigurationsmöglichkeiten und Einfachheit in der Bedienung sehr gut für alle Bedürfnisse des E-Government-Centers der Stadt Erlangen eignete. So wurde die gesamte Wissensdokumentation mit einem vom Projektpartner entwickelten IT-Tool in das Wiki-System transformiert. Dies ermöglichte ein von Beginn an sehr umfangreich befülltes Wiki, in welchem sämtliche Seiten mit Inhalten und Verlinkungen von Schlagwörtern bereits vorhanden waren. Jochen Schwarze-Beneke nutzt als GIS-Beauftragter mittlerweile täglich das Wiki so selbstverständlich wie seine Office-Umgebung. Das Wiki hat sich bei allen mit GIS befassten Mitarbeitern in kurzer Zeit als zentrale Wissensressource etabliert. Essentiell für den Erfolg war jedoch, die typischen Barrieren des Wissensmanagements aufzulösen und zusätzlich die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Wikis zu beachten: Es muss deutlich zu erkennen sein, welcher Nutzer für welche Inhalte verantwortlich zeichnet. Das Wiki muss in die tägliche Arbeit integriert werden etwa durch Protokollwesen, Software-Dokumentation, Anwenderhilfen oder auch Bug-Tracking. Klare Regeln, Redaktionsrichtlinien, die Sicherstellung deren Einhaltung und kurze Begleitschulungen verhindern ein unstrukturiertes und stark heterogenes Erscheinungsbild. Ein fester Nutzerkreis steigert das Wir-Gefühl. Administratoren stehen als Kontrollinstanz und als Ansprechpartner für die Nutzer bereit. Dr. Michael Müller (links) ist geschäftsführender Gesellschafter der Nürnberger scinovis GbR. Robert Kaiser ist Leiter der Stabsstelle Verwaltungsmodernisierung der Stadt Erlangen. Mut zur Veränderung! Jeden Tag mu ssen wir uns auf Neues einstellen. Das gilt vor allem fu r die Öffentliche Hand. Business Software von UNIT4 Agresso hilft Organisationen, Wandel erfolgreich zu gestalten einfach, schnell, zuverlässig und kosteneffizient. Eine ERP, die sich Ihren Anforderungen anpasst. Jeden Tag. Embracing Change Wir nehmen die Veränderung an. Agresso wird UNIT4 Agresso.

14 \ WISSENSMANAGEMENT Eine Frage der Führung Informationslogistik als Basis wirkungsorientierten sich vor allem in den Regionen immer mehr Leistungsnetzwerke der interkommunalen Zusammenarbeit bilden die StädteRegion Aachen sei hier beispielhaft erwähnt. Die kommunale Informationstechnik hat nun die große Chance, die Potentiale, die in den letzten Jahren entwickelt wurden, zur Anwendung zu bringen. Denn ein wesentlicher Aspekt, um Prozesse effektiver und effizienter zu gestalten, ist, ob und wie das notwendige Verwaltungswissen in den jeweiligen Schritten des Prozesses zur Verfügung steht. Wissen in Können umsetzen Verwaltungswissen ist die Gesamtheit der Erkenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Personen zur Lösung von Problemen einsetzen. Wissen stützt sich dabei auch auf Daten und Informationen. Wesentlich ist jedoch, dass Wissen immer an Personen gebunden und stets als individueller Prozess in einem spezifischen Kontext zu betrachten ist. Der Wert des Wissens im Prozess wird nur dann sichtbar, wenn dieses Wissen auch in ein Können umgesetzt wird. Verwaltung zielt auf Wirkung. Kommunales Wissensmanagement muss sich daran messen lassen, ob es dazu beiträgt, dass die Verwaltung ihre Ressourcen bestmöglich nutzen kann. In Folge der Wirtschaftskrise sind die kommunalen Einnahmen dramatisch eingebrochen. Die neuerliche Finanzkrise der Kommunen führt dazu, dass vor allem zwei Themen die kommunale Organisationsdiskussion bestimmen: Zum einen werden erneut die Verwaltungsprozesse intensiv betrachtet und auf ihre Optimierung hin untersucht, zum anderen steht das Thema Interkommunale Zusammenarbeit in einer neuen Blüte. Zu beobachten ist auch, dass In den vergangenen Jahren sind einige konkrete Projekte durchgeführt worden, um zu untersuchen, wie Wissensmanagement in Kommunalverwaltungen wirken kann. Hieraus können Erkenntnisse und Folgerungen für das Zusammenwirken und Managen von Prozessen und Wissen gezogen werden. Vorgehenskonzepte zur Entwicklung von spezifischen und angepassten Lösungen zum Wissensmanagement in den Kommunen liegen mittlerweile vor. In der Regel sind diese Lösungen durch folgende Schritte gekennzeichnet: Die eigenen Daten und Informationen sind systematisch zu erfassen und so aufzubereiten, dass sie wiedergefunden werden können. Eine spezifische Suchfunktion und Suchlösung ist zu implementieren. Die Aufgabe besteht nicht darin, möglichst viele gegoogelte Informationen bereitzustellen, sondern die für die jeweils anstehende Aufgabe spezifische Information. Es muss ein Zugang zu externen Informationsquellen gewährleistet werden. Das Wissensmanagement wird in der Regel den Mitarbeitern über Mitarbeiterportale oder über sogenannte Arbeits- und Aufgabenportale angeboten. Diese Portale bieten dann die Möglichkeit, innerhalb der jeweiligen Organisation oder organisationsübergreifend an gemein- 14

15 \ WISSENSMANAGEMENT Wissensmanagements samen Aufgaben, Themen oder Projekten zu arbeiten. Die Portale haben hier eine unterstützende Funktion. Der einfache Zugriff auf die unterschiedlichen Datenquellen muss gewährleistet sein. Hierfür gibt es heute leistungsfähige und kostengünstige Integrationswerkzeuge. Die unterschiedlichen technischen Lösungen, die durch Schlagworte wie Serviceorientierte Architektur, Messagebroker, und ähnliche Begriffe beschrieben werden, sind in den kommunalen Rechenzentren vorhanden. In der Gesamtorganisation muss Klarheit bezüglich der vorhandenen Informationsquellen bestehen. Es ist nicht selten, dass in größeren Kommunalverwaltungen zum Beispiel eine Sozialraumplanung vorgenommen wird, ohne beispielsweise auch geographische Informationssysteme zu nutzen. Auch heute noch trifft man engagierte Mitarbeiter, die in mühevoller Excel-Arbeit gute Präsentationen erarbeiten, die gewonnenen Daten und Informationen dann aber nur zum Teil erschließen und nicht für die laufende Verwaltungsarbeit nutzbar machen. Letztlich zielt die Verwaltung auf Wirkung, und der Erfolgsmaßstab für Wissensmanagement ist, ob es mit einem gegebenen Ressourceneinsatz gelingt, eine bestmögliche Wirkung im Sinne der politisch vorgegebenen Ziele zu erreichen. Vor diesem Hintergrund ist das Thema Wissensmanagement für eine öffentliche Verwaltung dahingehend zu präzisieren, dass es darauf ankommt, den Wissensträger in optimaler Weise mit Daten, Nachrichten und Informationen zu versorgen. Wissensmanagement in einer öffentlichen Verwaltung ist auch als logistisches Thema zu verstehen. Wissensmanagement muss also Daten, Nachrichten und Informationen in optimaler Weise transportieren. Es ist für ein wirkungsorientiertes Management sinnvoll, die Informationslogistik als Zulieferer zu betrachten. Informationslogistik wird hier verstanden als eine Teilaufgabe des Informationsmanagements, mit dem Fokus, Informationsflüsse innerhalb und zwischen Organisationseinheiten zu gestalten. Informationen müssen zur richtigen Zeit im richtigen Format in der richtigen Qualität für den richtigen Adressaten und am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Was im konkreten Einzelfall die richtige Information ist, hängt wesentlich vom handelnden Mitarbeiter und von der zu lösenden Aufgabe ab. Chance für interkommunale Zusammenarbeit Vor allem wenn es darum geht, interkommunale Zusammenarbeit zu entwickeln und zu gestalten, wird das Thema Informationslogistik besondere Bedeutung erhalten. In diesem Kontext kommt es darauf an, die Datenquellen aus verschiedenen Organisationseinheiten so miteinander zu kombinieren, dass dem handelnden Mitarbeiter alle für ihn relevanten Quellen der Information auch zur Verfügung stehen. Ein Beispiel ist hier das regionale Call-Center, das für verschiedene Kommunalverwaltungen Dienste abwickelt. Hier ist es notwendig, auf Datenquellen in unterschiedlichen Organisationen zurückzugreifen. Nicht zuletzt die Entwicklung der Mobilkommunikation und der Möglichkeiten des mobilen Internets eröffnet für Kommunalverwaltungen die Chance, ihre Prozesse weiter zu optimieren. Aber diesbezüglich ist es nicht damit getan, den Mitarbeitern iphones, Blackberrys und ähnliche Produkte zur Verfügung zu stellen. Vielmehr können die Potentiale einer mobilen Arbeitserledigung erst dann erschlossen werden, wenn sie auf Basis einer sicheren und mobilen Informationslogistik gestaltet werden. Erst dann ist es möglich, dass ein Mitarbeiter eines Energieversorgers im Straßenraum den Zustand der Straßenbeleuchtung begutachtet und zeitgleich dem jeweiligen Stadtbetrieb eine Meldung über eine Störung im Straßenraum übermittelt. Die Implementierung von Wissensmanagement ist in der Praxis mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Wer etwa daran beteiligt war, organisationsübergreifende Bauservices für Investoren und Bürger zu entwickeln oder organisationsübergreifende Call-Center-Aktivitäten einzuführen, weiß, dass Rahmenbedingungen wie Macht, Zuständigkeit und Ansehen und deren Veränderung die Ursache für erhebliche Schwierigkeiten sein können. Hier ist Führungsarbeit gefordert, nicht die IT. Die Führungs- und Projektarbeit setzt sich fort in der Definition und Beschreibung der zu optimierenden Geschäftsprozesse und in der Aufnahme und Beschreibung der beteiligten Informationsstruktur. Die notwendigen Dienste sind dann als Basis der Architektur zu beschreiben, auszuwählen und zu entwickeln. Wenn diese Führungs- und Projektarbeit geleistet ist, dann kann die Informationstechnik ihre Potentiale zur Anwendung bringen. Forschungsprojekt Wissensmanagement für kommunale Rechtsämter : Dieter Rehfeld ist Geschäftsführer der regio it aachen GmbH. 15

16 \ WISSENSMANAGEMENT Zum Miteinander verdammt D115 bietet im ländlichen Raum für viele Gemeinden einen konkreten Nutzen wenn die vielfältigen Herausforderungen bewältigt werden. Zuständigkeit nicht übereinstimmt. Dazu zählt der kundenintensivste Aufgabenbereich einer Kreisverwaltung: das Kfz- Zulassungs- und Führerscheinwesen. Mit dem sog. 2-Hüte-Modell nehmen die Mitarbeiter im Bürgerbüro der kreisangehörigen Kommune originär die Aufgaben der jeweiligen Kreisverwaltung wahr. Ähnliche Rechtskonstruktionen gibt es für den Umtausch von alten in neue Führerscheine oder die Ausgabe von Auszügen aus dem amtlichen Liegenschaftskataster. Brauchen wir so etwas überhaupt? Meine Leute kommen sowieso alle ins Rathaus! Da ruft doch sowieso keiner an! Wer unsere Verwaltung erreichen will, der weiß sowieso, wen er anrufen muss! Solche oder ähnliche Antworten hat sicherlich jeder schon einmal gehört, wenn er mit Kommunen über die Einführung der einheitlichen Behördenrufnummer 115 spricht. Und da ist ja auch etwas dran: Nirgendwo ist der Kontakt der Verwaltung zu den Menschen so eng wie in den Städten und Gemeinden. Nirgendwo ist Verwaltung so persönlich, wie in den Kommunen vor Ort. D115 kann nur dann funktionieren, wenn die Datenquellen, in denen die angerufenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den 115-Servicecentern nach Antworten suchen, so gut und inhaltsreich wie möglich aufbereitet sind. Für kreisfreie Städte ist es in der Regel relativ einfach, das Spektrum kommunaler Verwaltungsdienstleistungen in ihrem Wissensmanagement abzubilden. Anders in den Kreisen mit ihren kreisangehörigen Städten und Gemeinden: Hier ist ein vollständiges Informationsangebot kommunaler Dienstleistungen nur miteinander möglich. Die am häufigsten nachgefragten Leistungen bei D115 sind zum Beispiel Fragen zur Kfz-Zulassung, Steuern, Zuständigkeiten, Ausweis-, Pass- und Meldeangelegenheiten oder Fragen rund um den Führerschein. Viele dieser Fragen betreffen sowohl die Zuständigkeiten der Städte und Gemeinden als auch die der Kreise. Wer über einen telefonischen Auskunftsdienst wie die 115 im kreisangehörigen Raum das gesamte Spektrum kommunaler Verwaltungsdienstleistungen anbieten möchte, ist also zum Miteinander verdammt. 2-Hüte-Modell Kompliziert wird es gerade dann, wenn es um Sowohl-als-auch- Dienste der Kommunen geht. In der kommunalen Aufgabenwahrnehmung gibt es eine Reihe von Beispielen, in denen die faktische Aufgabenwahrnehmung mit der rechtlich geregelten Wichtig auch die Frage nach der Berücksichtigung kommunaler Besonderheiten: In jeder Stadt oder Gemeinde gibt es ein besonders attraktives Museum, eine besonders interessante Einrichtung oder ein vielfach frequentiertes Veranstaltungszentrum, das sich im Standardkatalog der häufig wiederkehrenden 115-Fragen nicht wiederfindet. Wie wird also gewährleistet, dass auch ein räumlich weit entferntes 115-Servicecenter zu solchen kommunalen Besonderheiten die richtigen Auskünfte über Öffnungszeiten, Sonderprogramme oder Eintrittspreise erteilen kann? Aufwand gering halten Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg ist es, den Aufwand für die notwendige Zuarbeit der Städte und Gemeinden so gering wie möglich zu halten. Das gilt ganz besonders für kleinere Gemeinden, denen zumeist die Kapazität fehlt, sich neben dem verpflichtenden Tagesgeschäft auch noch um die 115 zu kümmern Hierfür bietet es sich an, die Synergien des Projektnetzwerks zu nutzen. Nicht jede Kommune muss die Beschreibung ihrer Dienstleistungen selbst formulieren, wenn es dafür bereits Textbausteine aus anderen Kommunen gibt. Auch die Gebühren für die jeweiligen Dienstleistungen werden zumeist landesrechtlich geregelt, sodass sich hierfür ebenfalls ein Rückgriff auf die Vorarbeit anderer Verwaltungen des gleichen Bundeslandes nutzen lässt. Im Sinne einer größtmöglichen Flächendeckung des 115-Service im ländlichen Raum ist die administrative Belastung vor allem der kleineren Gemeinden durch gute Vorarbeit so gering wie möglich zu halten. Thomas Wolf-Hegerbekermeier ist Leiter des Bürger- und Unternehmerservices (BUS) beim Kreis Lippe. 16

17 \ WISSENSMANAGEMENT Die Weisheit der Vielen Durch das Internet können heute Gemeingüter bereitgestellt werden, die es vorher niemals gegeben hätte. Sie erweitern unser soziales Universum und ermöglichen ganz neue Formen der Wertschöpfung. Unsere Vorstellung von öffentlicher Verwaltung ist auch im 21. Jahrhundert noch von Max Weber geprägt: Ihre Logik ergibt sich aus dem Spannungsverhältnis von Gesetz, Hierarchie und Verwaltungshandeln. In den vergangenen Jahren haben wirkungsorientierte Ansätze und neue Managementmodelle in die öffentliche Verwaltung Einzug gehalten. Trotzdem gelten in Deutschland Arcana Imperii zu deutsch Staatsgeheimnisse und ihr kleiner Bruder, das Amtsgeheimnis, als Stabilitätsanker, die den Handlungsspielraum der Entscheider vergrößern und so rationale Politik ermöglichen. Und doch zeichnet sich heute eine Transformation ab, die unsere Gesellschaft, Politik und Verwaltung genauso dramatisch verändern wird, wie es durch die Technologien der ersten Informationsrevolution dem Buchdruck geschehen ist. Internet und Web 2.0 bringen eine Reihe von technischen Applikationen zusammen, die uns ermöglichen, sehr einfach gemeinsam aktiv zu werden. Es geht um Applikationen, die Nutzern erlauben, eigene Inhalte bereitzustellen und sie zwischen Datenbanken auszutauschen (youtube, flickr, blogging, twitter, etc.), an kollaborativen Projekten zu arbeiten (Wikipedia, Linux, Apache, etc.) oder in sozialen Netzen zusammenzukommen (Xing, Facebook, Linkedin, Meetup, etc.). Revolution in der sozialen Interaktion Webtechnologien wirken auf unsere soziale Welt in dreifacher Weise und setzen sich deshalb schneller durch als andere soziale Phänomene. Es können im Jahr 2010 Gemeingüter bereitgestellt werden, die es vorher niemals gegeben hätte, da die Transaktionskosten zu hoch waren. Sie erweitern also unser soziales Universum. Beispiele hierfür sind das Krisenmanagement-Tool Ushahidi, im Einsatz nach den Erdbeben in Haiti und Chile, das Leuten ermöglicht, wie SMS dezentral Informationen weiterzugeben und visuell abzubilden. Aber auch alle User-generierten Filme auf Youtube oder das transkontinentale Netzwerk, das sich auf Facebook oder Xing ausbildet, sind Beispiele für solche Gemeingüter. Diese neuen Gemeingüter treten in Wettbewerb mit Staat, Wirtschaft und Nichtregierungsorganisationen. Diese Neuerungen untergraben tradierte Geschäftsmodelle und Gesellschaftsstrukturen. Das können wir an der Plattenindustrie, bei den Zeitungen und großen Verlagshäusern oder bei den Präsidentschaftswahlen in den USA schon heute erkennen. Diese neuen Arten der sozialen Interaktion funktionieren allerdings nur, wenn sie transparent sind: Die Nutzer müssen sicher sein, dass sie nicht ausgenutzt werden. partizipativ sind: Die Nutzer müssen das Gefühl haben, mitgestalten zu können. kollaborativ sind: Die Aufgaben müssen so aufgeteilt werden können, dass einzelne Nutzer mit einem kleinen Beitrag das Projekt vorantreiben können. Die Implementierung solcher Projekte ist oft kontraintuitiv und entspricht nicht der Logik bestehender Ansätze in Politik und Verwaltung. Radikale Transparenz als Management-Methode und die Schaffung von offenen Schnittstellen zu Experten und Bürgern ermöglichen erst eine Wertschöpfung, wie Ushahidi sie leisten kann. Selbst Macchiavelli würde im 21. Jahrhundert dem Fürsten empfehlen, offene Wertschöpfungsketten zu gestalten, um von Netzwerk- und Kollaborationseffekten zu profitieren. Philipp Müller ist Direktor des Center for Public Management and Governance der Business School der Universität Salzburg (SMBS) und vertritt den Lehrstuhl für Public Policy an der Willy Brandt School of Public Policy an der Universität Erfurt. Blog: 17

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19 \ INNOVATION UND KOMMUNALVERWALTUNG Brisantes Vorhaben Das Projekt Nationales Waffenregister stellt die Kerninformationen im deutschen Waffenwesen in ein einheitliches computergestütztes System auf Bundesebene. Wie für viele verwaltungs- bzw. organisationsübergreifende Geschäftsprozesse innerhalb der Verwaltung und zwischen Verwaltung und Wirtschaft gibt auch im Waffenwesen keine hinreichenden Standards oder die vorhandenen Standards sind inkompatibel und nicht flächendeckend in Fachverfahren implementiert. Die Konferenz der Chefinnen und Chefs der Staats- und Senatskanzleien der Länder (CdS) hat daher am 19. November 2009 die Aufnahme des Projektes Nationales Waffenregister in den Aktionsplan Deutschland-Online (DOL) unter Federführung des Bundes (BMI) und des Landes Baden- Württemberg (IM BW) beschlossen. Die Projektdurchführung erfolgt in enger Zusammenarbeit mit einer von der Innenministerkonferenz eingesetzten Bund-Länder AG (BL AG NWR). Ziel des Vorhabens ist es, die Kerninformationen im deutschen Waffenwesen aufzubereiten, in ein einheitliches nationales computergestütztes System zu überführen und somit einen unmittelbaren Beitrag zur Gewährleistung der Inneren Sicherheit Aufbau Nationales Waffenregister Nationales Waffenregister (NWR) Kommunen in Deutschland zu leisten. Durch eine stärkere Automatisierung und Standardisierung in der Datenerfassung und -übermittlung sollen ebenenübergreifende Prozesse harmonisiert, Medienbrüche vermieden und Schnittstellen nutzerfreundlicher gestaltet werden. Dabei kommt der effizienten Gestaltung der Prozessketten von den Herstellern und Händlern über die Beschussämter bis hin zu den Waffenbesitzern und den örtlichen Waffenbehörden sowie zum Nationalen Register besondere Bedeutung zu. Die Kommunalen Spitzenverbände werden in das Projekt angemessen einbezogen. Für den Datenaustausch soll der XÖV-Standard XWaffe entwickelt werden. CNP ON Waffenbehörden Netze des Bundes DOI-Netz Das NWR wird als zentrale Registerdatenbank SAGA-konform in einer Mehrschichtarchitektur aufgebaut Drei Phasen-Modell in NRW In der Phase I bis Ende 2012 ist die zentrale Komponente des NWR aufzubauen und mit den dezentralen Systemen zu verbinden, um alle notwendigen Daten in ein Nationales Waffenregister zusammenzuführen sowie grundsätzliche Recherchemöglichkeiten zu erlauben. In der anschließenden Phase II ab 2013 sollen eine umfassende Datenbereinigung erfolgen, umfassende Recherchemöglichkeiten ermöglicht sowie Hersteller und Händler von Waffen eingebunden werden. In Phase III ab 2014 sollen verstärkt E-Government-Prozesse und Online-Lösungen für die Bürger bereitgestellt werden. Die Anbindung der Nutzer erfolgt über eine Kommunikationsschnittstelle mit ihren Fachverfahren. Für diese Integrationen sind die jeweiligen Verfahrensbetreiber in Abstimmung mit der registerführenden Stelle verantwortlich. Die Belieferung des NWR erfolgt synchron aus den örtlichen Systemen der Waffenbehörden Bund BKA BfV über die Schnittstelle XWaffe. Hierzu wird jedes örtliche System einzeln und unabhängig voneinander an das NWR angebunden. Damit wird den heterogenen Strukturen der örtlichen Systeme Rechnung getragen. Länder Waffenbehörden Um eine reibungslose Kommunikation zwischen den verschiedenen IT-Systemen namentlich den Örtlichen Waffenregistern zu ermöglichen, werden im Rahmen des Projektes auch die erforderlichen fachlichen und semantischen Standards beschrieben und entwickelt. Eine Anlehnung an das Deutschland- Online-Vorhaben Standardisierung erfolgt dabei ganz bewusst. Der Standard ist für Weiterentwicklungen offen. Denkbar wäre hier die Modellierung weiterer Objekte im Bereich Waffen etwa im Kontext polizeilicher kriminaltechnologischer Ermittlungen. Dr. Joachim Sturm ist Leiter des Referates Waffen- und Sprengstoffrecht im BMI sowie Leiter der Bund-Länder-AG NWR. 19

20 \ INNOVATION UND KOMMUNALVERWALTUNG Ohne die Kommunen geht es nicht Interview mit Bundes-CIO Cornelia Rogall-Grothe Die gebürtige Paderbornerin Cornelia Rogall-Grothe hat in Freiburg, Heidelberg und Bonn Jura studiert. Nach ihrem Referendariat ging sie 1977 als Referentin ins Bundesministerium des Innern, wo sie drei Jahre später Referatsleiterin wurde übernahm sie die Leitung der Abteilung V wie Verfassung. Im Februar 2010 folgte sie Hans Bernhard Beus auf den Posten des Bundes-CIO. der Projektleiter befördert. So haben wir im Bereich der XÖV- Standardisierung die XÖV-Kernkomponenten-Bibliothek zur freien Nutzung zur Verfügung gestellt ein sehr gutes Beispiel für standardisierte Teilmodelle. Haben Sie schon mal getwittert? Besitzen Sie einen Facebook-Account? Natürlich nutze und schätze ich die schnelle und direkte Kommunikation im Internet, bin aber weder Facebook- noch Twitter-Nutzerin. Werden Web 2.0-Anwendungen nachhaltigen Einfluss auf E-Government haben? Oder werden solche Internet- Medien eher für die politische Diskussion oder zur Mehrheitsgewinnung nützlich? Web 2.0-Technologien können sicherlich das Interesse an gesellschaftspolitischen Themen und die direkte Teilhabe der Bürgerinnen und Bürger fördern. Darüber hinaus hat die Verwaltung mit Web 2.0 die Möglichkeit, die Bürger zeitgemäß anzusprechen und damit auch die Akzeptanz von E-Government-Angeboten zu erhöhen. Spätestens seit der Kampagne von Barack Obama ist darüber hinaus die Nutzbarkeit von Web 2.0 in Wahlkämpfen auch in der deutschen Politik angekommen. Zu nennen ist in diesem Zusammenhang auch das Projekt D115. Wir haben es bei diesem umfassenden Vorhaben in gemeinsamer Arbeit mit Kommunen und Ländern geschafft, den Pilotbetrieb der 115 vor einem Jahr erfolgreich zu starten. Inzwischen können bereits 13 Millionen Bürgerinnen und Bürger den 115-Service nutzen. Ich gehe davon aus, dass die Zusammenarbeit im künftigen IT-Planungsrat in Zukunft noch deutlich enger sein wird. In DOL werden eine Reihe von Projekten bearbeitet und vorangetrieben, die zum Teil ähnliche oder identische Fragen zu beantworten haben, beispielsweise Register. Gibt es Ansätze, die Zusammenhänge und Schnittmengen dieser Projekte noch besser zu koordinieren und gegebenenfalls standardisierte Teil- Modelle im Sinne von re-usables zu entwickeln? Wir haben den Austausch zwischen den Projekten in den letzten Jahren deutlich intensiviert und über regelmäßige Treffen Die Bundesregierung und die Länder haben etliche Initiativen im Bereich der elektronischen Kommunikation gestartet beziehungsweise bereits umgesetzt etwa npa oder D . Wie können diese Projekte in der Zukunft zusammengeführt werden? Der neue Personalausweis und D ergänzen einander sehr gut und werden deshalb in Zukunft sicher häufig gemeinsam eingesetzt werden. Der neue Personalausweis kann genutzt werden, um sich sicher bei D anzumelden oder 20

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