ERKENNTNISSE WORLD CAFÈ

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1 ERKENNTNISSE WORLD CAFÈ 1. Organisatrentag des BVA Welchen Anfrderungen muss eine elektrnische Akte gerecht werden? (Sina Fischer) 1. Abbildung vn Regeln der Geschäftsrdnung, des Aktenplans GO und Aktenplan vr Einführung E-Akte anpassen / mdernisieren Sicherstellung einer einheitlichen Aktenführung in der ganzen Behörde Abgrenzung E-Akte und Vrgangsbearbeitungssystem Reicht es aus, wenn die E-Akte tatsächlich nur einen Aktenschrank darstellt, der sllten hier nicht auch Wrkflws (z. B. Zeichnung) berücksichtigt werden? W wäre ein Mehrwert zu finden? Tendenz in der Diskussin: Der Aktenschrank reicht nicht aus. Integratin vrhandener / weiterer Verfahren Fachverfahren, Scanstelle etc. - eine E-Akte sllte auch aus diesen Systemen heraus bedient werden können keine parallelen Ablagen (E-Akte und Fachverfahren) Mdularisierung Benutzerfreundlichkeit / Ergnmie Harmnische Einfügung der E-Akte in die bisherigen Anwendungen zur Textverarbeitung, Tabellenkalkulatin und -Prgramme intuitive Gestaltung der Oberflächen / Bedienelemente (vergleichbar mit Amazn der Ebay) einfaches Suchen und Finden behördenindividuelle Gestaltung vn Zugriffsrechten / Rllenmdell Beweiskraft/-erhaltung vn Dkumenten Dauerhafte Erhaltung vn Dkumenten (unabhängig vn einer spezifischen IT-Lösung) Die Einführung einer E-Akte ist ein primäres Organisatinsthema! Seite 1 vn 9

2 W liegen die rganisatrischen Herausfrderungen in der Digitalisierung der Verwaltungsarbeit? (Benjamin Schwabl) 2. Zusammenarbeit Organisatin und IT Herausfrderung Przessmanagement Anfrderungen an die IT erarbeiten Umgang mit den vrhandenen Systemen und Fachanwendungen Autmatisierungsmöglichkeiten prüfen IT-Sicherheit und Datenschutz (z.b. Rechte und Rllenknzept) Kmpatibilität und Standardisierung Abhängigkeit vn IT und IT-Dienstleistern Kulturwandel und Strukturwandel Infrmatinen fließen nicht mehr hierarchisch Verantwrtung auf Arbeitsebene steigt, flachere Hierarchien Infrmatinen teilen, stärkere Vernetzung Zunahme an Transparenz und Infrmatin Berührungsängste ernst nehmen (Veränderungsmanagement) Infrmatinsverdichtung und Arbeitsverdichtung Wissen und Infrmatinen müssen adressatengerecht bereitgestellt werden Redundanzen müssen vermieden werden (Gerdnete Ablage) Klare Regelungen treffen, wer wann was verachtet Qualifikatin und Schulungen der Mitarbeiter/innen

3 Przessrientierte PBE - Erfahrungen, Beispiele, Chancen und Schwierigkeiten (Heike Schöpplein) Stand der Przessrientierung in den Behörden: Sehr unterschiedlich Przesse sind z.t. dkumentiert, aber nicht ptimiert Przesse sind nur für die eigene OE, aber hne Schnittstellen dkumentiert Unterschiedliches Dkumentatinsniveau, tlw. Excel, tlw. spezielle Sftware zur Przessmdellierung Mangelnde Verzahnung vn IT und Organisatin Detaillierungsgrad vn Przess muss unbedingt festgelegt werden 2. Warum przessrientierte PBE? Nur drt sinnvll, w die Behörde przessrientiert aufgestellt ist (Antragsbearbeitung, Prüfgeschäft, Arbeiten gegen Kstenerstattung) Nicht unbedingt Przessdkumentatin bis ins letzte Detail, sndern Aufgabenkatalg mit Przessschritten Schafft Transparenz (Durchlaufzeiten etc.) Saubere Verbindung vn Przessen und PBE Erhebungsmethdik klären Frage ist zu klären, wie die Ergebnisse der PBE (z.b. im Falle eines Minderbedarfs) umgesetzt werden Keine grßen Unterschiede zwischen klassischer und przessrientierter PBE 3. Warum wird überhaupt eine PBE durchgeführt? Keine PBE zum Selbstzweck sndern als kntinuierliches Steuerungsinstrument Vernünftiges Aufwand-Nutzen-Verhältnis Verantwrtungsbewusste Ressurcensteuerung macht PBE entbehrlich Kulturwandel muss in den Köpfen der Führungskräfte stattfinden, die eine echte strategische Aufgabenkritik durch Transparenz und Verantwrtungsbewusstsein in die Wege leiten müssen, hne nur ihre eigene Abteilung im Blick zu haben PBE nicht für die Beantragung neuer Stellen, sndern für die Aufgaben, die die Behörde wirklich erledigen muss

4 Przessmanagement - Wege und Chancen für ein zukunftfähiges Steuerungsinstrument (Astrid Liewald) Welche Ziele werden mit Przessmanagement (PM) verflgt? Przessverständnis und -denken bei den Mitarbeitern verankern Kenntnis der Przessbeteiligten und deren Zusammenwirken Mitarbeiter erkennen: W stehe ich? Was brauche ich? Was tue ich wfür? Was sind die Auswirkungen meines Handelns? Blick über den Tellerrand, stärkere Identifizierung mit der Aufgabe an sich systematischen Wissenstransfer und Wissensmanagement rganisieren gerade mit Blick auf den demgraphischen Wandel bedeutsam mit Hilfe vn Przessmanagement steuern: knkrete Behördenziele setzen steuerungsrelevante Infrmatinen identifizieren Transparenz: jeder kann sehen, wie die anderen arbeiten Systematisches Durchführen vn ausgewählten Geschäftsprzessptimierungen zur Generierung vn Ressurcen aus dem eigenen Bestand heraus 2. W sll Przessmanagement verankert werden? im Stab, denn es ist ein Steuerungsinstrument: Identifikatin der steuerungsrelevanten Infrmatinen Vrgabe vn Zielen und Erarbeitung vn Kennzahlen Verdichtung der erhbenen Infrmatinen und Aufbereitung für die Behördenleitung zur Entscheidungsvrbereitung im Organisatinsreferat: peratives Przessmanagement, Erhebung der Przesse und Kennzahlen Durchführung vn Benchmarks (ungeklärt: nur möglich in vergleichbaren Bereichen?) im Fachbereich die Optimierungsptenziale werden durch die Przesseigner gehben 3. Ungeklärte Fragen / uneinheitliche Standpunkte: Ist Przessmanagement immer flächendeckend? Was bedeutet flächendeckend? Wie tief sind Przesse zu detaillieren? - Hher Aufwand, alles zu dkumentieren vs. Aufwand hängt ab vm Detaillierungsgrad, welcher sich aus den Zielen ableitet PM erzeugt einen hhen Aufwand zur initialen Dkumentatin und laufenden Pflege vs. PM stellt eine enrme Arbeitserleichterung bspw. für neue Mitarbeiter dar Was sind steuerungsrelevante Infrmatinen? Wann und mit wem sll Przessmanagement geleistet werden? Ist PM ein zusätzliches Instrument? Wird es mit bestehenden verknüpft? Oder ersetzt es diese? PM macht unflexibel und schränkt die Kreativität ein vs. PM gibt Struktur, Orientierung und vr allem Rechtssicherheit 4. Was ist neu am Przessmanagement? (Optimierung der Arbeitsabläufe war auch schn vr 20 Jahren ein Thema) Ganzheitliche Betrachtungsweise der Behörde/ ihrer Wertschöpfungskette statt bis-

5 her singulärer Betrachtung einzelner Abläufe Przessmanagement als nachhaltiges Managementinstrument Sicherstellung der Kntinuität Perspektivwechsel: nicht mehr ich arbeite nach Vrschrift, sndern ich arbeite nach den Przessen Erflgskntrlle (Zielerreichung, Ksten, Zeit, Kennzahlen) Steuerungsaspekt Frtschreibung vn Kennzahlen und laufende Steuerung hierüber Anfrderung: Auswertungskriterien transparent machen Identifizierung vn Optimierungsptentialen Sicherstellen der tatsächlichen Umsetzung/Generierung (Managemententscheidungen) 5. Zentrale Erflgsfaktren des Przessmanagements Frmulierung knkreter Ziele, die mit Przessmanagement erreicht werden sllen Je höher der Druck ist, dest besser funktiniert PM (Druck bspw. durch die Frderung nach Rechtssicherheit, plitischen Druck der Vergleich zwischen Ländern) Einführung vn PM muss einhergehen mit Veränderungsmanagement Die Einführung vn PM muss vn den Führungskräften getrieben werden!

6 Przesskultur - was ist das? Ideen und Praxisbeispiele (Britta Münch) 5. Nicht die Frage, - was ist das, sndern eher wie ist es möglich eine Kultur zu schaffen stand im Vrdergrund. Als Grundlage wurde die Unterstützung und Förderung der Hausleitung als riginäre Führungsaufgabe benannt. Diese Unterstützung ist unerlässlich, um eine entsprechende Akzeptanz zu gewährleisten Durch die Entfernung der Hausleitung vn einzelnen Przessen ist die Einbindung der Hausleitung ums wichtiger, damit ein Bewusstsein geschaffen werden kann. Als Startpunkt sllte das Leitbild einer Behörde gewählt werden. Es ist ein Change Management zu etablieren, um eine slche Kultur wachsen zu lassen. Die Sicherstellung des Stellenerhalts ist trtz größerer Transparenz in den Abläufen erfrderlich Es ist sinnvll, bereits im eigenen Bereich ein Bewusstsein zu entwickeln. Hier wurde als Beispiel angeführt, die Ntwendigkeit der Mitzeichnung zu prüfen. Die Sicherung der Nachhaltigkeit stellt ebenfalls eine wichtige Grundlage dar, um breit aufgestellt eine Przesskultur zu etablieren. Die Schaffung einer Przesskultur ist auch vn vielen Rahmenbedingungen beeinflusst: Minister- der Leitungswechsel Höher pririsierte Prjekte der Aufgaben Technische Einschränkungen Äußere Gegebenheiten (z.b. Teilung einer Institutin)

7 Wie steuern Sie Ressurcen? Wer schreit gewinnt? (Jana Müller) 6. Ergebnis ist, dass es hierzu grundsätzlich zwei Wege gibt: 1. IST REALITÄT: a. Ja, wer schreit gewinnt! b. Letztendlich liegt die Verteilung der Ressurcen bei der Behördenleitung, sie entscheidet über die Verteilung c. Manchmal werden die Organisatinsreferate und Persnalreferate mit eingebunden und letztendlich entscheidet die Behördenleitung. d. Ressurcen werden über das Organisatinsreferat gesteuert und dieses muss bei etwaigen Veränderungen der Besetzungen vn Dienstpsten zustimmen e. Manchmal kann es auch vrkmmen, dass Ressurcen mittels Ksten- und Leistungsrechnungsdaten gesteuert werden. f. Ressurcen werden über Aufgabenpririsierung der ABC-Analyse gesteuert g. Ressurcensteuerung kann auch über Kntaktmanagement erflgen h. Manche Ressurcen werden mittels eines Stellenschlüssels (der zuvr ausgearbeitet wrden ist) gesteuert und smit anhand vn Aufgaben werden dann die Ressurcen eingesetzt 2. SOLL WUNSCH: a. Ressurcensteuerung sllte im besten Falle über eine vrgeschaltete PBE (einhergehend mit Aufgabenkritik und pririsierung und strategischer Ausrichtung dieser) erflgen und der b. Über strategische Zielvereinbarungen der Zielbildungsprzesse (Stichwrt: Kntaktmanagement)

8 Die Selbstaufschreibung ist auch für wissenschaftliche und kulturelle swie IT-Aufgaben anwendbar! Bitte begründen Sie Ihre Meinung. (Maren Nüchterlein) 7. Ja, aber Die Selbstaufschreibung ist nur sehr eingeschränkt bei Frschungsprzessen möglich, da Przesse ft über mehrere Jahre dauern und sehr individuell ablaufen lange Przesse sind nicht abbildbar Mengen und Zeiten sind s variabel bzw. schwer zu ermitteln (im Bereich der Frschungsprzesse), dass eine Selbstaufschreibung schwierig ist. Deshalb sind Teilschritte festzulegen um Zeiten und Mengen aufzuschreiben. Entscheidend ist ein differenzierter Aufgabenkatalg. Aufgaben und Przesse sllen in Teilaufgaben zerlegt werden, die dann auch durch die Selbstaufschreibung bemessen werden können Es gibt das Prblem, dass Wissenschaftler keinen Zugang zum PC haben. Wenn dann zum Tagesende aufgeschrieben wird, ist dies dann bereits eine Schätzung? Die Selbstaufschreibung führt immer zu einem Erkenntnisgewinn aber entspricht der Aufwand auch dem Nutzen? (Stichwrt: Effizienz) Die Selbstaufschreibung ist in allen Aufgabenbereichen möglich Die Selbstaufschreibung ist grundsätzlich möglich, aber ggf. müssen weitere Kriterien berücksichtigt werden um zum Ziel zu kmmen Ist die Häufigkeit der Aufgabe ausreichend? Die Repräsentativität ist entscheidend: Wann ist der geeignete Erhebungszeitraum und wie lange dauert dieser? Eine Behörde lässt drei Mnate aufschreiben, teilweise reichen auch wenige Wchen (in Abhängigkeit vn der Vrkmmenshäufigkeit) Die Selbstaufschreibung dient dem Nachweis bereits vrhandener Stellen und deren Frtbestand ggf. kann auch ein Mehrbedarf festgesellt werden Die Selbstaufschreibung deckt keine Überkapazitäten auf Akzeptanzprblem auch bei Gremien Was wird bei einer Selbstaufschreibung wirklich dkumentiert? Mischverfahren (Selbstaufschreibung und Schätzen) wird als Lösungsansatz gesehen: es geht nicht um die Frage des b, sndern einer guten, dezidierten Vrgabe der einzelnen Arbeitsschritte. Es gilt das Mischverfahren (die Methdenauswahl generell) gut zu begründen. Suche nach einem Kriterienkatalg, wann eine Aufgabe aufgeschrieben und wann zu schätzen ist

9 Anfrderungen an ein praxistaugliches Organisatinshandbuch: mein Wunschzettel! (Kati Scherbeck) 8. Struktur des OrgHandbuches Teilung des OrgHandbuches in ein zertifiziertes Standardwerk und einen verlinkten Praxisteil OrgHandbuch als Brückenkpffunktin, d.h. viele Dinge, die für einen Organisatr für die tägliche Arbeit relevant sind, thematisch anschneiden und verlinken zu Detailinfrmatinen, Literatur der snstigen Rechercheergebnissen Ausbau des OrgHandbuches als Wissensdatenbank; weg vm staubigen Papierhandbuch hin zu einer Datenbanklösung, die ein bequemes elektrnisches Arbeiten ermöglicht Ergänzung einer Managementfassung für die Führungsebene (adressatengerechter Umfang und Aufbereitung) mit dem Ziel: Sensibilisierung der Führungsebene für OrgHandbuchthemen Inhaltliche Ergänzung des OrgHandbuches Mehr Praxisbeispiele zu den einzelnen Themen im OrgHandbuch Beschreibung eines PBE-Sftware-Standard Beschreibung eines einheitlichen Tls für Przessmdellierung Thema Krisenmanagement in den Kmplex der Managementthemen aufnehmen, hier insbesndere die Einrichtung einer besnderen Aufbaurganisatin (BAO) und tempräre (Krisen-)Przesse Umgang mit neuen Arbeitszeitmdellen, hier insbesndere im Hinblick auf PBE, aber auch demgrafiesensibles Persnalmanagement Ein Kapitel zur Persnalmengenplanung Austausch zu Themen im OrgHandbuch Regelmäßiger Erfahrungsaustausch mit dem Ziel: ressrtübergreifende Kperatin in Organisatinsfragen, Netzwerk aufbauen Themenspezifischer Austausch in kleineren Runden bedarfsgerecht einrichten

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