Strategische Planung in mittelständischen Unternehmen: Vier Fragen und Antworten
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- Maya Huber
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1 Strategische Planung in mittelständischen Unternehmen: Vier Fragen und Antworten Gestellt im Rahmen eines Interviews von Berlin Maximal eine Beilage von DER TAGESSPIEGEL Alexander Huber Dezember 2009 Beuth Hochschule für Technik Berlin Fachbereich I Haus Gauß, Raum 247 Luxemburger Str Berlin Telefon: E Mail: a.huber@ beuth hochschule.de Internet: prof.beuth hochschule.de/huber/ Alexander Huber; Dezember
2 Frage 1: Was verstehen Sie unter strategischer Planung und warum ist sie wichtig? Die strategische Planung befasst sich mit den zentralen Punkten der Unternehmensausrichtung. Entgegen der landläufigen Meinung hat Strategie nicht unmittelbar etwas mit langfristig zu tun. Entscheidungen mit strategischem Charakter können durchaus auch ganz kurzfristig ihre Wirkung zeigen. Die strategische Planung selbst ist ein Prozess, der in den allermeisten Unternehmen, die ihre eigene strategische Ausrichtung ernst nehmen, ähnlich funktioniert: Vorbedingung der Planung sind die Unternehmensziele, z. B. bezogen auf Umsatz, Marktanteil oder Gewinn sowie die Strategien der Vergangenheit. Unter Beachtung der Unternehmensumwelt und der inneren Bedingungen können Strategien formuliert werden. Das zentrale Gütekriterium der Strategie von kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland ist die Differenzierung, denn Strategie bedeutet eben nicht das Nachahmen oder Kopieren der Strategie des Marktführers, was nur zum Eintritt in den Effizienzwettbewerb führt. Bis zur Strategieformulierung sind in der Regel alle Manager begeistert dabei. Die Stärken und Schwächen der strategischen Planung zeigen sich allerdings erst im nächsten Schritt: in der Umsetzung. Hierbei scheitern viele Unternehmen, da sich eine beschlossene Strategie eben nicht von alleine umsetzt. Grundsätzliche Änderungen in der Strategie ziehen fast immer Änderungen auf allen Ebenen und in allen Funktionen eines Unternehmens nach sich. Und Veränderungen werden subjektiv erst einmal als Bedrohung angesehen. In der Umsetzung mangelt es oft an Konsequenz und Durchhaltevermögen. Eine gute Strategie ist wie ein rostiges Wetterfähnchen wenn der Wind leicht dagegen bläst ändert sich erst einmal gar nichts. Erst wenn sich ein Sturm abzeichnet wird neu geplant dann aber mit der nötigen Konsequenz. Daher geben erfolgreiche Unternehmen, die das Instrument der strategischen Planung beherrschen, auch zunehmend die Bindung an starre Planungszyklen auf. Nicht jede neue Budgetplanung, nicht jede größere Änderung im Portfolio muss einen Strategiewechsel bedeuten. Kontinuität ist auch ein Merkmal des Erfolges. Ein wesentlich besserer Startpunkt für die Durchführung der strategischen Planung ist die Nutzung von Indikatoren, die politische, technische, wirtschaftliche oder gesellschaftliche Veränderungen in den Märkten anzeigen. Die Entkopplung von einem starren Planungsrhythmus darf allerdings nicht dazu führen, Verschiebungen im Nutzerverhalten oder Wettbewerbsumfeld aus den Augen zu verlieren. Eine der zentralen Fähigkeiten eines Geschäftsführers muss es folglich sein, den richtigen Planungszeitpunkt zu erkennen. Alexander Huber; Dezember
3 Frage 2: Warum haben KMU häufig keine strategische Planung was hält sie davon ab? Ich würde nicht sagen, dass kleine und mittlere Unternehmen öfter als die großen Player keine strategische Planung haben. Auch wenn in großen Unternehmen ein von der Zentrale vorgegebener und formalisierter Strategieprozess dazu führt, dass ein dicker Papierstapel in einer Schublade liegt, bedeutet das noch lange nicht, dass ein Unternehmen eine Strategie hat und auch verfolgt. Die strategische Planung ist weniger an eine bestimmte Form gebunden, als an ihre eigenen Erfolgsfaktoren: Systematische und nachvollziehbare Erarbeitung, Verbreitung, Akzeptanz und Umsetzung. Gerade in großen Unternehmen stellt sich oft der Fluch des Wissens ein. Die Strategien, die aus dem Top Management an Führungskräfte und Mitarbeiter kommuniziert werden, sind so oft aggregiert, geschliffen, abgerundet und verschlankt worden, dass sie inhaltsleer und kaum mehr wegweisend sind. Zieht die Strategie dann z. B. organisatorische Veränderungen nach sich, kann ein Zusammenhang zwischen Strategie und einzelnen Maßnahmen kaum mehr gezogen werden. Tatsache ist aber natürlich auch, dass viele mittelständische Unternehmen nicht über nötige Ressourcen und manchmal auch Fähigkeiten verfügen, eine systematische strategische Planung durchzuführen. Daneben führt die Angst vor Konflikten manchmal auch genau zu denjenigen Kompromissen, die dafür sorgen, dass sich nichts ändert. Alexander Huber; Dezember
4 Frage 3: Wie kann man strategische Planung möglichst kosteneffizient in den Unternehmensalltag integrieren? Effizient ist eine strategische Planung zunächst einmal dann, wenn sie nur durchgeführt wird, wenn es nötig ist. Diese Notwendigkeit lässt sich eben aus den Indikatoren ableiten. Nichts ist ineffizienter, als an starren zeitlichen Planungsvorgaben festzuhalten. Dagegen kann die große Schwester der Effizienz die Effektivität der strategischen Planung nur erreicht werden, wenn die Geschäftsleitung es zulässt, dass während des Prozesses alles auf den Prüfstand kommt und offen diskutiert wird gerade auch ungewöhnliche und neue Ideen. Viele Manager scheuen sich davor, ungewöhnliche Ideen vorzubringen. Da es glücklicherweise in den meisten mittelständischen Unternehmen keine Zentralfunktion für die strategische Planung gibt, sollte für den Zeitraum der Planung ein festes Team gebildet werden, dass die Aufgabe hat, die Unternehmensleitung durch den Prozess zu führen und mit notwenigen Informationen zu versorgen. Dieses Vorgehen hat sich in vielen Projekten, die ich inzwischen begleiten durfte, bewährt, da es zahlreiche Vorteile mit sich bringt: So lassen sich die einzelnen Standorte und Funktionen von Beginn an in den Planungsprozess einbeziehen. Für die beteiligten Mitarbeiter ist es eine Auszeichnung und ein Vertrauensbeweis, an einem Strategieprojekt teilnehmen zu dürfen, was sich in hoher Motivation und Einsatzbereitschaft niederschlägt. Gleichzeitig bietet dies der Geschäftsleitung die einmalige Möglichkeit, Potenzialträger ihres Unternehmens in einer zeitlich begrenzten neuen Aufgabe zu erleben und auch für zukünftige Aufgaben einschätzen zu lernen. Nichts eignet sich besser für die Mitarbeiter, um das eigene Unternehmen, Kunden und Märkte in kurzer Zeit zu verstehen kein teures MBA Programm, keine Schulungsmaßnahme kann die Projektmitglieder besser ausbilden. Nach Ende des Projektes tragen die Mitarbeiter ihre eigenen Ergebnisse wieder in die Standorte und Funktionen zurück es bedarf keiner künstlichen Multiplikatoren oder Change Agents. Fünf Erfolgsfaktoren sind dabei zu beachten: Erstens: das Team besteht aus Personen verschiedener Funktionen und soweit zutreffend unterschiedlicher Standorte, zweitens: die Teammitglieder sind zu mind. 50 Prozent freigestellt, drittens: ein in der strategischen Planung erfahrener interner oder externer Projektleiter führt das Team durch die einzelnen Aufgaben und Werkzeuge, viertens: die Geschäftsleitung zeigt hohe Unterstützung und Ernsthaftigkeit und fünftens: mit dem Abschluss des Projektes ist ein interner Umsetzungsbeauftragter benannt, der gemeinsam mit den operativ verantwortlichen Managern die Maßnahmenumsetzung plant, durchführt und steuert. Alexander Huber; Dezember
5 Frage 4: Was hat der Unternehmer davon? Er hat ein Bild von der Zukunft seines Unternehmens und weiß, wie er dort hinkommt und seine Ziele erreicht. Und seinen Managern und Mitarbeitern gibt er Halt und Entscheidungsorientierung. Alexander Huber; Dezember
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