BVR. Cooperative Governance: Genossenschaftliche Führungskultur als Erfolgsfaktor

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1 BVR Cooperative Governance: Genossenschaftliche Führungskultur als Erfolgsfaktor Uwe Fröhlich Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken BVR Lüneburg, 18. Juni 2010

2 Der genossenschaftliche FinanzVerbund Unternehmenssphäre Verbandssphäre Kreditgenossenschaften 2

3 Strukturzahlen der Volksbanken und Raiffeisenbanken zum Bestände Veränderungen /2008 Bilanzsumme in Mio ,3% Anzahl der Kreditgenossenschaften ,4% durchschnittliche Bilanzsumme je Institut in Mio ,0% Anzahl der Zweigstellen ,4% Anzahl der Bankstellen ,5% Mitglieder ,0% 3

4 Unsere Werte Stabilität Sicherheit Konstanz Nähe Verlässlichkeit 4

5 Der genossenschaftliche Gencode 5

6 und seine Konsequenzen Regionale Gemeinschaft sozial integriert bodenständig gemeinschaftlich demokratisch Genossenschaft persönlich einstehend per du wahrhaft heimatverwurzelt aufrichtig verlässlich Die Bank vor Ort Hohe Entscheidungskompetenz vor Ort Zusammenarbeit statt Unterordnung Faire und sehr persönliche Beratung Alle Finanzdienstleistungen aus einer Hand Beratung und Produkte für jede Lebensphase Hohe Sicherheit für den Kunden Übernahmeresistent Teilhabe durch Mitgliedschaft Partnerschaft statt Gewinnmaximierung Teil des Mittelstands Aktiver Teil des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lebens Organisches, wertorientiert gewachsenes Bankgeschäft auf Augenhöhe respektvoll standhaft stabil wertorientiert interessiert Kundschaft/ Mitgliedschaft konstant verbunden nachhaltig engagiert Gesellschaft 6

7 Unternehmenskulturelle Rückbesinnung der Genossenschaftsbanken Oswald Hahn (Universität Erlangen-Nürnberg) monierte vor Jahren, dass der klassische Förderungsauftrag der Genossenschaftsbanken weitgehend entfallen sei: Genossenschaftsbanken sind managementdominierte Unternehmen. Genossenschaftsbanken haben als eigenständiger Banktyp deutlich an kulturellem Profil verloren. Sie werden eine eigene Identität nur so lange bewahren, wie sie ihre Unternehmenspolitik an ihren Mitgliedern ausrichten. Quelle: vgl. Blome-Drees, J. & Schmale, I. (2004). Unternehmenskultur von Genossenschaftsbanken. Eine empirische Studie, Bd. 1. 7

8 Die Zielpyramide der Volksbanken Raiffeisenbanken VISION Volksbanken Raiffeisenbanken: Starke Mitglieder, starker Verbund. Für eine starke Region. STRATEGISCHE ZIELE Nr. 1 in Mitgliederund Kundenzufriedenheit Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit im Kundengeschäft Nr. 1 in Mitarbeiteridentifikation und -qualität WETTBEWERBSVORTEILE Mitgliedschaft Regionale Verwurzelung Starker FinanzVerbund Die richtigen Mitarbeiter (wertorientiert, motiviert, verantwortungsbewusst) KERNGESCHÄFTSFELDER Privatkunden (insbesondere Servicekunden, Betreuungskunden, vermögende Betreuungskunden) Firmenkunden (insbesondere Kleinstgewerbekunden und Gewerbekunden) STRATEGISCHE MAXIMEN Aufbau und Ausbau der Mitgliederbank Gestaltung erlebbarer Nähe in allen Kundenkontakten Nutzung des Kundenverständnisses zur Erhöhung der nachhaltigen Kundenbindung Festigung der Verankerung in der Region durch Ausbau von Netzwerken Ausschöpfung des vollen Potenzials des FinanzVerbunds Gestaltung effizienter Prozesse und wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen Strategiekonformer Einsatz der Mitarbeiter Zielkonforme Ausrichtung der Steuerungsund Controllingsysteme FUNDAMENT Genossenschaftsidee Eigenverantwortung Selbständigkeit Subsidiarität Solidarität 8

9 Genossenschaftliche Werte prägen die Anforderungen an Mitarbeiter FUNDAMENT Genossenschaftsidee Eigenverantwortung Selbständigkeit Subsidiarität Solidarität Partizipation Selbständigkeit Kooperation Vertrauen Unternehmertum Partnerschaft Eigenverantwortung Leistungsorientierung Mitglieder-/Kundenorientierung Identifikation Kostenorientierung Flexibilität durch Lernfähigkeit Serviceorientierung/Beratung Quelle: Neubauer, G. (1996). Strategische Personalentwicklung in Genossenschaftsbanken 9

10 und die Anforderungen an genossenschaftliche Führung FUNDAMENT Genossenschaftsidee Eigenverantwortung Selbständigkeit Subsidiarität Solidarität Vorbildfunktion Delegation, Freiräume, Ermutigung Information, Motivation Ausrichten der Geschäftstätigkeit auf die Strategie. Übereinstimmung von Werte- und Normensystem mit dem Verhalten der Führungskräfte. Gezielte Ansprache und individuelle Analyse Gestaltung der Organisationskultur Quelle: Neubauer, G. (1996). Strategische Personalentwicklung in Genossenschaftsbanken 10

11 Führung im strategischen Prozess VISION Volksbanken Raiffeisenbanken: Starke Mitglieder, starker Verbund. Für eine starke Region. STRATEGISCHE ZIELE Nr. 1 in Mitgliederund Kundenzufriedenheit Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit im Kundengeschäft Nr. 1 in Mitarbeiteridentifikation und -qualität WETTBEWERBSVORTEILE Mitgliedschaft Regionale Verwurzelung Starker FinanzVerbund Die richtigen Mitarbeiter (wertorientiert, motiviert, verantwortungsbewusst) KERNGESCHÄFTSFELDER Privatkunden (insbesondere Servicekunden, Betreuungskunden, vermögende Betreuungskunden) Firmenkunden (insbesondere Kleinstgewerbekunden und Gewerbekunden) STRATEGISCHE MAXIMEN Aufbau und Ausbau der Mitgliederbank Gestaltung erlebbarer Nähe in allen Kundenkontakten Nutzung des Kundenverständnisses zur Erhöhung der nachhaltigen Kundenbindung Festigung der Verankerung in der Region durch Ausbau von Netzwerken Ausschöpfung des vollen Potenzials des FinanzVerbunds Gestaltung effizienter Prozesse und wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen Strategiekonformer Einsatz der Mitarbeiter Zielkonforme Ausrichtung der Steuerungsund Controllingsysteme FUNDAMENT Genossenschaftsidee Eigenverantwortung Selbständigkeit Subsidiarität Solidarität 11

12 Anforderungen an eine Führungskraft Mit Zielen führen Prozess- und kundenorientiertes Handeln sicherstellen Wirksam kommunizieren und im Team informieren Anforderungen an die Führungskraft Mitarbeiter fördern und anerkennen Teamentwicklung und eigene Weiterentwicklung fördern Entscheidungen treffen und konsequent umsetzen Quelle: Kunz, G. C. (2005). Fachkarriere oder Führungsposition 12

13 13 Werteorientierte Führung genossenschaftliche Führungskultur Instrumente Rückmeldung Vertrauen Stabilität Regeln Überzeugungskraft Systematik Überzeugung Perspektive Argumente Rückhalt Zeit Konstanz Einfachheit Flexibilität Konsequenz Ressourcen Dürfen Impulse Austausch Vorausschau Spielraum Glaubwürdigkeit Querdenken Mitwirkung Integration Befähigung Kontinuität Können Delegation Wesentlichkeit Rollenklarheit Konkurrenzfähigkeit Nähe Leitplanken Identität Messkriterien Wollen Transparenz Fürsorge Partner Orientierung Einheitlichkeit Toleranz Richtung Verbindlichkeit Leistungsanreize Kontrolle Selbstverantwortung Realitätsnähe Rückgrat Klarheit

14 14