Strategische Agenda Martin Blessing. Frankfurt/Main 8. November 2012

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1 Strategische Agenda Martin Blessing

2 Integration der Dresdner Bank hat Marktabdeckung und Ertragspotenzial der Commerzbank deutlich erhöht Einzigartige strategische Position der Commerzbank: Wir stehen unseren Kunden zur Seite und finanzieren die Realwirtschaft Übernahme der Dresdner Bank: Wir haben die einzigartige Chance zur Konsolidierung genutzt Signifikante Steigerung der Marktabdeckung und des Ertragspotenzials 1

3 Commerzbank heute: ein kompetenter Partner für Privat- und Firmenkunden mit starkem Kerngeschäft Privatkunden ~11 Millionen Kunden, davon 7,8 Millionen im Filialgeschäft Filialen in Deutschland Online-Broker Nr. 1 (comdirect) Führende Position im Wealth Management Mittelstandsbank Hausbank des deutschen Mittelstands: Kundenreichweite von >30 % bei KMU, >90 % bei Großunternehmen Führend bei Zahlungsverkehrsdienstleistungen und Handelsfinanzierungen In Westeuropa und Nordamerika: - Nr. 1 im Dokumentengeschäft - Nr. 3 im gewerblichen Eurozahlungsverkehr Corporates & Markets Seit 2004 kundengetriebenes, risikokontrolliertes Geschäftsmodell Führend bei europäischen syndizierten Krediten, Anleihen, internationalen Risikoabsicherungs- und Anlageinstrumenten sowie deutschen Aktien Central & Eastern Europe BRE Bank drittgrößte Bank in Polen mit 4 Millionen Kunden Stark im Privatkundengeschäft mit der mbank in Polen, der Tschechischen Republik und der Slowakei 2

4 Wesentliche strategische Meilensteine der Roadmap 2012 erreicht Strategische Ziele Roadmap 2012 Erreichte Maßnahmen Fokussierung Etablierung einer kundenfokussierten Bank mit profitablen Kerngeschäftsfeldern Signifikante Reduzierung der Investmentbanking-Aktivitäten und verstärkte Kundenorientierung ( ) Veräußerung nicht strategischer Tochtergesellschaften, z. B. Kleinwort Benson Private Bank Ltd., Bankhaus Reuschel & Co. KG, Dresdner Van Moer Courtens Optimierung Reduzierung Restrukturierung des assetbasierten Kreditgeschäfts Neuaufstellung der Eurohypo (heute: Hypothekenbank Frankfurt) Wertmaximierung durch aktives Management der Abbau-Portfolios ( ) Abbau der Aktiva: Public Finance* um 49 % auf 80 Mrd. EUR, Commercial Real Estate* um 44 % auf 49 Mrd. EUR Neu: Entscheidung zur vollständigen Aufgabe von CRE und Schiffsfinanzierung getroffen, Bündelung aller Aktiva in NCA Reduzierung des PRU-Portfolios um 75 % Verbliebene Assets 2012 in C&M und NCA integriert * Exposure at Default. 3

5 Die Commerzbank ist heute deutlich stabiler aufgestellt als vor der Integration der Dresdner Bank Bilanzsumme (Mrd. EUR) Kernbank (Aktiva) Kundengeschäft** (Mrd. EUR) Kernbank Kredit-Einlagen-Verhältnis (%) % % Pp % % % 77 % ABF/PRU NCA ABF/PRU NCA 2008* Q * Q * Q Fokus auf Aktivitäten der Kernbank und Reduzierung von ABF und PRU Starker Anstieg des Kundengeschäfts, vor allem MSB und PK Verbesserung des Fundings durch Einlagenwachstum * Angaben für Commerzbank (Stand-alone); Segmentstruktur per Ende ** Verbindlichkeiten gegenüber und Forderungen an Kunden. 4

6 hat aber durch die massive Veränderung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds die Ertragsziele für 2012 verfehlt Wachstumsannahmen Investors Day 2009 Ausgewählte Zielgrößen Investors Day 2009 Konzern in Mrd. EUR Ziel 2012 Status RWA 290 Erträge 13,8 Risikovorsorge 2,0 Kosten CIR 7,7 < 60 % Kostenmaßnahmen konnten rückläufige Erträge nicht vollständig kompensieren 5 Hebel 2012 Keine Belastungen durch die Finanzkrise Normalisierte Zinsstrukturkurve Verbesserte Ertragsqualität Signifikanter Beitrag der Kernsegmente Verbesserung des Geschäftsvolumens je Kunde (Share of Wallet) im Kerngeschäft

7 Die Bedingungen bleiben herausfordernd Commerzbank wird sich auf die Neue Normalität einstellen müssen 1 Euroumfeld Neue Normalität 3 Kundenverhalten 2 Regulierung 6

8 Euroumfeld: Maßnahmen der EZB greifen, volkswirtschaftliches Umfeld bleibt volatil Maßnahmen ergriffen Euroumfeld Bestätigung des ESM durch das Bundesverfassungsgericht Maßnahmen der EZB haben die Gefahr eines Auseinanderbrechens des Euroraums deutlich reduziert Dennoch ist die Eurozone weiter von Unsicherheit und hoher Volatilität der Märkte geprägt Mittelfristig besteht Inflationsrisiko (G)IIPS-Staatsanleihen-Exposure seit 2009 um 39 % reduziert Frühzeitige Rückzahlung LTRO I für Q geplant Auflösung der Absicherungsgeschäfte für (G)IIPS-Portfolio Herausforderungen bleiben bestehen Wachstumspotenzial im Bankenmarkt begrenzt Niedrigzinsumfeld Commerzbank weiter mit deutlichem (G)IIPS-Staatsanleihen-Exposure 7

9 Regulierung: Anhaltende Verschärfung proaktives Management entscheidend Maßnahmen ergriffen Regulierung Weitere Verschärfung durch Basel 2,5 und Basel 3 EBA-Stresstest und Mindestkapitalanforderungen Benachteiligung langfristiger Finanzierungen mit Blick auf Liquidität und Kapital Europäische Bankenaufsicht wird eingerichtet EBA-Kapitalziel deutlich um 2,8 Mrd. EUR übererfüllt Robuste Core-Tier-1-Quote und Verbesserung der Kapitalstruktur Abbau von strukturierten Krediten (ehemals PRU) Herausforderungen bleiben bestehen Unsicherheit hinsichtlich Zeitplan und Details der Regulierung Einschränkungen der Geschäftsaktivitäten mindern Ertragspotenzial Erhöhte Kosten der Regulierung belasten Ergebnis 8

10 Kundenverhalten: Anpassung des Geschäftsmodells frühzeitig gestartet weitere Schritte folgen Maßnahmen ergriffen Kundenverhalten Vertrauenskrise gegenüber Finanzinstituten Trend zu einfachen sowie leicht verständlichen Produkten und vollständiger Transparenz Kunden bevorzugen sichere Produkte Neues Bonussystem frühzeitig eingeführt Kundenzufriedenheit als Vertriebsziel im Privatkundengeschäft Seit 2004 offene Architektur bei Investmentfonds Herausforderungen bleiben bestehen Unsicherheit mit Blick auf Details beim Verbraucherschutz Produkte mit geringem Risiko führen zu Margendruck 9

11 Neue Markenpositionierung: Die Bank an Ihrer Seite Vision Wir wollen ein neues Bankgeschäft, das moderne Technologien, innovative Produkte und traditionelle Werte vereint Unser Leistungsangebot richtet sich klar am Kundeninteresse und an der Kundenzufriedenheit aus Marke Die Marke Commerzbank steht für Fairness und Kompetenz Der Claim verkörpert klassische Bankwerte und profitiert vom hohen Markenguthaben und Bekanntheitsgrad (im Einsatz von 1977 bis 2002) 10

12 Unsere strategische Agenda in einem veränderten Marktumfeld Wichtigste Treiber der Neuen Normalität Unsere strategische Agenda 1 1 Fokussiertes Wachstum Euroumfeld 2 Anpassung der Kostenbasis 3 Kundenverhalten Neue Normalität 2 Regulierung 3 Optimierung der Kapitalausstattung 11

13 Strategische Agenda für das Privatkundensegment Ausgewählte Wachstumsmaßnahmen Umbau zur flexiblen Multikanalbank: Verknüpfung moderner Technologien mit traditionellen Werten wie Fairness, Vertrauen und Kompetenz Ab 2016 sind fast alle Bankgeschäfte jederzeit und überall durchführbar Zertifizierter Beratungsprozess und Ausbau anbieterunabhängiger Beratung Einführung verschiedener Filialtypen je nach Kundenbedürfnissen Anpassung Kapazitäten, Flexibilisierung der Öffnungszeiten Segmentspezifische Key Performance Indicators (KPI) Operativer ROE 9M 2012 Ziel % > 12 % CIR 88 % < 80 % Wir sind profitabel und am Markt erfolgreich 12

14 Strategische Agenda für die Mittelstandsbank Ausgewählte Wachstumsmaßnahmen Steigerung des Marktanteils, u. a. durch Neukundeninitiativen Erhöhung des Share of Wallet, u. a. durch Skalierung des Geschäftsmodells Ausbau der internationalen Präsenz durch Erweiterung bestehender sowie Prüfung neuer Standorte Stärkung der Position als führende Bank für Handelsfinanzierungen in Europa Ausbau des Zahlungsverkehrsgeschäfts (CMIB)* Segmentspezifische Key Performance Indicators (KPI) Operativer ROE 9M 2012 Ziel % > 20 % CIR 44 % < 45 % Wir sind der langfristige und strategische Partner des Mittelstands im In- und Ausland * Cash Management and International Business. 13

15 Strategische Agenda für Corporates & Markets Ausgewählte Wachstumsmaßnahmen Verbesserung der Markt- und Kundendurchdringung, u. a. durch Ausbau Kapitalmarktfinanzierungen im Anleihenund syndizierten Kreditbereich Erweiterung des Risikoabsicherungs- und Anlagegeschäfts mit institutionellen Kunden Weitere Steigerung der Kosteneffizienz durch Prozessverbesserungen Weiterhin hohe Kapitaleffizienz trotz der Effekte aus Basel-3-Umsetzung Segmentspezifische Key Performance Indicators (KPI) Operativer ROE XX 9M 2012 Ziel % > 15 % XX CIR 77 % < 65 % Wir positionieren uns weiterhin als großer, internationaler Nischenanbieter und stehen für ein risikokontrolliertes und transparentes Investmentbanking 14

16 Strategische Agenda für Central & Eastern Europe Ausgewählte Wachstumsmaßnahmen Fokus auf organisches Wachstum, Neukundengewinnung und Cross-Selling bei der BRE Bank Integriertes Angebot von Firmenkundengeschäft und Investmentbanking mit klarer Ausrichtung auf den Mittelstand Kundenorientierte Dienstleistungen mit moderner Technologie im Privatkundengeschäft Neue Online-Banking-Plattform der mbank Segmentspezifische Key Performance Indicators (KPI) Operativer ROE 9M 2012 Ziel % > 15 % CIR 56 % < 55 % Wir wollen mit innovativen Technologien und unter einer einheitlichen Marke weiter organisch wachsen und unser Ertragspotenzial konsequent ausbauen 15

17 Unsere finanziellen Ziele für 2016 Unsere strategische Agenda 3 KUNDEN- VERHALTEN 1 EURO- UMFELD Neue Normalität 2 REGU- LIERUNG ROE nach Steuern* Kernbank CIR Kernbank Basel-3- Quote** Konzern >10 % ~ 60 % >9 % * Berechnung auf Basis kalkulatorischer Steuersatz. ** Unter Berücksichtigung der Übergangsregelungen. 16

18 Die Commerzbank 2016 Privatkundensegment Mittelstandsbank Corporates & Markets Central & Eastern Europe Non-Core Assets Flexible Multikanalbank mit traditionellen Werten Unverändert langfristiger strategischer Partner des Mittelstands im In- und Ausland Auf kundengetriebenes Geschäft fokussierter, international erfolgreicher Nischenplayer Führende Marktposition in Polen weiter gestärkt Abbauportfolios um mehr als 40 Prozent reduziert Position als führende Bank für Privat- und Firmenkunden nachhaltig gestärkt Traditionelle Werte sind Grundlage unseres Handelns Profitabilität erhöht 17

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