Was geschieht bei der Einführung von Wissensmanagement?
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- Bernhard Graf
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1 Was geschieht bei der Einführung von Wissensmanagement? Unternehmen berichten im K 3 Knowledge Laboratory Prof.-Dr. Peter Pawlowsky, Technische Universität Chemnitz, Dipl.-Kfm. Lutz Gerlach, TU Chemnitz Dipl.-Soz./M.Sc. Stefan Hauptmann, TU Chemnitz Dipl.-Psych. Annett Puggel, TU Chemnitz Abstract. In der Erfahrungsdatenbank K 3 Knowledge Laboratory berichten Unternehmen detailliert, wie sie Knowledge Management Maßnahmen entwickelt und eingeführt haben. Diese spezifischen Erfahrungsberichte aus erster Hand werden so aufbereitet, dass sie einer möglichst großen Klientel anderer Unternehmen wertvolle Informationen vermitteln. Dies leistet die konsequente Sequenzierung der Berichte in Problem- Handlungs-Kombinationen (PHKs) und deren Verknüpfung entsprechend des Meta-Modells des K 3 Knowledge Laboratory. 1. Einleitung Die Beschreibung von Wissensmanagement-Tools und ihrer Nützlichkeit ist Bestandteil vieler Veröffentlichungen zum Knowledge Management, die sich sowohl an Praktiker als auch an Akademiker richten. Seltener hingegen wird der Prozess der betrieblichen Einführung bzw. Anpassung solcher Tools thematisiert. Nahezu jeder dieser Versuche, Knowledge Management zu implementieren, hat einen Changeprozess in der Organisation zur Folge. In der Erfahrungsdatenbank K 3 Knowledge Laboratory werden diese Prozesse detailliert dargestellt. Sie werden in Problem-Handlungs- Kombinationen (PHKs) sequenziert, wodurch sich ihr Informationsgehalt immens steigert und somit für eine Vielzahl unternehmerischer Handlungsszenarien Erfahrungsdaten aus erster Hand angeboten werden können. 2. Berichte aus erster Hand 2.1 Der Bedarf
2 Aus der Umfrage zum Umgang mit Wissen in deutschen KMU, die vom Lehrstuhl Personal & Führung an der TU Chemnitz im Jahr 2006 durchgeführt wurde, ist deutlich geworden, dass die Unternehmen insbesondere dem Erfahrungsaustausch zum Ungang mit Wissen mit ähnlichen Unternehmen eine vergleichsweise hohe Bedeutung einräumen. ([PGHP06], S. 34). Erfahrungsaustausch mit ähnlichen Unternehmen Internet-Portale Beratungsangebote Wissensmanagement- Software Veröffentlichungen zu Wissensmanagement in KMU sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig KMU-Förderinitiativen unwichtig unbekannt Quelle: Paw low sky et al. (2006) Anteil der Unternehmen in Prozent (n = 2342) Abb. 1: Frage: Wie wichtig sind die folgenden Angebote für Ihr Unternehmen? Insgesamt erachten 73% aller befragten KMU die Unterstützungsleistungen eines derartigen Erfahrungsaustausch als sehr wichtig bzw. wichtig (vgl. Abb. 1). Die Nachfrage ist somit deutlich höher als nach anderen Unterstützungsangeboten wie Internet-Portalen (49%), Beratung (53%), Wissensmanagement-Software (46%), Veröffentlichungen zu Wissensmanagement (50%) und schließlich KMU Förderinitiativen (34%). 2.2 Mediatisierte Erfahrungen aus erster Hand Ein Austausch von Erfahrungen zum Wissensmanagement ist auf verschiedene Art und Weise möglich. Das Effizienteste wäre wohl ein direkter und persönlicher Austausch zwischen Praktikern. Es gibt viele Gründe, wieso ein solcher Austausch nur selten stattfindet mit dem oftmals herrschenden Konkurrenzverhältnis, in dem Unternehmen zueinander stehen, mit chronischem Zeitmangel infolge des operativen Drucks und einem gering ausgeprägten Networking sind nur einige der Bekanntesten benannt. Mit dem K 3 Knowledge Laboratory können diese Schwierigkeiten umgangen werden, indem es solche Erfahrungen aus erster Hand virtualisiert und deren Austausch quasi simuliert. Zunächst werden hierzu
3 durch Dritte die in Unternehmen vorliegenden Erfahrungen aus Einführungsprozessen von Wissensmanagement-Maßnahmen in Interviews retrospektiv erhoben. Schritt für Schritt treten während dieser empirischen Erhebung alle personellen, organisatorischen und technischen Gesichtspunkte zutage, die im Einführungsprozess eine Rolle spielten. Dabei zeigte sich eines immer wieder: in jedem Projekt, sei es zur Einführung von technischen, organisatorisch oder personellen Tools, sind sämtliche dieser drei Dimensionen von Belang. Im nächsten Schritt werden die erhobenen Erfahrungsdaten so multimedial aufbereitet (Texte, Töne, Bilder, Video), dass sie eine gewisse journalistische Qualität vergleichbar den Prinzipien von Features oder Reportagen besitzen. Außerdem werden die einzelnen Prozesse in Teilschritte zerlegt, die sich als untergeordnete Teilprobleme und Handlungen zu deren Lösungen verstehen lassen (Problem-Handlungs- Kombinationen PHKs). Diese kleinsten Erfahrungsbausteine können losgelöst vom ursprünglichen Projektkontext in andere Kontexte übertragen werden und potenzieren somit die übertragbaren Erfahrungen zu einzelnen Problemen und zu deren Lösungen. Durch die Berichte aus erster Hand und ihre Form der Aufarbeitung entsteht ein virtuelles Diskursuniversum, bestehend aus einer Vielzahl von Elementen (Einführungsprozesse, PHKs, Tools), die unterschiedliche Eigenschaften aufweisen und in vielfältigen Relationen zueinander stehen. Dem interessierten Nutzer eröffnet sich dieses Diskursuniversum aufbereiteter Erfahrungen in mehreren Zugangswegen. Hat er bereits ein bestimmtes Vorhaben, setzt er sich mit den qualitativ erhobenen Erfahrungsberichten anderer Unternehmen auseinander, entdeckt durch auftauchende Kontextinformationen ähnliche Problemlagen, und wird auf neue, möglicherweise auch für sein Vorhaben relevante Probleme und deren Lösungsmöglichkeiten aufmerksam. Oder er kennt typische Methoden des Wissensmanagements bereits und möchte sich darüber informieren, wie diese en détail eingeführt worden sind. Und auch der Nutzer, der sich ganz allgemein zum Themenkreis des Wissensmanagements informieren möchte, findet seinen Einstieg über zentrale Themenfelder, die dynamisch aus den vorliegenden Unternehmensberichten generiert werden. Allen Zugangsarten ist gemeinsam, dass sich der Nutzer selbstbestimmt in geradezu unvorhersagbarer Weise mit dem Material auseinandersetzen kann geleitet von Neugierde, von Bildern, die ihm beim Surfen ins Auge
4 springen, ganz so, als lese er in einem Magazin: ein Diskurs mit dem Material entsteht Die Erfahrungsdatenbank 3.1 Veredlung der Datenbasis Die Integration der spezifischen Projekterfahrungen in das beschriebene Diskursuniversum des K 3 Knowledge Laboratory vollzieht sich in mehreren Schritten. Nach der Recherche vor Ort, welche die Auseinandersetzung mit eingeführten Tools und Interviews zum Einführungsprozess beinhaltet, werden die durch Aufzeichnungsmedien (mp3-recorder, Video- bzw. Fotokamera) gewonnenen Daten nach journalistischen Maßgaben zu einer sogenannten Fallbeschreibung oder auch Story aufbereitet. Journalistische Maßgabe ist hierbei zu betonen, weil es sich bei einem virtuellen Erfahrungsraum, wie es das K 3 Knowledge Laboratory darstellt, nicht um eine Ansammlung von Checklisten handelt, sondern vielmehr Geschichten erzählt werden. Und in der Tat ist bei der Aufbereitung der Daten das Prinzip des Storytelling maßgebend [KlRo 98]. Durch die Prinzipien des Features bzw. der Reportage, in welchen sich Analyse und Deskription abwechseln, in welchen auch die Eindrücke und die Kommentare der Beteiligten einbezogen werden, lassen sich die vorliegenden Erfahrungsdaten so aufbereiten, dass im Grunde schwer zu vermittelnde Inhalte sehr plastisch und nachvollziehbar werden. Journalistische Techniken ermöglichen es darüber hinaus, das Surfen im virtuellen Erfahrungsraum zu einem kurzweiligen, spannenden Erlebnis werden zu lassen. Dies ist für Transfervorhaben insbesondere zu Vorgehensweisen des Wissensmanagements, das vor allem den Umgang mit weichen Daten zum Inhalt hat ein äußerst wichtiges und leider allzu oft nicht beachtetes Erfordernis. Im Gegensatz zu Features, Reportagen und Magazinbeiträgen geht es im Erfahrungsraum des K 3 Knowledge Laboratory allerdings nicht primär um Unterhaltung. Das Moment der Kurzweiligkeit dient lediglich als Mittel zum Zweck. Es dient dazu, dass sich beim Rezipienten ein Surferlebnis einstellt, denn nur auf diese Weise entfaltet der Erfahrungsraum seine Vermittlungskraft. 1 In der jetzigen Phase vollzieht das Individuum den virtuellen Diskurs noch isoliert vor dem PC, bzw. als Kleingruppe in einer Wissenswerkstatt (vgl. unten). Mit der Integration von Web 2.0 Technologien lässt sich dieser Diskurs in der mittlerweile allseits bekannten Art und Weise vermittels Foren und Blogs ausweiten.
5 Des Weiteren soll die Bildhaftigkeit und Plastizität, mit welcher das Material präsentiert wird, den Nutzer des K 3 Knowledge Laboratory dazu befähigen, sich in die Situationen anderer hineinzuversetzen, Empathie zu entwickeln. Nur dann ist er auch in der Lage, die Inhalte des K 3 Knowledge Laboratory auf die Situation in seinem eigenen Betrieb zu übertragen Problem-Handlungs-Kombinationen (PHK) Ein wichtiges konzeptuelles Element des K 3 Knowledge Laboratory ist die Art und Weise, wie die aufbereiteten Daten gespeichert werden. Zwar wird jeweils der gesamte Prozess der Einführung eines Wissensmanagement- Tools in zeitlich logischer Abfolge dargestellt und ist auch auf diese Weise mehr oder weniger plastisch erfahr- und nachvollziehbar. Allerdings ist dies nicht der einzige Zugang zu den Erfahrungsdaten. Jeder Einführungsprozess besteht aus sehr unterschiedlichen Stadien, die wir als Problem-Handlungs-Kombinationen (PHKs) bezeichnen. Wenn etwa ein Intranet-Portal eingeführt wird, dann wird es in vielen Fällen zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projekt darum gehen müssen, organisationspolitische Fragestellungen aufzugreifen. In einem von uns erhobenen Fall ging es z.b. darum, Daten aus der Personalabteilung für das Portal nutzbar zu machen. Fragen der Zuständigkeit tauchten auf, auch Bedenken bezüglich des Datenschutzes, etc. Im gleichen Fall änderte sich durch die Existenz des Portals dann auch teilweise die Organisationsstruktur. Vielfältige Bedenken mussten in der Folge ausgeräumt werden etwa diejenigen der Mitarbeiter, welche sich plötzlich als ersetzbar betrachteten. Diese wenigen Beispiele zeigen, dass es bei der Einführung eines Intranet- Portals nicht nur auf Informationstechnologie ankommt (womöglich nicht einmal in erster Linie). Denn ein Portal verändert sowohl die Organisationsstruktur, als auch die alltägliche Arbeitsweise der Mitarbeiter. 2 Diese Annahme stützt sich wohlbegründet unter anderem auf die Sozialpsychologie Georg Herbert Meads [Mea88] und auf die Neurophysiologie Antonio Damasios etwa, wenn Letzterer von einer Als-ob Schleife spricht ([Dam95], S. 238), in welcher eben dieser Abgleich zwischen dem soeben Wahrgenommenen einerseits und eigenen Erfahrungen andererseits geschieht. Das soeben Wahrgenommene ist in unserem Fall die Information aus dem K 3 Knowledge Laboratory. Die eigene Erfahrung des Nutzers ist die Situation im heimischen Betrieb, mit welcher er sehr wohl vertraut ist.
6 Für die Fallbeschreibung heißt das, dass die Eigenlogiken der betrieblichen Gestaltungsräume Personal, Organisation und Technik ausdrücklich berücksichtigt werden. So unterschiedlich die Phasen eines Einführungsprozesses sind, sie tauchen nicht singulär auf. So stellen sich Fragen der Zuständigkeit während eines jeden Changeprozesses; Datenschutzfragen tauchen nicht nur bei der Einführung von Intranet Portalen auf; der Umgang mit Nebenfolgen von Rationalisierung ist in vielen Fällen betrieblicher Gestaltung ein wichtiges Thema. Diese Problem-Handlungs-Kombinationen (PHKs) lassen sich also wiederum generalisieren und so in andere (Projekt-)Kontexte übertragen. Es ist daher notwendig, dass PHKs, welche aneinandergereiht eine zusammenhängende Story zur Einführung eines Wissensmanagement-Tools ergeben, mit Querbezügen zu anderen PHKs erfasst werden. Der Nutzer des K 3 Knowledge Laboratory interessiert sich unter Umständen gar nicht für die Einführung eines Intranet-Portals. Eventuell steht aber in seinem Betrieb auch ein Changeprozess an, durch den sich organisationale Zuständigkeiten ändern. Das Metamodell des K 3 Knowledge Laboratory stellt sicher, dass er auf die für ihn interessante PHK gelenkt wird, auch wenn er nie auf die Idee gekommen wäre, unter dem Thema Einführung eines Intranet-Portals danach zu suchen. 3.3 Struktur des K 3 Knowledge Laboratory Wie lässt sich nun sicherstellen, dass der Nutzer zum richtigen Zeitpunkt auf passende PHKs aus verschiedenen Erfahrungsberichten stößt? Dies ermöglicht die spezifische Struktur, in welcher die PHKs im Content Management System (CMS) des K 3 Knowledge Laboratory abgelegt sind. Jede PHK lässt sich in diesem System jeweils mindestens einer der drei Dimensionen Wissensprozesse, Gestaltungsfelder und Entscheidungsebenen zuordnen. 3 Daraus ergibt sich die in Abbildung 2 dargestellte Würfelstruktur. Eine spezielle Funktion in dem von der Firma Community4You eigens angepassten CMS OpenEIS 4 besteht darin, die Zugehörigkeit einer PHK 3 Die Wahl der Dimensionen beruht auf Grundlagen zu Organisationsforschung und zum Wissensmanagement. Für Wissensprozesse vgl. [Paw98] und [PRR99], für die Gestaltungsfelder vgl. z.b. die von Eberhard Ulich herausgegebene Buchreihe Mensch-Technik-Organisation ( k_organisation.html); für die Entscheidungsebenen vgl. [Ble92]. 4 Vgl.
7 zu diesen Dimensionen graduell zu bewerten. Beispielsweise kann eine PHK sowohl dem Gestaltungsfeld Personal, als auch demjenigen der Organisation zugehören, wobei der Grad ihrer Zugehörigkeit jeweils auf einer Skala zwischen 0 und 100 angegeben werden kann. Abb. 2: Die Struktur der Ablage für Problem-Handlungs-Kombinationen im CMS 5 Zudem werden die einzelnen Dimensionen mit Tags versehen, durch welche sich die Dimensionen feiner differenzieren lassen (beispielsweise interne Schulungen in Personal ), und die ebenfalls zur Verknüpfung von inhaltlich ähnlichen PHKs untereinander dienen. Nach den so generierten Ähnlichkeitsmaßen werden die im Backend enthaltenen PHKs dann im Frontend in Form von Kontextinformationen zur jeweils aufgerufenen Seite angeboten. Für den Nutzer des K 3 Knowledge Laboratory wird die im CMS abgebildete Komplexität nicht als komplexe Benutzerführung sichtbar. Sie ist im Gegenteil die Voraussetzung dafür, dass er zu jeden Zeitpunkt des Surfens im K 3 Knowledge Laboratory aus einer überschaubare Anzahl für ihn inhaltlich interessanter Inhalte auswählen kann. Die Form der jeweils angebotenen PHKs tut ihr Übriges, um die Aufmerksamkeit des Rezipienten zu erregen. Überschriften, Lead- Sätze und Grafiken machen neugierig und wie es in der Mediensprache heißt ziehen ihn in den Text hinein. Insgesamt simuliert das Surfen im K 3 Knowledge Laboratory so die Situation des ungezwungenen Erfahrungsaustausches zwischen Unternehmensvertretern, die sich mit ähnlichen Herausforderungen beschäftigen. 5 Ähnlich stellen es [WDA99] in ihrem KMC Modell dar.
8 In Verbindung mit den Wissenswerkstätten, in welchen ein direkter Austausch innerhalb einer Gruppe von Unternehmern stattfindet, welcher wiederum zu neuen Stories für die Erfahrungsdatenbank führt (vgl. Keindl und Stieler-Lorenz in diesem Band), steht mit dem K 3 Knowledge Laboratory ein wichtiges und in Zeiten IT-gesteuerter Mediasierung auch zeitgemäßes Medium zur Steigerung des Intellectual Capital im deutschen Mittelstand zur Verfügung. 3. Schluss In diesem Artikel wurde knapp die Funktionsweise des K 3 Knowledge Laboratory dargestellt. Es wurde zum Einen die Rolle der Problem- Handlungs-Kombinationen (PHKs) und ihre Strukturierung im CMS des K 3 Knowledge Laboratory thematisiert. Zum Anderen wurde die vom Journalismus inspirierte Form der Aufarbeitung der Daten besprochen. Die Funktion einer solchen Veredlung der Datenbasis liegt darin, die Transfereffizienz eines auf weichen Daten beruhenden Informationsmediums zu steigern. Literatur [Ble92] Bleicher, K. 1992: Das Konzept integriertes Management. Frankfurt am Main: Campus. [Dam95] Damasio, A. 1995): Descartes' Irrtum. Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn. München: List. [KlRo 98] Kleiner, A.; Roth, G. 1998: Wie sich Erfahrungen in der Firma besser nutzen lassen. Harvard Business Manager, 5: [Mea88] Mead, G. H (1934): Geist, Identität und Gesellschaft aus der Sicht des Sozialbehaviorismus. Frankfurt: Suhrkamp. [Paw98] Pawlowsky, P. 1998: Integratives Wissensmanagement. In: Pawlowsky, P. (Hrsg.), Wissensmanagement: Erfahrungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler. S [PGHP06] Pawlowsky, P.; Gerlach, L.; Hauptmann, S.; Puggel, A : Wissen als Wettbewerbsvorteil in kleinen und mittelständischen Unternehmen Empirische Typologisierungen auf Grundlage einer bundesweiten Befragung. FOKUS-Print 09/06. Lehrstuhl "Personal und Führung", TU Chemnitz. ISSN : Link :
9 [PRR99] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, R. 1999: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden: Gabler. [WDA99] Wolf, T.; Decker, S.; Abecker, A. 1999: Unterstützung des Wissensmanagements durch Informations- und Kommunikationstechnologie. Heidelberg. Link:
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