CHECK-UP Magazin für den Healthcare Sector / Ausgabe Nr. 4 / Oktober 2013

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1 HEALTHCARE CHECK-UP Magazin für den Healthcare Sector / Ausgabe Nr. 4 / Oktober 2013 Roadmap to «Spital 2022» Wegweiser in eine erfolgreiche Zukunft Zuweisermanagement Datenqualität Chaos oder Erfolgsfaktor? Professionelle Strategiearbeit im Spital Erhöhte Kosten- und Qualitätssicherheit dank Baurevisionen Fokus: Reha-Kliniken

2 2 Roadmap Healthcare Check-up / Oktober 2013 Roadmap to «Spital 2022» Differenzierung der Leistung Vernetzung der Anbieter Interaktion Kunde und Leistungserbringer Transparenz bezüglich Kosten und Qualität Zuweisermanagement Datenqualität Professionelle Strategiearbeit Kooperation zwischen Akutspital und Reha Fokus Rehabilitation Baurevisionen Interne REKOLE Audits

3 Oktober 2013 / Healthcare Check-up 3 Editorial André Zemp Michael Herzog Liebe Leserinnen, liebe Leser Roadmap to «Spital 2022» dies ist das Grundthema, mit welchem sich diese Ausgabe unseres Healthcare Check-up beschäftigt und welchem wir auch die nächsten Ausgaben widmen werden. Ausgehend von unserem letztjährigen Healthcare Event, welcher unter dem Motto «Spital 2022» geführt wurde, zeigen wir in unserer Branchenzeitschrift Aspekte und Strategien, welche Sie unterstützen, Ihre langfristigen Ziele zu erreichen. Die Roadmap ist dabei ein Instrument, das Ihnen individuell aufzeigt, wie Sie Ihren Weg zu einem erfolgreichen «Spital 2022» planen können. In diesem Heft zeigen wir unter anderem auf, wie eine wirkungsorientierte Strategiearbeit im Spital aufgebaut ist, eine konsistente Datenqualität, verknüpft mit einem differenzierten Benchmarking, hilft, verschiedene Einheiten zielorientiert zu führen, eine frühzeitig involvierte Baurevision zur Kosten- und Qualitätssicherheit beiträgt und wie ein aktives, datenunterstütztes Zuweisermanagement eine ausreichende Auslastung sicherstellt. Zudem richten wir mit zwei Artikeln unseren Fokus auf Rehakliniken und danken insbesondere Matthias Mühlheim von der Reha Rheinfelden für das Gespräch. Wir wünschen Ihnen viel Spass und anregende Ideen beim Lesen dieser Publikation. Michael Herzog Sektorleiter Healthcare Leiter Audit Healthcare André Zemp Leiter Advisory Healthcare Inhaltsverzeichnis Schweiz Gezieltes Zuweisermanagment zur nachhaltigen S. 4 5 Standortsicherung Datenqualität Chaos oder Erfolgsfaktor? S. 6 7 Professionelle Strategiearbeit im Spital S. 8 9 Kooperationen zwischen Akutspital und Reha S Fokus Rehabilitation: Herausforderungen S für Kliniken seit der neuen Spitalfinanzierung Erhöhte Kosten- und Qualitätssicherheit S. 14 dank Baurevisionen Interne REKOLE Audits erhalten die S. 15 Transparenz Ihrer Kostenrechnung Deutschland Kennzahlen vorgestellt: Produktivität der S Mitarbeiter eine Frage der Grösse? Kommentar zu Benchmarking aus Schweizer Sicht S. 19 Integrierte Versorgung in Deutschland S International Das Gesundheitssystem von Singapur: S innovatives Vorbild für die Schweiz?

4 4 Zuweisermanagement Healthcare Check-up / Oktober 2013 Gezieltes Zuweisermanagment zur nachhaltigen Standortsicherung Die Konzentration von medizinischen Leistungen, nicht nur in der Spitzenmedizin, ist ein offenes politisches Ziel. Damit sollen die Qualität gefördert und die Kosten gleichzeitig gesenkt werden. Anforderungen von Mindestfallzahlen in einzelnen Fachbereichen sind die Folge, um einen Leistungsauftrag zu erhalten oder nicht zu verlieren. Mit dieser Neuerung hat ein gezieltes Zuweisermanagement wesentlich an Bedeutung gewonnen. Der Begriff Zuweisermanagement oder Einweisermanagement bezeichnet alle Massnahmen, welche die zielgerichtete und systematische Etablierung und Steuerung von Kooperations- und Kommunikationsprozessen zwischen Spital und den zuweisenden Stellen zum Ziel haben. Klassische Zuweiser sind Hausärzte, Fachärzte, Rettungsdienste, Akutspitäler, Heime, Kranken- und Unfallversicherungen oder professionelle Patientenvermittlungsgesellschaften. Daneben ist die Relevanz persönlicher Empfehlungen von zufriedenen Patienten nicht zu unterschätzen, auf welche in diesem Kontext nur hingewiesen wird. Die Hausärzte entscheiden mit ihren Empfehlungen von Spitälern und Fachärzten bzw. mit ihren Einweisungen massgeblich über Umfang und Struktur der Spitalnachfrage. Neben den Patienten bilden die Hausärzte daher eine zentrale Anspruchsgruppe des Spitals. Deswegen ist das strategische und operative Zuweisermanagement von zunehmender Bedeutung. Mit dem Zuweisermanagement können gleichzeitig mehrere Ziele erreicht werden: Erhöhung / Stabilisierung der Patientenzugänge («Fälle») Proaktives Management der Patientenströme Höhere Behandlungsqualität dank stärkerer Einbindung der Hausärzte in die Versorgungskette Verlässliche Vereinbarungen / Absprachen zur Arbeitsteilung zwischen dem diagnostischen und dem therapeutischen Bereich Kooperation bezüglich Qualität und Wirtschaftlichkeit Generelle Steigerung der Zuweiserund der Patientenzufriedenheit Optimierte Steuerungsmöglichkeit zwischen ambulantem und stationärem Bereich Bei der Einführung eines systematischen Zuweisermanagements bedarf es einer Bestandsaufnahme bzw. einer Zuweiseranalyse, welche eine Segmentierung der bestehenden Zuweiser einerseits und der potenziellen Zuweiser im Marktgebiet andererseits umfasst. Diese muss der strategischen Positionierung des Spitals für einzelne medizinische Fachbereiche entsprechen. Die Segmentierung sollte auf einer ABC-Analyse basieren, welche eine grobe Unterteilung nach Key-Zuweisern, Zuweisern mit Wachstumspotenzial und Zuweisern mit Problemfeldern oder speziellen Anforderungen zulässt. Diese Einteilung kann in der Folge weiter differenziert oder den spezifischen Bedürfnissen des Spitals angepasst werden. Um Zuweiser zu gewinnen oder zu binden, muss ein Spital für die einzelnen Indikationen Qualitätsparameter definieren, welche die Entscheidung der zuweisenden Stellen zugunsten des eigenen Spitals beeinflussen können und diese gegenüber den Hausärzten auch kommunizieren. Neue Organisationsmodelle wie z.b. HMO-Praxen oder medizinische Versorgungszentren verändern zudem die Beziehungen zum ambulanten Sektor: Dieser erhält durch die Konzentration

5 Oktober 2013 / Healthcare Check-up Zuweisermanagement 5 ambulanter Leistungen in grössere Versorgungseinheiten gegenüber den Spitälern eine zunehmende Nachfragemacht. Ein stabiles und steuerbares Zuweisernetzwerk sichert einerseits Wettbewerbsvorteile und erschliesst andererseits durch ambulant-stationäre Synergieeffekte auch direkte Einsparungspotenziale, weil so z.b. unnötige Doppel- bzw. Mehrfachuntersuchungen unterbleiben. Voraussetzung für ein wettbewerbsfähiges Patienten- und Zuweisermanagement ist daher ein CRM-System, das sich optimal in die Klinikprozesse einbinden lässt und diese unterstützt. Aufgrund der gewonnenen Erkenntnissen können nun Optimierungsmassnahmen definiert werden wie: Zuständigkeit / Verantwortung: Chefarzt oder Marketing Zuständigkeit für Besuche und Beziehungspflege der Zuweiser Einführung eines Key-Account- Konzepts Spezifische Budgets für das Zuweisermanagement Einrichten eines CRM-Systems Aufbau eines Zuweiserportals Zuweiser-Controlling Lösungsansatz für das Controlling des Zuweisermanagements Nachfolgend sind zwei mögliche Ansätze von Applikationsmodulen abgebildet. 1. Patienten-GEO-Analyse Mit dem Modul GEO-Analysen ist es möglich, Patientendaten auf der Landkarte auszuwerten. Dabei erfolgt die Analyse bis auf Ebene Postleitzahl. Die Darstellung und die Auswertung können tabellarisch oder grafisch erfolgen. 2. Zuweiseranalyse Wird z.b. im Rahmen der Balanced Scorecard mit einem verantwortlichen Chefarzt ein Ziel für die systematische Bearbeitung seiner Zuweiser und den Aufbau von neuen Zuweisern definiert, kann mit einer Zuweiseranalyse die Zielerreichung unkompliziert gemessen werden. Noch spannender wird die Auswertung, wenn sie neben den Fallzahlen auch Kosten und Erlöse einbezieht. Patienten-GEO-Analyse Quelle: TIP GROUP Zuweiseranalyse Quelle: TIP GROUP Gerne unterstützen wir auch Sie kompetent und innovativ in der Einführung oder Optimierung des Zuweisermanagements in Ihrem persönlichen Netzwerk. Wir stehen Ihnen gerne zur Verfügung. Kontaktieren Sie uns für erste, unverbindliche Fragen. Rainer Stelzer Director, Advisory KPMG AG, Zürich T: E: rstelzer@kpmg.com

6 6 Datenqualität Healthcare Check-up / Oktober 2013 Datenqualität Chaos oder Erfolgsfaktor? Die Anforderungen an die Datenqualität und die negativen Auswirkungen einer ungenügenden Datenqualität nehmen auch im Gesundheitswesen stetig zu. Viele der Ursachen mangelnder Datenqualität können jedoch durch einfache Massnahmen eliminiert werden. Die korrekte Implementierung von Management-Informationssystemen (MIS) sowie ein einheitliches Verständnis der im Datenaufbereitungsprozess involvierten Personen bilden hierzu den Schlüssel. Mit der Einführung von SwissDRG haben die Bedeutung und die Anforderungen an die Qualität der Daten markant zugenommen. Die Patienten- und Kostendaten bilden die Ausgangslage für die jährliche Überarbeitung des Fallpauschalenkataloges und haben somit einen direkten Einfluss auf die Ertragslage der Spitäler. Die Kostenträgerrechnung stellt mit dem integrierten Tarifmodell (ITAR_K) die Verhandlungsgrundlage für die Baserate mit den Tarifpartnern dar. Pflichtreportings wie der medizinische Datensatz und die BFSKrankenhausstatistik sind weitere dem Bund über den Kanton termingerecht einzureichende Dokumente. Mögliche Fehlerquellen Daraus ergibt sich eine Vielzahl möglicher Fehlerquellen, welche die Datenqualität beeinträchtigen. Einige davon sind in Abbildung 1 schematisch dargestellt. Unterschiedliche Auffassung der Definition eines Falles Systemtechnisch unterschiedliche Berechnung der Anzahl Pflegetage Verwechslung Fallart und Hauptkostenträger Pro System mehrere interne und externe Ansprechpartner und Verantwortliche Inkonsistenter Datenabgleich zwischen den Systemen Daten nach verschiedenen Swiss- DRG-Versionen gruppiert «Die Erstellung der Auswertungen aus einer Hand gewährleistet einheitliche Daten.» Anzahl behandelter Fälle und Pflegetage in den einzureichenden Pflichtreportings. Der verstärkte Austausch zwischen Bund, Kanton, Tarifpartnern, SwissDRG und H+ bedingt einen stärkeren Fokus auf die Datenqualität zur Vermeidung von Fehlern und Inkonsistenzen. Die Auswirkungen solcher Fehler führen im schlimmsten Fall zur Abnahme der Glaubwürdigkeit, zur Schwächung der Position in Tarifverhandlungen und in Tariffestsetzungsverfahren wie auch zu Inkonsistenzabzügen. Erfolgsmodell Viele der aufgelisteten Fehler sind einfach zu vermeiden. Erreicht wird dies durch die Integration aller relevanten Daten, die zur Erstellung der Pflichtreportings und weiterer internen Auswertungen benötigt werden, in ein übergeordnetes MIS (z.b. HCe ). Alle Auswertungen werden aus einer einzelnen Quelle erstellt. Falls Auswertungen zu verschiedenen Zeitpunkten erstellt werden, muss sichergestellt sein, dass zwischenzeitliche Änderungen wie beispielsweise Stornos korrekt berücksichtigt werden. In Kombination mit einer zusätzlichen REKOLE Zertifizierung wird zudem gewährleistet, dass die effektiven Kosten korrekt ausgewiesen werden. Grosse Datenmengen Die Datenmengen in einem Spital sind enorm (Patientendaten, Leistungsdaten, statistische Daten, Kostenrechnungsdaten etc.). Heute setzen viele Spitäler zusätzliche Management-Informationssysteme (MIS) ein. Diese vereinfachen einerseits die Analyse und Auswertung der Daten, erhöhen jedoch andererseits die Anzahl nötiger Schnittstellen und somit die Komplexität. Nicht verursachergerechte Umlage der Kosten Berechnung der Anlagekosten nach VKL / REKOLE Unterschiedlicher Zeitpunkt der Erstellung der Auswertungen Die meisten der aufgeführten Fehlerquellen entstehen unter anderem aufgrund anderer Auffassungen der im Prozess involvierten Personen. Dies führt z.b. zu einer unterschiedlichen

7 Oktober 2013 / Healthcare Check-up Datenqualität 7 Abbildung 1 Abbildung 2 Fälle Eintritte (inkl. Wiederkehrer) Datenabgleich Austritte MIS (z.b. HCe ) Datenabgleich Codierte Fälle Datenabgleich Administrativsystem Codierungssystem KPMG Branchenwissen und gesamtschweizerischer Überblick Neues Produkt Spital Wetzikon Detailwissen Ohne Urlaubstage Pflegetage Mit Urlaubstagen TIP GROUP Systemspezifisches Wissen Eine wertvolle Kooperation Durch die Kooperation von KPMG und TIP GROUP wird der Zeitaufwand für die Aufbereitung der Pflichtreportings bei den Spitälern auf ein Minimum reduziert. Durch die innovative MIS-Lösung HCe, welche von der TIP GROUP angeboten wird, wird eine effiziente Auswertung der Daten ermöglicht. Gleichzeitig bringt KPMG ihre umfassenden Kenntnisse der Branche sowie spezifisches Know-how in der Datenanalyse und -auswertung ein. Die Erstellung der Auswertungen aus einer Hand gewährleistet einheitliche Daten der Pflichtreportings und orientiert sich an höchsten Ansprüchen an Qualität und Effizienz. Zusätzlich verfügt KPMG als Prüfstelle über REKOLE spezifisches Wissen, welches sie bei der Plausibilisierung der Kostendaten einbringen kann. Und wie weiter? Ist die Datenqualität erstmals sichergestellt, können für die Vergangenheit die korrekten Datenauswertungen erstellt werden. Um die richtigen Annahmen für die Zukunft treffen zu können, entwickeln KPMG und TIP GROUP ein neues Produkt. Dies einerseits zur Unterstützung für den Budgetierungsprozess, zur Unterstützung der mittel- bis langfristigsten Simulationen von neuen Geschäftsfeldern und andererseits zur Betrachtung der Auswirkungen strategischer Entscheidungen und der Investitionsplanung. In der Projektgruppe wirkt neben den beiden Kooperationspartnern auch das Spital Wetzikon mit. Diese Zusammensetzung sichert, dass das Branchenwissen mit den neusten Entwicklungen einfliesst die technische Umsetzung gewährleistet ist die Umsetzung bedürfnisorientiert und mit realen Werten erfolgt Unser Angebot für Sie: Um eine hohe Datenqualität zu gewährleisten, unterstützen wir Sie gerne mit folgenden Dienstleistungen: QuickCheck Data Management zur Überprüfung der Datenqualität in Ihrem Spital REKOLE GAP-Analyse zur Vorbereitung auf die Zertifizierung und/ oder Verbesserung Ihrer Datenqualität in der Kostenrechnung REKOLE Zertifizierung Unterstützung beim Pflichtreporting wie ITAR_K, BFS Statistiken, SwissDRG-Datensatz (Quercheck und/oder Erstellung) zur Sicherstellung einer einheitlichen Datenqualität Flurina Hoppeler Healthcare Advisory KPMG AG, Zürich T: E: fhoppeler@kpmg.com

8 8 Professionelle Strategiearbeit Healthcare Check-up / Oktober 2013 Professionelle Strategiearbeit im Spital Spitäler stehen vor grossen Herausforderungen. Das Handeln vieler Führungskräfte darf nicht länger primär auf die operative Leistungsverbesserung ausgerichtet sein. Strategisches Denken und Handeln ist gefragt, um im künftigen Markt-, Patienten- und Wettbewerbsumfeld auch langfristig erfolgreich zu sein. Strategisches Management schafft dazu die notwendigen Voraussetzungen. Was sind die zentralen Herausforderungen? Mit der Einführung von Swiss DRG hat der Druck auf die Zahlen der Spitäler stark zugenommen und der Strukturwandel im Spitalwesen hat deutlich an Fahrt gewonnen. Etliche strategische Herausforderungen zeichnen sich jedoch bereits seit geraumer Zeit ab, wie z.b. die demografische Entwicklung mit der Zunahme älterer Patienten, ein neues Patientenbild und ein erhöhtes Gesundheitsbewusstsein, die Zunahme der Anzahl von Ärztenetzwerken und Gruppenpraxen, integrierte Versorgungssysteme, spezialisierte Anbieter, technologische Innovationen in der Medizin und neue e-health Services. Erfolgreiche Spitäler müssen diese Trends und Entwicklungen konsequent aufgreifen und im Rahmen eines strategiegeleiteten Entwicklungsprozesses aktiv, systematisch und ganzheitlich umsetzen. Wie sieht ein professioneller Strategieprozess aus? Basierend auf einer Vision, wie das Spital z.b. im Jahr 2022 «aussehen soll», und einem daraus abgeleiteten Leitbild, welches die Handlungsgrundsätze festlegt, «durchläuft» eine erfolgreiche Strategiearbeit immer einen systematischen, stufenweisen und auch iterativen Prozess: Strategische Analyse Strategieentwicklung Strategieumsetzung Strategiecontrolling. Bevor die eigentliche Strategiearbeit beginnt, ist festzulegen, welches methodische Vorgehen zum Zug kommt. Soll z.b. eine detaillierte Gesamtstrategie kombiniert mit groben Funktionalstrategien erarbeitet werden oder gerade umgekehrt? Sind strategische Geschäftssegmente definiert und soll daher die Strategiearbeit primär darauf ausgerichtet werden? Die finanzielle Lage, die Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte, die Ressourcensituation und das Strategie-Know-how determinieren unserer Erfahrung nach die Wahl der Vorgehensweise. Am Beginn des Vorhabens ist eine zielgruppen- und mediengerechte Kommunikation der «Strategieübung» besonders wichtig. Im Rahmen der strategischen Analyse gilt es, eine Standortbestimmung zur internen Situation (Angebot, Tarife, Personal, Prozesse, Partnerschaften, Kosten etc.) vorzunehmen und die wesentlichen Stärken und Schwächen des Spitals zu identifizieren. Des Weiteren sind die zentralen Trends und Entwicklungen (Politik/ Recht, Technologie, Soziodemografie, Ökonomie etc.) zu analysieren und daraus resultierende Chancen und Risiken abzuleiten. Dies führt in der Folge zur «SWOT» (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats) und zu den daraus resultierenden strategischen Handlungsfeldern. Gemäss unserer Erfahrung hat sich bei Spitälern der Einsatz folgender Analysetools bewährt: Stakeholderanalyse Strategic Futuring Patientenpotenzialanalyse Zuweiseranalyse Wettbewerberanalyse Wertkettenanalyse Leistungspotenzialanalyse Kostentreiberanalyse Basierend auf den Ergebnissen der strategischen Analyse und den Vorstellungen der massgeblichen Führungskräfte (Verwaltungsrat und Geschäftsleitung) erfolgt im nächsten Schritt die Strategieentwicklung. Es empfiehlt sich, diesen Arbeitsschritt in Form eines «Workshop-Zyklus» durchzuführen. Wichtig ist, dass dabei jeder Workshop systematisch vorbereitet wird (Agenda), klar strukturiert ist und gut moderiert wird (z.b. mit Hilfe eines externen Moderators) und konsequent nachbearbeitet wird (Dokumentation). Je nachdem, wo der Arbeitsschwerpunkt liegt (Gesamtbzw. Segment- bzw. Funktionalstrategie), ergeben sich unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte. Eine Gesamtstrategie hat z.b. vor allem Antworten zu folgenden Themen zu liefern: Positionierung, Geschäftsportfolio, Angebotspolitik, Interaktion mit Kundengruppen (Patient, Mitarbeiter, Zuweiser), Wettbewerbsposition, Akquisition/ Kooperation/Beteiligung, Wertschöpfungskette, Ressourceneinsatz, finanzielle Eckwerte. Um neue Denkansätze in die Spitalorganisation einfliessen zu lassen, empfiehlt es sich, bei der Strategiefindung dem «Thinking out of the Box» genügend Platz einzuräumen. Abgeschlossen wird die Strategieentwicklung mit einer klar strukturierten und kommunikativ ansprechenden Dokumentation. Die Strategieumsetzung wird von vielen Führungskräften zu Recht als problembehaftet und damit als kritisch angesehen. Unsere langjährige Erfahrung in der Begleitung einer Vielzahl von Strategieprojekten zeigt, dass im Wesentlichen folgende Punkte den Ausschlag über Erfolg oder Misserfolg geben: Erstens sind die Strategien in konkrete Projekte und Massnahmen «herunterzubrechen» und zu adressieren. Korrespondierend dazu ist eine aktive Bewirtschaftung des «Projektportfolios» mittels eines Tools sicherzustellen.

9 Oktober 2013 / Healthcare Check-up Professionelle Strategiearbeit 9 Zweitens ist das gesamte Spital auf die strategischen Ziele hin auszurichten und konsequent durch entsprechende Kennzahlen zu steuern. Die bekannte Balanced Scorecard eignet sich dazu bestens. Drittens sind die definierten Unternehmensziele mit den individuellen Zielen und Vergütungssystemen der Führungskräfte zu verzahnen und in den Führungsprozess zu integrieren. «Management by Objectives» ist bei Ärzten, dem Pflegepersonal und in der Verwaltung zu verankern. Viertens sind die durch die Strategien induzierten Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten. Das Instrumentarium des «Change Management» ist passend zur jeweiligen Kultur des Spitals vollumfänglich zu nutzen. Letztlich muss die Strategie von allen verstanden, getragen und umgesetzt werden. Im Gegensatz zum operativen Controlling stehen im Zentrum des Strategiecontrollings das Konzept-, das Durchsetzungs- und das Prämissencontrolling. Erstgenanntes überwacht einerseits den Prozess während der Analysearbeiten und der Strategiefindung und überprüft andererseits die gewonnenen Ergebnisse hinsichtlich Vollständigkeit, Validität und Plausibilität. Das Durchsetzungscontrolling überprüft die Umsetzung der verabschiedeten Strategien und zeigt notwendige Gegensteuerungsmassnahmen auf. Im Rahmen eines Strategiereviews überprüft das Prämissencontrolling die Einhaltung der Rahmenbedingungen sowie die Prämissen und Ergebnisse der bisher verfolgten Strategie und ist in der Regel Startpunkt für eine «neue Strategieübung». Was sind die Erfolgsfaktoren? Strategisches Management schafft und sichert langfristige Wettbewerbsvorteile durch den gezielten Aufbau von Kernkompetenzen und Erfolgspotenzialen. Soll dieser Prozess im Spital erfolgreich verlaufen, sind einige Besonderheiten zu beachten: Spitäler haben traditionell viele interne und externe Stakeholder (Kanton, Gemeinde, Krankenversicherer etc.) mit zum Teil stark divergierenden Interessen. Notwendige Aushandlungsprozesse sind professionell Abbildung 1 Sind wir auf dem richtigen Weg? Müssen wir gegensteuern? Wie setzen wir die Dinge um? Strategie- umsetzung controlling zu organisieren und zu begleiten (z.b. durch externe Berater). Des Weiteren sind viele Spitäler im Unterschied zu anderen Organisationen durch «horizontale Solidarität» (Ärzteschaft bzw. Pflegepersonal) anstatt «vertikaler Solidarität» (Vertrieb, Produktion etc.) geprägt. Eine integrative und kommunikative Vorgehensweise ist erforderlich (z.b. mittels Workshops). Führungskräfte und Mitarbeiter in Spitälern haben unter anderem aus ethischen Gründen oftmals Bedenken gegenüber einer allzu aktiven Marktbearbeitung. Vorteilsmuster aufzuzeigen ist daher erforderlich, was nicht zuletzt branchenerfahrene Experten erfordert. Historisch bedingt ist in vielen Spitälern der «Spargedanke» sehr ausgeprägt. Dies ist einerseits sehr hilfreich, verstellt aber andererseits den Blick auf die echten Kostentreiber. Dem steigenden Kostendruck kann nur erfolgreich begegnen, wer mit den richtigen betriebswirtschaftlichen Tools ein aktives Kostenmanagement betreibt. Auch gilt es zu beachten, dass sich in zahlreichen Spitälern das Know-how und die Erfahrung im strategischen Management erst allmählich herausbilden. Somit sind Strategieprozesse, auch immer Lern- und Entwicklungsprozesse die angestossen, konsequent verfolgt und durch den Einsatz geeigneter Instrumente weiterentwickelt werden müssen. Im aufkommenden Marktszenario ist jedoch strategisches Denken und Handeln zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Spitalführung. Strategie- Strategieprozess Strategische Analyse Strategie- entwicklung Wo stehen wir und wohin geht die (Umfeld-) Entwicklung? Welchen Kurs verfolgen wir? Welche Schwerpunkte setzen wir? KPMG Dienstleistungen im strategischen Management Wir bieten nicht nur Methodik, sondern auch Inhalte. Mit unserer Expertise und unserer langjährigen Praxiserfahrung unterstützen wir Sie bei Ihren strategischen Themen: Ganzheitliche Begleitung eines Strategieprozesses Durchführung spezifischer strategischer Analysen und Benchmarking Erarbeitung von Vision und Leitbild Moderation anspruchsvoller Strategie-Workshops Durchführung von Umsetzungscheck und Strategiereview Überprüfung und Systematisierung Ihres Strategieprozesses (Strategie-Handbuch) Qualifizierung Ihrer Führungskräfte im strategischen Management Zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren, gerne stellen wir Ihnen unsere Leistungen im strategischen Management im Detail vor. Dr. Walter Gratzer Senior Manager KPMG AG, Zürich T: E: wgratzer@kpmg.com

10 10 Fokus Rehabilitation Healthcare Check-up / Oktober 2013 Kooperationen zwischen Akutspital und Reha Im Gespräch mit Matthias Mühlheim, administrativer Direktor der Reha Rheinfelden, wird deutlich, wie wichtig Kooperationen in der Rehabilitation sind. Patienten werden seit Einführung der DRGs früher aus dem Akutspital in die Rehabilitation verlegt. Um einen optimalen Übertritt zu gewährleisten, müssen Spital und Rehabilitationsklinik enger zusammenarbeiten. Seit Einführung der DRGs im Zuge der KVG-Revision ist die Schnittstelle zwischen Akutsektor und Rehabilitation noch enger geworden. Dies liegt daran, dass Patienten zu einem früheren Zeitpunkt in die Rehabilitation übertreten. Was sind dabei die Herausforderungen für Rehakliniken wie die Reha Rheinfelden? Was wir gegenwärtig in der Reha Rheinfelden feststellen, ist, dass die durchschnittliche Aufenthaltsdauer wieder leicht ansteigt. Das ist neben der erhöhten medizinischen Komplexität auf den Druck der Spitäler zurückzuführen, die Patienten möglichst frühzeitig in die Reha zu verlegen. Dies hat sicher mit der Einführung der DRGs zu tun. Krankenkassen verfolgen übrigens teilweise ein anderes Ziel sie möchten Patienten möglichst lange im Spital behalten, um die Fallpauschale voll auszunutzen. Aus medizinischer Sicht ist ein frühzeitiger Übertritt aus dem Akutspital in die Rehabilitation positiv zu bewerten. Allerdings bringt dies zwei wesentliche Herausforderungen mit sich. Erstens, den medizinisch richtigen Zeitpunkt für den Übertritt zu finden, und zweitens, zum richtigen Zeitpunkt die Kostengutsprache vorliegend zu haben. Worin liegen die Herausforderungen beim Übertritt Spital Reha? Wir stellen in der Reha fest, dass im Spital der Fokus vor allem auf der Behandlung der Hauptdiagnose liegt. Das führt dazu, dass die Abklärung von Nebendiagnosen an die anschliessende Reha delegiert wird. Wichtig ist für uns, möglichst frühzeitig zu wissen, welche medizinischen Bedürfnisse der Patient hat. Dazu liegen uns nicht immer alle nötigen Informationen vor. Darum ist ein enger Austausch mit den Akutspitälern elementar. Problematisch ist auch die kurzfristige Verschiebung von Eintrittsdaten, z.b. wegen zusätzlicher Abklärungen oder medizinischer Komplikationen. Für uns ist eine Verschiebung deshalb problematisch, weil reservierte Betten dann leer stehen, und das summiert sich rasch zu 20 bis 30 Pflegetagen pro Woche. Ein Schnittstellenmanagement mit dem Akutspital ist darum von zentraler Bedeutung. Deutlich wird, dass Kooperationen wichtiger werden. Wie sehen die Kooperationen der Reha Rheinfelden aus? Die Reha Rheinfelden kooperiert unter anderem eng mit dem Kantonsspital Aarau. Dort haben unsere Ärzte wöchentliche Präsenzen und beraten die Ärzte vor Ort bei rehabilitativen Fragen. So kann die Situation des Patienten gemeinsam evaluiert und ein Übertrittsdatum nach Absprache festgelegt werden. Mit dem Gesund- Julia Finken, KPMG, im Gespräch mit Matthias Mühlheim, administrativer Direktor Reha Rheinfelden

11 Oktober 2013 / Healthcare Check-up Fokus Rehabilitation 11 heitszentrum Fricktal (GZF) kooperieren wir ebenfalls bei rheumatologisch-orthopädischen und neurologischen Patienten. Auch zeigen die Akutspitäler bei uns Präsenz z.b. in Verlaufsvisiten. Auch zwischen Therapeuten und Pflegepersonal findet ein Austausch statt. Ziel der Zusammenarbeit ist es, für den Patienten eine optimale Betreuung zu gewährleisten. Daran haben beide Seiten, Akutspital und Reha, ein Interesse. Neben den Kooperationen im stationären Bereich kooperieren Sie mit der RehaClinic Zurzach im ambulanten Bereich und betreiben gemeinsam mit dieser das Ambulatorium RehaCity in Basel. Was ist der Hintergrund für diese Partnerschaft? Die Reha Zurzach ist eine unserer Mitbewerberinnen. Gemeinsam haben wir uns aber entschieden, uns nicht vor der Haustüre zu konkurrenzieren, sondern von einem Joint Venture zu profitieren. Gleichzeitig kommen wir mit dem Ambulatorium der Nachfrage nach einem wohnortsnahen Rehabilitationsangebot nach und können das Ambulatorium für die ambulante Nachsorge der Patienten beider Kliniken nutzen. Gäbe es weitere denkbare Kooperationspartner für Rehabilitationskliniken? Die Rehabilitation ist ja gewissermassen die Erfinderin der integrierten Versorgung. Seit jeher koordinieren wir für ein optimales Reharesultat z.b. Familie, Arbeitgeber, nachbetreuende Institutionen, Versicherungen etc. Entsprechend sind wir in all diesen Bereichen sehr gut vernetzt. Eminent wichtig ist jedoch die Kooperation mit den Akutspitälern. Worin bestehen die Herausforderungen bei Kooperationen mit Spitälern? Finanziell stellen Kooperationen kein Problem dar, solange sie von beidseiti- gem Nutzen sind. Dann ist es eine Win-win-Situation. Wissen Akutspitäler, welche Informationen die Rehabilitation benötigt, und ist der Leistungsumfang der Reha bekannt? Diesbezüglich haben wir Rehabilitationskliniken sicher noch Aufklärungsarbeit zu leisten. SW!SS REHA, der Verband der führenden Kliniken in der Schweiz, verfolgt das ja bereits. In den Spitälern mangelt es den jungen Assistenzärzten manchmal an Erfahrung bezüglich Rehabilitation. Dies zeigt sich dann in den Zuweisungsbriefen, in denen nicht auf Funktionsdefizite oder Behandlungsziele eingegangen wird. Das grösste Problem ist jedoch die Politik. Hier wird die Rehabilitation oftmals als Kur verstanden und dargestellt. Einige Kantone vergeben Leistungsaufträge für Rehabilitation, die fragwürdig sind und mit Reha nach unserem Verständnis nichts zu tun haben. Doch auch Bundesbern mangelt es partiell an einem umfassenden Verständnis. Darum erscheint es mir wichtig, Aufklärung darüber zu leisten, dass es sich bei der Rehabilitation, wie sie z.b. in Rheinfelden praktiziert wird, um hochspezialisierte Medizin handelt, die nur in einer Spitalinfrastruktur durchgeführt werden kann. Matthias Mühlheim ist Vizepräsident von H+ und Präsident der Aktivkonferenz Rehabilitation H+. Seit 20 Jahren ist er in leitender Funktion im Gesundheitswesen tätig. Die Reha Rheinfelden ist eine privatrechtliche gemeinnützige Stiftung mit öffentlichen Leistungsaufträgen. Das führende Rehabilitationszentrum für Neurologie, Orthopädie, Rheumatologie und Sport verfügt über 184 Betten in Privat-, Halbprivatund Allgemeinabteilungen. In der Klinik werden rund stationäre und rund ambulante Patientinnen und Patienten pro Jahr betreut aus der ganzen Schweiz und aus dem angrenzenden Ausland. Die Reha Rheinfelden ist Mitglied von SW!SS REHA und gehört zu den Swiss Leading Hospitals. Julia Finken Consultant, Advisory KPMG AG, Zürich T: E: jfinken@kpmg.com

12 12 Fokus Rehabilitation Healthcare Check-up / Oktober 2013 Fokus Rehabilitation: Herausforderungen für Kliniken seit der neuen Spitalfinanzierung Obwohl die KVG-Revision mit Änderung der Finanzierungs- und Tarifstruktur nicht die Akutsomatik alleine betrifft, stand diese bislang im Fokus von Politik und Forschung. Rehabilitationskliniken sind von den Veränderungen jedoch ebenfalls betroffen. Kostenverlagerungen und ein Verschiebungsdruck von stationär nach ambulant sind zentrale Herausforderungen für die Kliniken. Effektive Anpassungsmöglichkeiten bieten Kooperationen und Prozessmanagement. Von den Erneuerungen der Tarifstruktur und der Finanzierung medizinischer Leistungen im Zuge der KVG- Revision per ist nicht nur die Akutsomatik betroffen, sondern auch die Rehabilitation. Zwar wurde ein leistungsbezogenes, national einheitliches Tarifsystem, das DRG-System, bislang nur in der Akutsomatik eingeführt, von dem Paradigmenwechsel von der Objekt- hin zu einer Subjektfinanzierung sind jedoch alle Einrichtungen betroffen. Darüber hinaus wurde mit der Einführung des Fallpauschalensystems 2012 in Akutspitälern eine Entwicklung in der Rehabilitation akzentuiert, die bereits seit den ersten DRG-«Versuchen» zu beobachten ist: Patienten werden in einem kritischeren Zustand in die nachgelagerte Rehabilitation überwiesen. Dies hängt mit der tendenziell verkürzten Aufenthaltsdauer im Spital zusammen. Zwar finden in der Schweiz keine «blutigen Entlassungen» statt, wie einst befürchtet wurde, jedoch werden Patienten wenn möglich nicht mehr nach fünf oder sieben, sondern nach drei oder vier Tagen nach der Behandlung im Spital in die Rehabilitation überwiesen. Diese Patienten erfordern eine ganz andere, medizinischere Betreuung. In Deutschland wurde dies bereits im Rahmen der mehrjährigen Studie REDIA des Centrums für Krankenhausmanagement untersucht. Es wurden eine höhere Komplikationsrate, häufigere Wundheilungsstörungen und ein dadurch höherer Aufwand an Wundversorgung, Medikation und Pflege beobachtet. 1 Reha noch nicht im Fokus In Politik und Forschung stehen Rehabilitationskliniken neben Akutspitälern jedoch im Hintergrund. So wurde bislang der volkswirtschaftliche Einfluss von Rehabilitation in der Schweiz nur ansatzweise, wie am Beispiel von Polytrauma 2, untersucht und das, obwohl die Überalterung der Gesellschaft einen Mangel an Arbeitskräften auslösen wird und aus diesem Grund eine Reintegration in den Beruf wichtiger wird. Mehr medizinischere Rehabilitation Vor allem aufgrund des demografischen Wandels, aber auch durch den medizinischen Fortschritt wächst die Nachfrage nach Rehabilitationsangeboten. Als Wachstumsbereiche können in erster Linie die muskuloskelettale und die neurologische Reha identifiziert werden, die gemeinsam etwa 50 Prozent des Rehabilitationsmarktes ausmachen. In diesen Bereichen nimmt auch der Anteil der Schwerbetroffenen deutlich zu. Auf dieses Patientengut sind Spezialkliniken für Intensiv- und Unfallrehabilitation bereits eingestellt. Kleinere, weniger spezialisierte Kliniken stellt dies jedoch vor eine Ressourcen- und Know-how-Herausforderung. Verschiebung von stationär nach ambulant Als gegenläufiger Trend zum steigenden Alter und zur zunehmenden Multimorbidität der Patienten ist ein Verschiebungsdruck der stationären Leistungen in den ambulanten Bereich zu beobachten nicht in allen Rehabereichen, aber vor allem in der kardialen und der muskuloskelettalen Reha. Kliniken für muskuloskelettale Reha stellen bereits fest, dass leichtere Fälle zunehmend nur ambulant behandelt werden, so dass die durchschnittliche stationäre Fallschwere und -komplexität steigt. Die «Treiber» der Verschiebung sind nicht eindeutig zu identifizieren. Steuerungsmöglichkeiten haben sowohl Versicherer als auch Kantone; Versicherer können durch die Ablehnung von Kostengutspracheanträgen steuern und Kantone mittels der Versorgungsplanung und Vergabe von Leistungsaufträgen. Anreiz für eine Ausschöpfung des ambulanten Potenzials schafft aus Sicht der Kantone die monistische Finanzierungslogik im ambulanten Bereich. Doch auch die Versicherer versuchen zunehmend bei Rehabilitationsindikation aus Kostengründen zunächst das ambulante Potenzial auszuschöpfen. Kosten- und Leistungsverlagerung Neben diesen Markttendenzen zeichnet sich eine Kosten- und Leistungsverlagerung als zentrale Herausforderung für Rehakliniken ab. Diese Verlagerung resultiert wie die Herausforderung eines erfolgreichen Übertrittsmanagements aus der früheren Verlegung der Patienten aus dem Akutspital. Oft werden Nebendiagnosen erst in der Rehabilitation ersichtlich und verursachen zusätzliche Kosten. Klinikdirektoren berichten von einer Kostensteigerung im Pflegeaufwand und bei den Medikamentenkosten sowie einer Steigerung der ärztlichen Leistungen. Vor allem in neurologischen und muskuloskelettalen Kliniken wird von einem solchen Mehraufwand berichtet. Auch steigen mancherorts die Investitionskosten, da z.b. Intensiv- oder Intermediate- Care-Stationen ausgebaut werden, um zusätzliche Patienten aufnehmen zu können, die einen erhöhten Pflegebedarf haben und zu Beginn ihres Aufenthaltes nur bedingt rehafähig sind.

13 Oktober 2013 / Healthcare Check-up Fokus Rehabilitation 13 Viele spezialisierte Rehakliniken verfügen bereits über eine solche Spitalinfrastruktur. Synergieeffekte nutzen durch Kooperationen Eine Anpassungsstrategie, um steigenden Kosten zu begegnen, stellt die Kooperation mit anderen Kliniken oder Spitälern in Supportbereichen wie Einkauf oder Medizintechnik dar. Die Vorteile solcher Kooperationen liegen in Skaleneffekten, die Kosteneinsparungen ermöglichen. Darüber hinaus sind auch Kooperationen im medizinischen Bereich möglich, z.b. in der Radiologie, um die hohen Nutzungs- und Investitionskosten zu reduzieren. Zudem sind Kooperationen wie die im Interview mit Herrn Mühlheim geschilderten, ein zentraler Faktor für ein erfolgreiches Übertrittsmanagement des Patienten aus dem Spital in die Reha. Prozessmanagement/-optimierung Ein weiteres zu beobachtendes Anpassungsverhalten ist die Neuorganisation und Optimierung von Prozessen durch Prozessmanagement. Dieses dient vor allem der Standardisierung von Abläufen, aber auch der Anpassung an akutere und zunehmend ältere Patienten. Um die Bedürfnisse dieser Patienten in den Mittelpunkt zu stellen, empfiehlt sich eine Prozessorganisation entlang Patientenpfaden. Diese kann beispiels- weise unterteilt werden in Rehaarten wie Intensivrehabilitation und Folgebehandlungen oder in leichter zu standardisierende Haupt- und individuellere Nebenprozesse wie z.b. Prothesenversorgung nach Amputation und Arbeitsintegration des Patienten. Ausbau des ambulanten Leistungsangebots Das Wachstumspotenzial durch den Verschiebungsdruck von stationären Leistungen in Ambulatorien erkennen bereits einige Kliniken und bauen ihr ambulantes Leistungsangebot aus. Viele Kliniken verhalten sich hier jedoch zurückhaltend aufgrund der Sorge, den eigenen, besser vergüteten stationären Bereich zu «kannibalisieren». Die historisch gewachsenen ambulanten Tarife wie z.b. der TAR- MED, die den heutigen Gestehungskosten der medizinischen Leistungen nicht mehr entsprechen, sind ein grosses Hemmnis. Wettbewerbsstrategien Der schweizerische Rehabilitationsmarkt ist sehr heterogen in Bezug auf den Grad der medizinischen Ausrichtung und hinsichtlich der oft unmittelbar damit zusammenhängenden Bettenanzahl. Grössere Kliniken mit mehr als 100 Betten konzentrieren sich zunehmend auf Kernkompetenzen der medizinischen Rehabilitation. Sie setzen verstärkter auf den Ausbau ihrer medizinischen Kapazitäten und Kooperationen mit Akutspitälern, die nicht zuletzt auch eine Möglichkeit sind, neue Patienten zu gewinnen. Kleinere Kliniken mit weniger als 100 oder sogar nur 50 Betten fokussieren sich hingegen eher auf den Bereich der Zusatzversicherten und erweitern ihren Hoteltrakt oder stellen ihre Räumlichkeiten für Seminare und Konferenzen zur Verfügung. Julia Finken widmete sich dem Thema in der Abschlussarbeit ihres universitären Masterstudiums. Sie führte Interviews mit den Direktoren von SW!SS REHA Kliniken sowie mit Vertretern der Versicherer. Julia Finken Consultant, Advisory KPMG AG, Zürich T: E: jfinken@kpmg.com 1 Von Eiff, W., Schüring, S., & Niehues, C., REDIA: Auswirkungen der DRG-Einführung auf die medizinische Rehabilitation, 2. Auflage, LIT-Verlag, Berlin. 2 Häusler, J.-M., Tobler, B., Arnet, B. & Hüsler, J., Der Luxus zu verunfallen: Die volkswirtschaftlichen Kosten von Polytrauma, SUVA.

14 14 Baurevisionen Healthcare Check-up / Oktober 2013 Erhöhte Kosten- und Qualitätssicherheit dank Baurevisionen Bei komplexen Spitalneu- und -umbauten werden seitens der Bauherrschaft vermehrt Kosten- und Qualitätskontrollen sowie eine erhöhte Transparenz des Prozessmanagements gefordert. Entsprechend hat die Bedeutung von Baurevisionen in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Grundsätzlich bewegt sich jedes Bauvorhaben in einem Spannungsfeld zwischen Terminprogramm, Baukosten und Qualität der erbrachten Leistungen, wobei jeweils immer ein Aspekt zu Lasten der beiden anderen ausfällt. Entsprechend wichtig ist es, die Balance mittels eines effektiven Baumanagements zu halten. Vorteile der Baurevision Termine Kosten Wird ein Neu- oder Umbauprojekt abgeschlossen, stellt sich die Frage, ob die erbrachten Leistungen mit den bestellten Anforderungen übereinstimmen und ob die prognostizierten Kosten eingehalten werden konnten. Falls es zu Kostenüberschreitungen gekommen ist, sollte geklärt werden, ob dabei Mehrwerte generiert oder die ursprünglichen Anforderungen verteuert worden sind. Qualität Frühwarnsystem bezüglich Kosten- und/oder Terminüberschreitungen Qualitätssicherung in Bezug auf das Bauprojektmanagement Sicherung der Baudokumentation als Basis für Garantieleistungen Reibungslose Überführung der Kosten nach VKL und REKOLE Revisionshandlungen bei Neu- oder Umbauten richten sich nach Grösse und Komplexität des Bauvorhabens und können in ihrem Umfang stark variieren. Kostensicherheit Bei der Überprüfung der Kosten werden in der Regel die Abrechnungen den Kostenvoranschlägen und den Werkverträgen gegenübergestellt. Die Revision erfolgt dabei mittels Stichproben der wesentlichen Kostenpositionen. Ziel ist es, allfällige Abweichungen der Abrechnung gegenüber dem Kostenvoranschlag und den Werkverträgen aufzeigen und begründen zu können. Zudem wird überprüft, ob die notwendigen Unterlagen wie Werkverträge, Rechnungen, Bauabnahmeprotokolle und Garantiescheine ordnungsgemäss vorhanden sind. Qualitätskontrolle Bei der Qualitätskontrolle der erbrachten Leistungen werden die Bauausführungen anhand einer Begehung vor Ort mit den in den Werkverträgen definierten Spezifikationen verglichen und es wird auf allfällige Unstimmigkeiten hingewiesen. Dabei wird das Augenmerk primär auf die Materialisierung, den Ausbaustandard sowie auf die technischen Installationen gerichtet. Anschliessend werden allfällige Abweichungen auf vorhandene Mehr- oder Minderkosten überprüft. Terminkontrolle Sinnvollerweise werden entsprechende Revisionsarbeiten frühzeitig, also baubegleitend durchgeführt. Durch gezielte Stichprobenprüfung sowie die Beurteilung der wesentlichen Prozesse im Baumanagement kann ein wesentlicher Mehrwert generiert werden. Zum einen wird Klarheit darüber geschaffen, ob die Baute den bestellten Anforderungen entspricht, zum anderen können Optimierungspotenziale bei den Bauprozessen aufgezeigt und so Kosteneinsparungen ermöglicht werden. Im Weiteren zeigt sich, dass vor allem seit Einführung von VKL und REKOLE die klare Darstellung der Anlagekosten einen wichtigen Teil zur Kostentransparenz und Budgetplanung beiträgt. Da Bauten im Spitalwesen systembedingt mit hohen Kosten verbunden sind, wird die Steuerung der Anlagekosten in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen. Die Baukostenrevision dient hierbei als Grundlage. Oliver Specker Senior Manager KPMG AG, Zürich und St. Gallen T: E: ospecker@kpmg.com

15 Oktober 2013 / Healthcare Check-up Interne REKOLE Audits 15 Interne REKOLE Audits erhalten die Transparenz Ihrer Kostenrechnung Sie haben mit viel Energie Ihre Kostenrechnung nach den Regeln von REKOLE erstellt, um finanzielle Transparenz in Ihrer Leistungserbringung zu erlangen. Das Qualitätssystem rund um Ihr betriebliches Rechnungswesen steht ebenfalls und Sie haben sich zertifizieren lassen oder stehen kurz davor. Nun beginnt die Aufrechterhaltung der geforderten Transparenz verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung Ihres Kostenrechnungsumfelds. 3-Jahresplan, Auditprogramm und -bericht Prozesse und Hilfsmittel Nach erfolgreicher Prüfung erhalten Sie das REKOLE Zertifikat für den Zeitraum von vier Jahren. In dieser Zeit besteht für Sie die Pflicht zur kontinuierlichen Verbesserung Ihres KORE-Umfelds und zur jährlichen Durchführung eines internen Audits. Damit soll sichergestellt werden, dass REKOLE bis zur Rezertifizierung nach vier Jahren auf dem aktuellen Stand bleibt und die Änderungen am Kostenrechnungssystem regelmässig überprüft werden. Es geht somit um die regelmässige Bewertung von REKOLE als Qualitätssystem. Warum outsourcen? Wir haben mehrere Spitäler bei der Planung, Einrichtung und Durchführung des internen REKOLE Audits unterstützt. Die einen bevorzugen eine gemeinsame Durchführung, andere beauftragen uns gänzlich damit. Die Gründe sind vielfältig. Kleinere Spitalorganisationen sehen sich aus Unabhängigkeits- und Ressourcengründen nicht in der Lage, die Audits selbständig durchzuführen. Grosse Spitäler wiederum schätzen unsere Aussensicht und profitieren von Erfahrungen, die wir aus verschiedenen laufenden Mandaten zur Verfügung stellen können. Was ist zu tun? Ihre Kostenrechnung soll jederzeit regelkonform und ausgerichtet an den sich ändernden Bedürfnissen (Transparenz, Führungsinformationen) und Bestimmungen betrieben werden. Das verlangt nach einem Prozess der solches erkennt und aufnimmt. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) mit einer Erfolgskontrolle bietet sich deshalb an. Gemeinsam erarbeiten wir den auf Ihr Spitalunternehmen ausgerichteten KVP, den Prozess für die internen REKOLE Audits einschliesslich aller Hilfsmittel (angelehnt an die Mustervorlagen von H+). Diese Prozesse müssen in Ihre bestehenden Prozesse eingebettet und von den Beteiligten getragen werden. Innerhalb des Zertifizierungszyklus verlangt H+, dass alle Teile Ihrer Kostenrechnung einschliesslich der Organisation mindestens einmal überprüft werden. In drei aufeinanderfolgenden internen Audits dokumentieren Sie die Aufrechterhaltung der Aktualität, der Transparenz über Kosten und Leistungen und damit die Zertifizierungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Mit der 3-Jahres-Planung bestimmen Sie den jährlichen Auditumfang und bereiten das Auditprogramm und den Prüfkatalog vor. Der Auditbericht gibt schliesslich Auskunft über die geprüften Sachverhalte und hält mit dem Massnahmenplan fest, wie festgestellte Lücken geschlossen werden sollen. KPMG ist für Sie da! Stellen Sie die Zukunftsfähigkeit Ihrer REKOLE Kostenrechnung jederzeit sicher und führen Sie Ihr Spital oder Ihre Klinik mit Transparenz. Nutzen Sie dabei unsere vielfältigen und laufenden Erfahrungen mit REKOLE. Philippe Pellaton Senior Manager KPMG AG, Bern T: E: ppellaton@kpmg.com

16 16 Erfahrungen aus Deutschland Healthcare Check-up / Oktober 2013 Kennzahlen vorgestellt: Produktivität der Mitarbeiter eine Frage der Grösse? In jeder Ausgabe des Gesundheitsbarometers von KPMG in Deutschland wird eine Kennzahl vorgestellt. Sie basiert auf der KPMG Datenbank Krankenhaus 300, in der öffentlich zugängliche Daten von mehr als 300 Krankenhäusern erfasst sind. Die Mitarbeiter sind der Schlüssel zur Steigerung von Produktivität und Motivation in der Gesundheitswirtschaft. Die Bevölkerung in Deutschland altert, was insgesamt zu einer dünneren Personaldecke und einer steigenden Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen führt. Zusätzlich wird deutlich, dass die Anforderungen an die Versorgungsqualität steigen und nicht alle Krankenhäuser diesen Anforderungen gewachsen sind. Um der steigenden Gesundheitsnachfrage zu begegnen und qualitativ hochwertige Arbeit zu erbringen, ist es notwendig, die Arbeitsproduktivität zu steigern, während gleichzeitig die Attraktivität und die Qualität der Beschäftigung in einem Krankenhaus verbessert werden müssen. Der Unternehmenserfolg leitet sich unter anderem aus der Produktivität des Fachpersonals ab und sollte ständig gemessen und transparent kommuniziert werden. In unserem Benchmarking haben wir die in den Jahresabschlüssen dargestellten Mitarbeiter, getrennt nach Funktionsarten und als im Jahresdurchschnitt beschäftigte Vollkräfte, ausgewertet. Es ist bekannt, dass eine hohe Mitarbeiterzahl bzw. Vollkräftezahl im Krankenhaus allein kein Indiz für Produktivität ist. Sinnvoll ist die Betrachtung des Verhältnisses von Vollkräften je 100 Case-MixPunkte. Case-Mix-Punkte spiegeln die Summe der Bewertungsrelationen aller behandelten Patienten wider. Die Kennzahl stellt näherungsweise ein Mass für die Personalintensität dar. Auf Case-Mix-erhöhende Sachkostenbestandteile wird im Folgenden nicht eingegangen. Anteil Vollkräfte je 100 Case-Mix-Punkte Ein hoher Anteil von Vollkräften je 100 Case-Mix-Punkte lässt auf ein deutliches Produktivitätspotenzial schlies sen. Ursachen dafür können zum einen ineffiziente Prozesse und Strukturen bei der Behandlung von Patienten sein, zum anderen deutet ein hoher Wert auf einen vergleichsweise überproportionalen Mitarbeiterbestand hin. Nicht zu vergessen ist jedoch auch eine genauere Betrachtung der Codierung im Medizincontrolling. Hier lassen sich ebenfalls nicht unwesentliche Potenziale ausmachen. Ein geringer Anteil von Vollkräften je 100 Case-Mix-Punkte lässt dagegen auf eine vergleichsweise hohe Mitarbeiterproduktivität schlies sen. Optimierte Strukturen und schlanke Prozesse können effiziente Arbeitsergebnisse widerspiegeln. Beispiele für die Verbesserung von Strukturen und Prozessen sind kurze Wege, optimierte Personalbedarfsplanung, klare Übergaberegelungen, strukturierte Codierabläufe im Medizincontrolling oder auch eine Ausweitung des Leistungsangebots. Ein geringer Anteil Abbildung 1: Vollkräfte je 100 Case-Mix-Punkte nach Trägerschaft Unteres Quartil Mittelwert Oberes Quartil Quelle: KPMG, ,50 5,87 5 4, ,03 4,94 4 2,90 3,19 3,47 3,51 3,65 3,07 4,39 4,13 3,53 4,58 5,00 4,97 3, Top-25-Krankenhäuser Alle Krankenhäuser Privat Freigemeinnützig Öffentlich Universitätsklinika

17 Oktober 2013 / Healthcare Check-up Erfahrungen aus Deutschland 17 von Vollkräften je 100 Case-Mix- Punkte kann allerdings ein Indiz für eine personelle Unterbesetzung sein. Ein übergreifendes Benchmarking hilft bei der Standortbestimmung Um die eigene Position sicher beurteilen zu können, helfen Benchmarks zur besseren Orientierung. Um eigene Kennzahlen verbessern zu können, ist es sinnvoll, die Optimierung an den Wettbewerbern auszurichten. Damit kann ein Krankenhaus die aktuelle Situation näher bestimmen und darauf aufbauend Ziele ableiten. Ein Kennzahlenvergleich unter den Krankenhäusern nach Trägerstruktur, Grösse und Regionen verschafft einen guten Eindruck und deckt interessante Unterschiede auf. Die in Abbildung 1 untersuchten Krankenhäuser aus der KPMG Datenbank Krankenhaus 300 zeigen den Anteil von Vollkräften je 100 Case-Mix-Punkte getrennt nach der Trägerstruktur. Der Durchschnitt aller Krankenhäuser liegt bei 4,37 Vollkräften je 100 Case-Mix- Abbildung 2: Vollkräfte je 100 Case-Mix-Punkte nach Anzahl Betten Quelle: KPMG, 2012 Unteres Quartil Mittelwert Oberes Quartil Abbildung 3: Vollkräfte je 100 Case-Mix-Punkte nach Bundesländern (Auswahl) Quelle: KPMG, ,63 4,23 3,42 4,79 4,20 3,57 4,11 5,79 5, ,08 5,00 4,73 3,84 3,80 3, Bis 400 Betten 401 bis 800 Betten Über 800 Betten Hamburg Rheinland-Pfalz Bremen Bayern Berlin Thüringen

18 18 Erfahrungen aus Deutschland Healthcare Check-up / Oktober 2013 Punkte. Besonders auffällig ist, dass die 25 Krankenhäuser mit der besten Umsatzrendite (Top-25-Krankenhäuser) mit durchschnittlich 3,19 Vollkräften je 100 Case-Mix-Punkte den niedrigsten Wert aufweisen. In diesen Krankenhäusern scheinen die oben beschriebenen Strukturen und Prozesse bereits weitestgehend optimiert zu sein. Ebenfalls weit unter dem Durchschnitt aller Krankenhäuser sind die Krankenhäuser in privater Trägerschaft mit 3,65 Vollkräften je 100 Case-Mix-Punkte. Universitätsklinika und Krankenhäuser in öffentlicher Trägerschaft liegen mit einem Verhältnis von 5,87 bzw. 4,58 über dem Durchschnitt und zeigen im Vergleich zum Bundesdurchschnitt damit deutliche Produktivitätspotenziale. Betrachtet man die Kennzahl differenziert nach der Anzahl der Betten, lässt sich eine Tendenz ausmachen: Gros se Krankenhäuser haben demnach tendenziell mehr Vollkräfte je 100 Case-Mix-Punkte. Krankenhäuser mit über 800 Betten benötigen für eine vergleichbare Produktivität beinahe eine Vollkraft mehr als kleinere Krankenhäuser mit bis zu 800 Betten. Krankenhäuser mit bis zu 400 Betten unterscheiden sich mit 4,23 Vollkräften je 100 Case-Mix-Punkte kaum von den Krankenhäusern mit 401 bis 800 Betten, die durchschnittlich 4,20 Vollkräfte je 100 Case-Mix-Punkte beschäftigen. (Abbildung 2) In Abbildung 3 werden die sechs Bundesländer mit den drei höchsten und den drei niedrigsten Werten dargestellt. Die Abbildung verdeutlicht, dass die drei Bundesländer mit den produktivsten Krankenhäusern und die drei Bundesländer mit den am wenigsten produktiven Krankenhäusern in ihrer jeweiligen Gruppierung ein vergleichsweise konstant niedriges bzw. konstant hohes Niveau aufweisen. Unter allen Bundesländern liegen Hamburg, Rheinland-Pfalz und Bremen mit 5,08 bzw. 5,00 und 4,73 Vollkräften je 100 Case-Mix-Punkte auf dem höchsten Niveau in Deutschland. Bayern, Berlin und Thüringen zeigen mit 3,84 bzw. 3,80 und 3,74 Vollkräften je 100 Case-Mix-Punkte das geringste Verhältnis im bundesdeutschen Vergleich. Insgesamt lassen sich also deutliche Unterschiede zwischen den Trägerschaften feststellen. Signifikante Unterschiede zeigen sich auch bei Krankenhäusern ab einer Grössenordnung von 800 Betten sowie zwischen den Bundesländern. Henri Ritschel KPMG AG, Berlin T: E: hritschel@kpmg.com Jörg Schulze KPMG AG, Berlin T: E: joergschulze@kpmg.com

19 Oktober 2013 / Healthcare Check-up Kommentar zu Benchmarking 19 Kommentar zu Benchmarking: Produktivität der Mitarbeiter Eine Case-Mix-Betrachtung pro Vollzeitstelle ist auch in der Schweiz möglich und sehr interessant. Da in vielen Spitälern der ambulante Leistungsanteil hoch ist, muss dieser zuerst ausgeschieden werden. Für Zentrumsspitäler und Universitätsspitäler ist auch der Anteil Lehre und Forschung relevant und demzufolge auszuscheiden, so dass auf gleicher Basis verglichen werden kann. Erste Resultate deuten auf wesentliche Sparpotenziale hin. Der grösste «Ressourcenverschleiss» erfolgt aufgrund ineffizienter Prozesse und Strukturen. Zwei Beispiele aus der Praxis verdeutlichen dies: Austrittsprozess In einem Spital gilt die Vorgabe, dass bis Uhr die Patienten austreten, so dass das Zimmer möglichst am gleichen Tag wiederbesetzt werden kann. Die Messung brachte dann ein ganz anderes Resultat. Bis Uhr waren lediglich 30 Prozent der Patienten ausgetreten. Viele Patienten traten später, erst nach dem Mittag oder sogar erst am Abend aus. Folgende Hauptgründe führten zu verspäteten Entlassungen: Zu späte Information des Patienten durch die Ärzte Keine Organisation für eine Abholung durch Pflege/Sozialdienst Fehlende Sensibilität bezüglich der Auswirkungen bei verspäteter Entlassung bei allen Beteiligten Wesentliche Auswirkungen sind: Tiefere Auslastung; Zimmer können oft am gleichen Tag nicht mehr vergeben werden Zusätzliche Betreuung während des Austrittstages Zusätzliche Mahlzeiten Reinigungsequipen, welche bis ausserhalb der normalen Arbeits zeiten bereitgestellt werden müssen Operationsbeginn Der Operationssaal gehört zu den kostenintensivsten Infrastrukturen eines Spitals, in der Regel macht er ca. 30 Prozent der Gesamtkosten aus. Umso erstaunlicher ist, dass sich die Organisation in vielen Spitälern nicht nach dem Operationssaal, sondern nach Sprechstunden, Visiten oder persönlichen Bedürfnissen richtet. Die Vollkosten des Operationssaales betragen zwischen CHF pro Minute. Man rechne: 10 Minuten zu später Beginn pro Tag bei rund 250 Belegungstagen ergibt bereits CHF x Anzahl Säle. Die Liste mit «Ressourcenverschleiss» könnte beliebig verlängert werden, auch im administrativen Bereich. Beispiele: Mehrfacherhebung von Daten Mehrfachdokumentation von gleichen Sachverhalten Nicht relevante Datenauswertungen Oft wird von den Leistungserbringern moniert, dass sie zu viele administrative Tätigkeiten ausführen müssen und zu wenig Zeit für den Patienten haben. Der Schlüssel liegt aber oft in der eigenen Organisation und den vielfach historisch gewachsenen Prozessen. Gute Werte im Benchmarkvergleich können auf ungenügende Personaldotationen hinweisen. Spitäler, welche eine hohe Effizienz aufweisen, sind dank klaren Strukturen und Prozessen in der Regel bei hoher Qualität wirtschaftlich erfolgreicher. André Zemp Leiter Advisory Healthcare KPMG AG, Zürich T: E: azemp@kpmg.com

20 20 Erfahrungen aus Deutschland Healthcare Check-up / Oktober 2013 Integrierte Versorgung in Deutschland Die Idee der integrierten Versorgung basiert auf einer «sektorenübergreifenden» Versorgungsform. Sie fördert eine stärkere Vernetzung der verschiedenen Fachdisziplinen und Sektoren, um die Qualität der Patientenversorgung zu verbessern und gleichzeitig die Kosten im Gesundheitswesen zu senken. Erste Ansätze zur Ablösung der sektoralen Trennung im deutschen Gesundheitswesen gab es bereits Mitte der siebziger Jahre. Dennoch ist Deutschland das einzige Land in Europa, das weiterhin eine sektorale Versorgung aufweist. Welche Fortschritte wurden seitdem erzielt und wo liegen die Chancen und Hürden der integrierten Versorgung? Das deutsche Gesundheitssystem steht vor zwei grossen Herausforderungen: Erhöhung der Wirtschaftlichkeit: Deutsche Krankenhäuser klagen über den Jahr für Jahr zunehmenden Kostendruck, Arztpraxen sind unter anderem aufgrund der Kosten-Erlös-Situation nicht mehr zu besetzen und auch aus anderen Bereichen der deutschen Gesundheitswirtschaft hört man keine Rufe über im Überfluss vorhandene finanzielle Mittel. Verbesserung der Qualität: Patienten sollten im Mittelpunkt des medizinischen Versorgungsgeschehens stehen und alle ambulanten und stationären Prozesse sollten koordiniert sein, um sowohl subjektiv als auch objektiv die höchste Qualität sicherstellen zu können. Die Realität sieht jedoch anders aus: Es gibt weiterhin zwischen den Sektoren genügend Beispiele für Doppeluntersuchungen, nicht abgestimmte Behandlungsprozesse oder medizinische Informationen, die nicht ausreichend weitergegeben werden. Das Werkzeug, das beide Missstände lösen könnte, gibt es bereits: die integrierte Versorgung (IV). Allerdings wird sie bei Weitem nicht in dem Umfang eingesetzt, wie das vielleicht wünschenswert wäre. Integrierte Versorgungsprojekte Integrierte Versorgungsprojekte gibt es in verschiedenen Ausprägungen: Populationsbasierte Ansätze, die regional umfassend die medizinische Versorgung indikationsunabhängig sicherstellen (z.b.prosper-netzwerke der Knappschaft-Bahn- See, Gesundes Kinzigtal) Indikationsbasierte Ansätze, die für eine umgrenzte Indikationsgruppe sektorenübergreifend die Versorgung optimieren (z.b. INTEGRA-Vertrag) Gezielte Verträge mit Verbünden einzelner Leistungserbringer wie beispielsweise Praxisnetzen (z.b. UGOM in der Oberpfalz, Bayern) Die Überwindung der sektoralen Grenzen und die Betrachtung des Behandlungsprozesses aus der Patientensicht heraus erfordern ein übergreifendes oder auch «integriertes» Denken. Neben dem Qualitätsaspekt für den Patienten spielen hier Kostenaspekte eine grosse Rolle. Die Verluste, die an den Schnittstellen von stationär und ambulant entstehen, sind weder aus Qualitätssicht noch aus Kostensicht zu vernachlässigen. Entsprechend können gut umgesetzte integrierte Versorgungsprojekte erhebliche Kosteneinsparungen realisieren. Die integrierte Versorgung kann folgende Wirkungen erzeugen: Evidenzbasierung und stärkere Qualitätsorientierung medizinischer Prozesse: Einführung von transsektoralen Behandlungspfaden und Arbeitsanweisungen (Standard Operating Procedures, SOPs). Anreizsetzung zu höherer Qualität: Leistungserbringer, die im fortschreitenden Effizienz- und Effektivitätswettbewerb stehen, müssen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ihre Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität erhöhen und können dies durch integrierte Versorgungsstrukturen erreichen. Vermeidung medizinisch nicht notwendiger Krankenhauseinweisungen: Integrierte Versorgung ermöglicht über die Einführung definierter Behandlungsleitlinien und die forcierte Verlagerung von Behandlungsfällen in den ambulanten Bereich eine deutliche Reduzierung von Verweildauern und Fallzahlen. Bei konsequenter Anwendung dieser Selektionsmechanismen lassen sich auch die Selbsteinweisungsraten auf ein Minimum reduzieren. Umsteuerung von Patienten: Stationäre Behandlungsfälle werden konsequent auf teilnehmende Krankenhäuser umgelenkt und können so zu einer Effizienzerhöhung beitragen. Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit: Besser abgestimmte Prozesse, optimierte Kommunikation und Datenverfügbarkeit sowie stärkere Einbindung führen zu einer Verbesserung des Arbeitsumfelds und damit auch der Mitarbeiterzufriedenheit. Insbesondere die Möglichkeit der populationsbasierten Versorgung bietet sowohl Wirtschaftlichkeitspotenziale als auch eine Ausrichtung auf ein umfassendes Versorgungsmanagement. Die Grundidee populationsbasierter Modelle ist es, durch eine Pauschale eine von