Der Ablauf der IST-Zustandsanalyse ist in der folgenden Abbildung skizziert und gliedert sich in die nachfolgend beschriebenen Schritte.

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1 Seite 1 von 5 Ziel Prinzip Ziel der ist es, den aktuellen Zustand der Unternehmung hinsichtlich ihrer Prozesse und Strukturen zu analysieren und zu dokumentieren. Ein fundierter Überblick über die derzeitige Situation des Unternehmens ist die Grundlage für die nachfolgende Planung des Wandels. Grundlage der ist die Normstrategie (siehe SWOT-Normstrategie), also die beschlossene strategische Richtung zur Planung und Entwicklung des komplementären Produktund Dienstleistungsangebotes. Die Resultate der werden so aufbereitet, dass basierend auf diesen Informationen (vgl. Phase Erarbeitung von Visionen und Zielen im Wandelmodell) aufeinander abgestimmte Konzepte für einzelne Bereiche bzw. Themen erarbeitet, miteinander integriert und umgesetzt werden können, die an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet sind und gleichzeitig die Sichtweisen und Anforderungen der betroffenen Mitarbeiter berücksichtigen. Die Analyse setzt sich aus personenbezogenen Interviews zur Erfassung der subjektiven Sichtweise der Mitarbeiter sowie einer situationsbezogenen Dokumenten- und Prozessanalyse zur Ermittlung der objektiven Situation des Unternehmens zusammen. Vorgehensweise Der Ablauf der ist in der folgenden Abbildung skizziert und gliedert sich in die nachfolgend beschriebenen Schritte. Ablauf der

2 Seite 2 von 5 I) Konzeption der und Identifizierung der notwendigen Teilnehmer Für die Konzeption, Durchführung und Auswertung von Interviews sowie von Dokumenten- und Prozessanalysen sind einschlägiges Know-how und Erfahrungen notwendig. Falls die entsprechenden Kompetenzen nicht in der Unternehmung vorhanden sind, ist es notwendig, externe Unterstützung (Beratung) hinzuzuziehen. Bei der Auswahl der zu interviewenden Personen sowie der zu analysierenden Dokumente und Prozesse ist Folgendes zu beachten: Bei der Auswahl der zu befragenden Personen sollte nach dem Max-Mix - Prinzip verfahren werden, d.h., es ist auf eine möglichst große Durchmischung hinsichtlich Hierarchiestufen und für das Projekt relevanter Abteilungen zu achten. In die Analysen sind insbesondere Personen und Bereiche einzubeziehen, welche mit der Planung, Entwicklung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen (sofern ein Dienstleistungsangebot schon vorhanden ist) verbunden sind. Zudem sollten bei der Zusammensetzung von Befragten Konsequenzen aus bereits erarbeiteten normstrategischen Optionen beachtet werden: Zielt man beispielsweise darauf ab, bereits bestehende Reparatur- und Wartungsangebote zukünftig auszubauen und gemeinsam mit den Produkten als Problemlösung anzubieten, so sind in der IST- Zustandsanalyse unbedingt die Sichtweisen der bisher damit betrauten Personen zu berücksichtigen. Für Dokumente und Prozesse gilt ein analoges Auswahlprinzip. II) Auftaktworkshop Die Ziele und Inhalte sowie der Ablauf der werden in einem Auftaktworkshop vorgestellt. Teilnehmer sind die Projektmitglieder, die an den Interviews teilnehmenden Personen sowie ggf. externe Berater. III) Personenbezogene Interviews Um bei der Durchführung der Interviews ein stimmiges Vorgehen zu gewährleisten, ist ein Interviewleitfaden zu entwickeln, in welchem die Fragen für alle Interviews festgelegt werden. Für die betrachtete Problemstellung bieten sich Fragen zu den Themenblöcken Unternehmen, Produkte, Produktentwicklung, Kernkompetenzen, internationale Geschäftstätigkeiten, Dienstleistungen und Mitarbeiter an. Der Leitfaden operationalisiert die übergeordneten Leitfragen der IST- Zustandsanalyse in konkrete Fragestellungen bzw. Statements, die von den Interviewpartnern beantwortet werden sollen. Als mögliches Beispiel ist ein solcher Interviewleitfaden in der Methodensammlung verfügbar.

3 Seite 3 von 5 Bedeutend bei der Befragung ist, dass eine offene Gesprächssituation geschaffen wird. Aus diesem Grund ist zum einen eine angenehme und vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen. Zum anderen sollte den Interviewpartnern eine vertrauliche Handhabung und Auswertung der gewonnenen Informationen zugesichert und dieses Versprechen konsequent eingehalten werden. So sollten nach der Auswertung Ergebnisse nicht mehr den einzelnen Befragten zugeordnet werden können. Um die notwendige Anonymität sicherzustellen und einen vertraulichen Umgang mit Daten besser absichern zu können ist es ggf. sinnvoll die Interviews und ihre Auswertung durch Externe durchführen zu lassen. Durchführung / Auswertung Im Vorfeld sind die Rollen festzulegen (Interviewer und Protokollant), welche bei der Durchführung aller Interviews einzuhalten und klar zu kommunizieren sind. Zu Beginn eines Interviews ist der Gesprächspartner über den Ablauf und die Rahmenbedingungen zu informieren. Für ein Interview sind durchschnittlich ca. 120 Minuten einzuplanen. Die Auswertung der Fragebögen setzt voraus, das entsprechende statistische und empirische Kompetenzen vorhanden sind. Verifizierung Zur Verifizierung der Ergebnisse ist allen Befragten die Auswertung ihres Interviews rückzuspiegeln. IV) Situationsbezogene Dokumenten- und Prozessanalyse Durch eine Analyse von Dokumenten (z.b. Strategiepapiere, Protokolle, Zielvereinbarungen, Leitlinien) und Prozessen (siehe zu Prozessanalyse auch die Methodenbeschreibung Prozessdokumentation) soll die Ist-Situation möglichst objektiv ermittelt werden. Für die Dokumentenanalyse werden Informationen und Daten zum Untersuchungsbereich, die in Schriftform oder elektronisch (z.b. Internet, Intranet, elektronische Dokumentenverwaltungssysteme) vorliegen, gesammelt und ausgewertet. Dies können zunächst sämtliche Arten von Unterlagen sein (siehe dazu die Checkliste Beispieldokumente einer Dokumentenanalyse). Die Aufgabe besteht darin, alle relevanten Dokumente zu identifizieren, zu sammeln und zu sichten bzw. Prozesse und Schnittstellen zu dokumentieren. Gleichzeitig müssen Analyseraster entwickelt werden, anhand derer die eigentliche Analyse durchgeführt werden soll. Je nach Dokument oder Prozess kann ein Raster aus unterschiedlichen quantitativen und qualitativen Kriterien bestehen. Dauer und Aufwand der Analysen sind abhängig vom Umfang der auszuwertenden Unterlagen sowie der erforderlichen Tiefe der Auseinandersetzung mit der Thematik.

4 Seite 4 von 5 V) Aufbereitung der Analyseergebnisse Im Anschluss an die Interviews und die Analysen müssen die Ergebnisse zunächst zusammengetragen und ggf. im Team besprochen werden: Welche Einsichten im Hinblick auf die Fragestellung konnten gewonnen werden? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus? Die Zusammenfassung und zielorientierte Aufbereitung der Ergebnisse führt schließlich zu einer umfangreichen Dokumentation der Ist-Situation. Nutzen und Ergebnisse Aktueller IST-Zustand der Unternehmung hinsichtlich Prozessen und Strukturen Interviews ermöglichen das Einbeziehen der personenbezogenen Erfahrungen ausgewählter betrieblicher Interessensgruppen. Dadurch entsteht ein Bild, welches die persönlichen Sichtweisen der Mitarbeiter bezüglich spezifischer Inhalte sowie Stärken und Schwächen der Unternehmung offenbart Eine Dokumenten- und Prozessanalyse bietet eine weitgehend objektive Beschreibung der betrieblichen Situation Nachteile und Risiken Je größer das zu analysierende Unternehmen bzw. der zu analysierende Bereich, desto schwieriger ist eine allgemeingültige Situationsbeschreibung Ggf. schwierige Auswahl eines angemessenen Abstraktionsgrades der Analyse sowie repräsentative Auswahl von Interviewpartnern, Dokumenten und Prozessen Durch den subjektiven Charakter der Interviews können tatsächliche Entwicklungen durch punktuelle Sichtweisen, persönliche Wünsche und Modethemen überdeckt werden Notwendiger Input Konzeptionelles Know-how Dokumente in schriftlicher oder elektronischer Form Mitarbeiter als Interviewpartner Vorbereitungen und Voraussetzungen Erfahrung in der Konzeption, Durchführung und Auswertung von Interviews sowie Dokumenten- und Prozessanalysen. Moderationserfahrung Ausreichende Kenntnis der betrieblichen Strukturen und Abläufe, um die für die IST- Zustandsanalyse relevanten Dokumente und Prozesse zu identifizieren und eine möglichst repräsentative Auswahl der zu beteiligenden Personen zu treffen

5 Seite 5 von 5 Hilfsmittel (Werkzeuge) Interviewleitfäden und Protokollvorlagen, ggf. Aufnahmegeräte zum Mitschneiden von Interviews (Einsatz nur nach expliziter Zustimmung des Befragten) Standardsoftware zur Ansicht von Dokumenten und zur Aufbereitung und Darstellung von Ergebnissen Ggf. Moderationsmaterialien usw. für Auswertung/Visualisierung Beteiligte Führung und Koordination durch einen internen Projektleiter und Mitarbeiter im Projektteam bzw. externe Berater Zusammensetzung der zu interviewenden Personen aus verschiedensten Unternehmensbereichen Verwandte und ergänzende Methoden Prozessdokumentation Interviewleitfaden Beispieldokumente einer Dokumentenanalyse Projektmanagement Im Anschluss an die IST-Analyse wird ein Visionsworkshop durchgeführt Literatur Bleicher K.: Das Konzept Integriertes Management. Visionen Missionen Programme. 7., überarbeitete und erweiterte Auflage. Frankfurt/Main: Campus Verlag, 2004 EFQM: The EFQM Excellence Model. Verfügbar unter: odel/tabid/170/default.aspx Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Campus, Frankfurt/Main: Campus Verlag, 2000 Steimle, U.; Zink, K. J.: Integrierte Konzepte als Voraussetzung eines erfolgreichen Change Managements. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg): Innovationen für Arbeit und Organisationen. Jahresdokumentation der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.v. 52. Arbeitswissenschaftlicher Kongress, Stuttgart, Dortmund: GfAPress, 2006, S Zink, K. J.: TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. München: Hanser, 2004