Supply Chain Management

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1 Supply Chain Management Präsenzveranstaltung 1 von Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Fandel und

2 Übersicht der Präsenzveranstaltung Grundlagen 1) Definition und Abgrenzung 2) Instrumente des SCC APS Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize Tourenplanung Nachfrageprognose 2 von 55

3 1) Grundlagen I keine einheitliche Definition des Begriffes SCM 2 große Definitionsgruppen: SCM als betriebswirtschaftliche Logistik SCM als unternehmensübergreifendes Management von Geschäftsprozessen 3 von 55

4 1) Grundlagen II SCM als betriebswirtschaftliche Logistik Vertreter: u.a. Göpfert Aufgabe: Bereitstellung der Güter an die richtigen Kunden, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zum richtigen Preis Effiziente Integration der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen unter der Zielsetzung, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen 4 von 55

5 1) Grundlagen III SCM als unternehmensübergr. Management von Geschäftsprozessen Vertreter: u. a. Cooper Aufgabe des SCM: Integration aller Schlüsselprozesse entlang der Supply Chain Management der Beziehungen zwischen den Supply Chain-Partnern bzw. der Kooperationen in der Supply Chain 5 von 55

6 1) Grundlagen IV Verknüpfung der unternehmensübergr. Stufen erfolgt über: Material- Informations- und Finanzfluss Informationsfluss Lieferant Materialfluss Hersteller Materialfluss Handel Finanzfluss Flüsse des SCM entsprechen den klassischen Flüssen der Logistik Grad der Flussorientierung 6 von 55

7 1) Grundlagen V Wesentliche Aspekte des Supply Chain Managements: die Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale, Schaffung von Transparenz innerhalb der Wertschöpfungsprozesse und der Abbau von Informationsasymmetrien zwischen den SC-Partnern, die effiziente Integration der relevanten Teile des interorganisationalen Wertschöpfungssystems, die kostenoptimale Gestaltung, Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensübergreifenden logistischen Prozesse, die zur Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen führen, die Koordination und Optimierung der Güter-, Informations-, Dienstleistungs- und Finanzflüsse und die Befriedigung der Bedürfnisse aller Endkunden. Problem: Wie sehen die Netzwerkstruktur und die Machtverhältnisse dabei aus? 7 von 55

8 1) Grundlagen VI Strukturgerüst des Supply Chain Management: 8 von 55

9 1) Grundlagen VII Prinzipien der Strategieplanung: Im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen dabei vier Prinzipien, die zur Konkretisierung der normativen Vorgaben dienen: die Ausarbeitung zweckgerechter Strategien die relative Positionierung der eigenen Aktivitäten gegenüber den Wettbewerbern die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Bündelung der Kräfte Konzept der kritischen Masse die Entwicklung zukunftsweisender Erfolgspotentiale HINTERHUBER sieht Strategien als eine Zusammenstellung aus vier Komponenten, die sich auf das SCM wie folgt übertragen lassen: Analyse der strategischen Ausgangsposition der Supply Chain Bestimmung der zukünftigen Stellung der strategischen Geschäftseinheiten und der Supply Chain als Ganzes in der Umwelt Auswahl der Technologien und Entwicklung der Fähigkeiten und Ressourcen zur Erzielung von Synergieeffekten in den verschiedenen Tätigkeitsbereichen der Supply Chain Festlegung von Kriterien und Standards, anhand deren der Erfolg der SC-Strategien und die erwarteten Zielerfüllungsgrade gemessen werden 9 von 55

10 1) Grundlagen VIII Strategien im Rahmen der SC-Planung: Zumeist dominiert daher die Strategie von Einzelunternehmen die strategische Ausrichtung der Supply Chain. Die Entwicklung der Gesamtstrategie hängt allerdings auch von der Ausgestaltung des Netzwerkes ab: Bei einer Supply Chain, die durch ein fokales Unternehmen geprägt ist, wird i. d. R. die Unternehmensstrategie des fokalen Unternehmens führend sein. Im Falle einer heterarchischen Koordination in der Supply Chain wird die Strategieformulierung eher partnerschaftlich abgestimmt. Existenz verschiedener Strategien im Rahmen einer SC-Planung nach Beckmann (u. a. Normstrategien, Strategien zum Wettbewerbsverhalten etc.) 10 von 55

11 2) Grundlagen I Definition des Begriffes Supply Chain Controllings: aufgrund heterogener Controlling- und SCM-Auffassungen keine einheitliche Definition SCC als erweiterte Form des Logistikcontrolling, die sich mit der Gestaltung unternehmensübergreifender Strukturen beschäftigt zusätzliche Behandlung Supply-Chain-spezifischer Fragestellungen, wie z.b. Vertrauen beim Austausch von Informationen 11 von 55

12 2) Grundlagen II Beispielhafte Definitionen: Zäpfel, Piekarz (1996): Supply Chain Controlling hat sich mit der Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung der Supply Chain Manager zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete Regelung der Lieferketten zu gewährleisten. Bacher (2004): Das Controlling hat die Aufgabe, die Rationalität der Führung [ ] sicherzustellen. Dabei obliegt ihm die Sicherstellung der Effizienz und Effektivität der Unternehmensführung. 12 von 55

13 2) Grundlagen III Instrumente des SCC: Kostenmanagement Kennzahlen(systeme) Target Costing Prozesskostenrechnung Lebenszykluskostenanalyse Konzept der selektiven Kennzahlen Balanced Scorecard Benchmarking SCOR-Modell mit vier Ebenen 13 von 55

14 2) Grundlagen IV Instrumente des SCC: Kostenmanagement Kennzahlen(systeme) Target Costing Prozesskostenrechnung Lebenszykluskostenanalyse Konzept der selektiven Kennzahlen Balanced Scorecard Benchmarking SCOR-Modell mit vier Ebenen 14 von 55

15 Target Costing Grundlagen I Kostenrechnungs- bzw. -managementverfahren, das durch eine direkte Einbeziehung des Marktes versucht, kundengerechte Produkte zu entwickeln. Dabei wird der Zielpreis nicht wie in der klassischen Kostenrechnung aus den Selbstkosten des Produktes, sondern aus den vom Markt erlaubten Kosten heraus ermittelt. Das Zielkostenmanagement hat die folgenden grundlegenden Merkmale, die sich auch im Target Costing in der Supply Chain wiederfinden: Konsequente Marktorientierung ( market-oriented ) Kostenmanagement über den gesamten Produktlebenszyklus, insbesondere während der ersten Phasen ( holistic & anticipatory ) Ganzheitliche Steuerung aller Unternehmensbereiche und aller Prozesse entlang der Wertschöpfungskette ( holistic & cross-functional ) Streben nach permanenter Verbesserung der Kostensituation ( continuous ) Kostenorientierte Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter ( participatory ) 15 von 55

16 Target Costing Grundlagen II Für das Zielkostenmanagement werden drei Phasen unterschieden, die im Folgenden erläutert werden: Zielkostenfindung für das Produkt Zielkostenspaltung: Zielkostenbestimmung für die Produktfunktionen, -komponenten und -teile Zielkostenerreichung und verbesserung Vgl. hierzu auch die Klausuraufgabe 4 von März Integration des TC in der SC 16 von 55

17 Lebenszykluskostenanalyse Produktbezogene Sicht der Kostenzuordnung im Gegensatz zur traditionellen periodenbezogenen Sicht Umfassende Einbeziehung der mit dem Produkt sowie seiner Nutzung verbundenen Kosten (Entwicklungs- bis zu Nachsorge- und Entsorgungskosten) Erreichung des Break-Even-Punktes wird angezeigt Frage: Werden möglicherweise günstigere Anschaffungskosten durch zeitlich später anfallende Kosten überkompensiert? 17 von 55

18 Lebenszykluskostenanalyse in der SC nach Seuring I Übertragung des Lebenszyklusgedankens auf die Supply Chain Vier Integrationsfelder: Netzwerkbildung Produktentwicklung Gestaltung des Produktionsnetzwerkes Prozess- und Schnittstellenoptimierung 18 von 55

19 Lebenszykluskostenanalyse in der SC nach Seuring II Netzwerkbildung: umfasst die grundlegenden Entscheidungen in der Supply Chain primär Entstehung von Transaktionskosten, weniger von Einzel- und Prozesskosten Produktentwicklung: Optimierung der Zusammenarbeit mit den Partnern in der Supply Chain im Rahmen von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten primär Entstehung von Transaktionskosten, aber auch verstärkt von Prozesskosten sowie in geringerem Maße von Einzelkosten 19 von 55

20 Lebenszykluskostenanalyse in der SC nach Seuring III Gestaltung des Produktionsnetzwerkes: optimale Vernetzung der Produktionskompetenzen der an der Supply Chain beteiligten Unternehmen Schwerpunkt erneut auf den Transaktions- und Prozesskosten, aber auch vermehrt auf den Einzelkosten Prozess- und Schnittstellenoptimierung: Modellierung der operativen Prozesse in der Supply Chain hauptsächlich Entstehung von Einzel- und Prozesskosten, weniger von Transaktionskosten Weiter Überlegungen: (Josse, Wübbenhorst, Specht/Woerner) 20 von 55

21 Balanced Scorecard I Anstoß für die Entwicklung der Balanced Scorecard: Kritik an eindimensionalen Kennzahlensystemen, die nur auf vergangenheitsorientierten Finanzkennzahlen basieren Vorteile gegenüber traditionellen Kennzahlensystemen: Berücksichtigung monetärer und nicht-monetärer Daten Berücksichtigung der externen und der internen Perspektive Berücksichtigung der strategischen und der operativen Sicht Berücksichtigung von nachlaufenden ex-post Ergebnissen und vorlaufenden ex-ante Zielgrößen 21 von 55

22 Balanced Scorecard II Bildung von Kennzahlen in vier Perspektiven: 22 von 55

23 Balanced Scorecard III Balanced Scorecard in der SC nach Weber, Bacher, Groll: Wegfall der Kunden- sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive aus der BSC Hinzufügung der Perspektiven Kooperationsintensität und -qualität zwecks Beziehungscontrolling Berücksichtigung von drei Ebenen für die BSC: Supply Chain Ebene Relationale Ebene Einzelunternehmen Struktur der BSC der relationalen Ebene = Struktur der Supply Chain - BSC 23 von 55

24 Balanced Scorecard IV Vier Perspektiven der Supply Chain-BSC: Finanziell Ziele / Kennzahlen Vorgaben / Maßnahmen Wie kann die finanzielle Leistungsfähigkeit der Supply Chain verbessert werden? Kooperationsqualität Ziele / Kennzahlen Vorgaben / Maßnahmen Wie können die Zufriedenheit und das Vertrauen zwischen Supply Chain-Partnern verbessert werden? Vision und Strategie der gesamten Supply Chain Prozesse Ziele / Kennzahlen Vorgaben / Maßnahmen Welche Prozesse der Supply Chain müssen verbessert werden, um die Kunden zu befriedigen? Kooperationsintensität Ziele / Kennzahlen Vorgaben / Maßnahmen Wie kann die Intensität der Kooperation zwischen Supply Chain-Partnern verbessert werden? 24 von 55

25 Grundlegende Überlegungen zu APS I Advanced Planning Systems sind auf Softwaremodulen basierende Systeme zur Planungs- und Entscheidungsunterstützung der gesamten Supply Chain. Das APS ist an Enterprise Resource Planning-Systeme angegliedert und gewinnt seine Daten aus diesen. Enterprise Resource Planning-Systeme sind komplexe, computergestützte Systeme, die eine abgestimmte Planung aller Unternehmensbereiche ermöglichen. Das System bietet u.a. einen schnittstellenfreien, elektronischen Dokumenten- und Datenfluss. Informationssysteme dienen zum einen der Entscheidungsunterstützung. Zum anderen erleichtern Informationssysteme die Ausführung von Prozessen und Transaktionen, indem sie einen schnellen Zugriff auf Daten und Informationen erlauben, eine Automatisierung von Routinetätigkeiten übernehmen und eine beschleunigte Weitergabe von Informationen ermöglichen. 25 von 55

26 Grundlegende Überlegungen zu APS II Hauptmerkmale eines APS: Integrierte Planung der gesamten Supply Chain, also sowohl der Intra Supply Chain des Unternehmens als auch der Inter Supply Chain über alle Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette Optimierung der Planung durch das Erstellen von Planungsszenarien und deren Durchführung durch exakte oder heuristische Methoden des Operations Research Einsatz eines hierarchischen Planungssystems Um die Planungskomplexität zu reduzieren, wird das Gesamtproblem daher in hierarchisch strukturierte Teilprobleme zerlegt. Es werden also Abhängigkeiten zwischen Planungstätigkeiten im Rahmen der hierarchischen Planung betrachtet. Diese besteht im Wesentlichen aus fünf Elementen: Aufteilung in hierarchische Strukturen Verdichtung Hierarchische Koordination Modellbildung Modelllösung 26 von 55

27 Grundlegende Überlegungen zu APS III Supply Chain Planning Matrix: BESCHAFFUNG PRODUKTION DISTRIBUTION VERTRIEB LANGFRISTIG MITTELFRISTIG ADVANCED PLANNING SYSTEM Supply Chain Konfiguration/ Netzwerkplanung Produktionsprogrammplanung (Master Planning) Verfügbarkeitsplanung Produktionsgrobplanung Distributionsplanung Produktionsfeinplanung Transportplanung Nachfrageplanung Strategische Konfiguration Taktisch-operative Planung ENTSCHEIDUNGSUNTERSTÜTZUNG KURZFRISTIG ERP-SYSTEM Materialwirtschaft Bestandssteuerung und -überwachung Monitoring-Funktionen Auftragsbearbeitung Produktionssteuerung Lagerverwaltung Transportsteuerung und -überwachung Vertrieb Steuerung & Kontrolle AUSFÜHRUNGSUNTERSTÜTZUNG Stammdatenverwaltung BESCHAFFUNG PRODUKTION DISTRIBUTION VERTRIEB 27 von 55

28 Grundlegende Überlegungen zu APS IV Folgende Module sind u.a. zu unterscheiden: Strategic Network Planning Master Planning Demand Planning Production Planning and Scheduling 28 von 55

29 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize I Wettbewerb vs. Kooperation zwischen Zulieferer und Abnehmer Wettbewerbliches Modell Harte Verhandlungen (jährlich) Preis ist zentral Kurzfristige Verträge Multiple Sourcing, verschiedene Zulieferer für jede Komponente Drohung mit Kauf des Zulieferers Taktische Beschaffung Kooperatives Modell Interaktion und Kommunikation (laufend) Qualität und Kompetenz des Zulieferes sind zentral Langfristige, enge Beziehungen Tendenz zum Dual- und Single- Sourcing Outsourcing Strategisches Supply Management 29 von 55

30 Zusatz zur Spieltheorie Die formalen Definitionen und Erläuterungen zum Nash-Gleichgewicht sowie zur besten Antwort und demzufolge Reaktionsfunktionen lassen sich bei Holler, M. J., Illing, G., Einführung in die Spieltheorie, Berlin [u. a.]: Springer, S. 56ff. sowie Riechmann, T., Spieltheorie, München: Vahlen, S und nachlesen. Durch das Nacharbeiten dieser Seiten wird das Verständnis zur Darstellung der in der Präsenzveranstaltung behandelten graphischen Herleitung der jeweiligen Nash-Lösung in reinen und gemischten Strategien untermauert. Die obigen Seiten geben die formal korrekte Vorgehensweise und analytisch korrekte Darstellung der Lösung an!

31 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize II Anreize in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen: Abnehmer hilft Zulieferer investiert Rückzahlung Fall A A/Z 7/7 Rückzahlung Fall B A/Z 6/7 0/10 5/4 Zulieferer investiert nicht Start Zulieferer investiert 12/2 5/8 Abnehmer hilft nicht Zulieferer investiert nicht 5/5 4/5 30 von 55

32 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize III Fall A: Z + A von 55

33 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize IV Analyse: Ohne eine vertragliche Garantie (Fall A) wird weder der Abnehmer (A) eine Investitionshilfe leisten noch der Zulieferer (Z) die Investition tätigen, so dass ohne Kooperation zwischen den Partnern die dominante Lösung (5/5) gewählt wird. Würden sich die Partner absprechen und sich auch an ihre Absprache halten, so wäre für beide das bessere Kooperationsergebnis (7/7) erreichbar. 32 von 55

34 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize V Fall B: Z + A von 55

35 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize VI Analyse: Der Abnehmer verpflichtet sich, eine Investitionsbeihilfe zu leisten. Es wird festgelegt, dass er im Falle einer Nichteinhaltung mit einer Konventialstrafe von 6 Einheiten belegt wird. Beim Zulieferer wird für die Kosten von 1 Einheit ein Beobachter installiert, welcher die Einhaltung der Investition durch den Zulieferer überwacht. Bei Nichteinhaltung wird im Gegenzug der Zulieferer mit einer Konventialstrafe von 6 Einheiten belegt. Die möglichen Ergebnisse zeigen, dass sich Opportunismus nun weder für den Zulieferer noch für den Abnehmer lohnt. Aus Eigeninteresse wird nun also die beste Lösung gewählt. 34 von 55

36 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize VII Fall C - neu: Z + A w v 35 von 55

37 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize VIII Analyse: Kein Nash-Gleichgewicht in reinen Strategien erkennbar Analyse der Parameter v und w Wenn v<6 und w>8 kein Nash-Gleichgewicht in reinen Strategien Vgl. zu Nash-Lösungen in reinen/gemischten Strategien Holler/Illing: Einführung in die Spieltheorie. Springer. Riechmann: Spieltheorie. Vahlen. Bilden einer Wahrscheinlichkeitsverteilung und Analyse des Zulieferer- Abnehmer-Beziehung über gemischte Strategien 36 von 55

38 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize IX Bestimmen des Nash-Gleichgewichts in gemischten Strategien: Z q A 7 p 4 8 (1-p) 5 (1-q) 6 6 w v 37 von 55

39 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize X Bestimmen des Nash-Gleichgewichts in gemischten Strategien: Optimalitätsbedingung nach Nash: Auflösen nach p: ( ) ( ) ( ) ( ) π = 7 p q+ 6 1 q p+ 8 q 1 p + w 1 p 1 q Z π Z = 7 p 6 p+ 8 ( 1 p) w ( 1 p) = 0 q 8 w p = 7 w Folgerung: p > w 0 38 von 55

40 Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize XI Analoges Vorgehen für die Wahrscheinlichkeit q: v 6 q = v 7 Folgerung: q < v 0 Aussagen: Die Wahrscheinlichkeit p, dass der Abnehmer hilft, steigt, wenn in (HN, IN) die Auszahlung w für den Zulieferer steigt. Die Wahrscheinlichkeit q, dass der Zulieferer investiert, sinkt, wenn in (HN, IN) die Auszahlung v für den Abnehmer steigt. 39 von 55

41 Tourenplanung (Nächster-Nachbar-Verfahren) I Ein Unternehmen, das sich in Knoten 1 befindet, möchte die Tour zu seinen Kunden, die ihre Standorte in den Knoten 2-6 haben, kostenminimal gestalten. Ausgangspunkt dieser Tour ist das Unternehmen in Knoten 1, zu dem das Fahrzeug auch am Ende der Tour wieder zurückkehren muss. Dabei liegen folgende Fahrtstrecken zwischen den Kunden sowie zum Unternehmen vor: Fahrtstrecke in km nach von von 55

42 Tourenplanung (Nächster-Nachbar-Verfahren) II Vorgehensweise: 1) Min von 2-6 zu 1: Min {310, 530, 240, 680, 410} = 240 2) Streichen der Spalte von Standort 4. 3) Min von zu 4: Min {510, 330, 430, 420} = ) Streichen der Spalte von Standort 3. 5) usw. Fahrtstrecke in km nach von von 55

43 Tourenplanung (Nächster-Nachbar-Verfahren) III Lösung Kundenort i (hier: Kundenort 1) als Ausgangspunkt Hinzufügen des nächstgelegenen Kundenortes i +1 (hier: Kundenort 4) Fortsetzung bis alle Kundenorte zugeordnet wurden Erhalt folgender kostenminimaler Reihenfolge: von 55

44 Tourenplanung (Savings-Verfahren) IV Ein Entsorgungsunternehmen muss täglich Touren zur Abholung von Wertstoffcontainern bei industriellen Kunden einer Region disponieren. Die dabei eingesetzten LKW haben eine Kapazität von Q=10 Containern. Straßennetz der Region mit Kilometerangaben (Entsorgungsbetrieb befindet sich in Knoten 1, die Kunden in den Knoten 2-8): von 55 7

45 Tourenplanung (Savings-Verfahren) V Bekannt sind zudem die Wertstoffaufkommen der einzelnen Kunden qi (in Containern), die Distanzen cij zwischen den Kunden und die Savings-Werte sij (beide in Kilometern) : Kunde i Aufkommen q i c ij s ij s s von 55

46 Tourenplanung (Savings-Verfahren) VI Lösung Savings-Verfahren = Simultanverfahren (simultane Lösung des Zuordnungs- und Reihenfolgeproblems) Anfangslösung, welche jedem Kunden eine Pendelroute zuordnet, d.h. für jeden Kunden geht eine Tour vom Depot zum Kunden und wieder zurück zum Depot anschließende Aggregation von Touren auf Basis von Ersparnis-werten (Savings-Werten) Savings-Wert: Ersparnis, die durch die Verknüpfung von je zwei Touren zu einer Tour entsteht 45 von 55

47 Tourenplanung (Savings-Verfahren) VII Lösung Berechnung der in der Tabelle fehlenden Ersparniswerte: s = c + c c ij 1i 1j ij s 37 = = 75 s 56 = = 0 46 von 55

48 Tourenplanung (Savings-Verfahren) VIII Bekannt sind zudem die Wertstoffaufkommen der einzelnen Kunden qi (in Containern), die Distanzen cij zwischen den Kunden und die Savings-Werte sij (beide in Kilometern) : Kunde i Aufkommen q i c ij s ij von 55

49 Tourenplanung (Savings-Verfahren) IX s ij [i,j] Tour Tourlänge Kapazität 75 [3,7] [3,8] Tour 1 60 [2,6] [4,6] [2,4] Kunden 2,4 bereits verplant Tour 2 40 [4,5] Tour: Kilometer 2. Tour: Kilometer 48 von 55

50 Prognoseverfahren I Die Weinhandlung Caves Gaillard Vins de France möchte erneut die Nachfrage nach dem Rotwein Moulin Rouge für die Monate von Juli bis Dezember prognostizieren. Dabei sollen wieder die Nachfragewerte der zurückliegenden sechs Monate in die Prognose eingehen. Gegeben seien folgende Nachfragewerte (in Flaschen) sowie Gewichtungen, die der Prognose zugrunde gelegt werden sollen: Monat Nachfrage Periode t Gewichtung 0,05 0,15 0,1 0,2 0,2 0,3 Januar 90 Februar 110 März 130 April 100 Mai 105 Juni 95 Juli 140 August 90 September 95 Oktober 105 November 105 Dezember von 55

51 Prognoseverfahren II Lösung Monat Mittlere absolute Nachfrage Prognosewert Prognosefehler Abweichung Januar 90 Februar 110 März 130 April 100 Mai 105 Juni 95 Juli ,50 36,50 36,50 August 90 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX September ,00-11,00 24,83 Oktober ,75 0,25 18,69 November ,00 3,00 15,55 Dezember ,25 3,75 13,58 50 von 55

52 Prognoseverfahren III Lösung Beispiel Prognosewerte: B g B g B g B GGD t = t 1 t 1+ t 2 t t N t N Prognosefehler: E = B B GGD t t t Prognosewert August: GGD B 8 = 0, , , , , , = 117 Prognosefehler August: E 8 = = 27 Mittlere absolute Abweichungen: Mittl. absolute Abweichung August: m T = E E + E T T 1 T N N m T 36, = = 2 31,75 51 von 55

53 Prognoseverfahren IV Lösung Monat Nachfrage Prognosewert Prognosefehler Mittlere absolute Abweichung Januar 90 Februar 110 März 130 April 100 Mai 105 Juni 95 Juli ,50 36,50 36,50 August ,00-27,00 31,75 September ,00-11,00 24,83 Oktober ,75 0,25 18,69 November ,00 3,00 15,55 Dezember ,25 3,75 13,58 52 von 55

54 Zusatz Prinzipal-Agenten-Theorie Ausgangspunkt Klausur 09/2012 mit Lösung für Fall A: Fall A 11/11 (hilft, investiert) 2/12 (hilft, investiert nicht) 19/3 (hilft nicht, investiert) 7/7 (hilft nicht, investiert nicht) 53 von 55

55 Zusatz Prinzipal-Agenten-Theorie Einführen eines Anreizsystems: Alternativ könnte ein Anreizsystem eingesetzt werden, in dem festgelegt wird, dass Halibo im Falle einer Nichteinhaltung seiner Zusage einer Investitionsbeihilfe mit einer Konventionalstrafe von 9 Einheiten belegt wird. Bei Rosa Kuh wird im Gegenzug für die Kosten von 1 Einheit ein Beobachter installiert, welcher die Einhaltung der Investition überwacht. Bei Nichteinhaltung wird auch der Produzent mit einer Konventionalstrafe von 9 Einheiten belegt. Die Konventionalstrafen sind dabei direkt an das jeweils andere Unternehmen zu zahlen. Allerdings verliert Halibo bei diesem Beispiel 1 Einheit, da diese für die Kontrollinstanz aufgewendet werden muss. 54 von 55

56 Zusatz Prinzipal-Agenten-Theorie Überlegungen zu Fall B: Fall B 11-1/11 (hilft, investiert) Kontrollinstanz kostet 1 GE 2+9-1/12-9 (hilft, investiert nicht) Konventionalstrafe für Rosa Kuh und Kontrollinstanz /3+9 (hilft nicht, investiert) Konventionalstrafe für Halibo und Kontrollinstanz 7-1/7 (hilft nicht, investiert nicht) Kontrollinstanz 55 von 55