Workforce Management 2012: Recruitment Process Outsourcing im Fokus

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1 Marktanalyse Workforce Management 2012: Recruitment Process Outsourcing im Fokus Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

2 Inhalts verzeichnis VORWORT...3 HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE PERSONALSTRATEGIE DURCH DEN FACHKRÄFTEMANGEL...5 RECRUITMENT PROCESS OUTSOURCING ALS UNTERNEHMERISCHE OPTION...8 ERWARTUNGEN UND ERFAHRUNGEN MIT RECRUITMENT PROCESS OUTSOURCING BESONDERS GESUCHTE KANDIDATENGRUPPEN AUSWAHLKRITERIEN FÜR DEN RICHTIGEN DIENSTLEISTER FAZIT UND AUSBLICK METHODIK UND STATISTIK DIE UNTERNEHMEN Randstad Sourceright Lünendonk GmbH

3 Vorwort Gleichzeitig haben viele Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten die Produktionstiefe verringert, sich international oder sogar global aufgestellt und die Steuerung des Zuliefer-Ökosystems zu einem wichtigen Bestandteil des Erfolgs entwickelt. In der Folge wurde das Prinzip der Verringerung der Produktionstiefe auch auf Unternehmensdienstleistungen übertragen. So sind Anbieter von Engineering Services an der Entwicklung neuer Produkte beteiligt. IT-Service-Anbieter betreiben die Rechenzentren, Beratungsunternehmen verändern Prozesse und Personaldienstleistungs-Unternehmen sorgen durch Bereitstellung von externen Mitarbeitern für mehr Flexibilität in fast allen Unternehmensbereichen von der Produktion bis zur Finanzverwaltung. Parallel lag der Fokus der Personalstrategien ab 2003 dementsprechend mehr auf der Personalbindung, -entwicklung und -führung sowie der Unternehmenskultur. Die Rekrutierung neuer Mitarbeiter war wichtig, konnte in vielen Regionen und Branchen jedoch nicht als kritisch bezeichnet werden. Hartmut Lüerßen, Partner Lünendonk GmbH Liebe Leserinnen, liebe Leser, das Prinzip der Aufgabenteilung ist in größeren Unternehmen notwendiges Gesetz der Organisation. Die Produktion verantwortet die Fertigung und die Qualität der Produkte, der Vertrieb sorgt für den Absatz der Produkte und Dienstleistungen, der Einkauf für die günstige Beschaffung der Rohstoffe und Vorleistungen, der Personalbereich ermittelt den Personalbedarf, rekrutiert neue Mitarbeiter, kümmert sich um die Ausbildung, entwickelt Fach- und Führungskräfte und organisiert den Personaleinsatz. Doch spätestens seit die deutsche Wirtschaft ab Mitte 2009 wieder begonnen hat, Mitarbeiter einzustellen, zeigte sich deutlich: Der Arbeitsmarkt hat sich verändert. Auch bei großen Markenkonzernen finden sich in den Initiativbewerbungen oft nicht mehr geeignete Kandidaten in ausreichender Zahl, um den Bedarf für das geplante Unternehmenswachstum sicherzustellen. Der Rekrutierungsaufwand hat sich massiv erhöht. Damit verschieben sich auch die Anforderungen im Beschäftigungszyklus Personal in Richtung Mitarbeitergewinnung und -bindung. Denn jeder verlorene Mitarbeiter muss teuer ersetzt werden. Stellenanzeigen in Jobbörsen wie Monster, Stepstone oder Jobscout führen nicht mehr automatisch zum schnellen Erfolg. Statt einer eher selektiven und reaktiven Auswahl ist aktive Suche mit schnellen und agilen Entscheidungsprozessen gefordert. Diese zeitaufwändige Suche nach neuen Mitarbeitern muss vom Personalbereich zusätzlich zu den ohnehin steigenden Anforderungen bewältigt werden. Welche Strategien verfolgen die Unternehmen also, um den Spagat zwischen Flexibilität und einer nachhaltigen Personalentwicklung auch zukünftig erfolg- 3

4 reich zu gestalten? Welche Bedeutung messen sie neuen Dienstleistungskonzepten wie Recruitment Process Outsourcing (RPO) oder der Steuerung externer Dienstleister (Managed Services Providing, MSP) bei? ERFAHRUNGEN UND PLANUNGEN ZU RECRUITMENT PROCESS OUTSOURCING (RPO) Diese und weitere Fragen waren der Auslöser für die vorliegende Lünendonk -Marktanalyse Workforce Management 2012: Nachfrage nach Managed Services und Recuitment Process Outsourcing im Fokus, die von der Lünendonk GmbH im Auftrag von Randstad Sourceright durchgeführt wurde. Für die Marktanalyse wurden mehr als 50 Unternehmen des gehobenen Mittelstandes mit mehr als Mitarbeitern und große Unternehmen in umfangreichen Interviews befragt. Der vorliegende Berichtband fasst die Ergebnisse und Analysen zum Thema Recruitment Process Outsourcing zusammen. Die Resultate zum Thema Managed Services Providing, bei dem es um die Steuerung externer Dienstleister geht und damit um die externen Mitarbeiter, die für das Unternehmen tätig sind, wurden in einem separaten Berichtband veröffentlicht. befindet sich in Deutschland in der frühen Marktund Bedarfsentwicklung. Daher wurde bei der Feldphase darauf geachtet, dass auch Unternehmen befragt wurden, die bereits über operative Erfahrungen mit dem Auslagern von Rekrutierungsprozessen verfügen. Dieses Ziel wurde erreicht. Von der Typologie der Dienstleistung richtet es sich an Unternehmen des gehobenen Mittelstandes und große Unternehmen, weil diese in besonderem Maße durch die Zusammenarbeit mit einem externen Rekrutierungspartner profitieren können. Gleichzeitig ist die Zusammenarbeit mit großen Kundenunternehmen auch für die Dienstleister attraktiv, weil hier entsprechend hohe Zahlen an Mitarbeitern rekrutiert werden müssen. Wir wünschen Ihnen viele nutzbringende Informationen. Freundliche Grüße Die Dienstleistung Recruitment Process Outsourcing wurde wie viele Business-to-Business-Dienstleistungen in den USA deutlich früher vermarktet und Hartmut Lüerßen 4

5 Herausforderungen für die Personalstrategie durch den Fachkräftemangel Der Rekrutierungsbedarf in der deutschen Wirtschaft hat sich ab Mitte 2009 zunächst langsam und dann zunehmend dynamisch entwickelt. Das spiegelt auch die Entwicklung bei den für die vorliegende Marktanalyse untersuchten Unternehmen deutlich wider. So haben die befragten Unternehmen beispielsweise im Jahr 2011 insgesamt mehr als Mitarbeitern eingestellt. Die Planungen für das Jahr 2012 belaufen sich auf zusätzlich mehr als Mitarbeiter, die rekrutiert werden sollen. DEZENTRALE REKRUTIERUNG FÜHRT OFT ZU ENGPÄSSEN Dabei ist die Rekrutierung bei mehr als der Hälfte der analysierten Unternehmen überwiegend dezentral organisiert. Das heißt, die Rekrutierung erfolgt vor allem in den Niederlassungen. Insgesamt trifft das auf 58,5 Prozent der analysierten Unternehmen zu. Diese Strategie eignet sich vor allem bei Mitarbeitern, die in der jeweiligen Region rekrutiert werden können. Beschäftigungszyklus Personal im Kontext der Personalstrategie Personalstrategie Personalplanung Rekrutierung Entwicklung Austritt/Transfer Temporäre Mitarbeiter Führungskräfte Endgültig Festeinstellung Fachkräfte Zeitweise Personalverwaltung/Verwaltungsprozesse Grafik 1: Der Rekrutierungsaufwand hat stark zugenommen. 5

6 Organisation der Rekrutierung Relative Häufigkeit Überwiegend dezentral: Die Rekrutierung erfolgt in den Niederlassungen. 58,5% Zentrale Prozesse, lokale Auswahl: Eine zentrale Rekrutierungsorganisation übernimmt die Rekrutierung bis zur Übergabe von Profilen und Kandidaten an die Niederlassung. 22,6% Überwiegend zentral: Die Rekrutierung erfolgt in der Unternehmenszentrale bzw. in einem Rekrutierungs-Center. 18,9% n = 53 0% 20% 40% 60% 80% 100% Grafik 2: Die Rekrutierung erfolgt bei den analysierten Unternehmen überwiegend dezentral. Problematisch wird es dabei, wenn die Niederlassungen nicht gut in die digitalen Rekrutierungsprozesse integriert sind (z.b. fehlende Workflows hinter den Stellenausschreibungen im Rekrutierungsbereich der Unternehmens-Webseite), die Standortleiter in den Niederlassungen die Personalrekrutierung nebenbei erledigen müssen oder durch eine dünne Personaldecke zu wenig Ressourcen haben, um über die Auswertung der eingehenden Bewerbungen hinaus aktiv nach passenden Kandidaten zu suchen. In der Hoffnung, es gingen genügend gute und passende Bewerbungen ein, vergeht oft viel Zeit, bevor die aktive Suche forciert wird. Diese aktive Suche und Ansprache ist jedoch immer häufiger erforderlich, um gerade die offenen Stellen für Fach- und Führungskräfte zu besetzen. Bei 54,9 Prozent der analysierten Unternehmen sind bis zu zehn Personen mit der Rekrutierung neuer Mitarbeiter beschäftigt beziehungsweise an dem Rekrutierungsprozess aktiv beteiligt. Bei 45,1 Prozent sind mehr als zehn Personen mit der Rekrutierung beschäftigt. Dabei wird nicht unterschieden zwischen reinem Rekrutieren und Niederlassungsleitern, die bei Bedarf ein Vorstellungsgespräch führen und eine Einstellung vornehmen. Mit steigender Unternehmensgröße wächst auch die Zahl der mit der Rekrutierung beschäftigten Personen. In 13,7 Prozent der Fälle sind mehr als 50 Personen mit der Rekrutierung beschäftigt. Aufgrund der Heterogenität der Unternehmen sowie der Organisation der Rekrutierung wurde diese Frage relativ offen gestellt. In den Gesprächen zeigte sich, dass sie von den Interviewpartnern nur schwer zu beantworten ist. Daher sollte diese Angabe auch nur als Schätzzahl und Größenordnung interpretiert werden. Deutlich wird jedoch, dass der Prozess bei vielen Personen lediglich eine bedarfsbezogene Aufgabe darstellt und damit einem Prioritätenkonflikt ausgesetzt ist. 6

7 Immerhin 42,6 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über eine zentrale Rekrutierungsorganisation, die die identifizierten Kandidaten für die konkreten Vorstellungsgespräche sowie die Einstellung an die Niederlassungen weiterleitet. Diese Variante der Rekrutierungsorganisation wird definiert durch zentrale Prozesse und eine lokale Auswahl. Die Unternehmen, die Rekrutierung über die Unternehmenszentrale beziehungsweise ein Rekrutierungs-Center bündeln, bilden mit 18,9 Prozent die kleinste Gruppe. Dass die Organisationsform der Rekrutierung allein noch keinen Hinweis darauf bieten kann, wie gut die Rekrutierung funktioniert, liegt auf der Hand. Zu viele Einflussfaktoren spielen hier eine Rolle. ENGPÄSSE AUFLÖSEN ALS ZIEL Die Gespräche mit den Personalverantwortlichen haben verdeutlicht, dass der Rekrutierungsaufwand pro fest eingestelltem Mitarbeiter seit 2010 überproportional angestiegen ist. In der Folge wächst nicht nur der finanzielle und zeitliche Aufwand für externe Rekrutierungsmaßnahmen wie Anzeigenkampagnen, Rekrutierungsmessen oder Hochschulmarketing. Auch Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität binden Kapazitäten. Und die Personalbereiche sind in vielen Unternehmen traditionell schlank aufgestellt. Damit erzeugt der steigende Rekrutierungsaufwand einen Zeit- und Prioritätenkonflikt. Denn der Personalbereich muss als Business Partner der Unternehmensführung die Veränderungsprozesse im Unternehmen moderieren und gestalten und wird durch die Personaladministration zeitlich stark gebunden. Diesen Konflikt mit den anderen strategischen Aufgaben des Personalbereichs adressiert die Dienstleistung Recruitment Process Outsourcing (RPO). RPO hat das Ziel, sauber beschriebene Prozessschritte an einen externen Dienstleistungspartner zu verlagern, der durch hohe Rekrutierungskompetenz und effiziente Software- Lösungen zusätzlichen Mehrwert liefert. Schließlich darf die Mitarbeiterbindung genauso wenig vernachlässigt werden wie Schulungskonzepte, Entwicklungsprogramme oder Basisarbeit in der Personalverwaltung, die viel Zeit in Anspruch nimmt. Von den analysierten Unternehmen setzten 14 bereits Recruitment Process Outsourcing in unterschiedlicher Prozesstiefe ein. Der Vergleich der Zahl der Einstellungen, die die analysierten Unternehmen in den Jahren 2011 getätigt haben, macht deutlich, dass die RPO-Nutzer durchschnittlich mehr als doppelt so viele neue Mitarbeiter rekrutiert haben wie die Nicht-Nutzer. Diese Zahl spiegelt den größeren Rekrutierungserfolg deutlich wider. Rückschlüsse auf die Lücke zwischen dem Personalbedarf und den realisierten Einstellungen sind anhand dieser Zahl zwar nicht möglich. Wie im Kapitel 3 Erwartungen und Erfahrungen mit Recruitment Process Outsourcing ausführlich beschrieben wird, gehört die Schnellere Besetzung der offenen Stellen jedoch zu den Erwartungen, die in hohem Maße erfüllt wurden. 7

8 R ecruitment P roc es s Outs ourcing als unternehmerische Option Die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern gehört für die meisten Unternehmen des gehobenen Mittelstands und große Unternehmen zum festen Teil der Unternehmens- und Bereichsstrategien. So nutzen insgesamt 77,4 Prozent der für die Marktanalyse befragten Firmen Outsourcing oder Outsourcing-nahe Dienstleistungen in einem oder mehreren Unternehmensbereichen. Die häufigste Nutzung von Outsourcing beziehungsweise Outsourcing-nahen Dienstleistungen weist dabei der IT-Bereich auf (25 Nennungen), gefolgt von der Logistik mit 21 Nennungen. An dritter Stelle folgt der Personalbereich (12 Nennungen) vor der Fertigung/Produktion (8 Nennungen). Dass 14 Unternehmen RPO-Services nutzen, aber lediglich zwölf Unternehmen bei dieser zuvor gestellten Frage angaben, Outsourcing oder Outsourcing-nahe Dienstleistungen im Personalbereich einzusetzen, erscheint auf den ersten Blick widersprüchlich. In den konkreten Fällen nutzen die Unternehmen jedoch projektbezogenes RPO Einsatz von Outsourcing und Outsourcing-nahen Dienstleistungen Absolute Häufigkeit Mehrfachnennungen möglich IT 25 Logistik 21 Personalbereich 12 77,4 Prozent der Unternehmen nutzen Outsourcing oder Outsourcing-ähnliche Dienstleistungen. Fertigung, Produktion 8 Kundenbetreuung (Callcenter, etc.) Marketing und Vertrieb 4 7 Weitere Bereiche mit jeweils einer Nennung: Administrative Aufgaben Finanzen und Controlling 4 Forschung und Entwicklung Facility Management 4 Lager Einkauf 2 Indirekter Bereich Es werden keine Outsourcing und Outsourcingnahen Dienstleistungen eingesetzt n = 53 Grafik 3: Die analysierten Unternehmens verfügen über viel Outsourcing-Erfahrung. 8

9 Derzeitige Verwendung von Recruitment Process Outsourcing Relative Häufigkeit Die Hälfte der Unternehmen mit RPO im Einsatz beschäftigt bis zu Mitarbeiter in Deutschland. Beschreibung der derzeitigen Nutzung Ja 26,4% Abdeckung von Einstellungsspitzen (Projekt RPO) 71,4% Nein 64,2% geplant 9,4% n = 53 Verlagerung von einzelnen oder mehreren Prozessschritten an den Dienstleister (z.b. Kandidatensuche, -Screening, Bewerbermanagement, Messeorganisation, etc., Selektives RPO). 28,6% 0% 50% 100% Grafik 4: Insgesamt 14 der analysierten Unternehmen setzen bereits RPO-Services ein. Die meisten nutzen Projekt-RPO. und die Interviewpartner nahmen diese zusätzliche externe Dienstleistung nicht als klassisches Outsourcing, sondern als Projektdienstleistung wahr. Zu den bekannten und relativ weit verbreiteten Outsourcing-Themen im Personalbereich (HR Business Process Outsourcing, HR BPO) zählt beispielsweise das Auslagern der Personalabrechnung (Payroll Services). Weil Recruitment Process Outsourcing als Dienstleistung in Deutschland noch in einer sehr frühen Marktphase ist, verwundert es nicht, dass bei der Wahrnehmung geprägte Unschärfen vorhanden sind. Um diesen Informationsbedarf zu analysieren und für mehr Transparenz zu sorgen, wurde die vorliegende Marktanalyse durchgeführt. RPO ALS TEIL DES REKRUTIERUNGSPROZESSES Recruitment Process Outsourcing ist definiert als Auslagern von (Teil-)Prozesse der Rekrutierung an einen externen Dienstleister. Dabei gibt es ganz unterschiedliche Ausprägungen, welche Prozessschritte an den Dienstleister verlagert wurden. Auch unterscheiden sich die vorhandenen Projekte in Bezug auf die Kandidatengruppen, die der Dienstleister rekrutiert. Für die Studie wurden drei verschiedene Formen der Zusammenarbeit unterschieden. 1. PROJEKT-RPO: ABDECKUNG VON EINSTELLUNGSSPITZEN Dabei wird der Dienstleister für einzelne Rekrutierungsprojekte beauftragt. Die Bandbreite der 9

10 Beispiel Selektives Recruitment Process Outsourcing Beispielhafter Personalrekrutierungsprozess: Selektives RPO Intern RPO-Partner Bedarfsermittlung Profildefinition Beispiel-Fokus der Zusammenarbeit: Bestimmte Kandidatengruppen Stellenanzeige Auftrag: Stellenmarketing, aktive Suche, Bewerbungsmanagement, Screening, Pool-Bildung Website Auftraggeber Social Media Externe Portale Dritter Veranstaltungen Kandidatenpool RPO- Dienstleister Bewerbungseingang / Interessierte Kandidaten Vorauswahl anhand definierter Kriterien Absage Einladung Vorstellungsgespräch Assessment Einladung Vorstellungsgespräch Temporäre Absage und Kandidatenpool für Auftraggeber Einstellung Grafik 5: Selektives RPO kann fast alle Prozessschritte für bestimmte Kandidatengruppen umfassen. der übertragenen Prozessschritte kann von der Internetsuche über das Bewerbermanagement bis hin zu Vorauswahlgesprächen reichen. Der Unterschied im Vergleich zum selektiven RPO besteht vor allem darin, dass die Leistung nicht kontinuierlich über einen längeren Zeitraum hinweg erbracht wird, sondern für ein bestimmtes Projekt. Darüber hinaus ist es beim Projekt-RPO nur sehr schwer möglich, für den Kunden einen Kandidatenpool über die konkrete Stellenbesetzung hinaus aufzubauen. 10

11 Damit bleibt ein wichtiger Nutzenaspekt beim Projekt-RPO unerreicht: Denn über aktiv gemanagte Kandidatenpools lässt sich die aktive Suche für einen individuellen Kunden nachhaltig optimieren. 2. SELEKTIVES RPO: EINZELNE PROZESSSCHRITTE ODER KANDIDATENGRUPPEN Beim selektiven RPO übernimmt der Dienstleister einzelne oder mehrere (Teil-Prozessschritte) für den Kunden über einen längeren Zeitraum. Üblicherweise werden nach Pilotprojekten die Verträge für selektives Outsourcing für drei bis fünf Jahre verhandelt. Vom Umfang der Leistungen unterscheidet sich selektives RPO nicht grundsätzlich von Projekt-RPO, jedoch ist der Umfang oft größer, weil nach Pilotprojekten eine dauerhafte Zusammenarbeit im Fokus steht. Dabei profitieren Unternehmen vor allen Dingen dann, wenn es zusammenhängende Aufgabenpakete an den Dienstleister verlagert und sich damit der Steuerungsaufwand reduziert. 3. GANZHEITLICHES RPO: VERLAGERUNG DES GESAMTEN REKRUTIERUNGS- PROZESSES AN EINEN DIENSTLEISTER Beim ganzheitlichen RPO wird der externe Dienstleister in die HR-Strategie eingebettet und übernimmt den gesamten Rekrutierungsprozess in enger Absprache der Bedarfe und Anforderungen des Auftraggebers. Teilweise wird ganzheitliches RPO auf bestimmte Kandidatengruppen beschränkt, jedoch der Prozess komplett an den Dienstleister verlagert. Im Rahmen der Marktanalyse wurden die Interviewpartner gefragt, welche Form der Zusammenarbeit sie bevorzugen. Insgesamt präferieren 51,1 Prozent die Variante Projekt-RPO, 38,3 Prozent bevorzugen selektives RPO. Für die verbleibenden 10,6 Prozent steht ganzheitliches RPO im Fokus. Der Vergleich der Präferenzen der RPO-Nutzer mit denen der Nicht-RPO-Nutzer ergibt ein recht ähnliches Bild mit leichten Abweichungen zugunsten von Projekt-RPO. Da die Zahl der RPO- Nutzer jedoch noch sehr gering ist, sollte diese Abweichung nicht überbewertet werden. RPO UND UNTERNEHMENSGRÖßE Von den 53 für die Marktanalyse befragten Unternehmen nutzen 26,4 Prozent bereits Recruitment Process Outsourcing (14 Unternehmen). Weitere 9,4 Prozent planen die Nutzung innerhalb der nächsten zwei Jahre beziehungsweise befinden sich aktuell in der Vorbereitung. Der Fokus der Nutzung liegt dabei aktuell auf Projekt- RPO (71,4 Prozent). Interessant ist die Tatsache, dass von den 14 Unternehmen, die bereits Recruitment Process Outsourcing als Dienstleistung nutzen, genau die Hälfte bis zu Mitarbeiter beschäftigt, also zum gehobenen Mittelstand zählt. Es zeigt sich: Der Bedarf für externe Rekrutierung ist nicht allein auf Konzerne und Großunternehmen beschränkt. Vielmehr setzen Unternehmen auf externe Rekrutierung, die einen besonders hohen Rekrutierungsbedarf aufweisen und diesen Bedarf mit externer Unterstützung zu einer hohen Quote auch erfüllen. Berücksichtigt man die Tatsache, dass sich die Gruppe der RPO-Nutzer von der Unternehmensgröße her betrachtet ähnlich zusammensetzt wie die anderen analysierten Unternehmen, wird der Zusammenhang von RPO und hohem Rekrutierungserfolg noch deutlicher: Die Unternehmen ohne RPO haben im Jahr 2011 durchschnittlich 304 Mitarbeiter eingestellt. Die RPO-Nutzer konnten dagegen durchschnittlich 493 neue Mitarbeiter finden. 11

12 Einstellungen fest angestellter Mitarbeiter im Jahr 2011 und Planung für 2012 Relative Häufigkeit 600 Zahl der Einstellungen bei den befragten Unternehmen ,0 509,0 RPO- Unternehmen (14) Unternehmen ohne RPO (39) , , Planung Unternehmen mit RPO Unternehmen ohne RPO n = 52 Grafik 6: Die RPO-Nutzer weisen eine deutlich höhere Zahl an Neueinstellungen auf. Für das Jahr 2012 steigt das Delta bei der Rekrutierungsplanung sogar noch weiter an. Bei den Unternehmen ohne RPO geht der Bedarf zurück. Sie planen durchschnittlich die Einstellung von 231 neuen Mitarbeitern, bei den RPO-Nutzern steigt der Bedarf sogar noch um durchschnittlich 16 Mitarbeiter an. Die RPO-Nutzer wollen dagegen durchschnittlich 509 neue Mitarbeiter einstellen und damit mehr als doppelt so viel wie die Vergleichsgruppe. GEEIGNETE PROZESSSCHRITTE FÜR RPO Über viele Jahre hinweg lag der Schwerpunkt im Rekrutierungsprozess für viele namhafte Unternehmen darin, aus den Bewerbungen, die initiativ oder auf eine konkrete Stellenausschreibung im Unternehmen eintrafen, die richtigen Kandidaten herauszufinden. Durch den Mangel an geeigneten Kandidaten hat sich das Gewicht in Richtung der aktiven Suche verlagert. Diese aktive Suche wiederum erfordert ein gänzlich anderes Vorgehen. Zusätzlich bietet beispielsweise die Suche über Social-Media- Netzwerke neue Rekrutierungskanäle, die spezielles Know-how erfordern. Durch eine kontinuierliche Suche entsteht darüber hinaus die Chance, interessante Kandidaten über eine konkrete Stellenausschreibung hinaus in einen Pool aufzunehmen, der für spätere Stellenbesetzungen angesprochen werden kann. 12

13 Für Verlagerung an einen RPO-Dienstleister geeignete Prozessschritte und Themen Relative Häufigkeit Aktive Suche (z.b. Jobbörsen, Social Media) 90,4% 9,6% (Online-)Assessments 84,6% 15,4% Screening, Profilmatching, Vorauswahl 76,9% 23,1% Bewerbungsmanagement, Korrespondenz 73,1% 26,9% Durchführung von Erstgesprächen 61,5% 38,5% Management Stellenmarketing 61,5% 38,5% Bedarfsmeldung 49,0% 51,0% Talent Management (interne Bewerbungen, Versetzungen) 47,1% 52,9% Employer Branding 38,5% 61,5% Onboarding 32,7% 67,3% Retention Management 18,4% 81,6% n = 49 0% 25% 50% 75% 100% Ja Nein Grafik 7: Die Kernaufgaben der Rekrutierung werden mehrheitlich für verlagerungsfähig gehalten. Zwar können diese Themen auch innerhalb eines Industrieunternehmens aufgebaut werden, beispielsweise über separate Rekrutierungsteams. Meist stellen jedoch organisatorische Zwänge wie fehlende zentrale Prozesse und Datenbanken, Zuordnung von Ansprechpartnern und digitale Workflows große Hürden dar. Auch die technische Umsetzung solcher Projekte nimmt üblicherweise viel Zeit in Anspruch. So verwundert es nicht, dass die Aktive Suche (z.b. Jobbörsen, Social Media) auch der Prozessschritt ist, der sich aus Sicht der Interviewpartner am besten für die Verlagerung an einen externen Dienstleister eignet. Die Zustimmungsquote liegt hier bei 90,4 Prozent. An zweiter Stelle stehen (Online-)Assessments, die sich nach Meinung von 84,6 Prozent der befragten Unternehmen für RPO-Services eignen, gefolgt von Screening, Profilmatching, Vorauswahl (76,9%), Bewerbungsmanagement, Korrespondenz (73,1%) sowie der Durchführung von Erstgesprächen und das Management Stellenmarketing, die jeweils 61,5 Prozent der Unternehmen für RPO-geeignet halten. Diese Prozessschritte bilden den Kern des Rekrutierungsprozesses ab, nachdem der Bedarf identifiziert und eine Stelle budgetiert ist. Weitere Themen, die ergänzend abgefragt wurden, wie Bedarfsmeldung (49,0%), Talent Management (47,1%), Employer Branding (38,5%), Onboarding (32,7%) oder das Retention Ma- 13

14 nagement (18,4%) bleiben unter 50,0 Prozent Zustimmung und betreffen Aufgaben und Teilprozesse, die aus der Marktperspektive intern beim Auftraggeber verbleiben sollten. Berücksichtigt werden sollte dabei, dass sich das Marktsegment Recruitment Process Outsourcing in Deutschland noch in einer frühen Phase befindet. Und gerade bei Outsourcing-Dienstleistungen verläuft die typische Entwicklung so, dass die Unternehmen zunächst abgegrenzte und nicht strategische Aufgaben verlagern, um Erfahrungen mit der Dienstleistung und dem Dienstleistungspartner zu sammeln. Wenn die Zusammenarbeit positiv verläuft, weiten die Auftraggeberunternehmen die Zusammenarbeit sukzessive aus, um sich stärker auf die eigenen Kernkompetenzen zu fokussieren. Übertragen auf das Recruitment Process Outsourcing bedeutet dass, dass die Unternehmen nach erfolgreichen Maßnahmen im Rahmen von Projekt-RPO die umfassenderen Varianten wie selektives RPO und ganzheitliches RPO in ihre Personalstrategie aufzunehmen. Diese Entwicklung zeigt sich auch in den USA und in England. 14

15 E rwartungen und E rfahrungen mit R ecruitment P roc es s Outs ourcing Wenn Unternehmen Aufgaben an externe Dienstleister verlagern, wollen sie üblicherweise Kosten sparen, auf zusätzliche Ressourcen zugreifen oder auch unternehmerisches Risiko teilen. Für die Untersuchung war es daher von Interesse zu analysieren, welche Ziele die Unternehmen mit dem Einsatz von RPO verfolgen und welche Vorteile sie erwarten. Die Interviewpartner konnten bei dieser Frage eine Auswahl von Vorteilen anhand einer Skala von 1 = geringer erwarteter Mehrwert bis 10 = besonders hoher erwarteter Mehrwert bewerten. Dabei fällt auf, dass die durchschnittlichen Bewertungen im Bereich etwas oberhalb des Bewertungsmittelpunktes von 5 relativ nahe beieinander liegen. Die Verteilung weist dabei eine breite Streuung auf, so dass sich diese Mittelwerte auf unterschiedliche Anforderungsprofile zurückführen lassen und nicht etwa auf überwiegend durchschnittliche Bewertungen. Den höchsten erwarteten Mehrwert mit einer Bewertung von 6,4 erreicht ein Transparentes Reporting, Analysen, gefolgt von Schnellere Besetzung der offenen Stellen (6,3), was sogar an erster Stelle hätte erwartet werden können. Dass das transparente Reporting und die Analysen so hoch eingeschätzt werden, weist darauf hin, dass diese Werkzeuge als besonders wichtig für die Steuerung externer Dienstleister angesehen werden. Auch für das interne Reporting kommt automatisierten Auswertungen eine hohe Bedeutung zu. Hier kann ein externer Dienstleister große Vorteile liefern, wenn er über entsprechende moderne Software-Lösungen verfügt. Denn der Aufwand für das Zusammenstellen von Management- Informationen bindet ohne diese Reporting- Funktionen oft viel Zeit und ist zudem sehr fehleranfällig. Dementsprechend werden die Moderne und effiziente Software beim Dienstleister sowie der Vorteil Kostengünstige, kurzfristige Spitzenabdeckung jeweils mit durchschnittlich 6,2 an dritter Stelle der Vorteile gesehen. An fünfter Stelle landet die Höhere Flexibilität der Rekrutierungsprozesse (6,1). Die weiteren Themen Besser passende Kandidatenprofile (5,9), Flexibilisierung der Kosten (5,8), Höhere Besetzungsquoten und Verbesserung der Service- und Prozessqualität (jeweils 5,7) liegen knapp oberhalb des Bewertungsmittelpunktes von 5. ERFAHRUNGEN DER RPO-NUTZER Ein wichtiger Aspekt der Marktanalyse war das Ziel, die Erwartungen der befragten Unternehmen mit den konkreten Erfahrungen der Unternehmen abzugleichen, die heute bereits RPO einsetzen. So wurden die RPO-Nutzer gebeten, die erwarteten Vorteile darauf hin zu bewerten, ob sie mehr als erfüllt, erfüllt oder nicht erfüllt wurden. Von den 14 Unternehmen, die bereits RPO einsetzen, haben 13 Unternehmen die meisten Vorteile bewertet. 15

16 Erwartete Vorteile durch den Einsatz von RPO Mittelwerte Skala von 1 = geringer erwarteter Mehrwert bis 10 = besonders hoher erwarteter Mehrwert Transparentes Reporting, Analysen Schnellere Besetzung der offenen Stellen Moderne und effiziente Software beim Dienstleister Kostengünstige, kurzfristige Spitzenabdeckung Höhere Flexibilität der Rekrutierungsprozesse Besser passende Kandidatenprofile 6,4 6,3 6,2 6,2 6,1 5,9 Flexibilisierung der Kosten 5,8 Höhere Besetzungsquoten 5,7 n = 50 Verbesserung der Serviceund Prozessqualität 5, besonders hoher erwarteter Mehrwert geringer erwarteter Mehrwert Grafik 8: Die Unternehmen erwarten vor allem transparentes Reporting sowie schnellere Besetzung der offenen Stellen. Der zweitwichtigste erwartete Vorteil Schnellere Besetzung der offenen Stellen weist zusammen mit Besser passenden Kandidatenprofilen die höchste Erfüllungsquote: Zwei Unternehmen sagen, die Erwartungen wurden mehr als erfüllt, bei neun Unternehmen wurden die Erwartungen erfüllt. Dass der wichtigste Punkt Transparentes Reporting, Analysen durchschnittlich den geringsten Erfüllungsgrad aufweist, wirft die Frage auf, warum dieser wichtige Aspekt hinter den Erwartungen zurückbleibt, obwohl die Moderne und effiziente Software beim Dienstleister deutlich besser abschneidet und wichtige Qualitätsmerkmale wie Höhere Besetzungsquoten besonders hohe Erfüllungsbewertungen erhalten. Ein Grund dafür, dass die Erwartungen in Bezug auf Transparentes Reporting, Analysen nicht zur vollen Zufriedenheit erfüllt wurden, könnte in der frühen Marktphase der Dienstleistungen begründet sein. Als Folge daraus befindet sich dieser Aspekt der Zusammenarbeit sich noch in der Optimierungsphase, während der Kernprozess des Findens geeigneter Kandidaten bereits gut funktioniert. Ein anderer Erklärungsansatz liegt darin, dass die Erwartungen an Reporting und Business Analytics insgesamt stark gestiegen sind, seit Apps für Tablet PCs wie das ipad und für Smartphones zeigen, was Benutzerfreundlichkeit bedeutet. Es wird deutlich, dass die Anbieter bei diesem Aspekt zu legen müssen, um die 16

17 Erfüllung der Vorteile durch den Einsatz von RPO Absolute Häufigkeit Schnellere Besetzung der offenen Stellen Besser passende Kandidatenprofile Höhere Besetzungsquoten 10 3 Kostengünstige, kurzfristige Spitzenabdeckung Moderne und effiziente Software beim Dienstleister Verbesserung der Service- und Prozessqualität 8 5 Höhere Flexibilität der Rekrutierungsprozesse 7 6 Flexibilisierung der Kosten Transparentes Reporting, Analysen Die Erwartungen wurden mehr als erfüllt. Die Erwartungen wurden erfüllt. Die erwarteten Vorteile wurden nicht erfüllt. Grafik 9: Die Kernaufgaben der Rekrutierung werden zu einem hohen Anteil erfüllt. Erwartungen der Kunden besser zu erfüllen. Bei der Auswahl des richtigen Anbieters sollten die Auftraggeber entsprechende Funktionen und Services stärker beachten und bewerten. 17

18 B esonders gesuchte K andidatengruppen Bei der Analyse der Rekrutierungsbedarfe ist es von besonderem Interesse, zu erkennen, welche Kandidatengruppen besonders häufig gesucht werden. Für die vorliegende Untersuchung wurde der Schwerpunkt dabei im ersten Schritt auf die quantitative Analyse der Mengengruppen gelegt. Im Fokus stand also die Frage nach der zahlenmäßigen Verteilung der Kandidatengruppen auf den Rekrutierungsbetrag insgesamt. Im zweiten Schritt wurden die Unternehmen um ihre Einschätzung gebeten, bei welchen Kandidatengruppen sie RPO-Services für einen alternativen Rekrutierungsweg halten. Bei dieser Bewertung durch die befragten Unternehmen spiegeln sich neben dem Rekrutierungsbedarf auch der Rekrutierungsaufwand sowie die Wahrnehmung der Dienstleistung wider. Den größten Anteil mit durchschnittlich 30,6 Prozent des Rekrutierungsbedarfes bei den befragten Unternehmen Auszubildende dar. Mit deutlichem Abstand folgen an zweiter Stelle die Facharbeiter" (19,2%). Diese Verteilung verdeutlicht, dass die Unternehmen der eigenen Nachwuchsförderung eine große Bedeutung beimessen. Verteilung des Rekrutierungsbedarfs Relative Häufigkeit Auszubildende 30,6% Facharbeiter 19,2% Büro-Fachkräfte/ Kaufmännische Berufe 11,4% Praktikanten 10,1% Hochschulabsolventen 8,7% Akademiker 7,0% Pflegepersonal 3,4% Sonstige Nennungen: Werkstudenten Executives 2,7% 1,1% Lagerarbeiter, Hilfskräfte MTAs Servicepersonal Sonstige 5,8% Verkaufskräfte n = 50 0% 10% 20% 30% 40% 50% Grafik 10: Auszubildende werden am häufigsten gesucht, sind jedoch auch besonders aktiv bei der Suche. 18

19 An dritter Stelle mit einem Anteil von 11,4 Prozent am Rekrutierungsbedarf folgen die Büro- Fachkräfte/Kaufmännische Berufe vor Praktikanten (10,1%), die ebenfalls einen Anteil von mehr als 10,0 Prozent erreichen. Von der absoluten Zahl her weniger gesucht, doch teilweise noch schwerer zu rekrutieren sind Hochschulabsolventen (8,7%) und Akademiker" (7,0%). Akademiker wurden für die Befragung definiert als Kandidaten mit Hochschulabschluss, die über mehr als fünf Jahre Berufserfahrung verfügen. Die Kandidatengruppe Pflegepersonal ist anders als die anderen Kandidatengruppen sehr spezifisch und wird nur von wenigen Branchen des Gesundheitswesens gesucht. Dementsprechend fällt der durchschnittliche Anteil des Rekrutierungsprozess sehr gering aus. In den Fokusbranchen des Gesundheitswesens ist der Bedarf jedoch sehr hoch. Werkstudenten machen insgesamt 2,7 Prozent des Rekrutierungsbedarfs aus, der Anteil der Executives liegt bei 1,1 Prozent. REIFE ORGANISATIONEN MIT NACHWUCHSBEDARF Die Verteilung der Kandidatengruppen auf den Rekrutierungsbedarf spiegelt eine hohe Organisationsreife wider, wie sie bei großen Unternehmen sowie Unternehmen des gehobenen Mittelstandes typisch ist. Bei diesen Unternehmen ist die Personalpyramide ausgeprägt, aus der Gruppe der Auszubildenden wird ein großer Teil des Bedarfs an Facharbeitern entwickelt. Insgesamt macht der Bedarf an Auszubildenden sowie an Facharbeitern mehr als 50 Prozent des Personalbedarfs aus. Der hohe Anteil von Auszubildenden am Rekrutierungsbedarf deutet auf das Ziel einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung hin. BEWERTUNG VON RPO-DIENSTLEISTUNGEN ALS ALTERNATIVE REKRUTIERUNGSWEGE Neben der Analyse, wie sich die verschiedenen Kandidatengruppen auf den gesamten Rekrutierungsbedarf verteilen, ist die Frage interessant, bei welchen Kandidatengruppen die befragten Unternehmen RPO-Dienstleistungen als alternativen Rekrutierungsweg sehen. Die Unternehmen konnten dabei die gleichen Kandidatengruppen bewerten wie bei der Frage nach der Verteilung des Rekrutierungsbedarfs. Die Bewertung erfolgte anhand einer Ja/Nein-Frage. Die Kandidatengruppe, für die RPO-Services am häufigsten als alternativer Rekrutierungsweg gesehen werden, sind die Akademiker (Zustimmungsquote 73,1%), gefolgt von Hochschulabsolventen (69,2%) sowie Facharbeitern (61,5%). Der Vergleich dieser Kandidatengruppen mit anderen Untersuchungen zum Fachkräftemangel macht deutlich, dass der Rekrutierungsaufwand bei diesen Gruppen besonders stark gestiegen ist. Die befragten Unternehmen verfolgen damit den Ansatz, den RPO-Anbietern besonders herausfordernde Kandidatengruppen als Bewährungsprobe zu geben. Zum Vergleich: Auszubildende machen zwar den größten Teil des Rekrutierungsbedarfes insgesamt aus, der Anteil der Initiativbewerbungen ist in dieser Gruppe jedoch besonders hoch und die Kandidaten befinden sich in einer Suchsituation. Bei Akademikern oder Facharbeitern hingegen ist der Anteil der Suchenden gemessen an der Gesamtgruppe kleiner. Zwar gibt es auch hier einen Teil, der an einer Veränderung interessiert ist und auch Bewerbungen schreibt. 19

20 Bewertung von RPO-Dienstleistungen als alternative Rekrutierungswege Relative Häufigkeit Akademiker 73,1% 26,9% Hochschulabsolventen 69,2% 30,8% Facharbeiter 61,5% 38,5% Büro-Fachkräfte/Kaufmännische Berufe 57,7% 42,3% Executives 55,8% 44,2% Auszubildende 50,0% 50,0% Weitere Nennungen: Führungskräfte ohne Hochschulabschluss Geringfügig Beschäftigte Lagerarbeiter Verkaufskräfte Praktikanten 44,2% 55,8% Werkstudenten 40,0% 60,0% 0% 25% 50% 75% 100% Ja Nein n = 50 Grafik 11: Schwer zu rekrutierende Kandidatengruppen sollen vorrangig verlagert werden. Diese Kandidaten nutzen jedoch üblicherweise frühe Aufschwungzeiten der Wirtschaft, um einen Jobwechsel aktiv anzugehen. Nachdem die Jahre 2010 und 2011 auch durch diese Jobwechsel von steigender Fluktuation geprägt waren, gewinnt die Gruppe der passiv suchenden Kandidaten stark an Bedeutung, die über eine aktive Suche angesprochen werden und aus einer Anstellung heraus gewonnen werden müssen. Diese Gruppe der passiv Suchenden dürfte angesichts des strukturellen Fachkräftemangels zukünftig noch wichtiger für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter werden. 20

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