Building Competence. Crossing Borders. Patrick Lehner, Dipl. Ing. ETH, Exec. MBA HSG, Dozent ZHAW School of Management and Law

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1 CSP-Event zu PPM-Praxistest Hotel Crowne Plaza Zürich, 23. November 2016 PPM Best Practices Erkenntnisse aus Multiprojekt- Benchmarking-Studien TU Berlin/Darmstadt & ZHAW Building Competence. Crossing Borders. Patrick Lehner, Dipl. Ing. ETH, Exec. MBA HSG, Dozent ZHAW School of Management and Law

2 Zielsetzungen Die heutigen Event Teilnehmenden verstehen den Kontext der Multiprojektmanagement Benchmarking Studie können das Studiendesign nachvollziehen kennen Erfolgsfaktoren kennen aktuelle Trends im Projektmanagement sind informiert über die anstehende 8. MPM Studie ab März 2017, MPM Anwender Event in Winterthur am multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 2

3 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 3 Ihr Referent Patrick Lehner Dozent ZHAW, MPM Studienverantwortlicher Schweiz Beruflicher Werdegang seit 2007: Dozent am Zentrum für Unternehmensentwicklung Kompetenzverantwortung Projektmanagement: Lehrverantwortung Projektmanagement Weiterbildungen Projektmanagement: (Mehr )Tagesseminare, CAS Kompetenzorientiertes PM, Zertifizierungs Vorbereitungen Dienstleistungen / Firmenschulungen F&E: Koordinator Schweiz : Bereichsleiter, Mitglied des Managements, Projektportfolio Verantwortlicher Leitung diverser (Re )Organisationsprojekte Management Consultant Projektingenieur, Projektleiter, Leiter PMO Ausbildungen Dipl. Ing. ETH Exec. MBA HSG

4 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 4 Leitung MPM Studien Prof. Dr. Alexander Kock Leitung des Fachgebiets Technologie und Innovationsmanagement an der TU Darmstadt Prof. Dr. Dr. Hans Georg Gemünden Professor für Project Management BI Handelshøyskolen, Norwegian Institute of Business Department of Leadership and Organizational Behavior

5 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 5 Historie und Ausblick 13 Jahre MPM Forschung mit mehr als Antworten und es geht weiter Interview Studie 1.&2. MPM 3. MPM Studie 4. MPM Studie & 5. MPM Studie 6. MPM Studie Studie Internationalisierung 7. MPM Studie MPM Studie 2017 mehr als 700 Unternehmen über Portfolios > detaillierte Antworten MPM Studien * über Projekte > Informanten > 140 Mrd. Portfoliobudget * kumulierte Werte seit 2005

6 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 6 Multiprojektmanagement Ebenen projektorientierter Führung Projektmanagement Management einzelner Projekte Multi Projektmanagement Management von Projektlandschaften Projektorientierte Unternehmensführung Management der Ausrichtung des Unternehmens auf Projekte

7 Multiprojektmanagement Multiprojektmanagement als ganzheitlicher Ansatz Wir definieren Multiprojektmanagement als ganzheitliches Management einer Projektelandschaft durch abgestimmtes Zusammenwirken von: Strategien, Strukturen, Prozessen, Methoden, Projektportfoliomanagement organisationalen Akteuren und Kulturen zur Erreichung von Leistungszielen relevanter Stakeholder. Wir erforschen: (1) wie MPM tatsächlich praktiziert wird (2) welche Erfolgswirkungen die Praktiken haben (3) warum bestimmte Praktiken angewendet werden (4) wie die Entwicklung zur Projektorientierung erfolgt. multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Programmmanagement Projektmanagement Funktionales Management 7

8 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 8 Intermezzo Erfolgsfaktoren Diskutieren Sie mit Nachbarn welches Ihrer Meinung nach die Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement sind worin sich «Top Performer» von «Low Performer» entscheidend unterscheiden. Halten Sie die Punkt für sich stichwortartig fest.

9 Studiendesign multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 9

10 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 10 Zahlen und Fakten der 7. Benchmarking Studie Branchen und Portfolioschwerpunkte Portfolioschwerpunkte Teilnehmer nach Branchen Banken / Versicherungen 20% 21% 30% Maschinenbau Chemie / Pharma / Gesundheit IT / Telekommunikation 9% 15% 15% 12% Verkehr Elektrik / Elektronik 9% 8% Sonstige 7% 36% Fahrzeugbau Versorger 7% 6% R&D Porfolio IT /Orga Portfolio Invest /Bau Portfolio Mischportfolio Konsumgüter 4%

11 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 11 Studiendesign Auf Basis einer umfassenden Leistungsbewertung wurden Erfolgsfaktoren identifiziert und unter Berücksichtigung von Kontextfaktoren analysiert. Internes und externes Umfeld / Kontextfaktoren MPM Erfolgsfaktoren MPM Leistung MPM Qualität MPI 1 Projektportfolio Erfolg Geschäftserfolg 1 MPI = Multiprojektmanagement Performance Index

12 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 12 Studiendesign Der MPM Performance Index (MPI) ist das zentrales Erfolgsmaß zur Bewertung der Multiprojektmanagement Leistung. Zusammenarbeitsqualität Informationsqualität Multiprojektmanagement Qualität Entscheidungsqualität Allokationsqualität Abbruchqualität Strategie Fit MPM Performance Index Projektportfolioerfolg Synergienutzung Portfoliobalance Einzelprojekterfolg Wirtsch. Erfolg Projektergebnisse Geschäftserfolg Wirtsch. Erfolg Geschäftseinheit Zukunftsausrichtung Alle Dimensionen basieren auf 3 5 Einzelfragen, die sowohl von Entscheider als auch Koordinator auf einer Skala von 1 bis 7 bewertet und zum MPI aggregiert wurden.

13 Studiendesign Anhand des MPM Performance Indizes werden die Studienteilnehmer in drei Leistungsgruppen eingeteilt. 3,96 4,86 Ø MPI Score Top Performer Alle Low Performer 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 Low 20% MPI Score Mid 60% Top 20% multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 13

14 MPM Performance Top Performer im Multiprojektmanagement zeichnen sich durch einen größeren wirtschaftlichen Erfolg aus. Anteil wirtschaftlich erfolgreicher Projekte Projekte (über )treffen Ihren Business Case [%] 100 [%] % % Top Alle Low 0 Top Alle Low multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 14

15 MPM Performance Es gibt keine signifikanten Leistungsunterschiede zwischen verschiedenen Branchen und Portfolioschwerpunkten. MPI über Branchen MPI nach Portfolioarten Banken / Versicherungen Maschinenbau Chemie / Pharma / Gesundheit R&D Porfolio IT / Telekommunikation Verkehr IT /Orga Portfolio Elektrik / Elektronik Sonstige Fahrzeugbau Invest /Bau Portfolio Versorger Konsumgüter Mischportfolio multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Ø 4,4 Top Performer Alle Low Performer 15

16 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 16 Erfolgsfaktoren Worauf Sie im Multiprojektmanagement achten sollten

17 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 17 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation Erfolgsfaktoren im Bereich der Aufbau und Ablauforganisation 1 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation

18 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation Top Performer haben einen klar definierten MPM Prozess mit abgegrenzten Rollen und setzen höhere Standards für das Einzelprojektmanagement. MPM Prozessformalisierung Rollenklarheit Einzel PM Reife multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 18

19 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation Kleine Unternehmen können besonders von formaler Aufbau und Ablauforganisation profitieren. MPM Prozessformalisierung Rollenklarheit Einzel PM Reife +5% +45% +16% +51% +9% +45% groß groß groß klein klein klein kleine Unternehmen = Umsatz < 1 Mrd. EUR. multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Low Performer 19

20 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation Besonders F&E Portfolios profitieren von formalen MPM Prozessen, klar definierten Rollen und hoher Reife des Einzelprojektmanagements. MPM Prozessformalisierung Rollenklarheit Einzel PM Reife +61% +3% +70% +4% +35% +2% R&D Porfolio IT /Orga Portfolio R&D Porfolio IT /Orga Portfolio R&D Porfolio IT /Orga Portfolio multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Low Performer 20

21 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation Top Performer sind sich der Bedeutung eines strategischen PMOs bewusst. Projektmanagement Office (PMO) Das PMO ist in der Unternehmenshierarchie sehr hoch angesiedelt Das PMO unterstützt stark die projektübergreifende Koordination Korrelation mit MPI Dimensionen Das PMO unterstützt intensiv das Top Management MPM Qualität Portfolioerfolg Geschäftserfolg Das PMO ist hauptsächlich dafür verantwortlich das Projektportfolio zu überwachen Top Performer Alle Low Performer multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 21

22 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation IT Lösungen sollten die Schlüsselinformationen leichtbedienbar vermitteln. IT Support Software Effektivität Benutzerfreundlichkeit 2.3! multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 22

23 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation Top Performer setzen spezielle Software für das MPM ein. KO IT Support Korrelation mit MPI Dimensionen MPM Qualität Portfolioerfolg Geschäftserfolg Wir verwenden spezielle Software in folgenden Phasen Strukturierung Ressourcenmanagement Steuerung Wertrealisierung Einzel Projektmanagement zur Generierung und Beurteilung von Projektideen sowie zur Auswahl und Priorisierung von Projekten. zur Ressourcenallokation und Aufdeckung von Engpässen. zum Management projektübergreifender Synergien sowie zum Management von Risiken. zum Controlling der Portfolio Performance sowie zum Wissensmanagement. zur Planung und Controlling von Einzelprojekten inkl. Risikomanagement. multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 23

24 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation Top Performer können ihre Software gezielt zur Strukturierung und Steuerung ihrer Portfolios einsetzen. KO Software Effektivität Durch den Einsatz unserer Software können wir bessere Entscheidungen treffen Durch den Einsatz unserer Software können wir das Portfolio besser überwachen und steuern Korrelation mit MPI Dimensionen MPM Qualität Portfolioerfolg Geschäftserfolg Durch den Einsatz unserer Software erhöht sich die Effektivität unseres Portfoliomanagements multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 24

25 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation Top Performer haben einen sicheren Umgang mit der verwendeten Software. KO Benutzerfreundlichkeit Bsp.: Klare Anforderungen vor Tool Entwicklung: 1. Assistent gibt Projekte ein, 1Tg; 2. Status Nachführung innert 20 Unsere Software ist leicht zu bedienen Unsere Software ermöglicht die einfache Erfüllung unserer Bedürfnisse Korrelation mit MPI Dimensionen MPM Qualität Portfolioerfolg Geschäftserfolg Die Handhabung unserer Software ist leicht zu erlernen multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 25

26 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 26 Portfolio Strukturierung Erfolgsfaktoren bei der Definition des Zielportfolios 2 Portfolio Strukturierung 1 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation

27 Portfolio Strukturierung Top Performer haben klar und gut kommunizierte Strategien, eine enge Verzahnung von Strategie und Portfolioplanung sowie enge Beteiligung betroffener Stakeholder. Strategieklarheit Vertikale Strategieintegration Horizontale Strategieintegration multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 27

28 Portfolio Strukturierung Kleine Unternehmen profitieren besonders von gut integrierten Strategieprozessen. Strategieklarheit Vertikale Strategieintegration Strategisches Monitoring +17% +37% +23% +75% +27% +94% groß groß groß klein klein klein kleine Unternehmen = Umsatz < 1 Mrd. EUR. multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Low Performer 28

29 Portfolio Strukturierung Besonders F&E Portfolios profitieren von gut integrierten Strategieprozessen. Strategieklarheit Vertikale Strategieintegration Strategisches Monitoring +52% +13% +99% +17% +101% +40% R&D Porfolio IT /Orga Portfolio R&D Porfolio IT /Orga Portfolio R&D Porfolio IT /Orga Portfolio multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Low Performer 29

30 Portfolio Strukturierung Top Performer sind Innovationsführer und zeichnen sich durch eine Kultur aus, die Mitarbeitern Freiräume gibt und sich durch Fehlertoleranz auszeichnet. Innovationsgrad des Portfolios Innovationsförderliche Kultur Fehlerkultur multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 30

31 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 31 Ressourcenmanagement Erfolgsfaktoren bei der Bestimmung, Entwicklung und Zuordnung der Ressourcen Portfolio 2 3 Strukturierung Ressourcen Management 1 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation

32 Ressourcenmanagement Top Performern gelingt es PM Kompetenz zu erhalten, zukünftige Ressourcenbedarfe zu identifizieren und sich Flexibilität durch Reserven zu erhalten. Kompetenzerhaltung Strategisches Kapazitätsmanagement Slack Resources multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 32

33 Ressourcenmanagement Top Performer unterstützen Ihre Projektleiter durch wertige Projektleiterlaufbahnen. Projektleitersupport Projektleiterlaufbahn Projektleiterzufriedenheit multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 33

34 Ressourcenmanagement Organisationale Unterstützung und Wertschätzung von Projektleitern scheint besonders in R&D Portfolios von Bedeutung zu sein. Projektleitersupport +32% +6% R&D Porfolio IT /Orga Portfolio multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Low Performer 34

35 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 35 Portfolio Steuerung Erfolgsfaktoren bei der laufenden Steuerung des Zielportfolios 2 Portfolio Ressourcen Strukturierung 3 Management 4 Portfolio Steuerung 1 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation

36 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 36 Portfolio Steuerung Top Performer stellen Ihre Portfolio Strategie auf den Prüfstand, überwachen ihr Portfolio häufiger und systematischer, und können so auf Veränderungen reagieren. Strategisches Monitoring Operatives Monitoring Responsiveness Wie oft stellen Sie Ihr gesamtes Projektportfolio pro Jahr auf den Prüfstand? Häufigkeit

37 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 37 Portfolio Steuerung Top Performer haben eine offene Risikokultur und erlauben Ihren Projektleitern ihre Stimme zu erheben, um so wertvolle Impulse auf strategische Chancen zu erhalten. Risikokultur Voice Behavior Gestaltungsqualität

38 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 38 Wertrealisierung Erfolgsfaktoren bei der Sicherung der Nachhaltigkeit der Projektergebnisse 2 Portfolio Ressourcen Portfolio 3 4 Strukturierung Management Steuerung 5 Wert Realisierung 1 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation

39 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 39 Wertrealisierung Top Performer verlangen nicht nur gut definierte und validierte Business Cases, sondern prüfen auch regelmäßig deren Gültigkeit und halten sie länger nach. Nutzen Traditionelle Sicht des PM Nutzen Projektstart Projektabschluss Zeit Investment Kosten Traditionelle Sicht des Portfoliomanagements Business Case Existenz Business Case Monitoring Business Case Nachkontrolle < 1 >1 >

40 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 40 Entscheidungskultur Erfolgsfaktoren des Entscheidungsverhaltens 2 Portfolio Ressourcen Portfolio 3 4 Strukturierung Management Steuerung 5 Wert Realisierung 1 Formalisierung von Aufbau und Ablauforganisation 6 Entscheidungskultur

41 Entscheidungskultur Top Performer haben einen langfristigen Horizont bei Portfolioentscheidungen, binden viele Funktionsbereiche in Entscheidungen ein und verwenden Visualisierungen. Entscheidungshorizont Entscheidungseinbindung Visualisierung multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 41

42 Entscheidungskultur Gerade in R&D Portfolios ist politisches Entscheidungsverhalten problematisch und ein rationaler Entscheidungsstil erfolgsförderlich. Politisches Entscheidungsverhalten Rationales Entscheidungsverhalten % +3% 27% 5% 2,9 4,0 3,7 3,9 4,6 3,2 4,3 4,1 R&D Porfolio IT /Orga Portfolio R&D Porfolio IT /Orga Portfolio multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 42

43 Entscheidungskultur Top Performer verschieben keine Portfolioentscheidungen & treffen zeitnahe, bindende Entscheidungen, die einheitlich über alle Hierarchiestufen kommuniziert werden. Entscheidungszeitpunkt Entscheidungsfähigkeit Kommunikation multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW Top Performer Alle Low Performer 43

44 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 44 Entscheidungskultur Die meisten Unternehmen folgen dem Causation Ansatz (Fokus auf Planung, Ziele und erwarteten Gewinn) und nicht dem Effectuation Ansatz. 94% 76% 67% 6% Mittel vs. Ziele 24% Vertretbarer Verlust vs. Erwarteter Gewinn 33% Flexibilität vs. Planung Effectuation Causation

45 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 45 Executive Summary, Trends und Ausblick

46 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 46 Executive Summary Was Top Performer besonders gut machen... (1/2) Bei den Top Performern gibt es einen klar definierten und akzeptierten MPM Prozess, in welchem zentrale Vorhabensentscheidungen verbindlich getroffen werden. Die Rolle des PMOs ist in der Linie sowie im Top Management gut verankert und mit ausreichend Einfluss ausgestattet. IT Lösungen tragen nachweisbar und deutlich zum Erfolg im MPM bei, insbesondere wenn die Software Aktivitäten entlang des MPM Prozesses unterstützt und überdurchschnittlich nutzerfreundlich ist. Bei den Top Performern ist auch deshalb das Projektmanagement so erfolgreich, weil die Unternehmensstrategie verbindlicher ist und klarer in die Projekte hinein kommuniziert wird. Top Performer sind meist Innovationsführer. Und gerade bei hoher Marktturbulenz setzen sie auf die Nutzung strategischer Budgettöpfe (Strategic Budgets) das ist nachweislich besonders wirksam. Sie identifizieren zukünftige Ressourcen Bedarfe und entwickeln pro aktiv neue Kompetenzen. Des Weiteren bieten Top Performer klare Laufbahnen für Projektleiter an, bei denen Kompetenz und Verantwortung im Gleichschritt ansteigen.

47 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 47 Executive Summary Was Top Performer besonders gut machen... (2/2) Top Performer stellen ihre Strategie insgesamt kritischer auf den Prüfstand. D.h. sie überwachen ihr Portfolio häufiger und auch grundlegender (Monitoring). Bei den Top Performer hat das obere Management ein umfangreiches Knowhow über die eigene, komplexe Projektlandschaft im eigenen Unternehmen. D.h.: PPM muss auch eine Führungskompetenz des höheren Managements sein! Top Performer verlangen nicht nur gut definierte und validierte Business Cases, sondern prüfen auch regelmäßig deren Gültigkeit und halten sie länger nach. Entscheidungen von Top Performern basieren auf nachvollziehbaren Fakten und rationalen Kriterien, um die Transparenz und Akzeptanz der Entscheidungen zu fördern. Es gibt keine für das MPM optimale Unternehmenskultur, jedoch fördern sie unterschiedliches Entscheidungsverhalten. In intern orientierten Unternehmenskulturen (Clan und Hierarchie) ist z.b. rationales Entscheidungsverhalten wesentlich wichtiger als in extern orientierten Kulturen (Adhocracy und Marktkultur).

48 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 48 Trends im Projektmanagement Was führende Praktiker und Forscher bis 2025 erwarten Quelle: Schoper, Gemünden, Nguyen. 2015: Trends im Project Management 2025; 26 leading PM researchers & 56 leading PM practitioners

49 49 Kompetenzen projektorientierter Organisationen aus Case Betrachtungen Aufbau- und Ablauforganisation Wissens- Management Planung & Controlling Strukturen & Systeme Lernende Organisation Individuelle Kompetenz- Förderung ICT-System Führung in Projekten Projektorientierte Unternehmensführung. Empowerment der Projekte- Verantwortlichen Projekte als Strategieträger Stakeholdermanagement

50 (1) Strukturen und Systeme Aufbau und Ablauforganisation Gestaltung formaler Vorgaben für Aufbau und Ablauforganisation für Tätigkeiten im Einzel und Multi PM, deren gelebte Umsetzung sowie die Integration der Projektarbeit in die unternehmensweite Führungsund Prozesslandschaft Planung & Controlling Die Planungs und Controllingsysteme des Einzel und Multi PM sind horizontal (Funktionsbereiche) und vertikal (strategische Sicht, Portfolio bis einzelnes Projekt) integriert. ICT Systeme Umfang und Integrationsgrad der ICT Unterstützung aller Aufgaben und Stakeholder des Einzel und Multi PM zur Schaffung von Transparenz und Übersicht für wirkungsvolle und effiziente Planung und Controlling als Grundlage guter, rechtzeitiger Entscheide Quelle: Lehner, Gemünden 2016 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 50

51 (2) Projektfreundliche Kultur Empowerment von Projektpersonal & Führungskultur Hohe Wertschätzung, hinreichende Entscheidungsbefugnisse und ausreichende Ausstattung der Projekteverantwortungsträger (Projektleiter, Auftraggeber, Leiter PMO / Projektportfolio Management, Leiter Projektgruppe, sowie Fach und Prozesspromotoren) Projekte als Strategieträger Projekte werden zur Entwicklung und Umsetzung von Strategien eingesetzt; es besteht ein guter Fit zwischen strategischen Zielen und dem Projektportfolio; die Organisation versteht es, nicht mehr strategiekonforme Projekte neu auszurichten oder abzubrechen Stakeholder Management Gestaltung der Kommunikation und Kooperation mit internen und externen Stakeholdern sowie bei der Bewältigung von Konflikten und Fehlverhalten (inklusive Führung und Teamarbeit) Quelle: Lehner, Gemünden 2016 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 51

52 (3) Lernende Organisation Führung in Projekten Die Führung in Projekten und der gesamten Projektarbeit initialisiert, motiviert, fördert und beurteilt Mitarbeitende im Hinblick auf aktuelle und künftige Tätigkeiten. Verantwortungsträger der Projektarbeit erheben ihre Stimmen zur Förderung einzelner Vorhaben und der Projektarbeit insgesamt. Individuelle Kompetenz Förderung Unterstützung von individueller Kompetenzbildung aktueller und künftiger Projekteverantwortlicher, Motivation und Anbieten von Lernchancen sowie kooperativen Umgebungen insbesondere bei Rekrutierung, Personalentwicklung, Stellenbeschreibung und besetzung und der Incentivierung von Leistungen. Wissens Management (Organisationale Kompetenzförderung) Unterstützung der Gewinnung, des Austausches, der Sicherung, der Verbreitung, der Nutzung und des Schutzes von Wissen rund um die Projektarbeit. Quelle: Lehner, Gemünden 2016 multiprojectmanagement.org Patrick Lehner ZHAW 52

53 multiprojectmanagement.org 53 Nehmen auch Sie an der MPM-Benchmarking-Studie teil! Größte MPM-Benchmarking-Studie Europas Individueller Benchmark-Bericht mit Vergleich zu Top- und Low-Performern Inhalt: MPM-Erfolgsfaktoren & Fokusthema Digitalisierung Forschungsprojekt heißt kostenlose Teilnahme Garantierte Teilnahme zum reduzierten Beitrag an der MPM-Anwendertagung Winterthur am 10. November 2017 (od. Darmstadt am 12. & 13. Oktober 2017: an 2 Halbtagen) Ablauf der Studie: 2017 MÄR APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV Start der Studie Ende Datenerhebung Benchmarking- Berichte Anwendertagungen DE CH Anmeldung und Information unter: In Kooperation mit:

54 multiprojectmanagement.org 54 Ansprechpartner und bisheriger Teilnehmerkreis Leitung Prof. Dr. Alexander Kock Prof. Dr. Dr. Hans Georg Gemünden Ansprechpartnerin für D Ansprechpartner für CH Jasmin Bumanowski Patrick Lehner info@multiprojectmanagement.org patrick.lehner@zhaw.ch +49 (0)6151/ (0) Auszug aus dem Teilnehmerkreis: AXA Konzern AG Axel Springer SE Basler Versicherung AG Bosch Rexroth AG DAK Gesundheit Deutsche Bahn AG DORMA Holding GmbH + Co. KGaA Dr. Acel & Partner AG DZ Bank AG E.On SE E.R. Capital Holding GmbH F. Hoffmann-La Roche Ltd Federal-Mogul Sealing System GmbH Flughafen Zürich AG Gallus Ferd. Rüesch AG Gasag Berliner Gaswerke AG Gfi Group Harting Electronics GmbH & Co. KG Heidelberger Druckmaschinen AG Helbako GmbH Henkel AG & Co. KGaA Huber Suhner AG Investitionsbank Berlin KfW Bankengruppe Kistler Instrumente AG KKH-Kaufmännische Krankenkasse LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH LogicX GmbH Lufthansa Cargo AG Media- Saturn Holding GmbH Netcologne GmbH Otto Bock Healthcare GmbH Paul Hettich GmbH & Co. KG PepsiCo Deutschland GmbH PostFinance AG PROMATIS software GmbH Putzmeister Solid Pumps GmbH Rheinmetall Air Defence AG Robert Bosch GmbH Rogers Germany GmbH RUAG Space GmbH SBB Schweizer Bundesbahnen AG Schaeffler AG Siemens AG Siemens Schweiz AG STADA Arzneimittel AG Stadtsparkasse München Swissport International Ltd. International Symrise AG TARGOBANK AG & Co. KGaA Thurgauer Kantonalbank ThyssenKrupp Elevator AG UCB Biosciences GmbH Unia Unic AG Veridos GmbH VHV Wacker Chemie AG WILO SE In Kooperation mit: