Wie geduldig sind Tirols Unternehmen?

Transkript

1 1 Wie geduldig sind Tirols Unternehmen? und Viktoria Veider Department of Strategic Management and Marketing University of Innsbruck, Austria

2 WANN WURDE DIE DIGITALKAMERA ERFUNDEN? 2

3 The first digital camera 1975 (!) Quelle: Fotoforum

4 The first digital camera 1975 Quelle: Fotoforum

5 Kodak 1881 Eastman Dry Plate Company, founded by George Eastman 1888 the Kodak"-Camera 1962 $1 billion in sales 1975 the world s first digital camera % market share in the US film market 1981 $10 billion in sales 1991 Kodak s digital camera aboard the space shuttle mission 2004 first full year of digital strategy 2012 bankruptsy You press the button We do the rest George Eastman (l.) with Thomas Edison

6 DIE GESCHICHTE DER STAHLINDUSTRIE 6

7 Die Geschichte der Stahlindustrie Integrierte Stahlhersteller: Transformieren in einem integrierten Prozess Eisenerz, Koks und Kalkstein zu Stahl (Bethlehem, Nippon, Kawasaki, British Steel, usw.) Ca. 10 Milliarden Dollar Investition 2,3 Arbeitsstunden zur Produktion 1 Tonne Stahl Minimills: Schmelzen in Elektrolichtbogenöfen Schrottstahl zu Stahl (Nucor, Chaparral, usw.) Nur ein Zehntel der Größe integrierte Stahlwerke Ca. 400 Millionen Dollar Investition (Stranggussverfahren) 0,6 Arbeitsstunden zur Produktion 1 Tonne Stahl Ca. 20% kostengünstiger als integrierte Stahlwerke 7

8 Stahlqualität Die Geschichte der Stahlindustrie 25-30% z.b. Autokarosserien, Haushaltsgeräte % Stahl- und Maschinenbau % z.b. Tragwerk im Bauwesen oder im Metallbau % Stahlbetonbau Jahr 8

9 Operatives versus Strategisches Management Zeitbezug Aufgabe Erfolgsindikator Langfristig Neue Marktpotentiale aufbauen (Exploration) Bestehende Wettbewerbsvorteile nutzen (Exploitation) Kernkompetenzen und nachhaltiges Geschäftsmodell Marktposition und Marktattraktivität der Geschäftsfelder Strategisches Management Mittelfristig Kurzfristig Rentabilität erreichen Liquidität sicherstellen z.b. ROI Economic Value Added (EVA) z.b. Liquiditätskennzahlen Operatives Management 9

10 7 FRAGEN 10

11 7 Fragen 1. In welchen Zeitabständen verdoppelt sich unser Wissen? 2. Wie lange dauerte es, bis das Radio in Österreich 1 Million Menschen erreicht hat? (und bei Facebook)? 3. Wie lange halten Aktienbesitzer im Durchschnitt ihre Aktien? 4. Was ist das Durchschnittsalter der europäischen Unternehmen? 5. Was ist die durchschnittliche Amtszeit eines CEOs (weltweit)? 6. Wieviel Prozent aller Innovationen sind echte Innovationen (im Gegensatz zu inkrementellen Weiterentwicklungen?) 7. Wieviel Prozent der Finanzvorstände großer Unternehmen würden F&E-Ausgaben und Marketing-Ausgaben kürzen, wenn sie sonst am Ende eines Quartals ihr Gewinnziel nicht erreichen? 11

12 IN WELCHEN ZEITABSTÄNDEN VERDOPPELT SICH UNSER WISSEN? 12

13 Verdoppelung unseres Wissens Zwischen 1800 und 1900 hat sich das Wissen der Menschheit verdoppelt, Zwischen 1900 und 2000 verzehnfacht! 13

14 Heute verdoppelte es sich alle 5 Jahre! 14

15 WIE LANGE DAUERTE ES, BIS DAS RADIO IN ÖSTERREICH 1 MILLION MENSCHEN ERREICHT HAT? (UND BEI FACEBOOK?) 15

16 Innovationszyklen werden kürzer Bis 1 Million Menschen erreicht wurden, dauerte es 27 Jahre 15 Jahre 6 Jahre 2 Jahre 16

17 WIE LANGE HALTEN AKTIENBESITZER IM DURCHSCHNITT IHRE AKTIEN? 17

18 Die Anleger werden kurzfristiger 1945: 10 Jahre 1960: 8 Jahre 1980: 5 Jahre 2000: 1,5 Jahre Deutsche Börse 2010: 8 Monate 2010: 7 Monate Deutsche Börse: 8 Monate 18

19 WAS IST DAS DURCHSCHNITTSALTER DER EUROPÄISCHEN UNTERNEHMEN? 19

20 1970er Jahre: > 30 Jahre 2010er Jahre: 12,3 Jahre Quelle: Christian Stadler

21 WAS IST DIE DURCHSCHNITTLICHE AMTSZEIT EINES CEOS (WELTWEIT)? 21

22 Die Ära der Kurzzeit-Manager Durchschnittliche Amtszeiten von CEOs in Jahren (weltweit) 8,8 8 7,9 DACH = 6,2 Jahre Europa = 5,1 Jahre 6, Quelle: versch. Ausgaben der CEO-Studie von Booz; Hölbling (Strategy) in Wirtschaftsblatt ( ) 22

23 WIEVIEL PROZENT ALLER INNOVATIONEN SIND ECHTE INNOVATIONEN (IM GEGENSATZ ZU INKREMENTELLEN WEITERENTWICKLUNGEN)? 23

24 INNOVATION 60% Echte Produktinnovationen 40% 1990er heute 60% Inkrementelle Innovationen 40% 1990er heute Quelle: Cooper, 2011

25 WIEVIEL PROZENT DER FINANZVORSTÄNDE GROßER UNTERNEHMEN WÜRDEN F&E UND MARKETING-AUSGABEN KÜRZEN, WENN SIE SONST AM ENDE EINES QUARTALS IHR GEWINNZIEL NICHT ERREICHEN? 25

26 Quartalsdenken dominiert bei großen Unternehmen Near the end of the quarter, it looks like your company might come in below the desired earnings target. Within what is permitted by GAAP, which of the following choices might your company make? Decrease discretionary spending (e.g. R&D, advertising, maintenance,) Delay starting a new project even if this entails a small sacrifice in value Book revenues now rather than next quarter (if justified in either quarter) Provide incentives for customers to buy more product this quarter Draw down on reserves previously set aside Postpone taking an accounting charge Sell investments or assets to recognize gains this quarter Repurchase common shares Alter accounting assumptions (e.g. allowances, pensions etc.) 55% 42% 40% 30% 25% 22% 15% 10% 83% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Percent agree or strongly agree 26

27 IST IN DIESER SCHNELLLEBIGEN ZEIT GEDULD NOCH EINE TUGEND?

28 Studie Befragung: N = 259 Befragungszeitraum: August 2014 Querschnitt der Tiroler Unternehmen Inhalte: Zielkonflikte: Trade-off zwischen Gegenwart und Zukunft Langzeitorientierung: Konsequenz oder Sprunghaftigkeit Selbstkontrolle: Wie diszipliniert sind unsere UnternehmerInnen & Führungskräfte Strategische Orientierung: Wie strategisch werden unsere Unternehmen geführt? 29

29 ZIELKONFLIKTE: TRADE-OFF ZWISCHEN GEGENWART UND ZUKUNFT 30

30 Zielkonflikte: Trade-off zwischen Gegenwart und Zukunft Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Ich glaube, dass unmittelbare Ergebnisse erreicht werden müssen, auch wenn dies bedeutet, langfristige Ziele zurück zu stellen. Ich setze meist langfristige Ziele zu Gunsten kurzfristiger Vorteile in den Hintergrund. 33,98 % 35,91 % Nicht-Familie (%) Familie (%) Bei Entweder-Oder-Entscheidungen bevorzuge ich kurzfristige Ergebnisse gegenüber langfristigen Ergebnissen. 25,48 % Gesamt (%) Ich bin bereit, zukünftigen Erfolg für sofortige Ergebnisse zu opfern. 19,30 % Ich weiche von finanziellen Zielen ab, wenn dies zu Innovationen führt, von denen das Unternehmen langfristig profitiert. 77,22 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 31

31 Zielkonflikte: Trade-off zwischen Gegenwart und Zukunft Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Ich glaube, dass unmittelbare Ergebnisse erreicht werden müssen, auch wenn dies bedeutet, langfristige Ziele zurück zu stellen. Ich setze meist langfristige Ziele zu Gunsten kurzfristiger Vorteile in den Hintergrund. 38,89 % 33,98 % 35,80 % 35,91 % Nicht-Familie (%) Familie (%) Bei Entweder-Oder-Entscheidungen bevorzuge ich kurzfristige Ergebnisse gegenüber langfristigen Ergebnissen. 26,54 % 25,48 % Gesamt (%) Ich bin bereit, zukünftigen Erfolg für sofortige Ergebnisse zu opfern. 19,75 % 19,30 % Ich weiche von finanziellen Zielen ab, wenn dies zu Innovationen führt, von denen das Unternehmen langfristig profitiert. 80,25 % 77,22 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 32

32 Zielkonflikte: Trade-off zwischen Gegenwart und Zukunft Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Ich glaube, dass unmittelbare Ergebnisse erreicht werden müssen, auch wenn dies bedeutet, langfristige Ziele zurück zu stellen. Ich setze meist langfristige Ziele zu Gunsten kurzfristiger Vorteile in den Hintergrund. 25,77 % 38,89 % 33,98 % 36,08 % 35,80 % 35,91 % Nicht-Familie (%) Familie (%) Bei Entweder-Oder-Entscheidungen bevorzuge ich kurzfristige Ergebnisse gegenüber langfristigen Ergebnissen. 23,71 % 26,54 % 25,48 % Gesamt (%) Ich bin bereit, zukünftigen Erfolg für sofortige Ergebnisse zu opfern. 18,56 % 19,75 % 19,30 % Ich weiche von finanziellen Zielen ab, wenn dies zu Innovationen führt, von denen das Unternehmen langfristig profitiert. 72,16 % 80,25 % 77,22 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 33

33 KONSEQUENT ODER SPRUNGHAFT? 34

34 Konsequent oder Sprunghaft? Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Alle paar Monate begegnen mir neue und interessante Projekte. 54,83 % Von einigen Projekten war ich kurzfristig sehr begeistert, später verlor ich jedoch das Interesse. 36,29 % Nicht-Familie (%) Ich stecke mir oft Ziele, die ich im Laufe der Zeit durch andere ersetze. 27,41 % Familie (%) Ich habe Schwierigkeiten, all meine Konzentration auf Projekte zu verwenden, die länger als ein paar Monate dauern. 14,29 % Gesamt (%) Meine Interessen ändern sich von Jahr zu Jahr. 11,97 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 35

35 Konsequent oder Sprunghaft? Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Alle paar Monate begegnen mir neue und interessante Projekte. 53,09 % 54,83 % Von einigen Projekten war ich kurzfristig sehr begeistert, später verlor ich jedoch das Interesse. 37,04 % 36,29 % Nicht-Familie (%) Ich stecke mir oft Ziele, die ich im Laufe der Zeit durch andere ersetze. Ich habe Schwierigkeiten, all meine Konzentration auf Projekte zu verwenden, die länger als ein paar Monate dauern. 22,84 % 27,41 % 12,96 % 14,29 % Familie (%) Gesamt (%) Meine Interessen ändern sich von Jahr zu Jahr. 10,49 % 11,97 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 36

36 Konsequent oder Sprunghaft? Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Alle paar Monate begegnen mir neue und interessante Projekte. 57,73 % 53,09 % 54,83 % Von einigen Projekten war ich kurzfristig sehr begeistert, später verlor ich jedoch das Interesse. 35,05 % 37,04 % 36,29 % Nicht-Familie (%) Ich stecke mir oft Ziele, die ich im Laufe der Zeit durch andere ersetze. Ich habe Schwierigkeiten, all meine Konzentration auf Projekte zu verwenden, die länger als ein paar Monate dauern. 35,05 % 22,84 % 27,41 % 16,49 % 12,96 % 14,29 % Familie (%) Gesamt (%) Meine Interessen ändern sich von Jahr zu Jahr. 14,43 % 10,49 % 11,97 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 37

37 SELBSTKONTROLLE DER UNTERNEHMER UND FÜHRUNGSKRÄFTE 38

38 Selbstkontrolle der Unternehmer & Führungskräfte Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Ich bin gut darin, auf langfristige Ziele hinzuarbeiten. 79,54 % Ich bin gut darin, Versuchungen zu widerstehen. 67,18 % Wenn sie mir Spaß machen, tue ich manchmal Dinge, ich obwohl ich weiß, dass sie nicht gut für mich sind. 36,29 % Nicht-Familie (%) Familie (%) Ich wünschte, ich hätte mehr Selbstdisziplin. 28,96 % Gesamt (%) Manchmal kann ich mich nicht beherrschen etwas zu lassen, obwohl ich weiß, dass es falsch ist. 22,39 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 39

39 Selbstkontrolle der Unternehmer & Führungskräfte Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Ich bin gut darin, auf langfristige Ziele hinzuarbeiten. 83,33 % 79,54 % Ich bin gut darin, Versuchungen zu widerstehen. 70,37 % 67,18 % Wenn sie mir Spaß machen, tue ich manchmal Dinge, ich obwohl ich weiß, dass sie nicht gut für mich sind. 33,95 % 36,29 % Nicht-Familie (%) Familie (%) Ich wünschte, ich hätte mehr Selbstdisziplin. 27,16 % 28,96 % Gesamt (%) Manchmal kann ich mich nicht beherrschen etwas zu lassen, obwohl ich weiß, dass es falsch ist. 20,37 % 22,39 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 40

40 Selbstkontrolle der Unternehmer & Führungskräfte Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Ich bin gut darin, auf langfristige Ziele hinzuarbeiten. 73,20 % 83,33 % 79,54 % Ich bin gut darin, Versuchungen zu widerstehen. 61,86 % 70,37 % 67,18 % Wenn sie mir Spaß machen, tue ich manchmal Dinge, ich obwohl ich weiß, dass sie nicht gut für mich sind. Ich wünschte, ich hätte mehr Selbstdisziplin. 40,21 % 33,95 % 36,29 % 31,96 % 27,16 % 28,96 % Nicht-Familie (%) Familie (%) Gesamt (%) Manchmal kann ich mich nicht beherrschen etwas zu lassen, obwohl ich weiß, dass es falsch ist. 25,77 % 20,37 % 22,39 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 41

41 STRATEGISCHE ORIENTIERUNG 42

42 Strategische Orientierung Frage: Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Wir haben einen effektiven strategischen Plan. 55,60 % Nicht-Familie (%) Die Firmenziele werden aus Vision, Leitbild und der Unternehmensstrategie abgeleitet. 64,86 % Familie (%) Gesamt (%) Kurzfristiges Denken beeinträchtigt nicht unsere langfristigen Visionen. 71,81 % Unsere strategische Ausrichtung ist klar und eindeutig. 72,97 % Wir haben eine gemeinsame Vision für die Zukunft unseres Unternehmens 78,76 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 43

43 Strategische Orientierung Frage: Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Wir haben einen effektiven strategischen Plan. 59,88 % 55,60 % Nicht-Familie (%) Die Firmenziele werden aus Vision, Leitbild und der Unternehmensstrategie abgeleitet. 68,52 % 64,86 % Familie (%) Gesamt (%) Kurzfristiges Denken beeinträchtigt nicht unsere langfristigen Visionen. 75,31 % 71,81 % Unsere strategische Ausrichtung ist klar und eindeutig. 78,40 % 72,97 % Wir haben eine gemeinsame Vision für die Zukunft unseres Unternehmens 83,95 % 78,76 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 44

44 Strategische Orientierung Frage: Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. Wir haben einen effektiven strategischen Plan. Die Firmenziele werden aus Vision, Leitbild und der Unternehmensstrategie abgeleitet. Kurzfristiges Denken beeinträchtigt nicht unsere langfristigen Visionen. 48,45 % 59,88 % 55,60 % 58,76 % 68,52 % 64,86 % 65,98 % 75,31 % 71,81 % Nicht-Familie (%) Familie (%) Gesamt (%) Unsere strategische Ausrichtung ist klar und eindeutig. 63,92 % 78,40 % 72,97 % Wir haben eine gemeinsame Vision für die Zukunft unseres Unternehmens 70,10 % 83,95 % 78,76 % 5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit Stimme voll zu oder stimme eher zu geantwortet haben. 45

45 2 TOP- VS. LOW PERFORMER

46 Top 25% vs. Low 25%: Innovation Low Innovator Top Innovator Zielkonflikte: Zukunftsorientierung Strategische Orientierung 1 Konsequenz Selbstkontrolle der Unternehmer und Führungskräfte 5 = Hohe Ausprägung 1 = Niedrige Ausprägung 47

47 Top 25% vs. Low 25% Performer: Unternehmenserfolg (Erreichen langfristiger Ziele) Low Performer Top Performer Zielkonflikte: Zukunftsorientierung Strategische Orientierung 1 Konsequenz Selbstkontrolle der Unternehmer und Führungskräfte 5 = Hohe Ausprägung 1 = Niedrige Ausprägung 48

48 Top 25% vs. Low 25% Performer: Unternehmenserfolg (Rentabilität) Low Performer Top Performer Zielkonflikte: Zukunftsorientierung Strategische Orientierung 1 Konsequenz Selbstkontrolle der Unternehmer und Führungskräfte 5 = Hohe Ausprägung 1 = Niedrige Ausprägung 49

49 Zusammenfassung Etwa 30% der Tiroler Unternehmen sind zu ungeduldig und kurzfristig orientiert Familienunternehmen sind tendenziell ungeduldiger als Nicht-Familienunternehmen haben aber gleichzeitig eine längerfristige Orientierung (Vision, strategische Ausrichtung) als Nicht-Familien-Unternehmen sind etwas zurückhaltender bei Innovation; aber wenn sie sich für ein Innovationsprojekt entscheiden, sind sie konsequenter Geduldige und langfristig orientierte Unternehmen sind deutlich besser hinsichtlich: Der Erreichung langfristiger Ziele Innovation und Rentabilität 50

50 LANGFRISTIG DENKEN UND HANDELN 51

51 1 VORSICHT BEIM FÜHREN DURCH KENNZAHLEN 52

52 Mit operativen Kennzahlen strategisch führen kann gefährlich werden Dell AsusTek Marke Marke Produktdesign Produktdesign Supply Chain Supply Chain Zusammenbau Zusammenbau Hauptplatinen Hauptplatinen Leiterplatten Leiterplatten Source: Clayton Christensen 53

53 2 GROßE AUFGABEN UND GROßE ZIELE DEFINIEREN 56

54 By successfully exploiting its competitive advantage, a firm is able to accomplish its primary objective: the earning of above average returns. (p. 5) 57

55 WARUM HEIRATEN FRAUEN MIT EINEM HOHEN IQ IN DER REGEL DÜMMERE MÄNNER? 58

56 GIBT ES LANGFRISTIGE OUTPERFORMANCE? 59

57 60

58 "Meine Leidenschaft bestand darin, eine überdauernde Firma aufzubauen, in der die Leute motiviert waren, großartige Produkte herzustellen. Alles andere war zweitrangig. Sicher, es war toll, dass wir Profit machten, denn das erlaubte mir, großartige Produkte herzustellen. Doch meine Motivation waren die Produkte, nicht der Profit. Scully drehte diese Schwerpunktsetzung um: Das Ziel war es nun, Geld zu verdienen. Es ist ein feiner Unterschied, doch er bestimmt letztlich alles: die Leute, die man einstellt, wen man befördert, was man in den Meetings diskutiert. 61

59 RENDITE IST NICHT DAS ZIEL, RENDITE IST DAS ERGEBNIS! 62

60 Großartige Unternehmen stellen sich großartige Aufgaben! Demokratisierung des Computers. (Steve Jobs und Stephen Wozniak Apple) Wir geben in Not geratenen Kindern eine Familie. Wir helfen ihnen, ihre Zukunft selbst zu gestalten. Wir tragen zur Entwicklung ihrer Gemeinden bei. (SOS Kinderdorf) To have any book ever printed, in any language, all available in under 60 seconds (Amazon Kindle) To organize the world's information and make it universally accessible and useful (Google) 63

61 3 FÜHREN DURCH KONTINUITÄT UND DURCH WERTE 64

62 Führen durch Kontinuität 20, Ca. 5 Mitte der 90er Durchschn. Amtszeiten der CEOs (Quelle: Booz & Company) Durchschn. Verweildauer der CEOs bei Hidden Champions (Quelle: Simon) 65

63 FÜHREN DURCH WERTE 66

64 Führen durch Werte Die Auswahl der Führungskräfte (GE) Ziele erreicht IV Das sind die typischen Großkotze, die Tyrannen, diejenigen Leute, die ihr liebend gerne loswerden würdet wenn da nicht die Ergebnisse wären! I Ein Absoluter Star, der alle Ziele erreicht und auch die Werte des Unternehmens lebt! nicht erreicht II Diese Leute schaffen ihre Ziele nicht und haben auch andere Wertvorstellungen. Dieser Typ wird bei GE nicht alt! III Dieser Typ strengt sich an, erfüllt einige seiner Vorgaben und verfehlt andere. Kann aber gut mit anderen Leuten und teilt unsere Werte nicht gelebt gelebt Führungswerte 67

65 68 Herzlichen Dank! & Viktoria Veider Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstraße 15, 6020 Innsbruck, Österreich Tel