Belastbare Erlöshochrechnung: Systemunterstützte Hochrechnung der Strom- und Gaserlöse im Rahmen des Forecast

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2 Inhaltsverzeichnis Unsere Lösungen im Überblick Zukunftsweisende Prozesse im Controlling: Integrierte szenariobasierte Planung in 3 Monaten erstellt? Unabhängige und wirksame interne Revision: Analyse und Optimierung der internen Revision Internes Kontrollsystem: Continuous Auditing/Continuous Monitoring (CA/CM) Regulatorische Anforderungen: Prozesskonformität bei der Marktkommunikation Transparenz und schlanke Prozesse: Versteckte Potentiale im regulierten Geschäft Angemessene Verfügbarkeit und Security/Safety für Anlagen: Effektives und effizientes Management von Ausfallrisiken kritischer Infrastrukturen Project Management Office: Große Projekte beherrschen (Erzeugung/Verteilung) Optimierung des Energieeinkaufs: Portfoliomanagement und Energiebeschaffung Belastbare Erlöshochrechnung: Systemunterstützte Hochrechnung der Strom- und Gaserlöse im Rahmen des Forecast Der Vertrieb im Wettbewerb: Mobilisierung des Vertriebs als Schlüssel zum Erfolg Effektives Vertriebscontrolling: Steuerung von Produkten, Kundensegmenten und Sparten als Schlüssel zum Erfolg Erhöhung des Wertbeitrages des Einkaufs: Reagieren auf den Kostendruck Professionalisierung des Einkaufs: Nachhaltige Erhöhung des Reifegrades des Einkaufs Effiziente Abrechnungsprozesse und-strukturen: Quo Vadis Billing? Zukunftsweisende Abschluss- und Reportingprozesse: Arbeitstag 10 und Sicherheit über alle relevanten Ergebnistreiber? Fit-4-SEPA: Wie EVUs jetzt handeln müssen Finanzierung auf Unternehmens- und Projektebene: Welche Fremdkapitalfinanzierung ist optimal für Ihre Bedürfnisse? Einheitliche Deckungsbeitragsrechnung für interne Services: Transparenz über den Ergebnisbeitrag? Steuerberatung und Branchenexpertise: Tax Coaching im Bereich der Rekommunalisierung Steuerberatung und Branchenexpertise: Steuerberatung von Branchenkennern Analytics as a service (EVU Data Analytics): Prozesse, die nicht gemessen werden, können auch nicht verbessert werden! Implementierung von Lösungen (EVU Data Analytics): Steuerung und Überwachung energiewirtschaftlicher Kernprozesse SAP-Prozess-Redokumenation (EVU Data Analytics): SAP Geschäftsprozessmodellierung (Automatisierung) Compliance: Zertifizierung/Examinierung von energiewirtschaftlichen Kerngeschäftsprozessen

3 Zukunftsweisende Prozesse im Controlling Integrierte szenariobasierte Planung in 3 Monaten erstellt? 2 Sie sagen: Ich möchte kürzere Reaktionszeiten in einer integrierten Planung bei veränderten Szenarien. Die Aussagefähigkeit der Ergebnisauswirkungen sollte belastbarer sein und sich auf die relevanten Faktoren beziehen. Wir fragen: Wie hoch muss der Integrationsgrad Ihrer Planung wirklich sein? Verbindung von strategischer und operativer Planung Reduzierung der Arbeitsbelastung für die Datengenerierung > mehr Zeit für Analysen Optimierung des Automatisierungsgrads und Integration transparenter Teilplanungen Ausrichtung der Planungsinhalte an relevante Steuerungsgrößen und transparente Planungsvorgaben Parallele Abbildung variierender Planungsszenarien Konsistente Berichte für Energiebilanzen und Energiedatenmanagement Abbildung 1: Entwicklung Top-Down-Ansatz Planning Interest Incomes Planning Interest Costs Financial Income Tax Planning Specific Finance Planning General Finance Planning Abbildung 2: Business planning at a glance TP Upload EC-CS Central Planning Application Functional Planning Application Upload-Tool CO Environmental Company Analysis Measures Web-Form Price Planning Sales Planning Application M anagement Master Data Management Sy nchronisation of Dynamic Data D i mloader Master Data Volume Planning Revenue Planning Marketing Planning MDM Plan-P&L Operating Income Plan-Balance Sheet Plan-Cash Flow Production Planning Procurement Planning Functional Fo recasting Application Upload FI Cost Planning Supply Chain Planning Central Forecasting Application Functional Fo recasting Application Upload-Tool Personal Planning Functional Planning BW Web-Form Abbildung 3: Prozess und Datenflüsse Functional Forecasting Application Investment Planning Group Level Financial Controlling Functional Controlling Data Transfer Transactional Systems Market Positioning Key Areas Szenario Warum haben wir aktuell einen sehr aufwendigen Planungsprozess? Weshalb unterstützten die IT-Planung und das Reporting nicht ausreichend? Warum werden Teilpläne nicht integriert und automatisiert verarbeitet? Wie kann die Kommunikation von Änderungen der Planungsprämissen auf Konzernebene verbessert werden? Wie können strategische und operative Planung zentral gesteuert werden? Festlegung künftiger Datenmodelle für Plan, Forecast und Ist inkl. Level Integration Teilpläne in einheitliche Datenplattform und Identifikation der Abhängigkeiten (z.b. Kraftwerkskapazitäts-, Vertriebs- und Personalplanung) Definition fachbereichsübergreifender Prozessverantwortlichkeiten Verkürzung Planungsprozess und Synchronisation mit Ist-Reporting Exakte Definition von Anforderungen an Berichtsinhalte (Finanzielle/operative KPIs) und Gestaltung des Management Reportings Ggf. Einführung einer integrierten Planungssoftware Umsetzung der Konzepte in Prozessen, Organisation und IT-Systemen Durchführung Tests und Training Stabilisierung nach Live-Betrieb Signifikante Reduzierung von Prozesskosten durch Reduktion des Abstimmungsaufwands und manueller Tätigkeiten Erhöhung der Aussagefähigkeit und Etablierung eines einheitlichen, fachbereichsübergreifenden und zeitnahen Reportings

4 Unabhängige und wirksame interne Revision Analyse und Optimierung der internen Revision 2 Sie sagen: Ich möchte die Einhaltung deutscher und internationaler Revisionsstandards in einem stark regulatorisch geprägten Umfeld sicherstellen sowie die Effektivität und Effizienz von Revisions-Prozessen steigern. Wir fragen: Unterziehen Sie Ihre interne Revision regelmäßig Qualitätsbeurteilungen? Sicherstellung der Unabhängigkeit und Wirksamkeit der internen Revision Entwicklung eines risikoorientierten und effizienten Prüfungsprogramms unter Einbeziehung der relevanten Interessengruppen Untersuchung von energiewirtschaftlichen Spezialthemen durch die Interne Revision, z.b. Portfoliomanagement, Einsatzoptimierung Kraftwerke, etc. Zeitnahe Erstellung einer aussagekräftigen und adressatenorientierten Berichterstattung Integration eines IT-gestützten Continuous Auditing- Ansatzes zur Reduzierung von Compliance-Risiken und Steigerung der Effizienz und Wirksamkeit des IKS Wie kann ich sicherstellen, dass nationale und ggf. internationale Revisionsstandards eingehalten werden? Wie stelle ich sicher, dass die interne Revision unabhängig agiert? Wie kann ich kurzfristig Fehler zuverlässig entdecken und langfristig die Fehlerquote senken? Wie kann ich die Effizienz und Wirksamkeit des IKS durch automatisierte Kontrollen erhöhen und gleichzeitig die Vorschriften von (Public) Corporate Governance-Kodizes einhalten? Abbildung 1: Elemente der Qualitätsbeurteilung Abbildung 2: Continuous Auditing (CA)/Continuous Monitoring (CM) Analyse der Ist-Strukturen durch eine unabhängige Qualitätsbeurteilung (Verantwortlichkeiten, Prozessabläufe und Systemstrukturen) Berichterstattung und Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Optimierung der internen Revision und des Revisionsansatzes Entwicklung eines Soll-Modells für Prozesse und Verantwortlichkeiten Einführung Soll-Modell und Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Einführung von regelmäßigen Qualitätsbeurteilungen Sicherstellung nationaler und ggf. internationaler Revisionsstandards Erhöhung der Entdeckungsrate und somit mittelfristig Verringerung von Verstößen durch effiziente, automatisierte Kontrollen Nachhaltiges Modell bzgl. Verantwortungen, Kompetenzen und Marktkommunikation

5 Internes Kontrollsystem Continuous Auditing/Continuous Monitoring (CA/CM) 2 Sie sagen: Kann ich meine Kontrollen im IKS effizienter gestalten und aufgetretene Kontrollverletzungen mit einer erhöhten Aktualität aufdecken? Wir fragen: Gibt es schon automatisierte Kontrollen in Ihrem IKS? Haben diese noch eine manuelle Komponente, die automatisierbar wäre? Nutzen Sie lediglich die ISU- Standard-Auswertungen? Erhöhung des Automatisierungsgrades des Internen Kontrollsystems (Ablesungs-/Schätzquote, Mengenbilanzen, Aussteuerung von Abrechnung & Faktura, etc.) Automatisierung der Kontrolldurchführung und Aufbereitung der für eine effiziente Bearbeitung durch den Kontrollverantwortlichen Visualisierung und Vergleich der (Benchmark in der Energy-Branche) Regelbasierte automatische Ergebnisverteilung Durch die Verknüpfung mit dem Vertriebs-Controlling können weitere Effizienzen gesteigert,und zusätzliche Transparenz erreicht werden Abbildung 1: Technischer Prozess Abbildung 2: Beispieldarstellungen der Wie kann ich den Automatisierungsgrad meines Kontrollsystems erhöhen, um die Funktionsfähigkeit meines IKS zu verbessern? Wie kann ich den Aufwand für die Durchführung von Kontrollen und die Nachverfolgung von Kontrollverletzungen reduzieren? In welchen Prozessen werden gesetzliche Fristen oder SLAs nicht eingehalten oder überschritten? Wo kommt es immer wieder zu Prozessabbrüchen, Stornierungen, Fehlern und Fehlerbehebungen? Wie sind meine IT-Applikationen verknüpft? Wie kann ich sicherstellen, dass die identifizierten Schwachstellen zeitnah behoben und nachvollziehbar dokumentiert werden? Auswahl der Prozesse (z.b. Ablesung, Abrechnung, Fakturierung, Hochrechnung), Kontrollen und Organisationseinheiten Identifikation der relevanten IT-Systeme (SAP FI-CA, SAP ISU, EDM, etc.) für die Bereitstellung der Daten Auswahl der Werkzeuge zur Darstellung und Bearbeitung (Workflow- Steuerung) der Aufbau der Regeln für die Bewertung der pro Kontrolle Erstellung des Kontrollsets auf Basis des umfangreichen und branchenspezifischen KPMG-Kontrollkatalogs sowie individueller Mandantenanpassungen Aufbau der CA-CM-Umgebung mit voller Integration in die bestehende IT- Infrastruktur, keine Festlegungen auf Hardware und Betriebssysteme Konfiguration des Analyseprozesses und der Ergebnisdarstellung Aufbau von Workflows zur Bearbeitung von Kontrollverletzungen Ergebnis Standardisierte und automatisierte Plattform zur Durchführung von IKS- Kontrollen

6 Regulatorische Anforderungen Prozesskonformität bei der Marktkommunikation 3 Sie sagen: Unsere Nachrichtenbearbeitung weist einen hohen Rückstand auf, es hat bereits Beschwerden an die BNetzA gegeben! Wir fragen: Sind Ihre Workflowprozesse zur Marktkommunikation auf dem neuesten Stand? Aufdeckung von Schwachstellen im Workflow und detaillierte Analyse von Rückständen Erhöhung des Automatisierungsgrades in allen implementierten Marktkommunikationsprozessen mit effizientem Einsatz von IT-Funktionen Rechtzeitige Einführung von Prozessneuerungen bei regulatorischen Veränderungen Minimierung von Bearbeitungsrückständen und dem Risiko von Fristüberschreitungen IS-U Vertrieb IS-U Netz Implementierte Prozesse Qualitätssichernde Begleitung systemseitiger und prozessualer Anpassungen Durchführung von Schulungsmaßnahmen und Workshops zur Information über neueste regulatorische Anforderungen Nr Umfeld Prüfungsdurchführung ToE (Prüfung des Prozessverantwortlicher Dokumentation) Workflow) Ergebnis ToD (Prüfung der Ablaufes (IT, bzw. Prüfungsfeld Prüfungshandlung Prüfungsziel Aufnahme 1 0 GPKE Systemumfeld Aufnahme IT-Landschaft und Schnittstellen offen Aufnahme Organisations- und Aufnahme der am GPKE-Prozess beteiligten 2 0 GPKE Prozessumfeld Organisationsstrukturen und Verantwortlichen offen Prozess Abgleich des grundsätzlichen Ablaufes mit 3 1 GPKE Lieferantenwechsel Prozessbeschreibung GPKE laut BNA offen Vollständigkeit der Kommunikation zwischen den Prozess einzelnen Akteuren (Kunde, Lieferant, 2 GPKE Lieferantenwechsel Verteilnetzbetreiber) offen Prozess 3 GPKE Lieferantenwechsel Abgleich der einzuhaltenden Fristen offen Prozess 4 GPKE Lieferantenwechsel Nutzung der korrekten Nachrichtentypen offen Prozess 5 GPKE Lieferantenwechsel Behandlung von Sonderfällen / Konfliktsituationen offen Prozess 6 GPKE Lieferantenwechsel Behandlung Rückabwicklung offen Abgleich des grundsätzlichen Ablaufes mit CRM Vertrieb CRM Netz Werden die geforderten Funktionen oder Prozessschritte ausgeführt? Werden alle gesetzlichen Fristen und Termine eingehalten? Sind die zu verarbeitenden Daten vollständig? Entspricht die Qualität der zu verarbeitenden Daten inhaltlich den gesetzlichen Anforderungen? Werden die gesetzlich vorgeschriebenen Nachrichtenformate verwendet und erfolgt die Kommunikation mit den Marktteilnehmern mit der geforderten Sicherheit? Review und Beurteilung der implementierten GPKE-, GeLi-Gas- und WiM- Prozesse hinsichtlich regulatorischer Konformität Fundierte Schwachstellenanalyse der implementierten Workflows und automatisierten Funktionen innerhalb der IT-Systeme Bewertung der identifizierten Schwachstellen hinsichtlich Risiken regulatorischer Verstöße und Auswirkungen Erarbeitung von Vorschlägen und Empfehlungen Abbildung: Abgleich, Analyse und Bewertung der Prozesse anhand des standardisierten KPMG-Prüfungsansatzes Ergebnis Stabilisierte und gesetzeskonforme Marktkommunikationsprozesse

7 Transparenz und schlanke Prozesse Versteckte Potentiale im regulierten Geschäft 3 Sie sagen: Ohne Transparenz im Anlagevermögen kann ich keine belastbaren Investitionspläne und keine Instandhaltungsstrategie aufstellen. Wir fragen: Können rechnungslegungsbezogenes und technischwirtschaftliches Anlagevermögen abgestimmt werden? Ist der Wirtschaftsplan optimiert? Investitionsentscheidungen können nur dann belastbar getroffen werden, wenn die bilanzielle und technisch-wirtschaftliche Anlagensituation transparent ist In einer regulierten Welt ist der Zeitpunkt von Investitions- und Aufwandsmaßnahmen entscheidend für den Unternehmenserfolg Durch schlanke Netz-Geschäftsprozesse können die frei werdenden Ressourcen effizienter für das Unternehmen genutzt werden Ist die kaufmännische (bilanzielle) und technisch-wirtschaftliche Sicht auf das Anlagevermögen einheitlich? Welche Investitionsprogramme müssen mittel- und langfristig durchgeführt werden? Sind Wartung- und Instandhaltungsbudgets richtig dimensioniert? Sind die Geschäftsprozesse für Betrieb und Wartung effizient? Abbildung 1: Optimierung von Aufwandsmaßnahmen Abbildung 2: Schlanke Prozesse und Six Sigma Analyse des technisch-wirtschaftlichen (z.b. GIS) und bilanziellen Anlagengerüsts (z.b. SAP, FI-AA) Überprüfung der Geschäftsprozesse für Wartung- und Instandhaltung sowie Netzausbau Optimierung der Prozesse und Systemlogiken für das Anlagevermögen Überleitung des technisch-wirtschaftlichen auf das bilanzielle Anlagengerüst und Optimierung der Datenhaltung ( single point of truth ) Aufstellung von regulierungsoptimierten Investitions- und Wartungsplänen Optimierung der Abgrenzung von Invest- und Aufwandsmaßnahmen Konzept zur Einführung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse Abbildung 3: KPMG Haus der Exzellenz für Betrieb und Wartung Signifikante Reduzierung von Anlagenkosten Regulierungsoptimierte Wirtschaftspläne Planbare Wartungs- und Instandhaltungsstrategie

8 Angemessene Verfügbarkeit und Security/Safety für Anlagen Effektives und effizientes Management von Ausfallrisiken kritischer Infrastrukturen 4 Sie sagen: Wir haben eine IT-Sicherheitsrichtlinie etabliert, um unsere Leistungserbringung abzusichern. Die Umsetzung in den Leitstellen wie auch vor Ort gestaltet sich jedoch schwierig. Wir fragen: Werden Maßnahmen und aktuelle Security-Standards so berücksichtigt, dass Ausfall-Risiken der kritischen Kontroll-Infrastruktur angemessen vermieden werden? Analyse zur Feststellung und Bewertung der sicheren Energieerzeugung und Steuerung der Strom-, Gas- und Wasserversorgung Harmonisierung von Security-Vorgaben von sowohl Produktions- als auch Verwaltungs-IT Auswahl geeigneter organisatorischer und technischer Sicherheitsmaßnahmen zur Sicherung der Kontrolle und Verfügbarkeit kritischer Infrastrukturen Know-how-Transfer zur Sensibilisierung für Security Sind wir jederzeit auch in Notfällen in der Lage, den Prozess der Strom-, Gas- und Wasserverteilung zu kontrollieren (sog. Incident Response)? Existieren angemessene Regelungen (z.b. ISO i.v.m. ISO 2701) für einen angemessenen Ausfallschutz kritischer Anlagen und Systeme? Sind etablierte IT-Security-Standards und die Maßnahmen zur Anlagensteuerung miteinander harmonisiert? Abbildung 1: Prüfungsbereiche für kritische Infrastrukturen Ist-Aufnahme der bestehenden organisatorischen und technischen Security- Maßnahmen zur Sicherstellung der Anlagenverfügbarkeit anhand eines Fragenkatalogs und mittels Interviews und Workshops Abgrenzung des Gültigkeitsbereichs bereits vorhandener IT-Security-Maßnahmen und Harmonisierung von Maßnahmen Aufnahme organisatorischer Rollen und Verantwortungsbereiche Auf Wunsch: Proof of Concept zur Verwundbarkeit von Anlagen Bewertung des Ausfallrisikos bei der Anlagensteuerung auf Basis bestehender Regelungen und KPMG Best-Practice-Erfahrungen Erarbeitung und Abstimmung eines priorisierten organisatorisch-technischen Maßnahmenkatalogs Abbildung 2: Beispielhafte Prüfungsprojekte Begleitung der Nachverfolgung und Umsetzung notwendiger Maßnahmen Steigerung der Sensibilisierung Anpassung von Incident Response-Verfahren an die Bedrohungslage Bewertbarkeit des finanziellen Verlusts durch Anlagenausfall

9 Project Management Office Große Projekte beherrschen (Erzeugung/Verteilung) 4 7 Sie sagen: Der Erfolg strategischer Projekte ist nicht ausreichend sichergestellt. Unser Vorgehen ist nicht immer effizient. Wir fragen: Setzen Sie konsequent angemessene und wirksame Instrumente in Ihren Projekten ein und verbessern diese kontinuierlich im Projektverlauf? Erreichen von Projektzielen im Spannungsfeld von Zeit, Kosten und Qualität durch strukturierte Einbindung von Anspruchsgruppen, z.b. bei Netzausbau oder Kraftwerksbau Unterstützung von Selbststeuerung und Initiative durch Herausarbeitung klarer Ziele, Feststellung von Projektstatus und Erfüllungsgrad sowie Bereitstellung geeigneter Lösungsmethoden Antizipation von Konflikten und Problemen entlang des kritischen Pfades zur Wahrung von Chancen und Adressierung von Risiken Abbildung 1: Ressource, Urlaubsplanung Abbildung 2: Terminplan Abbildung 3: SLA Planungsmatrix Abbildung 4: Prozesslandkarte Abbildung 5: Projekthandbuch Abbildung 6: Statusberichte Wie agil muss die Projektvorgehensmethode sein? Sind neue Anforderungen während der Projektdauer zu berücksichtigen? Können die Projektziele in einzelne voneinander unabhängige Strukturelemente zerlegt werden? Sind bereits alle Aktivitäten zur Erreichung der Projektziele bekannt und einzelnen Projektphasen zuordenbar? Welche Meilensteine sind besonders kritisch im Bezug auf Einbindung von Anspruchsgruppen (z.b. Bevölkerung, politische Gremien) oder Qualität der? Berücksichtigt die Projektorganisation ausreichend Sponsor, Kunden, Abnehmer, Betroffene und Beteiligte/Umsetzende? Plausibilisierung der Projektziele durch Zuordnung von Inhalts- und Umfangsbeschreibungen je Strukturelement Bestimmung der Optimierungsrichtung im Spannungsfeld von Zeit, Kosten und Qualität; Ausrichtung der Projektinstrumente Verpflichtung der Projektbeteiligten auf die Projektziele; Training auf die Projektinstrumente Fortlaufende Integration entlang des Projektplans, Management von Änderungen, Hemmnissen und Risiken Umsetzung der Qualitätssicherungsmethode Abbildung 7: Aktivitäten-, Meilensteinplanung Abbildung 8: Issue Log, Risk Log Wirksame Entlastung Ihres Projektleiters Effiziente und revisionssichere Projektabwicklung

10 Optimierung des Energieeinkaufs Portfoliomanagement und Energiebeschaffung 5 Sie sagen: Wir verlieren immer mehr Kunden, da unsere Vertriebspreise nicht wettbewerbsfähig sind. Wir fragen: Haben Sie Ihre Beschaffungsprozesse auch am tatsächlichen Bedarf des Vertriebes ausgerichtet? Etablierung und Anpassung einer für das spezifische Unternehmen geeigneten Energiebeschaffungsstrategie Einführung geeigneter Prognoseinstrumente zur genauen Analyse des Bedarfes Auswahl und Einsatz geeigneter IT-Werkzeuge zur effizienten Unterstützung der Beschaffungsprozesse Konsequente Ausrichtung der Energiebeschaffung an die Vertriebsstrategie des Unternehmens Abbildung 1: Entscheidungsmatrix zur Findung der passenden Beschaffungsstrategie Haushalts- und Gewerbekunden = kontrahierte Mengen = kontrahierte Preise Beschaffungsportfolio Offene Position Offene Position -Menge- -Preis- Standardhandelsprodukte (Jahres-, Halbjahres, Quartals-, Monatsbänder) Optimierung (Day-Ahead, Speicher, Dienstleister) Fahrplanlieferungen Vertriebsportfolio Offene Position Industrie- und -Preis- Sondervertragskunden Absatzverträge mit Preisformel (Preisgleitklausel) Weiterverteiler (in Abhängigkeit von Handelsund Verteilebene) Absatzverträge zum Festpreis Bezug über Preisformel Bezug zum Festpreis Abbildung 2: Abstimmung der Portfolios wettbewerbsfähiger Vertrieb durch bedarfsgerechte Beschaffung Welche vertrieblichen Strategien werden aktuell vom EVU verfolgt und welche Kundensegmente werden aktuell und zukünftig beliefert? Ist die aktuelle Aufbau- und Ablauforganisation in der Energiebeschaffung geeignet, um zeitnah und flexibel auf den Markt zu reagieren? Wie werden die einzelnen Portfolios bewirtschaftet und aufeinander abgestimmt? Sind unternehmensspezifische Ziele und Restriktionen für die Beschaffung zu beachten? Ist das bestehende IT-System fähig, alle für die Beschaffungsprozesse erforderlichen Daten in ausreichender Qualität und zeitnah bereitzustellen? Analyse der Energiebeschaffungsprozesse sowie der Commodityspezifischen Besonderheiten (z.b. Ölpreisentwicklung im Gasmarkt, etc.) Auswahl einer geeigneten Energiebeschaffungsstrategie im Einklang mit der EVU-Vertriebsstrategie Empfehlungen zu Auswahl und Einsatz geeigneter Software und Integration in die bestehende IT-Landschaft des EVU Organisation und Moderation von Strategieworkshops Qualitätssichernde Begleitung systemseitiger Anpassungen Review der Maßnahmen durch Begleitung des Business Case Optimierung der Beschaffungskosten Erhöhung der Prozessflexibilität bei Marktpreisschwankungen

11 Belastbare Erlöshochrechnung Systemunterstützte Hochrechnung der Strom- und Gaserlöse im Rahmen des Forecast 6 Sie sagen: Wir haben Volatilitäten in der Erlöshochrechnung, die immer wieder zu sprunghaften, nicht geplanten Veränderungen des voraussichtlichen s führen. Wir fragen: Wie belastbar ist Ihre Datenbasis und die Ermittlungsmethodik? Analyse und Verbesserung des Hochrechnungsprozesses durch effektive IT-Unterstützung Überprüfung der Datenqualität für Mengenprognosen in den führenden IT-Systemen (z.b. SAP IS-U, SAP BW) Überprüfung und Anpassung von Preisprognoseprozessen Definition von Standards für die Fortschreibungsund Kontierungslogiken Vertrieb planen Vertriebsstrategie erstellen Kunden & Segmente Produkte & Service Marken Beschaffung Ziele ableiten & vereinbaren Vertriebsplanung durchführen Regulatorische Anforderungen Task Force Stammdatenkorrektur Umsetzung von prozessualen und organisatorischen Änderungen Qualitätssichernde Begleitung bei der Einführung neuer IT-Funktionen Review der Maßnahmen durch Begleitung der folgenden Monatsabschlüsse Marketing durchführen Kunden gewinnen, beliefern & betreuen Energie beschaffen Markt- Kundenanalyse Akquisition Belieferung Kunden Kunden Bepreisung unterstützen durchführen durchführen organisieren betreuen abrechnen Bonität Lieferantenwechsel bearbeiten durchführen Kundenanliegen Ablesung Prognosen erstellen Marketing planen prüfen Vertriebskanäle & Kampagnen durchführen Lieferantenwechsel NNE- Portfolio managen Beschwerdemanagement erstellen Rechnung Marketing durchführen Rechnungserstellung Zahlungen Beschaffung durchführen Angebote durchführen legen managen Abwicklung Produkte & Dienstleistung Marktkommunikatiobetreuung Forderungen Aktive Kunden- Vertragsabschluss durchführen durchführen managen Bezugsrechnungen Entwickeln (Tarife) prüfen Stakeholder managen (z.b. Prüfung) Jahresabschlußprüfungstätigkeiten und Controlling durchführen Vertriebsberichte erstellen (intern, Konzern) Bilanzielle Abgrenzung bei der Jahresabschlußprüfung unterstützen Adhoc-Analysen & weitere Anfragen bearbeiten Risiken & Compliance managen Qualität steuern IT-Systeme administrieren Abbildung 1: Vertriebsprozessmodell Schnittstellen überwachen Wurden alle Daten für einen vollständigen Hochrechnungsprozess berücksichtigt? Welche Volatilitäten bestanden in den letzten Hochrechnungen? Werden alle Positionen in der Buchungslogik fortgeschrieben (z.b. Nachbuchung bzw. Korrektur der Energiesteuer)? Analyse der Basisdaten, Buchungslogiken und Fortschreibungsregeln für die Energiebeschaffung und den Vertrieb Fachkonzeption zur prozessualen Anpassung (z.b. Erstellung einer Buchungsrichtlinie) sowie verbesserte Ausnutzung von IT-Funktionen (z.b. innerhalb von SAP BW) Abbildung 2: KPMG Musterprozess zur bilanziellen Abgrenzung Beispiel Optimierungsansatz 1: Bei der Planung zur Anpassung des Aktueller Angebotskalkulation / Beschaffung Mittelfristplanung und der beschafften Port- Handel preis unterschiedliche Szenarien der Portfoliooptimierung Beschaffungs- Planung / Prognose Vertriebslastplanung werden folios Vertriebsplanung abgebildet. Hieraus können sich im Meldung f est kontrahierter Mengen inklusive nicht Zeitverlauf Preisänderungen für spezifizierte Mengen Lieferwahrscheinlichkeiten, die Beschaffung ergeben. Mindestabnahmemengen sowie Abnahmestruktur Expliziter Ausweis der Änderungen Zusammenhang Ist - Plan BeispielOptimierungsansatz 2: Nachträgliche Einarbeitung von Ist Plan Plan-Updates führt unter Umständen zu veränderten 26 VLP 3 EUR/ MWh Beschaffungspreisen im Zeitablauf. 25,7 26,5 EUR/ MWh VLP 2 EUR/ MWh VLP bewertet mit Ursprungs-TPX 25 VLP 1 EUR/ MWh Abbildung 3: Beispiele für Optimierungsansätze Harmonisierte Datenbasis für die IS-U-Statistik, SAP CO und BW Weiterentwicklung Mengenbilanzen und Erlösprognosen

12 Der Vertrieb im Wettbewerb Mobilisierung des Vertriebs als Schlüssel zum Erfolg 6 Sie sagen: Warum verlieren wir eigentlich so viele Kunden? Wir fragen: Haben Sie Ihre Vertriebspotentiale analysiert und wissen, ob Sie diese ausschöpfen? Definition einer Vertriebsstrategie unter Berücksichtigung von Wettbewerb sowie der Spezifika der verschiedenen Absatzkanäle Erlangung von Transparenz über die Performance der Vertriebsmitarbeiter und Identifikation von Kosteneinsparpotentialen Identifizierung und Entwicklung praktischer Initiativen zur Steuerung der Mitarbeiter mit Kundenkontakt Definition von Messgrößen zur zukünftigen Messung der Vertriebsperformance Abbildung 1: Neugestaltung von organisationalen Strukturen, Entwicklung von KPIs und Messgrößen sowie internes und externes Benchmarking Wie performant sind meine Vertriebsmitarbeiter in Hinblick auf bspw. Kontaktgestaltung und Beratungsqualität und wie genau messe ich diese Performance? Wie stehen meine Vertriebsmitarbeiter im Vergleich zum Wettbewerb da? Welche operativen Kosten entstehen im Vertrieb und wo liegen Einsparpotentiale? Welche Führungsstruktur herrscht vor und in welchem Maße motiviert sie die Vertriebsmitarbeiter? Repräsentative Befragung von Kunden u.a. in Hinblick auf Zufriedenheit, und Kundenorientierung im Vertrieb Analyse der Performance der Vertriebsmitarbeiter auf Individual- und Gesamtebene Ableitung von Stärken und Schwächen der Vertriebsmitarbeiter Ableitung von Verbesserungen in Bezug auf Führungsstruktur, vertriebliche Strukturen und Prozesse Ausgestaltung von KPIs zur Messung der Vertriebsperformance Neubesetzung einzelner Vertriebspositionen und Entwicklung individueller Qualifizierungsmaßnahmen Etablierung eines KPI-getriebenen Vertriebscontrollings Einführung eines Workforce Management Systems Reduzierung der operativen Kosten (OPEX) Erhöhung der Servicebereitstellung und Kundengewinnung

13 0.1 Vertriebskosten HA-M Vertriebsergebnis kum. Aug. Reste à faire Geschäftsjahr 200 Ist Plan Abw. Prog Plan Abw. Prog. Plan Abw. In % In % In % Umsatz T , , ,8 Deckungsbeitrag = Rohmarge abzüglich Personalkosten abzüglich Sachkosten Beschaffungskosten T , , ,0 Netznutzungsentgelt (extern) T , ,0 Deckungsbeitrag [%] 21,2 = Deckungsbeitrag geteilt durch Umsatz Netznutzungsentgelt (ILV) T , ,3 EBITDA = Deckungsbeitrag ,4 abzüglich ILV abzüglich Umlage Rohmarge T , , ,6 Rohmarge % 5,00% 4,80% 4,70% 4,60% EBITDA 4,0% [%] = 4,73% EBITDA geteilt durch Umsatz Personalkosten T , ,6 Personalkosten pro MÄ 7,6 = Personalkosten geteilt durch Mitarbeiteräquivalente davon Entgelte T , , ,7 Marketingquote = (Marketingkosten * (-1)) geteilt durch Umsatz davon Personalnebenkosten T , , ,3 Sachkosten T , Benötigte 74,3 Daten: GuV Daten 11,7 und Mitarbeiteräquivalente für die Datenart Ist, Prognose davon Marketingkosten T , und -800 Plan 118, ,0 davon Berateraufwendungen T ,8-750 Hinweis ,0 System: Einspielung , der Plan und Ist Daten pro Monat. Die Werte der davon Fort- und Weiterbild. T ,8-125 Jahresprognose ,0-375 sind mindestens ,4 auf Jahresbasis im System zu hinterlegen. Bei der davon Sonstige T ,1-55 Einspielung ,7 der -165 Prognosewerte -15 3,8 ist darauf zu achten, dass ältere Prognosen nicht Deckungsbeitrag T , überspielt -20,4 werden ,7 Deckungsbeitrag % 1,27% 0,0% 0,7% 1,2% 1,17% 1,03% ILV Dienstleister T , , ,7 Deckungsbeitrag kumuliert Ist vs Plan Umlage T , , ,7 EBITDA T , ,0-33, ,1 EBITDA % 0,86% 0,48% 0,56% 0,88% 15,0 0,76% 0,62% Mitarbeiteräquivalente MÄ , Personalkosten pro MÄ T , ,0-6 3, ,0 Marketingquote % 0,58% 0,81% -0,2 0,58% 0,28% 0,3 0,58% 0,63% -0,1 2 5,0 Kommentierung kum. August (Beispiel): 1 7,0 2 Umsatz: 5,0 7,6 Steigerung des Umsatzes, um ca. 50 Millionen vs Plan, aufgrund insbesondere starken 4, Zuwachs in den Sparten Gas (Neukundengewinn 2 Großkunden) und stärkeren Vertrieb im 3,0 Rheinpower. Plan DB Menge Preis BeschK VertriebK NNE Ist DB kumuliert kumuliert Kosten Verschiedene Werbemaßnahmen geplant im August wurden in den Deckungsbeitrag November verschoben, Geschäftsjahr unter anderem Prognose vs Plan die Werbeaktion Rheinpower in Höhe von 500 T aufgrund des momentan starken Zuwachses (vs. Plan) 18,0 Erhöhte Berateraufwendung von 81,8% aufgrund der neuaufgesetzte Projekte, wie z.b. des Projektes 16,0 Implementierung eines MIS (kum. August 450 T ), welches nicht im Plan enthalten ist. 3 14,0 5 12,0 2 Kundenentwicklung 1 Das Key Account Management hat in diesem Monat im Bereich Strom Neuverträge 10,0 mit den Kunden 3 ABC und XYZ mit Vertragsbeginn Dezember abgeschlossen. Der erwartete Jahresumsatz 8,0 beläuft sich in Höhe von 12,6 M. 6,0 10,6 4,0 8,6 Markt / Wettbewerber 2,0 Wettbewerber XYZ hat eine Marketingoffensive bezüglich des neuen Online 0,0 Produktes EEE eröffnet, um den Online Markt stärker zu bearbeiten Plan DB 200 Menge Preis BeschK VertriebK NNE Prognose DB 200 Veränderungen in der Liefermenge Veränderungen im Verkaufspreis Veränderungen in den Beschaffungskosten Veränderungen in den Vertriebskosten Veränderungen in den Netznutzungsentgelten Effektives Vertriebscontrolling Steuerung von Produkten, Kundensegmenten und Sparten als Schlüssel zum Erfolg 6 Sie sagen: Ich möchte meinen Vertrieb transparent und effizient aufstellen. Wir fragen: Wissen Sie eigentlich, mit welchen Produkten, Kunden und Sparten Sie tatsächlich Geld verdienen? Transparenz über die kundensegmentscharfe Rentabilität durch eine durchgängige Deckungsbeitragsrechnung Klare Zuordnung der Beschaffungskosten, Netzentgelte und Konzessionsabgaben je Sparte und Kundensegment Transparente Methode zur Verteilung der Personal-, Sach-, Overhead- und sonstiger Gemeinkosten auf Sparten und Kundensegmente Steuerung mittels eines standardisierten Reportings auf Basis eines Vertriebssteuerungstools 0 Management Summary DB[T ] DB [T ] Die obere Grafik Deckungsbeitrag kumuliert Ist vs Plan stellt die Überleitung des Plan- Deckungsbeitrages zum Ist-Deckungsbeitrag dar. Zwischen dem Deckungsbeitrag Plan (blau) und dem Ist Deckungsbeitrag (grün) werden die Änderungen folgender Erfolgsfaktoren gezeigt: Abbildung 1: KPMG Templates mit vordefinierten KPIs und Datenbankstrukturen sowie Beispielreports Wie kann ich meine Bezugskosten nachvollziehbar und verursachungsgerecht meinen Kundensegmenten und Sparten zuordnen? Wie verteile ich meine sonstigen Kosten auf die Steuerungselemente? Wie kann ich eine Deckungsbeitragsrechnung mit meinem Steuerungsmodell verbinden, und wie bilde ich dies technisch ab? Wie kann das Kundenportfolio in sinnvolle Segmente unterteilt werden? Welche Datenquellen werden für ein effizientes und effektives Vertriebscontrolling benötigt? In welchem Umfang sind Vertriebskanäle und Kampagnen erfolgreich? Wie sollte das Vertriebscontrolling mit dem Zentralcontrolling zusammenarbeiten? Konzeption von Berichtszielen (z.b. Kennzahlen) zur Vertriebssteuerung Eindeutige Zuordnung der Kostenarten zu DB-Positionen Design einer Allokationslogik je Steuerungselement für indirekte Kosten Auswahl relevanter Tools für Reporting- und Steuerungszwecke Konzeption eines Datenflussmodells vom Primärsystem bis zum Front-End Integration der Beschaffungs- und Absatzstrategie Umsetzung eines IT-gestützten Berichtswesens Unterstützung beim Test der umgesetzten Berichtslösungen hinsichtlich Effektivität und Richtigkeit Vertriebssteuerungskonzept Kunden- und produktbezogene Deckungsbeitragsrechnung

14 Erhöhung des Wertbeitrages des Einkaufs Reagieren auf den Kostendruck 8 Sie sagen: Ich möchte meine Kosten effektiv und langfristig senken, um dem allgemein steigenden Kostendruck entgegenzuwirken! Wir fragen: Managen Sie Ihre Warengruppen und Prozesse effizient? Detaillierte Analyse des Einkaufsvolumens und Best Practice-Benchmark Durch Werthebel-Workshops identifizierte und durch alle Stakeholder verabschiedete Einsparmaßnahmen Mix aus kurzfristigen ( quick win ) und langfristigen (strategischen) Kostensenkungsmaßnahmen Strukturiertes Warengruppenmanagement zur strategischen Ausrichtung der Beschaffung Abbildung 1: Bottom Up-Ansatz Abbildung 2: Maßnahmenbeispiele Sind die Bedarfsstrukturen im Unternehmen bekannt? Ist das Ausgabevolumen vollständig transparent? An welcher Stelle der Bedarfsentstehung ist der Einkauf eingebunden? Werden regelmäßig Preisanfragen am Markt durchgeführt, um Preise zu benchmarken? Gibt es klare Strategien zur Marktbearbeitung, an die z.b. Leistungsverzeichnisse für EU-Ausschreibungen angepasst werden? Werden Einkaufserfolg und -leistung gemessen, gibt es hierfür Ziele? Schaffung von Ausgabentransparenz und Aufbau eines Spend-Cube Anwendung des Bottom-up Ansatzes in funktionsübergreifenden Workshops zur Analyse und Bewertung des Status Quo in den Warengruppen Erhebung von Einsparpotenzialen unter Berücksichtigung der Logik des Werthebelbaums und unter Einbeziehung von Best Practices Interdisziplinäre Zusammenarbeit in den Warengruppen Aufbau eines Warengruppenstrategieprozesses mit Methoden und Tools Durchführung von Quick-Win-Verhandlungen Strukturierte Bearbeitung von Warengruppen in der Bedarfsentstehung und am Markt Strukturierung und Projektmanagementunterstützung bei EU-Vergaben zur Sicherstellung optimaler Senkung der Kosten im Einkauf und Konsolidierung der Lieferanten Transparenz über die Ausgaben und Beschaffungsprozesse Veränderung und Festigung der Position des Einkaufs gegenüber den Fachbereichen

15 Professionalisierung des Einkaufs Nachhaltige Erhöhung des Reifegrades des Einkaufs 8 Sie sagen: Einsparpotenziale können nicht nachhaltig gesichert werden und die Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation stockt! Wir fragen: Kennen und nutzen Sie die Best Practice-Lösungen zur strategischen Weiterentwicklung des Einkaufs? Stärkung der taktischen und strategischen Prozesse unter Berücksichtigung von rechtlichen Rahmenparametern Effizienzsteigerung bei den operativen Prozessen Verbesserung der Strukturen zur Schaffung nachhaltiger Transparenz Professionelles Einkaufscontrolling mit integrierter Planung und Zielsystemen Qualifizierung der Mitarbeiter Abbildung 1: Top-Down-Ansatz Abbildung 2: Beispiel eines Projektes Welche Rolle nimmt der Einkauf zur Zeit ein? Wo ist er angesiedelt? Gibt es eine klare Strategie zur Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation hinsichtlich öffentlicher Aufmerksamkeit und wachsenden Anforderungen? Gibt es strategische Ansätze und Vorgaben zur Warengruppenbearbeitung? Wie wird Einkaufserfolg und -leistung gemessen und berichtet? Findet ein professionelles Lieferanten- und Vertragsmanagement statt? Gibt es Qualifizierungsprogramme im Einkauf? Anwendung des Top-down-Ansatzes zur Analyse und Bewertung des Reifegrades der Einkaufsorganisation Durchführung von strukturierten Interviews innerhalb des Unternehmens Benchmark zu den Fortune 500 sowie zu vergleichbaren EVUs in Bezug auf die sieben Erfolgsdimensionen Durchführung einer Zukunftskonferenz mit allen Stakeholdern zur strategischen Ausrichtung des Einkaufs im Gesamtunternehmen mit Commitment des Managements Aufnahme, Definition und Optimierung von Beschaffungs- und Vergabeprozessen Konzeption und Implementierung von Einkaufscontrolling zur transparenten Leistungsdarstellung und -messung Einführung Warengruppenmanagement und weiterer strategischer Prozesse Mitarbeiterqualifizierung durch Training on-the-job Langfristige Steigerung der Effizienz und Effektivität des Einkaufs Veränderung der Rolle des Einkaufs hin zum Wertschöpfungspartner Festigung der Position des Einkaufs gegenüber Fachbereichen und dem Top-Management

16 Effiziente Abrechnungsprozesse und -strukturen Quo Vadis Billing? 6 Sie sagen: Ich möchte die Prozesse und Systeme so optimieren, dass wir schnell auf veränderte Anforderungen von Markt- und Regulierungsseite reagieren können und dabei effizient bleiben. Wir fragen: Nutzen Sie ein effizientes Billing Center? Optimierung der prozessualen und organisatorischen Schwachstellen und Berücksichtigung der sich ändernden Anforderungen an die Marktkommunikation Einheitliche Leistungspalette zu benchmarkfähigen Kostenstrukturen Harmonisierung der Systeme und Prozesse Machbarkeitsanalyse Aufbau eigenständiges Billing Center versus Kooperation Korrekte Abrechnung und vollständige Fakturierung bei Einhaltung von regulatorischen und vertraglichen Parametern Wie kann ich den Abrechnungsprozess transparent und effizient ausgestalten? Wie kann die Abrechnung und der Kundenservice als interner Dienstleister für den Vertrieb fungieren? Wie verbinde ich meine Vertriebsstrategie mit den Erkenntnissen aus der Abrechnung und dem Kundenservice? Wie kann ich meine Kosten in den Prozessen und Strukturen der Abrechnung signifikant reduzieren? Abbildung 1: Rahmenmodell zur Prozessaufnahme Abbildung 2: Soll-Konzeption Prozess auf Basis Better Practices Sollkonzeption & Machbarkeit Entwicklung von Handlungsempfehlungen i.s. eines Soll-Modells für Verant-wortlichkeiten, Prozessabläufe und Systemstrukturen Einschätzung bzgl. der Erhöhung des Zentralisierungsgrades/Einführung eines Billing Centers auf Basis von Kosten-Nutzen-Abwägungen Definition Verantwortlichkeiten/Kompetenzen im Prozessablauf Einführung des Soll-Modells in die Fachbereiche/Gesellschaften und Etablie-rung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Einführung eines Billing Centers als Dienstleistungsgesellschaft (inkl. Produktdefinition, Verrechnung und Reporting) Signifikante Reduzierung der Prozesskosten und Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenanfragen Nachhaltiges Modell in Bezug auf Verantwortungen, Kompetenzen und Markt-kommunikation

17 Zukunftsweisende Abschluss- und Reportingprozesse Arbeitstag 10 und Sicherheit über alle relevanten Ergebnistreiber? Sie sagen: Ich möchte ein schnelles und qualitativ hochwertiges Berichtswesen, in das auch regulatorische Anforderungen integriert sind. Wir fragen: Nutzen Sie die richtigen Verfahren und sind alle Prozessbeteiligten eingebunden? Optimierung der Berichtsprozesse auf Basis integrierter Datenflüsse für das externe und interne Reporting Schaffung klarer Verantwortlichkeiten Weitgehende Integration der Basissysteme (z.b. IS-U für BilA, EDM etc.) Entzerrung von Belastungsspitzen zum Jahresabschluss und Etablierung eines Routineprozesses Einbindung abschlussbegleitender Tools und zentrale Steuerung des Erstellungsprozesses Warum kennen wir unser Quartalsergebnis erst, wenn der Folgemonat fast vorbei ist? Wie können wir den hohen Abstimmaufwand zwischen internem und externem Reporting reduzieren? Wie vermeiden wir immer wieder auftretende, nicht geplante Ergebniseffekte? Abbildung 1: Überblick Datenfluss-/Prozessmodell Abschluss Abbildung 2: Übersicht Abhängigkeiten Meldedaten - Rechnungswesen Abbildung 3: Beispiel bilanzielle Abgrenzung Konzeption & Umsetzung Festlegung künftiger Abschlussprozesse von den Basisdaten bis zum Reporting, dadurch Transparenz über Abhängigkeiten und Schnittstellen Einsatz von Vereinfachungsregeln Übergreifender Abschlussterminkalender inkl. kritischem Pfad Richtlinien und Verfahrensanweisungen für kritische Prozesse Automatisierung von manuellen Aktivitäten und Schnittstellen aus Vorsystemen (z.b. Reduzierung Excel-Anwendungen) Kommunikations- und Change Management-Konzept Stabilisierung & abschlussunterstützende Tools Bereichs-/gesellschaftsübergreifende Begleitung im go-live Einsatz von abschlussunterstützenden Tools (z.b. Closing Pilot, Reporting Pilot ) Etablierung Standardprozesse und Abschlusshandbuch Signifikante Reduzierung des Erstellungszeitraums sowie des Arbeitsaufwands (bis zu 40%) Transparenz über Abhängigkeiten und zentrale Steuerung des Abschlusserstellungsprozesses

18 FIT-4-SEPA Wie EVUs jetzt handeln müssen Sie sagen: Bis zum 1. Februar 2014 muss mein Unternehmen fit für SEPA sein! Wir fragen: Haben Sie die richtigen Schritte für das weitere Funktionieren Ihres Zahlungsverkehrs nach der SEPA-Umstellung getan? Schaffung einer umfassenden Transparenz durch eine Bestandsaufnahme zur SEPA Readiness Kurzfristiges Aufstellen eines Projektplans zum rechtzeitigen Erreichen der SEPA-Fähigkeit Quantifizieren der Umstellungsbedarfe und rechtzeitige Sicherung der notwendigen internen und externen Umsetzungsressourcen Frühzeitiges Konzept von internen und externen Schulungsmaßnahmen für eine reibungslose Umstellung SEPA betrifft Banken, nicht Energieversorger. Nur ein Stammdatenthema. Wozu der Aufwand? Fehleinschätzung Kosten Weiternutzung nationaler Formate. Wir sind nur in Deutschland aktiv. Haftungsfragen Zwingende Umstellung zur zukünftigen Sicherstellung des Zahlungsverkehrs Abbildung 1: SEPA Ein unterschätztes Risiko Abbildung 2: Neuerung im Zahlungsprozess durch Mandatsverwaltung In welchem System werden die Stammdaten gehalten? Können diese die neuen Anforderungen erfüllen? Wie erfolgt die Konvertierung und mit welchen Fehlerquoten ist zu rechnen? Kann die Mandatsverwaltung für Lastschriften in bestehenden Systemen (SAP IS-U/ FI, Wilken etc.) integriert werden, oder ist ein neues Drittsystem erforderlich? Wie müssen Zahlformate und -programme angepasst werden? Stehen alle Banken für Tests bereit? Welche Formulare und Druckstücke müssen angepasst werden (Turnusabrechnungen, Ratenpläne etc.)? Wie verändert sich die Kontoauszugsverarbeitung durch SEPA, bieten sich hier Optimierungspotentiale? Risikofaktor Mensch sind adäquate Trainingsmaßnahmen für Ihre Mitarbeiter (Abrechnung, Callcenter, Kundencenter etc.) sichergestellt? KPMG-Leistungen Phase 1: Check Vorstudie & Umsetzungsplanung Qualitäts-Check zur Transparenz über Ihre prozessualen und systembezogenen Handlungsfelder Validierung der Implementierungsoptionen und Erstellung von Handlungsempfehlungen Review des Projektplans und der Aufwandsschätzung Risikoanalyse und darauf basierende Projektplanung (Fallback-Lösung etc.) KPMG-Leistungen Phase 2: Design & Umsetzung Projektmanagement bei der Umsetzung des SEPA-Projektes Koordination mit Systemanbietern und Banken Scoping, Design und Umsetzung der technischen Anpassungen im IS-U durch KPMG-IT-Experten Konzeption und Durchführung des Testings Erarbeitung und Rollout eines Schulungskonzeptes

19 Finanzierung auf Unternehmens- und Projektebene Welche Fremdkapitalfinanzierung ist optimal für Ihre Bedürfnisse? Sie sagen: Wir möchten unsere Erzeugung und Verteilung langfristig und zu günstigen Konditionen finanzieren. Wir fragen: Haben Sie alternative Finanzierungsformen in Betracht gezogen? Kommen Finanzierungen auf Projektbasis für Sie in Frage? Die Herausforderungen eines kapitalintensiven Geschäftsmodells machen die Finanzierung zu einem entscheidenden Faktor für den Erfolg Verschiedene Anlässe wie Ausbau der Kapazitäten, Netzinvestitionen und Rekommunalisierung können Grund für einen erhöhten Kapitalbedarf sein und eine Fremdfinanzierung notwendig machen Neben der traditionellen Finanzierung durch Bankkredite auf Unternehmensebene ermöglichen alternative Finanzierungsformen wie Anleihen, Leasing oder Projektfinanzierungen hohe Flexibilität und eine Optimierung der Finanzierungskosten Darstellung von Finanzierungsanlässen und Finanzierungslösungen Operatives Geschäft Beteiligungen, Partnerschaften & Rekommunalisierung Netze & Technik Ausbau der Erzeugungskapazitäten Wie erhalte ich Zugang zu den günstigsten Finanzierungskonditionen? Welche Finanzierungsarten sind für welche Investitionsvorhaben am geeignetsten? Stehen mir alternative Finanzierungsformen oder -strukturen zur Verfügung? Anforderungen & Zielsetzungen Bewertung der aktuellen Finanzierungsstruktur durch Benchmarking und Markstudien Darstellung des kurz- und mittelfristigen Finanzierungsbedarfs im Unternehmen oder auf Projektebene Entwicklung einer langfristigen Finanzierungsstrategie basierend auf den nachhaltigen Bedürfnissen Umsetzung & Beschaffung Entwicklung von Finanzierungslösungen unter Berücksichtigung geeigneter Projekt- und Governance-Strukturen sowie einer effizienten Risikoallokation Durchführung eines Finanzierungswettbewerbs bei Unternehmens- und Projektfinanzierung unter Berücksichtigung alternativer Finanzierungsquellen (Kapitalmarkt, Förderkredite etc.) Schaffung der notwendigen Strukturen für Bürgerbeteiligungen Nachhaltige Finanzierung bei geringeren Kosten und effizienter Risikoallokation Transparenz und Bürgernähe durch Beteiligung und klare Strukturen Abbildung 1: Finanzierungsanlässe

20 DB-Struktur auf Kostenstellen-Ebene Produktdirekte Kosten Bereichsfixe Kosten Konzernfixe Kosten Materialaufwand + Fremdleistungen + Personalüberlassung + sonst. betriebl. Aufw. + Aufw. IT/TK-Leis (PV DU-IT) + Uml. Miete (PV HA I) +/- ILV = DB1-Kosten + Uml. GBL / Teams = DB2-Kosten + Uml. GL +/- Finanz-Ergebnis = DB3-Kosten + Uml. strat. (PV Stäbe) + Uml. Verwalt (Konzernumlage) = DB4-Kosten - Erlöse / Erträge non-pv = Kosten für PV + Zusätzl. Personal +/- Plankosten x = Plan-Kosten für PV 28,2% 11,1% -0,8% 8,5% Produkte -0,6% Produkt 1 20% Produkt 2 25% Produkt 3 55% --- Kostenblöcke der admito Gesamt 50,5% Hauptkostenblock Personal, daher primärer Allokationsschlüssel anhand der Anzahl MA die in der Leistungserbringung des Produktes involviert sind. Produktrelevante Sachkosten spielen außer bei ZD keine wesentliche Rolle. Produkte der Kostenstelle wird autom. befüllt Konsolidiert Ist-Kosten 2010 Anteil Materialaufwand ,88 0,5% Fremdleistungen ,01 2,5% Personalüberlassung ,67 50,5% sonstige betriebl. Aufw ,24 8,5% Umlagen ,61 28,2% Aufw. IT-Leis (PV DU-IT) ,0 11,1% Sonstiges ,68-0,8% ILV ,1-0,6% Gesamt ,63 100,0% 1 davon 1,2 Mio. für Kantine 2 davon Umlagen vom Konzern und somit nicht/bedingt steuerbar, davon 2,5 Mio. Miete Unternehmensfixe Kosten Allokationsschlüssel Produktkosten Mengentreiber Produktstückkosten wird autom. befüllt Einheitliche Deckungsbeitragsrechnung für interne Services Transparenz über den Ergebnisbeitrag? Sie sagen: Ich möchte einheitliche, verbindliche Berechnungslogiken zur Ermittlung des produkt- und kundenspezifischen Ergebnisbeitrages unserer Serviceleistungen. Wir fragen: Nutzen Sie eine übergreifende Deckungsbeitragsrechnung? Realisierung einer genauen Erfolgsplanung und -kontrolle Schaffung von Transparenz bzgl. Produktpreisgestaltung und Kostenallokation Einheitlichkeit von Verrechnungslogiken Vereinfachung der Verfahren und Prozesse zur Produktpreisermittlung und -verrechnung Unterstützung operativer und strategischer Entscheidungen Differenzierte Erfolgsanalyse von einzelnen Segmenten (Produkte, Services und Kunden) Umsatz in Prozent 100% 80% 60% 40% 20% 0% Abbildung 1: Abgleich Plan-Kalkulation/Ist-Abrechnung Abbildung 2: Verteilung Kostenblöcke auf Produkte A B C 0% 20% 40% 60% 80% 100% Anzahl der Produkte in Prozent Abbildung 3: Produkt-Cluster-Analyse/Berechnungslogik 0,5% 2,5% Sind alle Produkte im Portfolio profitabel (Portfoliobetrachtung)? Was ist die absolute (kurzfristige) Preisuntergrenze? Selber produzieren oder Fremdvergabe? Sollten Zusatzaufträge angenommen werden? Wo liegt der Break-Even? Sollen Aufpreise verrechnet werden? Analyse & Empfehlungen Konzept zur Weiterentwicklung der bestehenden Steuerungsinstrumente Analyse Fixkostenträger und Zuordnung Bereiche/Produkte/Kunden Aufzeigen von Trends und Problembereichen in der Kostenstruktur Ermittlung Berechnungslogik auf Kunden-, Produktebene Optimierung Prozesse und Systemlogiken zur Ermittlung/Verrechnung Kommunikation und Dokumentation Dokumentation zur Ermittlung von Produktpreisen, Deckungsbeitragsrechnung und Schlüsselungen i.s. einer Verfahrensanweisung Schulung Mitarbeiter und Monitoring der Anwendung im ersten Monatsabschluss Signifikante Reduzierung des Arbeitsaufwands zur Ermittlung von Produktpreisen und deren Verrechnung Erhöhung Zufriedenheit mit internen Kunden durch erhöhte Transparenz Einheitliches Verrechnungsmodell

21 Steuerberatung und Branchenexpertise Tax Coaching im Bereich der Rekommunalisierung Sie sagen: Angesichts der Rekommunalisierungs-Welle muss ich auf dem Markt präsent sein. Wir fragen: Wissen Sie eigentlich, welche steuerlichen Handlungsoptionen sich für Ihr Unternehmen ergeben? Erkennen der Gestaltungsoptionen zu Gunsten des Stadtwerke-Konzerns aus steuerlicher Sicht Entwurf von Handlungsszenarien unter Berücksichtigung der steuerlichen Chancen und Risiken Nutzung der steuerlichen Expertise im Rahmen der Kalkulation der wirtschaftlichen Rahmendaten Fortlaufende Einbindung der Steuerexperten in der Verhandlungs- und Umsetzungsphase Welche steuerlichen Gestaltungsmodelle ergeben sich im konkreten Fall? Wie kann ich Kooperationspartnern steuerliche Vorteile vermitteln, um meine Chancen im Bieterprozess zu erhöhen? Welche langfristigen Chancen und Risiken ergeben sich steuerlich für meinen Stadtwerke-Konzern? Sind die steuerlichen Belange meiner Anteilseigner ausreichend berücksichtigt? Konzeption zur Berücksichtigung steuerlichen Fragestellungen im Bereich Rekommunalisierung Organisatorische Umsetzung der Einbindung interner und externer Steuerexperten im Bereich der Rekommunalisierung Festlegung steuerlicher Kalkulationsgrundlagen zur Bewertung konkreter Rekommunalisierungs-Modelle Etablierung der steuerlichen Analysevorgaben im Konzern Steuerliche Unterstützung im gesamten Planungs- und Entscheidungszyklus Abbildung 1: Rekommunalisierung Vorliegen eines Strategie-Steuerkonzeptes im Bereich Rekommunalisierung Fortlaufende Chancen- und Risikoanalyse im konkreten Projekt

22 Steuerberatung und Branchenexpertise Steuerberatung von Branchenkennern Sie sagen: Ich benötige einen Steuerberater, der unser Geschäft versteht! Wir fragen: Bilden Ihre Entscheidungsprozesse die Einschätzung der steuerlichen Folgen ab? Frühzeitige Einbindung der Steuerexperten bei Strategie- und Planungsdiskussionen Adressierung steuerlicher Einsparpotenziale und Gestaltungsoptionen bei den Entscheidungsträgern Frühzeitiges Aufzeigen und Abbildung steuerlicher Risiken im Konzern Nutzung des steuerlichen Branchen-Know-hows bei der Abwehrberatung im Rahmen der Betriebsprüfung Wie können die steuerlichen Einsparpotenziale im Bereich des kommunalen Querverbundes genutzt werden? Welche zukünftigen Risiken ergeben sich bei der aktuellen Rechtsentwicklung im Bereich des steuerlichen Querverbundes? Welche umsatzsteuerlichen Potenziale und Risiken ergeben sich im Tätigkeitsbereich der Stadtwerke? An welcher Stelle des Entscheidungsprozesses werden steuerliche Fragestellungen begutachtet? Analyse der Entscheidungsprozesse in Bezug auf die Berücksichtigung steuerlicher Belange Erstellung einer Chancen- und Risikomatrix in Bezug auf die Berücksichtigung steuerlicher Aspekte im Stadtwerke-Konzern Konzeption und Design zur Einbindung steuerlicher Expertise im Rahmen der Planungs- und Umsetzungsphase wesentlicher Weichenstellungen im Unternehmen Implementierung eines Organisationskonzeptes zur Nutzung steuerlicher Expertise im Bereich des Strategie- und Umsetzungsmanagements Etablierung eines effektiven Tax-Managements unter Hinzuziehung interner und externer Expertise im Konzern Regelmäßiger Input im Bereich Tax-Strategien Abbildung 1: Mögliche Objekte des steuerlichen Querverbunds Deutliche Minimierung von Steuerrisiken

23 Analytics as a service (EVU Data Analytics) Prozesse, die nicht gemessen werden, können auch nicht verbessert werden! 10 Sie sagen: Ich habe detaillierte Fragestellungen an meine Prozesse und Systeme, auf die ich sofort Antworten benötige. Wir fragen: Erhalten Sie Ihre Antworten mit Ihren vorhandenen Werkzeugen zeitnah, effizient und kostengünstig? Bereitstellung von Detailinformationen, um individuelle Antworten geben zu können bzw. um Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen zu können Transparenz über die jeweiligen Ist-Prozesse der Systeme sowie Vermeidung ineffizienter Prozesse Keine Ahnenforschung, d.h. nicht die Lösung von Problemen der Vergangenheit sollte im Vorder-grund stehen, sondern das Tagesgeschäft bzw. die Vermeidung zukünftiger Probleme Abbildung 1: Einsatzmöglichkeiten von EPA Compliance: Wurden alle Anlagen im Geschäftsjahr abgerechnet? Werden alle gesetzlichen Fristen eingehalten? Qualität: Wie viele Prozessausnahmen gibt es im Abrechnungsprozess und was ist die Ursache dafür? Wie kann Wildwuchs von Systemeinstellungen, Prozessen, Programmen etc. vermieden werden? Effizienz: In welchen Prozessen wird (wie viel) Liquidität gebunden? Wo entstehen Kosten und Ineffizienzen durch komplexe, fragmentierte oder redundante Prozesse? Wie aufwändig sind die Prozesse im Hinblick auf Arbeitsschritte, Dauer und manuelle Tätigkeiten? Fraud: Gibt es unberechtigte Auszahlung von Guthaben? Definition der zu messenden Prozesse, Prozessaktivitäten, Fragestellungen, KPIs, erforderlichen SAP/NON SAP-Systeme etc. Implementierung des KPMG Toolset zur effizienten Durchführung von Analysen ("run anywhere" Keine Festlegungen auf Hardware und Betriebssysteme) Umsetzung Ihrer Anforderungen für die Visualisierung und das Reporting Entwicklung der Fakten, Dimensionen, Cubes und der Auswertungen sowie individuelle Visualisierung der Qualitätssicherung der pro Iterationszyklus Ergebnis Abbildung 2: Ergebnisbeispiele von EPA Beantwortung individueller Fragestellungen basierend auf Ihren Daten

24 Implementierung von Lösungen (EVU Data Analytics) Steuerung und Überwachung energiewirtschaftlicher Kernprozesse 10 Sie sagen: Ich möchte ab sofort meine Geschäftsprozesse zentral und detailliert überwachen und steuern können. Wir fragen: Nutzen Sie bereits jetzt effizient alle Detailinformationen, die in den Prozessen und Systemen erzeugt werden? Proaktive Überwachung und Steuerung der Geschäftsprozesse durch Visualisierung Erhöhung der Transparenz durch Detailinformationen (messen & bewerten) Automatisierung von bisherigen manuellen Tätigkeiten Integration der Lösung in die bestehende Infrastruktur (Hardware/Software) Flexible Anpassung der KPIs an die sich regelmäßig verändernden Geschäftsprozesse Abbildung 1: Einsatzmöglichkeiten von EPA Wie können Informationen aus den verschiedenen Informationsquellen zusammengeführt werden? Wie kann ich das vorhandene (teilweise) manuelle Reporting automatisieren? Wie kann ich einen Überblick über die gesamte Prozesskette bekommen? In welchen Prozessen werden gesetzliche Fristen oder SLAs nicht eingehalten oder überschritten? Wo kommt es immer wieder zu Prozessabbrüchen, Stornierungen, Fehlern und Fehlerbehebungen? In welchem Umfang werden manuelle Tätigkeiten durchgeführt? Definition der zu messenden Prozesse, Prozessaktivitäten, Fragestellungen, KPIs, erforderlichen SAP/NON SAP-Systeme etc. Umsetzung und strukturierte Erfassung konzipierter Auswertungsentwürfe auf Basis fachlichen Know-how über die Prozesse Definition der Anforderungen für die Visualisierung/Reporting Übersetzung der Anforderungen in IT-Spezifikationen Umsetzung Ihrer Anforderungen für die Visualisierung und das Reporting Entwicklung der Fakten, Dimensionen, Cubes und der Auswertungen sowie individuelle Visualisierung der Qualitätssicherung der pro Iterationszyklus Abbildung 2: Ergebnisbeispiele von EPA Ergebnis Systemübergreifende Prozessüberwachungs-/Prozesssteuerungslösung

25 SAP-Prozess-Redokumentation (EVU Data Analytics) SAP Geschäftsprozessmodellierung (Automatisierung) 10 Sie sagen: Ich möchte meine Geschäftsprozesse effizient und basierend auf den tatsächlichen Prozessen aufnehmen und visualisieren. Wir fragen: Haben Sie Interesse an einer Prozessmodellierung basierend auf den Ist-Daten in Ihren Systemen? Prozessmodelle entsprechen schon vor einem Mandantenworkshop zu 0% dem Ist Reduzierung des Aufwands durch einen automatisierten und integrierten Ansatz Reduzierung der Einbindung des Mandanten gegenüber der klassischen Vorgehensweise auf ein notwendiges Minimum Automatisiert synchronisierbare Prozessmodelle über den Solution Manager (Life-Cycle-Prozess) Zukunftsinvestition: Nutzung einer verlässlichen Datenbasis für Prozess-/Kostenoptimierungen Wie kann ich die Prozesse schnell und effizient modellieren? Wie viele Prozesse und Transaktionen nutzen wir eigentlich wirklich? Wie kann ich verhindern, dass die Modelle schon vor der Fertigstellung veraltet sind? Wie kann ich sicherstellen, dass die Modelle auch nach Projektende leben"? Welchen Mehrwert kann ich aus der Investition zukünftig generieren? Abbildung 1: Technischer Prozess Definition der zu messenden Prozesse und Systeme Analyse der Ist-Prozesse (Systemnutzungsanalyse) Qualitätssicherung der Systemnutzungsanalyse mit den Fachbereichen Übertragung der Analyseergebnisse in ein Modellierungswerkzeug Modellierungsworkshop mit einem Minimum an Ressourceneinsatz auf Seiten des Mandanten Bei Bedarf weitere Workshops zur Modellierung der Risiken und Kontrollen an die Prozesse Ergebnis Sehr detaillierte Prozessmodelle sowie Prozesskenzahlen aus der Systemnutzungsanalyse Abbildung 2: Beispieldarstellungen der

26 Compliance Zertifizierung/Examinierung von energiewirtschaftlichen Kerngeschäftsprozessen 10 Sie sagen: Ich möchte zukünftig meine Geschäftsprozesse nach einem anerkannten Standard prüfen lassen, um zu vermeiden, dass sämtliche Abschlussprüfer meiner Kunden uns von unserem Tagesgeschäft ablenken. Wir fragen: Führen Sie regelmäßig Audits Ihrer Geschäftsprozesse durch, um die Qualität im Detail beurteilen und verbessern zu können? Unabhängiger Nachweis für interne und externe Prüfer Zertifizierte Geschäftsprozesse als Qualitätsmerkmal Nachweis der Umsetzung regulatorischer Anforderungen (z.b. für die BNetzA) Dokumentation/Modellierung der Prozesse/ Kontrollen (inkl. weiterer Verwendung) Optimierung von Prozessen und Kontrollen basierend auf n im Nachgang möglich Werden die geforderten Kontrollen oder Prozessschritte ausgeführt? Werden alle gesetzlichen Fristen und Termine eingehalten und sind die zu verarbeitenden Daten vollständig? Werden die gesetzlich vorgeschriebenen Nachrichtenformate verwendet und erfolgt die Kommunikation mit den Marktteilnehmern mit der geforderten Sicherheit? Abbildung 1: Beispieldarstellungen der Prüfung der Systemumgebung, Applikationen oder Geschäftsprozesse hinsichtlich des Internen Kontrollsystems durch einen unabhängigen Prüfer Im Fokus stehen Services, die für Kunden abgewickelt werden und z.b. deren Jahresabschlussaussagen oder regulatorische Anforderungen betreffen. Die Prüfung basiert auf dem deutschen Prüfungsstandard IDW PS 51 oder dem globalen Standard ISAE3402. Prüfung der Kontrollen und organisatorischen Sicherungsmaßnahmen auf Existenz, Angemessenheit und Effektivität der Kontrollen mittels Stichproben und Datenanalysen PS 51 Typ A: Prüfung von bestehenden Kontrollen und Verfahren zu einem bestimmten Zeitpunkt PS 51 Typ B: Wie Typ A, zusätzlich Prüfung der Wirksamkeit der Kontrollen innerhalb eines bestimmten Zeitraums, in der Regel sechs bis zwölf Monate

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