Wertorientiertes Prozessmanagement von Dienstleistungsprozessen

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1 Wertorientiertes Prozessmanagement von Dienstleistungsprozessen Dissertation der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Augsburg zur Erlangung des Grades eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften (Dr. rer. pol.) vorgelegt von Kathrin Susanne Braunwarth Diplom-Kauffrau, Master of Science Juni 2009

2 Erstgutachter: Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl Zweitgutachter: Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Bamberg Vorsitzender der mündlichen Prüfung: Prof. Dr. Axel Tuma Tag der mündlichen Prüfung: 31. Juli 2009

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis I. Einleitung I.1. I.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Fachliche Einordnung und fokussierte Forschungsfragen II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services Beitrag B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse Beitrag B2: IT-Service-Management Ein Modell zur Bestimmung der Folgen von Interoperationalitätsstandards auf die Einbindung externer IT-Dienstleister III. Automatisierung und Flexibilisierung der Prozesse Beitrag B3: Ökonomische Bewertung und Optimierung des Automatisierungsgrades in Versicherungsprozessen IV. Geschäftsmodell: Finanzdienstleistungen zur Studienfinanzierung Beitrag B4: Studienfinanzierung in Deutschland Potenziale und Risiken für Finanzdienstleister V. Fazit und Ausblick V.1. V.2. Fazit Ausblick Anmerkung: Eine fortlaufende Seitennummerierung wird pro Kapitel bzw. pro Beitrag vorgenommen. Ein Literaturverzeichnis wird jeweils am Ende eines jeden Beitrags aufgeführt.

4 Verzeichnis der Beiträge Verzeichnis der Beiträge In dieser Dissertationsschrift werden folgende Beiträge vorgestellt: B1: Braunwarth, K. S. (2009): Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse. Erscheint in: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik. VHB-Ranking (Jourqual 2): 5,16 Punkte, Kategorie D B2: Braunwarth, K. S.; Heinrich, B. (2008): IT-Service-Management Ein Modell zur Bestimmung der Folgen von Interoperabilitätsstandards auf die Einbindung externer IT-Dienstleister. In: Wirtschaftsinformatik, 50, 2, 2008, Seite VHB-Ranking (Jourqual 2): 7,29 Punkte, Kategorie B B3: Braunwarth, K. S.; Kaiser, M.; Müller, A.-L. (2009): Ökonomische Bewertung und Optimierung des Automatisierungsgrades in Versicherungsprozessen. In Begutachtung bei: Wirtschaftsinformatik. VHB-Ranking (Jourqual 2): 7,29 Punkte, Kategorie B B4: Braunwarth, K. S.; Buhl, H. U., Gaugler, T.; Kreyer, N. (2007): Studienfinanzierung in Deutschland Potenziale und Risiken für Finanzdienstleister. In Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 77, 9, 2007, S VHB-Ranking (Jourqual 2): 7,21 Punkte, Kategorie B

5 I. Einleitung I-1 I. Einleitung Zentrales Ziel einer Unternehmung im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung ist es, ihren Wert zu steigern. Dazu müssen alle Unternehmensteile und Aktivitäten konsequent auf dieses Ziel und damit an vorhandenen und noch zu schaffenden Werten ausgerichtet werden (Burmann 2003; Strack und Villis 2000). Sie wird als Konkretisierung und Weiterentwicklung des Shareholder-Value-Konzepts verstanden und geht auf die grundlegenden Veröffentlichungen von Rappaport zurück (Rappaport 1986; Rappaport 1991). Das Grundprinzip der wertorientierten Unternehmensführung ist, dass alle Unternehmensaktivitäten und Entscheidungen auf Basis definierter, ökonomischer Zielgrößen getroffen werden müssen. Dabei wird jede Unternehmensaktivität und jedes Geschäftsmodell letztlich durch die Etablierung eines Prozesses umgesetzt. Folglich muss auch jeder Prozess, um die Zielsetzung der Unternehmenswertsteigerung zu unterstützen, wertorientiert gestaltet werden, d.h. jede Prozessmanagemententscheidung muss anhand eines wertorientierten Entscheidungskriteriums getroffen werden. Aufgrund des hohen Maßes an IT- Unterstützung in heutigen Unternehmen erfolgt die Prozessdurchführung dabei in der Regel durch Einsatz von Anwendungssystemen, die einzelne Prozessschritte komplett übernehmen (vollautomatisiert) oder menschliche Bearbeiter bei ihrer Tätigkeit unterstützen (teilautomatisiert). Die Anwendungssysteme ihrerseits werden von einer technischen Infrastruktur betrieben. Die eben erläuterten Zusammenhänge lassen sich, wie Abbildung I-1 zeigt, auch als vier Ebenen des Informations- und Kommunikationssystems (IKS) Unternehmen darstellen (in Anlehnung an Krcmar 2005). Dabei müssen die Ebenen des IKS aneinander ausgerichtet werden. Darüber liegende Ebenen koordinieren darunter liegende Ebenen (align-perspektive). Jedoch ermöglichen die darunter liegenden Ebenen auch Handlungen und Entscheidungen auf den darüber liegenden Ebenen. Die darunter liegenden Ebenen ermöglichen somit den Gestaltungsspielraum der darüber liegenden (enable-perspektive). Geschäftsmodell, Prozesse, Anwendungssysteme und Infrastruktur sind also nicht unabhängig voneinander.

6 I. Einleitung I-2 Änderungen auf der einen Ebene implizieren meist auch Änderungen auf den anderen Ebenen. Eine integrierte Sichtweise ist daher unerlässlich. Abbildung I-1: Informations- und Kommunikationssystem Unternehmen Der Dienstleistungssektor stellt derzeit in allen bedeutenden Industrienationen den größten und am stärksten wachsenden Wirtschaftszweig dar (Maglio et al. 2006). Dieses Wachstum und die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre haben dazu geführt, dass Dienstleistungsunternehmen an der Industrialisierung ihrer Prozesse arbeiten. Sie ist gekennzeichnet durch Standardisierung, Automatisierung, Flexibilisierung und verstärkte Arbeitsteilung in hoch repetitiven Prozessen mit geringen Kreativitäts- oder Komplexitätsbewältigungsanforderungen zur Erstellung von Dienstleistungen (Berensmann 2005, Walter et al. 2007). In groß angelegten Projekten begannen zunächst Banken ihre IT-Landschaften dem Ideal Serviceorientierter Architekturen (SOA) folgend umzubauen, neue Funktionalitäten als Services umzusetzen und Prozesse so zu gestalten, dass sie sich vollkommen

7 I. Einleitung I-3 automatisiert durchführen lassen. Seit einiger Zeit ziehen nun auch Versicherungsunternehmen verstärkt nach (Capgemini 2006). Insbesondere bei derart radikalen Umgestaltungen wie sie derzeit im Rahmen der Industrialisierung der Dienstleistungsprozesse erfolgen, sind sowohl das Grundprinzip der wertorientierten Unternehmensführung, Entscheidungen auf Basis ökonomischer Zielgrößen zu treffen, als auch die integrierte Sichtweise über mehrere Ebenen des IKS hinweg unerlässlich. Die Beiträge der vorliegenden Arbeit verfolgen daher die zentrale Zielsetzung, wertorientierte Prozessmanagemententscheidungen bei der Industrialisierung von Dienstleistungsprozessen zu unterstützen. Nachdem nun einleitend zur Motivation die Industrialisierung von Dienstleistungsprozessen und der Aufbau des Informations- und Kommunikationssystems Unternehmen erläutert wurden, wird die zentrale Zielsetzung eines wertorientierten Prozessmanagements von Dienstleistungsprozessen im folgenden Abschnitt I.1 auf konkrete Zielsetzungen der einzelnen Teile der Arbeit übertragen sowie der Aufbau der Arbeit dargestellt. Anschließend wird in Abschnitt I.2 auf die fachliche Einordnung der einzelnen Beiträge und die untersuchten Forschungsfragen im Detail eingegangen. I.1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Im Fokus dieser Arbeit steht wie eingangs motiviert die ökonomische Bewertung und Gestaltung von Dienstleistungsprozessen durch ein wertorientiertes Prozessmanagement. Abbildung I-2 strukturiert die dabei verfolgten Ziele und gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.

8 I. Einleitung I-4 I. Einleitung Ziel I.1: Ziel I.2: Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Fachliche Einordnung der Beiträge und Vorstellung der zentralen Forschungsfragen II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services Ziel II.1: Ziel II.2: Ziel II.3: Analyse der Abhängigkeiten von externen IT-Dienstleistern Analyse der Auswirkungen des Einsatzes neuer Technologien zur Automatisierung auf die Abhängigkeiten von externen IT-Dienstleistern Darstellung von effizienten IT-Service-Portfolios unter Berücksichtigung von Auszahlungen und Risiko III. Automatisierung und Flexibilisierung der Prozesse Ziel III.1: Ziel III.2: Ziel III.3: Entwicklung eines formalen Bewertungsschemas zur Bewertung der Berarbeitungsweise von Prozessdurchläufen Darstellung der ökonomischen Abwägung zwischen den komparativen Vorteilen automatischer und manueller Bearbeitung Entwicklung eines Entscheidungsmodells zur optimalen Wahl des optimalen Automatisierunsgrads einer Prozessaktivität IV. Geschäftsmodell: Finanzdienstleistungen zur Studienfinanzierung Ziel IV.1: Ziel IV.2: Ziel IV.3: Analyse des studentischen Marktes für die Entwicklung von Studienfinanzierungsprodukten Unterstützung von strategischen Entscheidungen über die Einführung von Studienfinanzierungsprodukten Skizzierung von exemplarischen Produktideen zur Studienfinanzierung V. Fazit und Ausblick Ziel V.1: Ziel V.2: Zusammenfassung der Ergebnisse Identifikation von zukünftigem Forschungsbedarf Abbildung I-2: Aufbau und Struktur der Dissertationsschrift

9 I. Einleitung I-5 Nach diesem Überblick über den Aufbau der Arbeit werden im folgenden Abschnitt I.2 die hinsichtlich der Ziele der Kapitel II, III und IV untersuchten Forschungsfragen sowie die fachliche Einordnung der einzelnen Beiträge im folgenden Abschnitt dargestellt. I.2. Fachliche Einordnung und fokussierte Forschungsfragen In der vorliegenden Arbeit werden Methoden und Konzepte zum wertorientierten Prozessmanagement mit dem Ziel vorgestellt, Gestaltungsspielräume im Prozessmanagement im Hinblick auf eine wertorientierte Unternehmensführung effizient zu nutzen. Welche Aspekte auf den einzelnen Ebenen des IKS Services/Anwendungssysteme, Prozesse und Geschäftsmodell in den jeweiligen Kapiteln adressiert werden, fasst Abbildung I-3 zusammen. Die beiden Beiträge B1 und B2 aus Kapitel II widmen sich schwerpunktmäßig der IKS-Ebene der Anwendungssysteme/Services, denn in beiden Beiträgen wird die Realisation von Prozessaktionen durch die Einbindung von IT-Services externer IT- Dienstleister betrachtet. Dabei werden in Beitrag B1 Auswirkungen neuer Technologien auf die Beziehungen zu externen IT-Service-Dienstleistern anhand einer Fallstudie betrachtet, während in Beitrag B2 darauf aufbauend ein Modell zur Ermittlung eines nach Auszahlungen und Risiko optimalen Portfolios externer IT- Services vorgestellt wird. Nachdem Kapitel II das Kennzeichen der Industrialisierung Arbeitsteilung fokussiert, wird im anschließenden Kapitel III auf die Kennzeichen Automatisierung und Flexibilisierung eingegangen. Dazu wird in Beitrag B3 ein Modell zur ökonomischen Bewertung des Automatisierungsgrads vorgestellt, mit Hilfe dessen anhand wertorientierter Kriterien entschieden werden kann, ob eine Prozessaktion im laufenden Prozess besser manuell oder automatisch bearbeitet werden sollte. Kapitel IV schließlich ist mit Beitrag B4 auf Ebene des Geschäftsmodells angesiedelt. Da eine Standardisierung von Geschäftsprozessen durch eine Standardisierung auf Ebene des Geschäftsmodells erleichtert wird, betrachtet Beitrag B4 das Marktpotenzial für Studienfinanzierungsprodukte und erläutert damit expemlarisch, wie Produkte für eine einheitliche Zielgruppe gestaltet werden können.

10 I. Einleitung I-6 Abbildung I-3: Fachliche Einordnung der Beiträge Im Detail werden in den einzelnen Kapiteln und Beiträgen folgende Forschungsfragen untersucht: Kapitel II: Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse Wesentliche Kennzeichen der Industrialisierung von Dienstleistungsprozessen sind u. a. die Automatisierung der Prozesse mittels neuer Technologien sowie ein Verkürzen der vertikalen Wertschöpfungskette durch stärkere Arbeitsteilung mit externen IT-Dienstleistern. In diesem Beitrag werden für die Prozessautomatisierung relevante Technologien portraitiert und anhand eines Fallbeispiels aufgezeigt, wie deren Einsatz zur Automatisierung von Prozessen die Beziehung zwischen Unternehmen und externen IT-Dienstleistern verändert. Im Beitrag werden dabei folgende Forschungsfragen untersucht: Inwiefern bestehen Abhängigkeiten zwischen Dienstleistungsunternehmen und ihren externen IT-Dienstleistern? Welche Technologien eignen sich zur Prozessautomatisierung?

11 I. Einleitung I-7 Wie verändert der Einsatz dieser Technologien die Beziehung zwischen Unternehmen und externen IT-Dienstleistern? B2: IT-Service-Management Ein Modell zur Bestimmung der Folgen von Interoperabilitätsstandards auf die Einbindung externer IT-Dienstleister Arbeitsteilig organisierte Prozesse bedeuten für die auslagernden Dienstleistungsunternehmen traditionell Abhängigkeiten von ihren IT-Dienstleistern, insbesondere wenn die bezogenen IT-Leistungen aus wenigen Quellen bezogen werden. Technologische Entwicklungen im Bereich der Interoperabilitätsstandards versprechen die schnellere und flexiblere Einbindung von IT-Leistungen in Prozesse (Stichwort on-demand Computing). Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der Beitrag mit folgenden Forschungsfragen: Wie wirkt sich der Einsatz von Interoperabilitätsstandards auf die Auslagerung von Prozessen bzw. Prozessaktionen und damit die Einbindung externer IT-Dienstleister aus? Wie kann ein nach Auszahlungen und Risiko optimiertes Portfolio an eigen erstellten oder fremdbezogenen Services ermittelt werden? Kapitel III: Automatisierung und Flexibilisierung der Prozesse B3: Ökonomische Bewertung und Optimierung des Automatisierungsgrades in Versicherungsprozessen Unter der Zielsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung ist sicherzustellen, dass die durch die Industrialisierung angestrebte Automatisierung von Geschäftsprozessen ökonomisch sinnvoll ist. Hierzu wird anhand des Glasschadenprozesses einer Versicherung untersucht, wie Automatisierungsentscheidungen getroffen werden können. Im Beitrag wird daher ein Ansatz zur ökonomischen Abwägung zwischen den komparativen Vorteilen automatischer und manueller Bearbeitung entwickelt. Nach wertorientierten Kriterien wird für den einzelnen Schadensfall die Bearbeitungsweise gewählt, die den optimalen barwertigen Cashflow generiert. Im Gegensatz zur Anwendung von starren Einzelregeln ermöglicht dieser Ansatz neben einer standardisierten und

12 I. Einleitung I-8 automatisierten Bearbeitung eine flexible Betrachtung ex ante und zur Laufzeit. Außerdem wird eine Kapazitätsbetrachtung durchgeführt, die Aussagen über die optimale Ressourcenplanung zulässt. Folgende Forschungsfragen die mit den obigen Zielen III.1 - III.3 korrespondieren werden dabei untersucht: Wie kann zwischen den komparativen Vorteilen manueller bzw. automatischer Bearbeitung von Prozessaktionen ökonomisch abgewogen werden? Wie kann ein Prozessdurchlauf bewertet werden? Welcher Automatisierungsgrad sollte für die Bearbeitung einer Prozessaktion gewählt werden? Die Beiträge B1-B3 betrachten unmittelbar das wertorientierte Management ITunterstützter Dienstleistungsprozesse. Die hierin vorgestellten Ansätze eignen sich insbesondere für standardisierte, hochrepetitive Prozesse mit geringen Kreativitätsoder Komplexitätsbewältigungsanforderungen. Da Produkte, die für eine einheitliche Kundengruppe entwickelt werden, eine Standardisierung der zugehörigen Prozesse einfacher machen, wird in Beitrag B4 der Markt für Studienfinanzierungsprodukte analysiert, um Potenzial für Geschäftsmodelle zu evaluieren. Kapitel IV: Geschäftsmodell: Finanzdienstleistungen zur Studienfinanzierung Anlässlich der Einführung von Studiengebühren in Deutschland untersucht der Beitrag Potenziale und Risiken, die sich für Finanzdienstleister bei der Gestaltung von Studienfinanzierungsprodukten ergeben. Hierbei zeigt eine Marktanalyse, die sowohl das Marktpotenzial und den Finanzbedarf der Studierenden betrachtet als auch die mit dem Markteintritt verbundenen Risiken untersucht, dass eine undifferenzierte Ansprache aller Studierenden hohe Risiken birgt und somit zu unattraktiven (und am Markt nicht wettbewerbsfähigen) Konditionen für Studienfinanzierungsprodukte führen würde. Vielmehr sollen innovative Produkte entwickelt werden, die alternative Wege zur Ansprache und Bindung der potenzialstarken studentischen Zielgruppe erlauben. In diesem Zusammenhang stehen u.a. folgende, mit den obigen Zielen IV.1 IV.3 korrespondierende Forschungsfragen im Mittelpunkt:

13 I. Einleitung I-9 Wie groß ist das Marktpotenzial der studentischen Zielgruppe für Studienfinanzierungsprodukte? Welche Risikofaktoren bestehen bei der Vergabe von Darlehen an die studentische Zielgruppe zur Studienfinanzierung? Worauf ist bei der Entwicklung von Produkten zur Studienfinanzierung zu achten? Abschließend gibt Kapitel V eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie einen Ausblick auf zukünftigen Forschungsbedarf. Nach der Motivation des Themas, der Erläuterung von Zielsetzung und Aufbau der Arbeit sowie der fachlichen Einordnung der Arbeit werden im Folgenden die einzelnen Beiträge vorgestellt.

14 I. Einleitung I-10 Literaturverzeichnis (Kapitel I) Berensmann, D. (2005): IT matters but who cares? In: InformatikSpektrum 28 (4), S Burmann, C. (2003): Customer Equity als Steuerungsgröße für die Unternehmensführung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 73 (2003) 2, S Capgemini (2006): Trends in der Versicherungswirtschaft Industrialisierung nimmt Gestalt an. financial_services/, Abruf am Krcmar, H. (2005): Informationsmanagement. Springer, Berlin. Maglio, P.; Srinivasan, S.; Kreulen, J.; Spohrer, J. (2006): Service Systems, Service Scientists, SSME, and Innovation. In: Communications of the ACM 49 (7), S Rappaport, A. (1986): Creating Shareholder Value. New York. Rappaport, A. (1991): Selecting Strategies that Create Shareholder Value. In Montgomery, C. A.; Porter, M. (Hrsg.): Strategy: Seeking and Securcing Competitive Advantage. Boston: Harvard Business Review, S Strack, R.; Villis, U. (2001): RAVETM: Die nächste Generation im Shareholder Value Management. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 71 (2001) 1, S Walter, S. M., Böhmann, T., Krcmar, H. (2007): Industrialisierung der IT Grundlagen, Merkmale und Ausprägungen eines Trends. In: Fröschle, H.-P., Strahringer, S. (Hrsg.): HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 44 (256), S dpunkt 2007, Heidelberg.

15 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-1 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services Beitrag B1: Autor: Erscheint in: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse Kathrin S. Braunwarth, Lehrstuhl WI-IF, Universität Augsburg, Universitätsstraße 16, D Augsburg, HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 1. Industrialisierung von Dienstleistungsprozessen Die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre haben dazu geführt, dass Dienstleistungsbetriebe ganz dem Vorbild der Industrie folgend über die Industrialisierung und damit auch Automatisierung ihrer Prozesse nachdenken. Zunächst trieben Banken um das Jahr 2000 intensiv das Thema Industrialisierung von Prozessen voran (Lamberti 2004, S. 370 ff.; Berensmann 2005, S. 274 ff.). Derzeit ziehen insbesondere Versicherer nach und verfolgen ebenfalls dieses Ziel (Capgemini 2006, S. 7). In groß angelegten Projekten werden die IT-Landschaften der Finanzdienstleister dem Ideal Serviceorientierter Architekturen (SOA) folgend umgebaut, neue Funktionalitäten als eservice umgesetzt und Prozesse so gestaltet, dass sie sich vollkommen automatisiert ( in Dunkelverarbeitung ) durchführen lassen (Capgemini 2006, S. 9). Unter Industrialisierung von Dienstleistungsprozessen (siehe Abbildung II-1) wird die Standardisierung, Automatisierung und Flexibilisierung von hoch repetitiven Prozessen mit geringen Kreativitäts- oder Komplexitätsbewältigungsanforderungen zur Erstellung von Dienstleistungen verstanden (Berensmann 2005, S. 274 ff.; Walter et al. 2007, S. 7ff.). Genau wie die Vorbilder aus dem produzierenden Gewerbe versprechen nach ihrer Standardisierung auch automatisierte Dienstleistungsprozesse durch den erhöhten maschinellen und geringeren personellen Einsatz hohe Effizienz, geringe Fehlerquoten und geringe

16 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-2 Betriebskosten (Walter et al. 2007, S. 7). Zugleich werden neuartige Prozessdesigns möglich, die zu einer höheren Flexibilität führen. Ein weiteres wesentliches Kennzeichen der Industrialisierung ist eine gesteigerte Arbeitsteilung und daraus resultierend eine stärkere Spezialisierung. So wird darüber nachgedacht, zur Einbindung von Spezialwissen oder zur Bewältigung hoher Prozesslast Teile der Prozesse automatisiert an externe IT-Dienstleister auszulagern. Durchgängige Prozesse erhalten vollautomatisierte Prozessvarianten, in welchen standardmäßig alle ankommenden Fälle bearbeitet werden, nachdem sie durch das Inputmanagement volldigitalisiert (bspw. mittels Optical Character Recognition (OCR)) und klassifiziert wurden. Für Spezialfälle sowie Fälle, welche die menschliche Kreativität oder Problemlösungsfähigkeit benötigen, werden manuelle Eskalationspfade vorgesehen. Abbildung II-1: Schematische Darstellung industrialisierter Dientsleistungsprozesse Auf dem Weg zu diesen industrialisierten Dienstleistungsprozessen sind jedoch und das sind die Erfahrungen zahlreicher Versicherungen (Capgemini 2006) noch einige wesentliche Fragen, wie bspw. die Volldigitalisierung und Klassifizierung der Prozessinputdokumente oder die Entwicklung von Regelwerken für die Aussteuerung an menschliche Aufgabenträger, zu klären. Eine weitere zentrale Rolle spielt auch das Verkürzen der Wertschöpfungstiefe durch die stärkere Arbeitsteilung mit

17 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-3 externen Dienstleistern (Lamberti 2004, S. 371 f.). Der vorliegende Artikel fokussiert daher die Einbindung von eservice-lieferanten in automatisierte Prozesse. Ziel ist es, für das IT-Management Auswirkungen und Möglichkeiten darzustellen, die aus dem Einsatz neuer Technologien in automatisierten Prozessen für die Einbindung externer IT-Dienstleister resultieren und darauf aufbauend Empfehlungen für die Gestaltung der Beziehungen zu externen IT-Dienstleistern zu geben. 2. Die Beziehung zu externen IT-Dienstleistern Die Vergabe von Prozessaktionen an externe Dienstleister ist ursprünglich kein IT- Thema. Das Problem der Bewertung von Lieferanten zu Zwecken der Ausfallsicherung gewinnt auch nicht erst mit der Industrialisierung von Dienstleistungsprozessen an Bedeutung. Eine Einbindung externer IT-Dienstleister verspricht strategische Eignung der Auslagerung vorausgesetzt die Möglichkeit, Spezialwissen ins Unternehmen einzukaufen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Mertens et al. 2005, S. 190; Mertens und Knolmayer 1998, S. 34). So kann beispielsweise Expertenwissen bei der Erstellung von Gutachten über Versicherungsschäden oder für die Bewertung von Kunden eingebunden werden. Das den Dienstleistungsprozess betreibende Unternehmen soll sich so auf die Führung seiner Kernprozesse konzentrieren (Mertens und Knolmayer 1998, S. 34) und entsprechende Skaleneffekte erzielen können. Durch eine umfangreiche Einbindung externer IT-Dienstleister in die Unternehmensprozesse steigt jedoch auch so wird oftmals argumentiert die Abhängigkeit von diesen Lieferanten (Mertens et al. 2005, S. 190). Dabei kann sich diese Abhängigkeit in zwei Formen zeigen: Bei der ersten Form handelt es sich um eine Ausfallabhängigkeit. Genau wie bei der Eigenerstellung kann es bei Bezug einer Leistung zu Problemen kommen, d. h. dass der Dienstleister gar nicht oder nicht in der vereinbarten Qualität, Zeit oder Menge liefert. In diesem Fall steht der automatisierte Prozess ohne die Einbindung entsprechender Ersatzlösungen still. Verschärft wird dies, da die Abhängigkeit nicht nur auf die Ausfallwahrscheinlichkeit für die einzelnen Dienstleistungen zu reduzieren ist. Insbesondere bei Eintritt größerer Zwischenfälle (bspw. vollständiger

18 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-4 Systemausfälle) besteht die Gefahr, dass nicht nur einzelne Dienstleistungen eines Lieferanten davon betroffen sind, sondern mehrere Dienstleistungen, ggf. auch unterschiedlicher Lieferanten (bspw. falls IT-Leistungen verschiedener Anbieter auf die gleiche Internetdatenbasis zugreifen). Wenn demnach kritische Prozesse an einen einzelnen Dienstleister oder miteinander verbundene Lieferanten ausgelagert werden, entstehen so genannte Klumpenrisiken, d. h. vom Ausfall eines Lieferanten ist nicht nur eine IT-Dienstleistung, sondern mehrere dieses oder verbundener Lieferanten betroffen. Wie gefährlich derartige Klumpenrisiken in hochvernetzten und globalen Wertschöpfungsnetzen sind, zeigt sich bspw. auch in der Finanzmarktkrise. Im IT-Bereich resultieren derartige Risiken sowohl aus Katastrophen wie größeren Stromausfällen als auch aus der Größe und Komplexität der technischen Infrastruktur (große Anzahl heterogener Systeme mit mangelnder Kompatibilität) sowie deren Zuverlässigkeit und Sicherheit. Mit der Realisierung vollautomatisierter Prozesse wird sowohl die Komplexität als auch die Vernetzung der Wertschöpfungsketten weiter steigen. Die zweite Form, die Änderungsabhängigkeit, betrifft mangelnde Flexibilität bei Änderungen der Anforderungen an in Anspruch genommenen IT-Dienstleistungen oder beim Wechsel des Dienstleisters. Aus dieser Art der Abhängigkeit kann folgen, dass bspw. Produktinnovationen, die zu geänderten Anforderungen führen, nicht, nur verspätet, nicht in der notwendigen Qualität oder nur mit hohen Kosten realisiert werden können, weil ein Prozess z.b. nicht mehr vollautomatisch durchgeführt werden kann. Die Vergabe von Prozessen an externe Dienstleister ist infolge der starken Vernetzung der Prozesse und IT-Systeme im eigenen Unternehmen heute i. d. R. eine kosten- und zeitintensive Aufgabe. Hier müssen neben der Anpassung von Systemen auch bestehende Schnittstellen modifiziert bzw. neue definiert werden. Zwar rechnet sich oftmals die initiale Vergabe von IT-Dienstleistungen noch; spätestens wenn der einmal eingebundene Dienstleister jedoch gewechselt werden soll, bspw. falls er neue Anforderungen nicht mehr erfüllen kann, wird die Abhängigkeit deutlich. Ein Wechsel und damit eine erneute Anpassung der eigenen Prozesse, IT-Systeme und Schnittstellen ist unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten oftmals nicht begründbar, zumal dadurch oft Ressourcen gebunden werden, die dann für andere Aufgaben fehlen. Auf diese Weise entsteht eine nicht zu

19 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-5 unterschätzende Abhängigkeit, die bei einem gewünschten Wechsel hohe Folgekosten verursacht. Außerdem geht mit der Vergabe kritischer Prozesse häufig ein Verlust von Wissen einher (Mertens et al. 2005, S. 190), der die eigene Gestaltungskompetenz für Prozessanpassungen und -änderungen verringert. Letzteres erhöht die Abhängigkeit von externen IT-Dienstleistern, da das Unternehmen selbst bei einem beabsichtigten Wechsel teilweise gar nicht mehr die Kompetenz zur Durchführung der eigenen Prozesse besitzt. Die dann häufig bemängelte Inflexibilität des Lieferanten begründet sich entweder mit der Unfähigkeit, auf Anforderungen schnell und zielgerichtet zu reagieren, oder aber diese ökonomisch umzusetzen. In der Vergangenheit wurde solch ein im Vertrag nicht abgedeckter Aufwand unverhältnismäßig hoch berechnet bzw. IT-Systeme des Dienstleisters stellten sich als nicht genügend erweiterbar heraus und konnten zusätzliche Anforderungen nicht abbilden. Die aktuelle Diskussion um das Geschäftsmodell Software as a Service (SaaS) im Geschäftsprozessmanagement zeigt (vgl. Buxmann et al. 2008, S. 500 ff.), dass Unternehmen gerade auf der Suche nach Möglichkeiten sind, durch den Einsatz neuer Technologien externe IT-Dienstleistungen nach Bedarf einzubinden, um sich so von den beschriebenen Abhängigkeiten zu lösen. Voraussetzung für die automatisierte Einbindung externer IT-Dienstleister ist, dass eine vollautomatisierte Prozessvariante realisiert ist, bei der sich einzelne Prozessaktionen automatisiert auslagern lassen, indem sie z. B. an einen Service im technologischen Sinne, wie bspw. einen Web Service (im folgenden eservice genannt) übergeben werden, der die benötigte Funktionalität realisiert. Unter einem eservice wird somit ein softwaretechnisch realisiertes Artefakt zum Anbieten einer Funktionalität verstanden. Das Anbieten der Funktionalität kann dabei entweder auf eine reine Schnittstellenfunktion im Sinne einer Hülle (Atomic Service in WS-BPEL (Web Services Business Process Execution Language)) beschränkt sein oder aber die Funktionalität selbst wird zusätzlich neben der Schnittstelle realisiert und als Teil des eservice verstanden. SOA bietet einen geeigneten architektonischen Rahmen, um Prozessabläufe (ggf. zusammen mit manuellen Aktionen) durch die Kombination einzelner (granularer)

20 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-6 lose gekoppelter eservices flexibel zusammenzusetzen (vgl. Bruijn et al. 2005, S. 46]). Auf diese Weise bieten automatisierte Prozesse, die stets neu aus unternehmensinternen und -externen eservices zusammengesetzt und verändert werden können, die Möglichkeit, flexibel auf veränderte Anforderungen zu reagieren. Für das Zusammensetzen von automatisierten Prozessen aus eservices sind vier Schritte nötig: Auszeichnen, Finden, Komponieren und der Nachrichtenaustausch selbst. Das standardisierte Auszeichnen der eservices und ihrer Schnittstellen ist unabdingbare Voraussetzung. Denn sonst können die eservices zum einen nur schlecht aufgefunden werden und zum anderen lassen sich dadurch die Einbindungskosten für neue eservices reduzieren. Zur syntaktischen Auszeichnung von eservices existieren Standards für Aufbau, Kommunikation und externe Schnittstellen; z.b. WDSL (Web Services Description Language). Zur (teilweisen) Automatisierung der eservice-choreographie und damit zur Reduktion der Umdisponierungskosten bspw. bei einem (unerwarteten) Service-Ausfall, werden darüber hinaus semantische Auszeichnungen diskutiert, die auf Ontologien zurückgreifen (z.b. mittels Standards wie SAWSDL (Semantic Annotations for WSDL), OWL-S (Web Ontology Language for Web Services) oder WSMO-Lite (Lightweight Semantic Descriptions for Services on the Web)). Das automatisierte Finden der ausgezeichneten eservices soll durch den Standard UDDI (Universal Description, Discovery and Integration) unterstützt werden. Da bisher allerdings kein zentrales Repository oder eine Plattform im Sinne eines eservice-marktplatzes existiert, auf dem IT-Dienstleister ihre eservices zentral anbieten können, wird dieser schon relativ alte Standard i.d.r. nur in Intranets verwendet. Das Finden externer eservices erfolgt heute noch immer weitgehend manuell über Angebote auf Webseiten. Zum Komponieren mit eservices werden eine Reihe von Planungsalgorithmen diskutiert (vgl. für einen Überblick bspw. Meyer und Weske 2006, S. 93f). Dabei sind zwei Arten des Komponierens zu unterscheiden: Orchestrierung bezeichnet die zentral gesteuerte Ausführung von eservices bspw. mittels WS-BPEL. Bei einer Choreographie dagegen werden Interaktionen aus einer globalen Sicht ohne zentrale Steuerungseinheit bspw. mittels WS-CDL (Web Services Choreography Description Language) beschrieben. Der

21 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-7 Nachrichtenaustausch selbst kann schließlich mittels SOAP (Simple Object Access Protocol) oder REST (Representational State Transfer) erfolgen. 3. Fallbeispiel: Industrialisierung der Bearbeitung von Kasko- Glasschäden bei Versicherungen Die Fertigungstiefe der Versicherungswirtschaft beträgt derzeit etwa 80% und wird künftig vergleichbar mit der Automobilindustrie bei ca. 25% erwartet (Brunauer et al. 2006, S. 404). Um dies zu erreichen, arbeitet die Branche gerade intensiv an der Industrialisierung ihrer Prozesse mit Hilfe neuer Technologien. Im Folgenden werden daher die Auswirkungen der neuen Technologien auf die Beziehung zwischen Unternehmen und IT-Dienstleister anhand eines Kernprozesses einer Versicherung, der Schadenbearbeitung, veranschaulicht. Abbildung II-2 zeigt beispielhaft das Aktivitätsdiagramm des bereits im Sinne der Industrialisierung durch Standardisierung und Automatisierung umgestalteten Prozessausschnitts zur Bearbeitung von Kasko-Glasschäden. Abbildung II-2: Prozessausschnitt zur Bearbeitung von Kasko-Glasschäden Der Prozess wird standardmäßig vollautomatisch durchgeführt, wobei für Spezialfälle jeweils die Möglichkeit der Aussteuerung an den Innendienst zur manuellen Bearbeitung vorgesehen ist. Bei Eintreffen einer Schadenmeldung über einen Kasko- Glasschaden erfolgt mittels OCR zunächst die automatische Datenextraktion und

22 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-8 anhand dessen eine Klassifikation für die Zuordnung zur richtigen Bearbeitungsweise. Es folgt die Schadenerfassung, bevor bei der sog. Tiefenprüfung die eingereichte Kostenaufstellung für den Schaden auf Angemessenheit und Plausibilität überprüft wird. Das Ergebnis der Prüfung wird in einem Prüfbericht festgehalten, der zur Information auch an den Kunden versandt wird. Abschließend folgen die Bezahlung der Schadensumme und die Schließung des Falls. Zur Unterstützung der Bearbeitung von Kasko-Glasschäden bieten externe Prüfdienstleister wie CarExpert, ControlExpert, Dekra, Eucon oder auch Teile der Frauenhofer Gesellschaft in ihrem Leistungsspektrum in der Regel die folgenden Dienstleistungen an: Handling des Dokumenteneingangs, (teilweise vollautomatische) Tiefenprüfung (d.h. Prüfung auf überhöhte Stundenverrechnungssätze, Aufschläge auf die unverbindliche Preisempfehlung des Herstellers bei Teilen, überhöhte Arbeitszeiten, unnötige Ersatzteile, Plausibilität des Reparaturwegs, etc.), Erstellung standardisierter Prüfberichte zum Versand an Kunden sowie weitergehende Prozessunterstützung wie bspw. die Beauftragung einer Restwertbörse. Die technologischen Entwicklungen haben dazu geführt, dass die Prüfdienstleister ihre Leistungen inzwischen auch als eservices anbieten. Zur Entlastung des Innendienstes der Versicherung und zur Erzielung höherer Einsparungen durch vermehrte Prüfungen der eingereichten Glasschäden sollen an den in Abbildung II-2 dunkel markierten Stellen künftig die eservices der externen Prüfdienstleister in den automatisierten Prozess eingebunden werden.

23 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B Neue Technologien verändern die Beziehung zu externen IT- Dienstleistern Einen Überblick über die Auswirkungen der neuen Technologien auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und externen IT-Dienstleistern gibt Abbildung II-3. Diese Auswirkungen werden nun im Folgenden erläutert und jeweils anhand des Fallbeispiels veranschaulicht. Abbildung II-3: Auswirkungen neuer Technologien auf die Einbindung externer IT-Dienstleister Automatisierte Einbindung Die Einbindung externer IT-Dienstleistungen in automatisierte Prozesse kann mit Hilfe von eservices realisiert werden. Wenn der externe Dienstleister seine Leistung auf diesem Wege anbietet, kann der externe eservice mit den internen innerhalb einer SOA in einer eservice-komposition zusammenspielen. Diese Art der Integration bietet in automatisierten Prozessen den besonderen Vorteil, dass eservices schnell, flexibel und mit geringen Kosten eingebunden oder im Falle eines Ausfalls durch äquivalente eservices ersetzt werden können. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass die Dienstleister ihre eservices syntaktisch und semantisch standardisiert ausgezeichnet sowie in einem Diensteverzeichnis registriert haben und das Angebot äquivalenter eservices groß genug ist. Jeder der im Fallbeispiel angebotenen eservices verfügt über eine standardisierte Schnittstelle und führt anhand übergebener Parameter genau eine Transaktion aus. So können bspw. Daten zu einem Glasschaden über die Schnittstelle an den IT- Dienstleister übergeben werden, der die Prüfung vornimmt und das Ergebnis

24 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-10 ebenfalls über die Schnittstelle zurückgibt, ohne dass er Daten des Glasschadens persistent speichern muss. Gleiches gilt für die Datenextraktion: Eingescannte Schadenmeldungen können an IT-Dienstleister übergeben werden, welche die extrahierten Daten zurückliefern, ohne eine persistente Datenbasis zu benötigen. Daher lassen sich die eservices gut integrieren, schnell und flexibel austauschen und beliebig zu immer neuen eservice-kompositionen zusammensetzen, um veränderte Prozessabläufe zu realisieren. Entscheidung über Auslagerung einzelner Prozessaktionen Während heute häufig noch verschiedene Schnittstellen(-technologien) benötigt werden, um einen Prozess auszulagern, verfügen eservices über standardisierte Schnittstellen. Hieraus resultieren deutlich geringere Einbindungs- und Wechselkosten sowie kürzere Umstellungszeiten, was insbesondere dazu führt, dass geänderte Anforderungen schneller umgesetzt werden können. Daher lohnt es sich automatische Prozesse in immer kleinere Schritte zu untergliedern, so dass im Extremfall sogar über die Vergabe granularer Aktionen einzeln entschieden werden kann sofern strategische Überlegungen wie Wettbewerbsrelevanz nicht dagegen sprechen. So können durch die Einbindung verschiedener eservices mehrere alternative Durchlaufvarianten des automatisierten Prozesses für verschiedene Kundenbedürfnisse oder Prozessauslastungsgrade realisiert werden, was einen erheblichen Zugewinn an Flexibilität bedeutet. Außerdem können feingranulare eservices eher in anderen Prozessen wiederverwendet werden. So kann jede der drei Aktionen aus dem Fallbeispiel unabhängig von den anderen an einen Prüfdienstleister ausgelagert werden. Z.B. muss die Unterstützung der Bearbeitung von Kasko-Glasschäden nicht vollständig durch einen Prüfdienstleister erfolgen, sondern kann auch verteilt werden. D.h. die Tiefenprüfung kann von einem anderen Prüfdienstleister durchgeführt werden als die Erstellung des Prüfberichts. Auch lassen sich eservices zur Datenextraktion und Klassifikation in anderen Prozessen wiederverwenden bspw. im Prozess zur Erstellung von Policen. Effiziente Aufteilung des Bedarfs auf mehrere IT-Dienstleister Da über die Einbindung einzelner, granularer eservices unabhängig voneinander entschieden werden kann, lässt sich die Abhängigkeit von einzelnen IT-

25 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-11 Dienstleistern, die bei gehäufter Auslagerung an einen Dienstleister noch verstärkt wird, weiter reduzieren. Denn, immer dann, wenn die Ausfälle zweier oder mehrerer eservices nicht perfekt miteinander korreliert sind, treten durch den Portfolioeffekt Diversifikationsvorteile auf, mit denen der Ausfallabhängigkeit begegnet werden kann. Es bestehen zwei Möglichkeiten zur Diversifikation, die auch gleichzeitig eingesetzt werden können: Erstens kann es sinnvoll sein, verschiedene Aktionen eines Prozesses von unterschiedlichen Dienstleistern zu beziehen. Zweitens können, sofern äquivalente eservices angeboten werden, die vergleichbare Ergebnisse erzielen, weitere Diversifikationsvorteile durch Aufteilung der Durchlaufmenge einer Aktion des automatisierten Prozesses auf eservices mehrerer Dienstleister entstehen. Dieser Zusammenhang kann in Zukunft dazu führen, dass Unternehmen über eservice-marktplätze größere Pools an eservices verschiedener Dienstleister verwalten, um ihre automatisierten Prozesse durchzuführen, da diese keine höheren Einbindungskosten verursachen, aber schnellen und flexiblen Austausch bei Ausfall ermöglichen. Gleichzeitig muss aber das Risiko getragen werden, dass ein Lieferant aus eigenem Kalkül, falls möglich, mehrere Unternehmen mit den gleichen oder sehr ähnlichen Prozessen und Systemen bedienen will (Realisierung von Skaleneffekten). Demnach wird er auch kein Interesse haben, flexibel auf Einzelanforderungen zu reagieren. Dies kann die Diversifikationsmöglichkeiten ggf. zerstören, denn das Potenzial zur Reduktion der Abhängigkeiten hängt vom verfügbaren Angebot ab. Um den Bedarf an externen Leistungen effizient zu verteilen, untersucht die Versicherung im Fallbeispiel zunächst die Häufigkeiten der Ausfälle der angebotenen eservices auf nicht perfekte Korrelationen, die Diversifikationsvorteile ermöglichen. So können die Datenextraktion und Klassifikation an einen Prüfdienstleister ausgelagert werden, während Tiefenprüfung und Erstellung des Prüfgutachtens an jeweils Andere vergeben werden. Da die Leistungen als eservices angeboten und "pay-per-use" abgerechnet werden, kann für jeden Prozessdurchlauf (abhängig von Auslastung oder eservice-verfügbarkeit) einzeln die optimale Diversifikation ermittelt und entschieden werden, ob und wohin eine Aktion ausgelagert wird. Die ermittelten Ausfallwahrscheinlichkeiten sind heute noch in internen Datenbanken hinterlegt, werden künftig jedoch auf den entstehenden eservice-marktplätzen angeboten werden.

26 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-12 Spezialwissen kann eingebunden werden, während Prozesswissen im Unternehmen erhalten bleibt Für die Führung von industrialisierten Prozessen ist es wichtig, dass die Prozesshoheit stets beim Unternehmen verbleibt. Durch Vergabe einzelner Prozessaktionen an externe Dienstleister mittels der beschriebenen Technologien wird begünstigt, dass die Orchestrierung des Prozesses als wesentliche Aufgabe im Unternehmen verbleibt und so der Verlust von Prozesswissen verhindert wird. Gleichzeitig wird es hierdurch möglich, Anbieter von Spezialwissen bzw. Dienstleister, die Spezialisten in der Durchführung gewisser Aktionen sind, ebenfalls in den Prozess zu integrieren. Dennoch geht hierbei die Chance verloren eigenes Spezialwissen aufzubauen, das ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz sein kann. IT-Dienstleister jedoch werden durch die beschriebenen Effekte tendenziell austauschbarer und müssen sich überlegen, wie sie sich aus der Masse ihrer Konkurrenten abheben. Eine reine Konzentration auf die Zuverlässigkeit ihrer eservices scheint hier zweifelhaft. Diese Wettbewerbssituation wird die Spezialisierung der Dienstleister voraussichtlich noch weiter begünstigen. Externe Prüfdienstleister, die sich auf die Prüfung von Glasschäden spezialisiert haben, unterhalten Datenbanken mit Informationen darüber, in welchen KFZ- Modellen in welchem Baujahr welche Windschutzscheiben verbaut wurden, sowie über deren unverbindliche Preisempfehlung oder sie verfügen über Spezialwissen, wie lange die Reparatur eines bestimmten Schadens üblicherweise dauert. Das Versicherungsunternehmen aus dem Fallbeispiel könnte sich dieses Know-how auch intern vorhalten; effizienter ist jedoch der Einkauf über eservices. Dennoch betreibt weiterhin die Versicherung den Prozess, denn die Entscheidung, wann eine Tiefenprüfung durchgeführt wird, und, ob Kürzungen der Schadensumme vorgenommen werden, fällt intern. Auch wenn die Voraussetzungen für Szenarien wie das beschriebene in der Realität bisher noch fehlen, so weisen die Entwicklungen doch deutlich in diese Richtung. eservice-marktplätze müssen erst noch entstehen und das Angebot an eservices ist in den meisten Branchen noch nicht so umfangreich, als dass für jeden

27 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-13 Prozessschritt ausreichend viele äquivalente eservices zur Verfügung stehen würden. Unter dem Stichwort Internet der Dienste werden allerdings Konzepte eines Internets der Zukunft diskutiert, in welchem Dienste von verschiedenen Anbietern über das Internet angeboten, vermittelt und genutzt werden.

28 II. Arbeitsteilung durch den Einsatz von Services B1: Einbindung externer IT-Dienstleister in automatisierte Prozesse II.B1-14 Literaturverzeichnis (Kapitel II, Beitrag B1) Berensmann, D. (2005): IT matters but who cares?.in: InformatikSpektrum 28 (4), S Bruijn, J. de; Fensel, D.; Keller, U.; Lara, R. (2005): Using the Web Service Modeling Ontology to Enable Semantic E-Business. In: Communications of the ACM 48 (12), S Brunauer, T.; Köhler, M.; Rauschek, A. (2006): Wer wird der neue Henry Ford? In: Versicherungswirschaft, 61 (5), S Buxmann, P., Hess, T., Lehmann, S. (2008): Software as a Service. In: Wirtschaftsinformatik 50 (6), S Capgemini (2006): Trends in der Versicherungswirtschaft Industrialisierung nimmt Gestalt an. financial_services/, Abruf am Lamberti, H.-J. (2004): Industrialisierung des Bankgeschäfts. In: Die Bank,.o.Jg. (6), S Mertens, P., Bodendorf, F., König, W., Picot, A., Schumann, M., Hess, T. (2005): Grundzüge der Wirtschaftsinformatik. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg. Mertens, P.; Knolmayer, G. (1998): Organisation der Informationsverarbeitung, Grundlagen Aufbau Arbeitsteilung. Gabler, Wiesbaden. Meyer, H.; Weske, M. (2006): Automated Service Composition Using Heuristic Search. In: Dustdar, S.; Fiadeiro, J.L.; Sheth, A. (Hrsg.): BPM 2006, LNCS 4102, S , Springer, Berlin, Heidelberg. Walter, S. M., Böhmann, T., Krcmar, H. (2007): Industrialisierung der IT Grundlagen, Merkmale und Ausprägungen eines Trends. In: Fröschle, H.-P., Strahringer, S. (Hrsg.): HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 44 (256), S dpunkt 2007, Heidelberg.

29 II. Arbeitsteilung II.B2-1 B2: IT-Service-Management Ein Modell zur Bestimmung der Folgen von Interoperationalitätsstandards auf die Einbindung externer IT-Dienstleister Beitrag B2: Autoren: IT-Service-Management Ein Modell zur Bestimmung der Folgen von Interoperationalitätsstandards auf die Einbindung externer IT-Dienstleister Kathrin S. Braunwarth, Bernd Heinrich beide Lehrstuhl WI-IF, Universität Augsburg, Universitätsstraße 16, D Augsburg, Erschienen in: Wirtschaftsinformatik, 50, 2, 2008, Seite Einleitung Der führende Anbieter von On-Demand-CRM-Diensten Salesforce stellt seinen Kunden eine Online-Vertriebsplattform für Business-Applikationen zur Verfügung. Als es jedoch Ende 2005 innerhalb von sechs Wochen zu drei massiven Systemausfällen bei Salesforce kam (Buck 2006, S. 11), standen die Kunden vor ernsthaften Problemen. Sie konnten ihre eigenen Prozesse nicht oder nur eingeschränkt durchführen. Einzelne Kunden konnten zwar auf einen alternativen Dienstleister ausweichen, dabei fielen jedoch hohe Kosten für den Wechsel an. Wie in diesem Beispiel sind heute viele Unternehmen infolge der starken Vernetzung vital von den Dienstleistungen ihrer Lieferanten abhängig (vgl. auch die Fälle bei Ericsson und Nokia; Latour 2001). Verschärft wird diese Situation durch die zunehmende Bedeutung des Business Process Outsourcing (BPO): Hier prognostiziert Forrester Research für die nächsten fünf Jahre in Europa eine durchschnittliche Zuwachsrate von 11,5% und damit die höchste aller betrachteten IT-Service Bereiche. Demnach wird der Markt von 11 Milliarden in 2006 bis 2011 auf 18,9 Milliarden wachsen (Takahashi et al. 2006). Auch kritische Prozesse werden als Ganzes oder weitgehend an einzelne Dienstleister vergeben.

30 II. Arbeitsteilung II.B2-2 B2: IT-Service-Management Ein Modell zur Bestimmung der Folgen von Interoperationalitätsstandards auf die Einbindung externer IT-Dienstleister Unternehmensinternes Know-how über den Prozessablauf geht dadurch oftmals verloren (Reinicke 2005, S. 130f) und die Umsetzung neuer Anforderungen wird da ein Dienstleister diese häufig nicht versteht bzw. verstehen kann erschwert. Der Bezug von IT-Dienstleistungen aus nur einer Quelle schafft ferner Abhängigkeiten, die Risiken und hohe (Wechsel-)Kosten implizieren können. Um zur Lösung derartiger Probleme beizutragen, wird die schnelle und flexible Einbindung von IT-Dienstleistungen in die eigenen Prozesse (bspw. Stichwort ondemand Computing ) intensiv diskutiert (Reinicke 2005, S. 129ff). Auch Service- Märkte wie sie von (Eymann, Neumann et al. 2006, S. 5) postuliert werden, versprechen hierzu Unterstützung. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der Beitrag mit der Frage, wie sich IOS (bspw. Web-Service-Standards) auf die Abhängigkeit von Lieferanten auswirken und wie insbesondere die damit verbundenen Risiken im Rahmen eines IT-Service-Managements besser gesteuert werden können. Der Beitrag ist wie folgt aufgebaut: Kapitel B2-2 beschreibt die Abhängigkeiten, die bei der Einbindung externer IT-Dienstleister entstehen und diskutiert, wie sich Interoperabilitätsstandards (IOS) zukünftig auf diese Abhängigkeiten auswirken könnten. Danach wird ein Überblick über bisherige Arbeiten gegeben. Die Abhängigkeiten und die damit verbundenen Risiken sind zugleich Ausgangspunkt, um in Kapitel B2-3 ein Entscheidungsmodell zur Optimierung der IT-Service-Auswahl unter Kosten-/Risikoaspekten zu entwickeln. Die Modellanwendung wird in einem Fallbeispiel in Kapitel B2-4 verdeutlicht. Das Kapitel B2-5 fasst die Implikationen aus dem Modell zusammen und würdigt diese kritisch. 2. Prozessdurchführung mit IT-Services Durch eine umfangreiche Einbindung externer IT-Dienstleister in die Unternehmensprozesse bzw. durch Auslagerung gesamter Prozesse steigt die Abhängigkeit von Dienstleistern. Was bedeutet hier jedoch konkret Abhängigkeit? Welche Abhängigkeiten in Bezug auf die Durchführung von Prozessen zu unterscheiden sind, wird in Abschnitt B2-2.1 diskutiert, während Abschnitt B2-2.2