Ein Praxisbeitrag unserer Initiative

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1 PROPERTY MANAGEMENT GERMANY Ein Praxisbeitrag unserer Initiative

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3 Property Management Germany PROPERTY MANAGEMENT GERMANY auf einen Blick Inhaltsverzeichnis 3 1. Zielsetzung der Initiative 4 2. Property Management in Deutschland Das Leistungsbild 5 3. Der deutsche Markt der Property Manager Player und Struktur 7 4. Wer sind die Kunden? Vergleich des deutschen Marktes zu Europa IT und Software im Property Management 16 A. Unternehmenssteckbriefe 18 B. Praxisbeispiele 24 C. Kontakte und Impressum 30

4 04 32 Property Management Germany 1. Zielsetzung der Initiative Unsere Leidenschaft: Immobilien Immobilien geben Raum zum Wohnen und zum Arbeiten. Ob in Büros, in Geschäften oder in Shopping Centern, ob in Wohnungen oder in Hotels der Großteil unseres Lebens findet in Immobilien statt. Auch das, was wir für unser Leben benötigen, wird dort produziert oder gelagert. Immobilien sind sehr vielfältig. Und damit die Immobilien so funktionieren, wie es alle erwarten, sind wir da die Property Manager. Das Property Management sorgt dafür, dass Immobilien in einem funktionsfähigen und ordentlichen Zustand sind. Mieter und alle Benutzer sollen Immobilien sicher gebrauchen und sich wohl fühlen können. Neben den Mietern und Benutzern von Immobilien gibt es auch die Eigentümer und Investoren. Immobilen setzen hohe Investitionen voraus. Damit sich diese Investitionen lohnen und Renditen erwirtschaftet werden können, bedarf es eines professionellen Property Managements. Wir sind die Manager, die die Nutzer betreuen und alles rund um die Immobilien erledigen und steuern. Als Property Manager sind wir Treuhänder fremden Vermögens. Unsere Auftraggeber sind professionelle Asset Manager oder die Eigentümer selbst. Diese betrachten die Immobilien als Kapitalanlagen, die nicht nur profitable Renditen erwirtschaften sollen, sondern auch Investitionen erfordern. Der Werterhalt bzw. die Wertsteigerung der Liegenschaften sind regelmäßig die gemeinsamen Ziele von Property Managern und deren Auftraggebern. Ein professionelles Property Management ist eine komplexe und anspruchsvolle Dienstleistung. In Deutschland gibt es gesehen im europäischen Vergleich einige Besonderheiten im Management von Immobilien. Im Vergleich zum Ausland gibt es häufig keine Unterscheidung zum Facility Management. In Deutschland hat sich eine deutliche Trennung der beiden Management-Disziplinen entwickelt. Auf den nachfolgenden Seiten wird diese Entwicklung näher beschrieben. Ziel der vorliegenden Broschüre ist es, einen Überblick über die Dienstleistung Property Management in Deutschland aufzuzeigen und auf die Besonderheiten in Deutschland hinzuweisen. Daher ist dieser Bericht auch an ausländische Investoren gerichtet, die mit den Gegebenheiten des deutschen Marktes weniger vertraut sind. Herausgeber dieses Praxisbeitrages ist die Initiative Property Management Germany, die sich aus 10 führenden Property Management-Gesellschaften zusammensetzt. Der Ursprung der Initiative ist die in Deutschland bekannte Gruppe BAMBI German Circle of Real Estate. Dieser Kreis ist eine Plattform von mehr als 22 führenden Immobilienunternehmen auf Investoren- und Dienstleisterseite mit dem Ziel, gemeinsam für eine kontinuierliche Professionalisierung der Immobilienbranche zu sorgen. Dabei geht es im Wesentlichen um die Schaffung von Markttransparenz, Benchmarks und Best Practice-Ansätzen. Motiviert ist der Kreis durch das Engagement der Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte der teilnehmenden Unternehmen. Folgende Unternehmen Wir, die Initiative Property Management Germany, wünschen viel Freude und neue Erkenntnisse bei der Lektüre der vorliegenden Broschüre. Für Rückfragen oder zum Dialog zum Thema Property Management als Mehrwert schaffende Dienstleistung stehen wir für Sie gerne bereit! gehören der Initiative an:

5 Property Management Germany Property Management in Deutschland Das Leistungsbild Unser Ziel: Renditeoptimierung und zufriedene Mieter In Deutschland hat sich in den letzten Jahren ein mehrstufiges Modell im Markt für das Management von Immobilien entwickelt. Alle Aufgaben und Funktionen, die für eine renditeorientierte Bewirtschaftung von Immobilien erforderlich sind, wurden in strategische und operative Komponenten aufgegliedert. Vor mehr als 20 Jahren war es unter nationalen institutionellen Anlegern gängige Praxis, dass das Immobilienmanagement zur damaligen Zeit noch als Immobilienverwaltung bezeichnet aus einer Hand erfolgte. Die dahinterliegende Marktentwicklung ist im folgenden Kapitel 3 dargestellt. Aktuell ist in Deutschland folgendes Managementmodell mit den verschieden Wertschöpfungsstufen weitverbreitet. Investor Portfolio Management Asset Management Property Management Facility Management Die einzelnen Stufen entlang der Wertschöpfungskette teilen sich nach dem übergeordneten Investor in die vier Stufen Portfolio-, Asset-, Property- und Facility Management auf. Diese pyramidenartige Darstellung findet sich auch im Wesentlichen in vielen Lehrbüchern wieder. Das Real Estate Management für Unternehmensimmobilien ist nicht Gegenstand der weiteren Ausführungen. Da das Property Management (PM) unmittelbar zwischen dem Asset Management (AM) und dem Facility Management (FM) angeordnet ist, wird hier die Abgrenzung zu den beiden Disziplinen und deren Schnittstellen näher erläutert. Das Property Management ist für die Umsetzung der vom Asset Management vorgegeben Objektstrategie verantwortlich. Dabei geht es um die kaufmännischen und technischen Prozesse unmittelbar an den Immobilien der PM kann als verlängerter Arm des AM gesehen werden und ist somit der Manager vor Ort. Im kaufmännischen Bereich gehören zu den Hauptaufgaben des PM das Mietinkasso, die Objektbuchhaltung, das Mahnwesen, die Erstellung der jährlichen Nebenkostenabrechnung und die Unterstützung des AMs im Mieter- und Vermietungsmanagement. Die Steuerung und Kontrolle des Facility Managements ist eine weitere Aufgabe des Property Managements. Im technischen Bereich ist das Property Management für die Koordinierung und Steuerung der Prozesse, insbesondere der Instandhaltung und Instandsetzung sowie für kleinere Baumaßnahmen verantwortlich. Die Vorgänge werden dokumentiert, alle relevanten Informationen werden zusammengestellt und an das Asset Management in Form des regelmäßigen Reportings weitergeleitet. Die kontinuierliche Überprüfung des Zielerreichungsgrades anhand des Reportings gehört ebenfalls zu den Verantwortlichkeiten des Property Managers. Anders als in vielen anderen europäischen Ländern ist das Facility Management, was zumindest die Portfolios der meisten institutionellen Anleger betrifft, in Deutschland klar vom Property Management getrennt. Dieses Modell hat sich verstärkt in den letzten 8 bis 10 Jahren entwickelt. Allerdings sind aktuell Tendenzen am Markt erkennbar, die auf eine organisatorische Annäherung zwischen Property Management und Facility Management hindeuten.

6 06 32 Property Management Germany 2 Property Management Die funktionale Abgrenzung zwischen Property und Asset Management stellt die ausführende Umsetzung (operativ) der Aufgaben einerseits und die überwachende und steuernde Ausführung (strategisch) zur Wahrung der Eigentümerinteressen andererseits sicher. Allerdings kann diese Schnittstelle je nach Kundenwünschen differieren. Aus der Praxis betrachtet kann festgestellt werden, dass die Zuordnung der einzelnen Aufgaben und Funktionen zwischen den einzelnen Stufen fließend ist. Von daher kommt es mittlerweile auch sehr häufig vor, dass das Property Management teilweise Aufgaben des Asset Management übernimmt. Dies gilt insbesondere für Eigentümergemeinschaften nach WEG, wo der PM strategische Funktionen hat. Abbildung: Kernaufgaben Property Management Quelle: Bell Management Consultants BMC Operative Ergebnisverantwortung Maßnahmenentwicklung und Überwachung auf Objektebene entlang der AM-Strategie Laufende Dokumentation, Analyse und Reporting an Auftraggeber Strategieentwicklung, Auswahl und Steuerung des Facility Managements Operatives Vermietungsmanagement entlang der Vermietungsstrategie Akquisition Neumieter und vertriebsorientiertes Mieterkontaktmanagement Umsetzung der Kosten- und Erlösvorgaben, Kostenmanagement und Kostenoptimierung Unterstützung des AM bei z. B. Budgetierung, Abwechslung Capex Übergreifende technische Tätigkeitsbereiche (Koordinierung und Steuerung technischer Prozesse und Umsetzung entlang der Vorgaben, Gewährleistungsverfolgung) Kaufmännische Tätigkeitsbereiche wie Buchhaltung, Nebenkostenabrechnung und Mietinkasso Ganzheitliche Mieterbetreuung nach Vereinbarung mit dem AM Welche Möglichkeiten zur Mehrwertgenerierung ein professionelles Property Management in der täglichen Anwendung hat, zeigen Ihnen die ausgewählten Praxisbeispiele ab Seite 24 in dieser Broschüre. Auf Wunsch sind detaillierte Leistungsverzeichnisse zu beziehen. Die Unterschiede im Property Management zu einzelnen europäischen Ländern werden im Kapitel 5 Vergleich des deutschen Marktes zu Europa vertieft.

7 Property Management Germany Der deutsche Markt der Property Manager Player und Struktur Die Besten im Markt finden In Deutschland gibt es eine Vielzahl von Unternehmen, die das Property Management als Dienstleistung anbieten. Je nach Definition sind es hunderte von Gesellschaften. Das Spektrum reicht von Kleinbetrieben mit wenigen Mitarbeitern über mittelständische Gesellschaften, die regional oder auch bundesweit agieren, bis hin zu Konzernen mit Tochtergesellschaften, die sich auf Property Management-Leistungen spezialisiert haben. In den letzten Jahren sind einige Property Management-Gesellschaften stark gewachsen. Auslöser dieses Trends in Deutschland war im Wesentlichen eine Welle von Outsourcing-Prozessen institutioneller Investoren aus dem Banken- und Versicherungssektor. Viele Investoren haben vor mehr als 15 Jahren damit begonnen, das operative Immobilienmanagement an Dienstleistungsunternehmen auszulagern. Zumeist ist das Portfolio- und Asset Management in den Häusern der Investoren geblieben, das Property- und Facility Management obliegt seitdem jedoch in den meisten Fällen externen Dienstleistern. Vor allem deutsche Baukonzerne und internationale Maklerhäuser haben in großen Teilen das abgehende Geschäft der institutionellen Investoren aufgenommen. So sind die entstandenen Marktstrukturen vorrangig auf diese Entwicklungen zurückzuführen. Für einen Investor mit einem überregionalen Portfolio in Deutschland wird die Gruppe der potenziellen Property Manager aufgrund der strukturellen Voraussetzungen von Immobilien-Dienstleistern doch schnell übersichtlich. Was die Betreuung von überregionalen Immobilienbeständen betrifft, sind nach den Erhebungen zum Property Management Report nur etwa 40 bis 50 Property Management-Gesellschaften für den Markt relevant. Die Größe dieser Property Management-Gesellschaften reicht von etwa 1 Mio. Umsatz bis etwa 90 Mio. Umsatz p.a. Dabei machen die ersten 10 Unternehmen (330 Mio. ) etwa 64 % p.a. des gesamten Umsatzes dieses Marktsegmentes aus. Die Anzahl der Mitarbeiter der ersten 10 Unternehmen reicht dabei von ca. 130 Mitarbeitern bis zu etwa 760 Mitarbeitern. Durchschnittlich haben diese Property Management-Gesellschaften 7 oder mehr Standorte in Deutschland. Die regionale Präsenz der Dienstleister ist eine der wichtigen Voraussetzungen für die flächendeckende Betreuung deutschlandweiter bzw. überregionaler Portfolios. Bei einer tiefer gehenden Betrachtung ist natürlich zu unterscheiden, ob es dabei um die Ausübung von Aufgaben geht, die eine Nähe zu den Objekten und den Mietern erfordern, oder um Aufgaben, die von einem zentralen Ort ausgeführt werden können, wie z. B. die Stammdatenpflege oder die Objektbuchhaltung. Diese Größe ermöglicht es den Unternehmen, für die verschiedensten Aufgaben die dafür zuständigen Spezialisten einzusetzen. Ein weiteres wichtiges Kriterium für die Auswahl ist die Spezialisierung nach den Nutzungsarten. Eine erste wesentliche Differenzierung wird zwischen den Assetklassen Gewerbe und Wohnen vorgenommen. Bei der Betreuung von Wohnimmobilien sind aufgrund der im Verhältnis zu den Objektgesamtflächen höheren Anzahl an einzelnen Mieteinheiten, der aktuellen Rechtsprechung sowie Mietvertragsgestaltung andere Gegebenheiten im Fokus. Je nach Objektart und Mieterstruktur kann das Management einer Gewerbeimmobilie differenzierter betrachtet werden als das einer Wohnimmobilie. Das betrifft insbesondere die Vermietung und den Ausbau von Mietflächen. Zudem sind Gewerbeimmobilien im Regelfall mit mehr Technik ausgestattet, sodass auch hier der Managementaufwand dementsprechend höher ausfällt. Bei Gewerbeimmobilien wird im Wesentlichen zwischen den Assetklassen Büro, Einzelhandel, Hotel, Logistik, Fachmärkte und Shopping- Center unterschieden. Weitere Spezialdisziplinen stellen Pflege- und Gesundheitsimmobilien wie

8 08 32 Property Management Germany 3. Der deutsche Markt der Property Manager Altenheime und Kliniken dar. Anhand der Grafik wird die Verteilung nach Assetklassen deutlich: <6 Mio Mio. >20 Mio. Umsatz 2015 in Millionen 7 % 18 % Property Property Property Manager 44 % Manager Manager 40 % 46 % Focus Büro Focus 56 % Focus Handel Wohnen 53 % [inkl. SC/FMZ] 36 % Grafik: Umsatzverteilung der Dienstleister nach Assetklassen- Schwerpunkt Quelle: Bell Management Consultants, Property Management Report 2016, Folie % der Dienstleister mit einem Assetklassen-Fokus auf Büro erwirtschafteten im Jahr 2015 einen Umsatz von mehr als 20 Mio., während die Mehrzahl (46 %) der Property Manager mit diesem Fokus einen Umsatz von weniger als 6 Mio. erzielten. In der Assetklasse Handel (inkl. Shopping-Center und Fachmarktzentren) findet man nur 7 % der Property Manager, die mehr als 20 Mio. erreichten. Die Möglichkeiten des Property Managements sind vielfältig und der Mehrwert als Dienstleistung ist hoch. Aber welchen Preis hat diese Dienstleistung? Selbstverständlich ist der Preis vom Leistungsumfang, der Struktur der Portfolios und den eingesetzten Ressourcen abhängig. Eine Übersicht liefert die nachfolgende Tabelle: Tabelle: Bandbreite der Gebührenstrukturen im Property Management Quelle: Erhebung in der Gruppe Property Management Germany Leistung Gebühren Berechnungsgrundlage Unterer Wert Oberer Wert Ø-Wert Setup Gebühren P Vermietungshonorar Neumieter mit Makler Vermietungshonorar Neumieter ohne Makler 0,5 3,0 1,12 MM 1,5 3,5 2,26 MM Verlängerung Bestandsmieter 0,5 2,5 1,44 MM Technisches Projektmanagement 6,0 % 8,0 % 7 % PV Exit Fee 1,0 6,0 2,57 MV Consulting Std Aus Sicht der Kunden können die Anforderungen an das PM erheblich voneinander abweichen. Unterschiedliche Ausprägungen der Anforderungen bestehen beispielsweise zwischen einem pri- P = Pauschal; JNKM = Jahresnettokaltmiete; MM = Monatsmiete; PV = Projektvol.; MV = Monatsvergütung; Std = Stundensatz; WE = Wohnung * Es wurden nur Angaben zur Mindestund Maximalgebühr gemacht.

9 Property Management Germany Asset Klasse PM Fee für Basisleistung Berechnungsgrundlage Unterer Wert Oberer Wert JNKM = Jahresnettokaltmiete Wohnen Einheit p. a. Büro 2,5 % 3,9 % JNKM Handel (kein Shopping Center) 1,5 % 3,0 % JNKM Hotel 1,5 % 3,0 % JNKM Logistik 1,0 % 2,0 % JNKM vaten Investor, der möglicherweise keine Regulierungen durch die BaFin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht) beachten muss und einer regulierten Kapitalverwaltungsgesellschaft. Erhebliche Faktoren sind dabei das Reporting und die Dokumentationspflichten. Ein anderer Aspekt ist die Intensität der Mieterbetreuung, die sich unter anderem auf die Mieterzufriedenheit und die Bestandsvermietung auswirken kann. Letztlich ist die Property Management-Fee von der vereinbarten Leistung abhängig. In den letzten Jahren hat ein harter Wettbewerb unter den Property Management-Gesellschaften stattgefunden. Dieser Wettbewerb wird auch künftig weiter anhalten. Um den Anforderungen gerecht zu werden, wird einerseits hochqualifiziertes Personal benötigt, andererseits sind Investitionen in IT- und Organisationsstrukturen notwendig. Kritisch wird diese Entwicklung, wenn die Vergütungen für die Leistungen des externen Property Managements zu weit reduziert werden. Knappe Margen haben negative Auswirkungen auf Qualität und Mieterzufriedenheit. Investoren und Auftraggeber, die zu stark an der Kostenschraube drehen, riskieren aber genau diese negativen Auswirkungen auf ihr Investment. Nach den Auswertungen des Property Management Reports 2016 von BMC sind allerdings etwa 70 % der Auftraggeber bereit, eine höhere Qualität zukünftig auch entsprechend zu vergüten. Quelle: Bell Management Consultants, Property Management Report 2015, Folie 63 Werden Kunden in der Zukunft in der PM-Branche bereit sein, Qualität entsprechend zu vergüten? Nein = 11 % Nein = 30 % Ja = 70 % Ja = 89 % Auftraggeber PM-Dienstleister Demnach sind sich Auftraggeber und PM-Dienstleister einig, dass in Zukunft ein Qualitätsdenken einsetzen wird und die Property Manager für ihre gelieferte Qualität eine angemessene Vergütung erhalten werden.

10 10 32 Property Management Germany 4. Wer sind die Kunden? Flexibilität ist unsere Stärke Die Gruppe unserer Kunden, die Property Management als Dienstleistung in Anspruch nehmen, ist sehr vielfältig. Das Spektrum reicht von vermögenden Privatpersonen und Family Offices, externen Asset Management-Gesellschaften bis zu institutionellen Investoren nationaler oder internationaler Herkunft. So unterschiedlich die Kundengruppen auch sind, so vielfältig sind die einzelnen Anforderungen und Erwartungen. Besonders institutionelle Investoren stellen erhöhte Anforderungen im Bereich des Berichts- und Dokumentationswesens. Andere Kunden hingegen legen Wert auf ein intensives Mietermanagement und eine hohe Mieterzufriedenheit. Je nach Portfolio können die Schwerpunkte auch in der technischen Betreuung, dem Mieterausbau und bei der Revitalisierung von Gebäuden liegen. Ein grundsätzlicher Anspruch aller Kunden besteht in der Sicherstellung der kaufmännischen Vorgänge wie der Objektbuchhaltung und dem Forderungsmanagement; die Si- Quelle: Die Kundengruppen im Überblick Demnach arbeiten 95 % der befragten Property Management-Gesell- Übersicht: BMC Property Management WEG 12 % schaften für Finanzinvestoren. Dagegen zählen nur 14 % Kunden der Öffentlichen Hand zu ihren Mandanten. Nur 12 % der Unternehmen Anteile der befragten Report 2016 Öffentliche Hand 14 % Corporates 26 % arbeiten für Eigentümergemeinschaften nach dem Wohnungseigentumsgesetz (WEG). Property Management- Gesellschaften, Banken 38 % Versicherungen 48 % die Kunden aus den einzelnen Gruppen haben Family Office 71 % Finanzinvestoren 95 %

11 Property Management Germany Wer sind die Kunden cherstellung des Cash flows hat für alle Kunden zentrale Bedeutung. Bei diesen unterschiedlichen Anforderungen ist es für uns Dienstleister unerlässlich, individuell auf die Kundenanforderungen reagieren zu können Flexibilität ist unsere Stärke. An welchen Stellen machen sich diese Anforderungen bemerkbar? Es sind die regulatorischen Auflagen der Auftraggeber, Organisationsstrukturen mit Prozessen und Schnittstellen zwischen Asset und Facility Management, die Leistungsverzeichnisse, die IT-Strategie (vgl. Kap. 6) und schließlich auch das Marktumfeld und die Objektstrategien. Besonders das aktuelle Marktumfeld ist von einem sehr hohen Transaktionsvolumen geprägt. Bei den vielen An- und Verkäufen können die Property Management-Gesellschaften schnell und flexibel reagieren. Die Mitwirkung bei der Erstellung von Datenräumen und die Begleitung von Transaktionen sind feste Bestandteile des Leistungsangebotes. Dazu gehört insbesondere bei Ankäufen auch die Fähigkeit, Immobilienbestände ab dem Übernahmezeitpunkt schnell und sicher aufzunehmen, damit innerhalb kürzester Zeit die ordnungsgemäße Bewirtschaftung der Immobilien sichergestellt werden kann. Hierfür halten Property Management-Gesellschaften das notwendige Personal mit dem Fachwissen und den Praxiserfahrungen sowie entsprechende Infrastrukturen bereit. Das ist eine wichtige Voraussetzung, damit die geforderte Flexibilität auch geleistet werden kann.

12 12 32 Property Management Germany 5. Vergleich des deutschen Marktes zu Europa Der Unterschied liegt im Detail In den Immobilienmärkten Europas ist der Begriff Property Management weit verbreitet und jedem Marktteilnehmer geläufig. Auf den ersten Blick sieht es so aus, als würde es sich länderweit um eine eindeutige und standardisierte Dienstleistung und Managementdisziplin handeln. Es gibt zwar im Leistungsspektrum viele Überschneidungen und Gemeinsamkeiten, doch bei näherer Analyse können die länderübergreifenden Unterschiede deutlich werden. Die einzelnen Unterschiede werden in diesem Kapitel anhand von Beispielen dargestellt. Ausgewählte europäische Länder wie Frankreich, Belgien, Niederlande, Luxemburg und natürlich England werden hier mit dem deutschen Markt verglichen. Im direkten Vergleich des deutschen Marktes zum englischen Markt gibt es besondere Abweichungen. Der englische Immobilienmarkt zeichnet sich insgesamt durch hohe Marktstandards und Transparenz aus, wie es sie in Deutschland nicht gibt. Grund dafür sind die umfangreichen Aktivitäten der RICS (Royal Institution of Chartered Surveyors), die 1868 bzw gegründet wurde.

13 Damit hat der britische Berufsverband eine lange Tradition und im Laufe der Zeit viele Regularien etablieren können. Dagegen ist der deutsche Markt im Allgemeinen sehr individuell und von der Gesetzgebung und Rechtsprechung geprägt. Das wirkt sich auf verschiedene Kriterien wie z. B. die einzelnen Arbeitsbereiche und Leistungsverzeichnisse, die Personalausbildung und Personalfortbildung, die Verantwortlichkeiten und Rollenverteilungen im Real Estate Management und natürlich das Mietermanagement und die Gestaltung der mietvertraglichen Vereinbarungen aus. Während z. B. in Deutschland die Nebenkostenabrechnung zwischen Mietern und Vermietern häufig für Ärger sorgt und zu vielen Rechtsstreitigkeiten führt, ist in England dieses Problem nicht existent. Grund dafür sind die eindeutigen und klaren mietvertraglichen Vereinbarungen in England, dagegen stehen die individuellen Regelungen in Deutschland. Außerdem ist die Recht sprechung in Deutschland tendenziell mieterfreundlicher. Individuelle Kostenzuordnungsschlüssel und komplizierte Berechnungen machen die Nebenkostenabrechnungen zeitaufwendig und angreifbar. Davon abgesehen erfolgt die Rechnungsstellung der Energie- und Versorgungsunternehmen nicht wie in England unmittelbar auf das Ende der Abrechnungsperiode, sodass auch zeitnah die Abrechnung erfolgen kann, sondern erst Monate später. Diese externen Faktoren beeinflussen die Abrechnungserstellung in Deutschland erheblich und schaffen gegenüber dem regulierten Markt zusätzliche Transaktionskosten. Ein weiteres Kriterium ist die Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter. In England gibt es schon lange ein umfangreiches Ausbildungswesen mit einem standardisierten Prüfungswesen. Dem gegenüber hat sich das Aus- und Fortbildungswesen, so wie es heute in Deutschland zu finden ist, erst in den letzten 20 bis 30 Jahren entwickelt. Bis heute fehlte es an Zugangsvoraussetzungen zum Beruf des Property Managers.

14 14 32 Property Management Germany 5. Vergleich des deutschen Marktes zu Europa In Deutschland gibt es als Interessensvertretung der Immobilienwirtschaft z. B. den ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.v. oder Aktivitäten des BAMBI German Circle of Real Estate, allerdings besteht hinsichtlich von Marktstandards und einheitlichen Regularien noch Handlungsbedarf. Speziell im Bereich der Technik geprägt durch DIN NORMEN, VDI Richtlinien und anerkannten Regeln ist die ordnungsgemäße technische Verwaltung zeitaufwändig und setzt eine kontinuierliche Fort- und Weiterbildung der technischen Property Manager in Deutschland voraus. Die besondere Herausforderung besteht darin, internationale Kunden von der Notwendigkeit der stetigen Neuerungen der Prüfverpflichtungen zu überzeugen und zeitliche sowie kostenintensive Instandsetzungen zu planen und zu begleiten. In diesem Kontext steht unter anderem die Novellierung der Betr- SichV, die Trinkwasserverordnung oder die in vielen Bundesländern geforderte Wirkprinzipprüfung / Brandfallmatrix. Bei der Umsetzung und Einhaltung von Sicherheitsauflagen sind englische Property Manager sehr gefordert. Die regelmäßigen Kontrollen durch die verantwortlichen Property Manager reichen bis ins Facility Management. Das Spektrum reicht von der übergeordneten Notfallplanung bis hin zum Tragen von Sicherheitshandschuhen oder Atemschutzmasken im operativen Tagesgeschäft. Dabei scheint es bei der persönlichen Identifikation der Property Manager im Ländervergleich eine tendenziell noch stärkere Ausprägung in England zu geben. Wie bereits im Kapitel 2 angedeutet, bestehen im Ländervergleich, je nach Land, signifikante Unterschiede in der Beauftragung des Property Management und Facility Management. Während England keine Unterscheidung macht und die Dienstleistung aus einer Hand erbracht wird, ist in Deutschland die getrennte Beauftragung von Property Managements und Facility Managements weit verbreitet. Insbesondere inländische institutionelle Investoren bevorzugen derzeitig dieses Be-

15 Property Management Germany Asset Asset Vertrag PM Grafik: Beauftragungsmodelle PM und FM in Deutschland Management Steuerung / Kontrolle Reporting Property Management Vertrag PM & FM Management Vertrag FM Steuerung / Kontrolle Reporting Property Management Steuerung / Kontrolle Reporting Facility Management Facility Management Gemeinsame Beauftragung Getrennte Beauftragung auftragungsmodell. Die Gründe hierfür sind meist in der weiteren Kontroll- und Steuerungsebene durch die Property Manager zum Facility Management zu finden. Nachteilig kann sich dabei die Komplexität einer weiteren Schnittstelle auswirken. Bei einem weiteren Ländervergleich mit Frankreich kann grundsätzlich festgestellt werden, dass auch dort die getrennte Vergabe von Property Management und Facility Management ein gängiges und weitverbreitetes Beauftragungsmodell ist. Erfahrungsgemäß können dort die Qualitätsunterschiede in der Leistungserbringung regional sehr unterschiedlich ausfallen. Paris und die umliegende Region sind für Investoren der begehrteste Anlagestandort. Besonders attraktiv ist zurzeit die Anlageklasse Handel. Die Region Lyon mit dem Schwerpunkt im Bereich Logistik ist nachfolgend bei Investoren beliebt. Ein zusätzlich wichtiger Aspekt ist in Frankreich die Gesetzgebung zum Thema Nachhaltigkeit. Die vorherrschende Regulierung hat in diesem Bereich eindeutige Definitionen im Marktsegment für Immobilien entstehen lassen. Auch in Spanien ist die getrennte Beauftragung gängige Praxis, wobei die jährlichen Vertragslaufzeiten extrem kurz erscheinen. Jährlich werden das Property Management und das Facility Management neu ausgeschrieben und ggf. ausgetauscht. Die Städte Madrid und Barcelona gelten als die größten Investitionsstandorte im Land. Luxemburg ist mit dem deutschen Beauftragungsmodell vergleichbar. Auch dort gibt es ebenfalls getrennt voneinander PM- und FM-Anbieter. Geografisch betrachtet kann der hiesige Immobilienmarkt als verhältnismäßig klein bezeichnet werden, bei dem sich das Geschehen nur in einem Umkreis von 40 km um die Innenstadt abspielt. Von den beiden weiteren BeNeLux-Ländern stechen besonders die Niederlande mit einer hohen Erwartungshaltung der Investoren an die Dienstleistung hervor. Amsterdam und Rotterdam sind die favorisierten Anlagestandorte der Investoren. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Beauftragung in Deutschland hinsichtlich der vertraglichen Gestaltung als auch der Leistungskataloge abhängig von den Vertragspartnern und individuell ist. Durch fehlende Regularien und Standardisierungen im Immobilienmarkt bestehen im Vergleich zwischen Deutschland und stärker regulierten Länden, allen voran England, große Diskrepanzen bezüglich der Handhabung. Als weiterer Einfluss kommt die länderspezifische Mentalität der Investoren hinzu.

16 16 32 Property Management Germany A. Praxisbeispiele 6. IT-System und Software Auf die richtige Strategie kommt es an IT Lösungen und Software Eigen- oder Fremdsystem, Dokumentenmanagementsysteme, Datenräume etc.? Das sind zentrale Fragen bei der Bewirtschaftung von Immobilien aus Sicht von Investoren. Die Antwort auf diese Fragen ist immer individuell und die Entscheidung ist von vielen Faktoren abhängig, wie z. B.: Der individuellen Organisationsstruktur und dem Geschäftsmodell des Investors Regulatorischen- bzw. Compliance-Anforderungen Portfoliogröße und -strategie Bereits vorhandenen Daten etc. Die Branchenerfahrung zeigt, dass die Entscheidung über die IT-Strategie den Erfolg der Investitionen nachhaltig bestimmt. Mit der Festlegung der IT-Strategie wird auch die Ausgestaltung der Geschäftsmodelle mit allen wesentlichen Prozessen und Schnittstellen determiniert. Desweiteren werden mögliche übergeordnete Anforderungen (z. B. BaFin) erfüllt. Damit entscheidet sich zudem, wo die Daten gespeichert und wie Daten übertragen werden, wenn die Immobilien verkauft werden oder es einen Dienstleisterwechsel gibt. Bei der Entscheidung Eigen - oder Fremd -System sind eine Reihe von Vor- und Nachteilen (Kosten, Datenzugriff und Schnelligkeit, Prozessgestaltung, Schnittstellen, Datensicherheit und -Qualität etc.) abzuwägen. Umso wichtiger wird die Auswahl eines Property Management-Dienstleisters auch anhand der vorhandenen leistungsfähigen IT-Strukturen. Egal, wie die Entscheidung ausfällt, alle professionellen Property Management-Gesellschaften aus der Gruppe Property Management Germany sind in der Lage, die Geschäftsmodelle flexibel auf die individuellen Kundenwünsche und Anforderungen einzustellen. Funktional geht es um die Unterstützung und die Automatisierung der im Kapitel 2 genannten Aufgaben durch ein ERP- System. Besonders im Property Management gibt es eine große Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten hinsichtlich der Erfüllung von Reportinganforderungen, Bereitstellung digitaler Dokumente und Datenräume, automatischer Abstraktion von Daten etc. Neben der Automatisierung und Optimierung der Datenqualität geht es zudem um die Erfüllung nationaler oder internationaler Compliance-Anforderungen oder externer Anforderungen (z. B. durch die BaFin). Hier steht insbesondere die Sicherstellung der Datenzugriffe sowie die Erfüllung von IT-gestützten Prozessen im Mehr-Augenprinzip im Vordergrund. Neben der Frage der IT-Strategie ist die Auswahl der System-Hersteller von Bedeutung. Besonders die großen institutionellen Investoren haben überwiegend Produkte der SAP AG im Einsatz. International agierende Property Manager arbeiten in der Regel mit dem Produkt Yardi. In der Asset Klasse Wohnen sind die Produkte von der Aareon AG verbreitet im Einsatz. Im mittelständischen Segment sind z. B. die Produkte ims und ix-haus weitverbreitet. Die Immobilienwirtschaft ist eine der datenreichsten Branchen im Vergleich zu anderen Wirtschaftssegmenten. Nicht nur das Volumen der Datenmengen ist sehr hoch, sondern auch der Einfluss der Datenqualität ist enorm. Kleine Fehler haben z. B. entscheidende Auswirkungen bei der Wertermittlung von Gebäuden oder im Reporting an Banken, Fondmanagement etc.

17 Property Management Germany IT-System und Software Die Digitalisierung der Immobilienwirtschaft ist in vollem Gange, sodass sich auch die Möglichkeiten und Chancen mit einer modernen IT-Landschaft ständig erweitern. Digitale Akten, automatisiertes Einlesen von physischen Dokumenten und Verträgen, neue Service-Portale und App s als Anwendungssoftware im Bereich mobiler Betriebssysteme sind beispielhaft nur einige Trends. Bei dieser sehr kurzen Betrachtung wird deutlich, wie komplex und wichtig das Thema IT im Immobilienmanagement ist. Letztlich ist eine gute IT neben der Qualität des Personals eine der zentralen Erfolgsfaktoren. Damit sind Investitionen in funktionierende und zukunftsweisende IT-Strukturen nicht nur sinnvoll, sondern mittlerweile zwingend notwendig und werden von den Eigentümern eingefordert. Eine gute IT bietet viele Chancen, Transparenz, Sicherheit und Effizienz. Nutzen Sie die Möglichkeit, profitieren Sie von den umfangreichen Erfahrungen der Gruppe und treten Sie mit uns in Kontakt wir freuen uns auf den Austausch!

18 18 32 Property Management Germany Im Folgenden findet sich eine kurze Darstellung der Gesellschaften, die hinter der Initiative PROPERTY MANAGEMENT GERMANY stehen und an dieser Broschüre mitgewirkt haben. A. Unternehmenssteckbriefe Apleona GVA Real Estate Advisors mit Sitz in Frankfurt am Main ist ein internationaler Immobiliendienstleister, der in Deutschland zu den führenden Anbietern im Property Management zählt. Wir verstehen uns als Qualitäts- und Innovationsführer und wollen diese Spitzenposition weiter ausbauen. Wir betreuen große, landesweite Immobilienportfolios mit der gleichen Sorgfalt und Qualität wie kleine Bestände und Einzelobjekte in allen Regionen Deutschlands. Zu unseren Kunden zählen na tionale und internationale Privatanleger und Family Offices ebenso wie institutionelle Investoren, Fondshäuser und Corporates. Unser Property Management steht für: Flexibilität gegenüber Kundenwünschen, kundenindividuelle Reportings Kommunikationsstärke, Servicekompetenz und Sorgfalt unserer Mitarbeiter Hohe Prozesssicherheit und digitales Dokumentenmanagement Umfassende technische Kompetenz, Betreuung komplexer Mieterausbauten und Umbaumaßnahmen Aktive Mitgestaltung der Immobilien-Performance durch Neuvermietung und Mietvertragsverlängerungen, Flächenaufwertung und Reduzierung nicht umlegbarer Betriebskosten Aktive Steuerung der Facility-Management-Leistungen und aktives Forderungsmanagement In unser Property Management fließt die langjährige Erfahrung mit Dienstleistungen und Beratung für den gesamten Lebenszyklus der Immobilie ein angefangen von der Investition über die Entwicklung, das Management und die Optimierung bis zum Verkauf. Unser ganzheitlicher Blick auf die Immobilie und der hohe Anspruch an die Qualität unserer Leistung machen uns aus. Mit Mitarbeitern und einem betreuten Immobilienvermögen im Wert von 61 Milliarden Euro zählen wir zu den führenden Immobiliendienstleistern in Europa. BNP Paribas Real Estate Property Management GmbH steht seit über 40 Jahren für eine umfassende und kompetente Beratung in der gesamten Bandbreite des Property Managements, inklusive kaufmännischem Management und Centermanagement sowie Koordination und Steuerung technischer und infrastruktureller Leistungen. Ziel ist es, laufende Kosten ohne Qualitätsverlust zu minimieren und den Bestand unserer Kunden egal ob institutionelle Anleger oder Privateigentümer professionell und effizient zu managen. Dabei ist der Kern unserer Unternehmensstrategie der Aufbau langfristig partnerschaftlicher Kundenbeziehungen, indem wir Dienstleistungen anbieten, die höchsten Ansprüchen genügen. BNP Paribas Real Estate ist ein führender deutscher und internationaler Immobiliendienstleister, der seinen Kunden in mehr als 180 Büros Leistungen in den Segmenten Büro, Industrie, Logistik, Einzelhandel, Hotels, Grundstücke und Wohnimmobilien bietet. Das Unternehmen ist in 36 Ländern präsent und liefert mit Mitarbeitern in 16 Ländern sowie mit Beschäftigten der Kooperationspartner in weiteren 20 Ländern lokalen Service. In Deutschland beschäftigt BNP Paribas Real Estate 700 Mitarbeiter an 12 Standorten und ist in den Geschäftsbereichen Transaction, Consulting, Valuation, Property Management und Investment Management aktiv. International wird das Leistungsspektrum durch Property Development ergänzt.

19 Property Management Germany A. Unternehmenssteckbriefe Cushman & Wakefield ist eines der führenden globalen Immobilienberatungsunternehmen, das seine Kunden bei allen Immobilienfragen, die mit dem Wandel ihrer Arbeits-, Einkaufs- und Lebenswelten einhergehen, beratend begleitet. Die weltweit über Mitarbeiter in mehr als 60 Ländern verfügen über umfangreiches lokales und globales Wissen, mit dem sie ihren Kunden signifikanten Mehrwert schaffen. Sein Dienstleistungsangebot umfasst in Deutschland kaufmännisches und technisches Property Management, Center Management, Shared Services Center und Vermietung in Bereich Asset Services. Die Teams der Capital Markets Group beraten nationale und internationale Investoren beim Verkauf und der Akquisition von Büro-, Retail- und Shoppingcenter-Immobilien; die Office Agency berät Nutzer und Eigentümer bei der Ver- bzw. Anmietung von Büroflächen und der Bereich Project Management & Consultancy bei Aus- und Umbau von Gewerbeflächen. Valuation & Advisory bewertet alle Immobilientypen zum Markt- und Zeitwert gemäß den regulatorischen Vorgaben und erstellt Wertgutachten für alle Immobilienklassen. Die Global Occupier Services begleiten international agierende Kunden in allen Fragen rund um Gewerbeimmobilien. In Deutschland ist Cushman & Wakefield seit über 25 Jahren vertreten und berät heute seine Kunden von den Standorten Berlin, Frankfurt (Zentrale), Hamburg, Leipzig und München aus. HIH Property Management GmbH ist eine Immobilien-Management-Gesellschaft unter dem Dach der HIH Real Estate GmbH. Die HIH bündelt seit Jahrzehnten die immobilienbezogenen Investment- und Dienstleistungsaktivitäten für die Warburg Gruppe. Seit 1888 ist Unternehmensgegenstand der HIH Property Management GmbH das Management von bundesweit gelegenen Immobilien. Die HIH Property Management GmbH ist mit rund 150 Mitarbeitern neben dem Hauptsitz in Hamburg, jeweils mit einer Niederlassung in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt/M., Köln, München und Stuttgart vertreten. Im Fokus der Dienstleistungen steht das Property Management von primär gewerblich genutzten Immobilien (Büro- und Geschäftshäusern, Fachmarktzentren, Hotel und Logistik) sowie von Wohnimmobilien für namhafte institutionelle und private Eigentümer- und Anlegerkreise im In- und Ausland. Das Leistungsspektrum umfasst das kaufmännische, technische und infrastrukturelle Property Management sowie die Steuerung komplexer technischer Baumaßnahmen.

20 20 32 Property Management Germany A. Unternehmenssteckbriefe Die IC Immobilien Gruppe ist einer der größten, unabhängigen Full-Service-Dienstleister für Gewerbeimmobilien in Deutschland und arbeitet seit ca. 30 Jahren mit nationalen und internationalen Investoren zusammen. Die IC Immobilien Gruppe bietet ein vollumfängliches Leistungsspektrum aus Property Management, Asset Management, Projektsteuerung, Vermietung, Investment und Fondsmanagement. Mit sieben Niederlassungen und über 250 Mitarbeitern ist die IC Immobilien Gruppe an den TOP- Immobilienstandorten in Deutschland vertreten und betreut mehr als 10 Milliarden Assets under Management. Zu den Kunden zählen nationale und internationale institutionelle Investoren, Family Offices, Stiftungen u.a. Rund 60 % der Auftraggeber stammen aus dem Ausland, unter anderem aus Frankreich, Spanien, Großbritannien, den USA, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Kanada. Die IC Immobilien Gruppe betreut ca. 50 Geschlossene Immobilien- und Leasingfonds mit mehr als Anlegern. Mit dem operativen Start der IPH Centermanagement GmbH im Januar 2016 (einem Joint Venture der IPH Handelsimmobilien GmbH und der IC Immobilien Gruppe) hat sich die IPH Centermanagement GmbH als einer der größten, unabhängigen und qualitativ hochwertigen Shoppingcenter- Manager positioniert. JLL (NYSE:JLL) ist ein Dienstleistungs-, Beratungs- und Investment-Management-Unternehmen im Immobilienbereich. JLL bietet spezialisierte und integrierte Dienstleistungen für Eigentümer, Nutzer und Investoren, die im Immobilienbereich Wertzuwächse realisieren wollen. JLL, ein Fortune 500 Unternehmen, ist eines der führenden globalen Immobilienberatungsunternehmen weltweit, mit über 230 Büros vertreten und in mehr als Städten in 80 Ländern mit ca Beschäftigten tätig. Im Auftrag unserer Kunden verantwortet JLL im Bereich Management und Real Estate Outsourcing Services ein Portfolio von 316 Mio. m². In Deutschland ist JLL seit über 40 Jahren vertreten und hat eine starke Plattform mit über Mitarbeitern aufgebaut. Im Wettbewerbsvergleich bietet JLL das dichteste Standortnetz, mit Büros in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, Leipzig, München und Stuttgart und damit für unsere Kunden ortsansässige Ansprechpartner mit regionaler und lokaler Expertise. Im Property Management liefern wir mit einem Team von insgesamt 170 Mitarbeitern umfassende, miteinander verzahnte und auf den Bedarf unserer Kunden zugeschnittene Leistungen rund um das Management der Immobilien und Portfolien. Modular bieten wir unseren Kunden kaufmännisches und technisches Property Management, die Steuerung komplexer technischer Baumaßnahmen sowie übergreifende Leistungen aus den Bereichen Accounting, Nebenkosten, Data Management an. Unsere Kompetenzfelder liegen in den gewerblichen Assetklassen Büro, Shopping Center, High Street, Fachmarktzentren, Logistik, Hotels.

21 Property Management Germany A. Unternehmenssteckbriefe Die PropertyFirst GmbH ist eine unabhängige Tochtergesellschaft der RGM Gruppe, die auf die kaufmännische und technische Verwaltung von großen Einzelobjekten und komplexen Immobilien-Portfolios spezialisiert ist. Aktuell betreut die PropertyFirst GmbH in Deutschland, Luxemburg und Dänemark eine Mietfläche von rd. 2,5 Mio. m 2. Den Schwerpunkt des betreuten Immobilienbestandes machen mit ca. 60 % Office-Immobilien aus, aber auch andere Asset-Klassen wie bspw. Wohnen und WEG-Verwaltung, Retail, Logistik oder Light Industrial werden professionell betreut. Zu den Auftraggebern gehören deutsche und internationale Asset Manager, Immobilien-Investoren sowie Family Offices. Neben der klassischen Verwaltung werden auch Asset-Management nahe Dienstleistungen rund um die Immobilie erbracht, wie bspw. Vermietungs- und Vermarktungsaktivitäten sowie eine Vielzahl von Zusatzleistungen, die auf die Werterhaltung und Renditesteigerung der Immobilien zielen. Das bundesweit flächendeckende Niederlassungsnetz der PropertyFirst GmbH an allen wesentlichen Immobilienmärkten in Deutschland, stellt die räumliche Nähe von Objekten und Property Managern sicher. Die Prozesse und das Qualitätsmanagement der PropertyFirst GmbH sind TÜV-zertifiziert (DIN ISO 9001, DIN ISO 14001). Im jährlich erscheinenden Bell Property Management Report ist die PropertyFirst GmbH regelmäßig unter den TOP 5 Dienstleistern im Bereich der Office-Immobilien zu finden. STRABAG Property and Facility Services GmbH ist eine der führenden internationalen Immobilien- und Industriedienstleister. Das Leistungsportfolio umfasst Real Estate Management, Technisches und Infrastrukturelles Facility Management, Bauen im Bestand sowie über die DIW spezielle Services (Industriewartung/-reinigung). Die mehr als Beschäftigten der Unternehmensgruppe erwirtschaften eine Leistung von knapp 1 Mrd. mit Top-Industriekunden und allen führenden deutschen Immobiliengesellschaften. Das Property Management verknüpft alle Aspekte der Immobilienbewirtschaftung von den strategischen Anforderungen des Immobilieninvestments bis in die operativen Aufgaben der kaufmännischen Immobilienverwaltung. Wir schaffen Transparenz und Klarheit durch Identifikation der rendite- und werttreibenden Parameter und liefern Entscheidungsvorlagen sowie Handlungsempfehlungen zur Realisierung Ihrer Portfoliostrategie. Unsere Managementleistungen umfassen Objektübernahme, Mietvertrags- und Dokumentenmanagement, Objektbuchhaltung und Nebenkostenabrechnung, Wirtschafts- und Budgetplanung, Reporting, Dienstleistersteuerung TFM/IFM auch für Wohnimmobilien. Neben diesen kaufmännischen Basisleistungen unterstützen wir gerne weitergehend mit unseren Value-Leistungen, z. B. Mieterbindung, Vermietungs- und Transaktionsmanagement, Consulting, Marktresearch, Baumanagement und bauliche Optimierung.

22 22 32 Property Management Germany A. Unternehmenssteckbriefe Tectareal ist einer der führenden Anbieter integrierter Property Management Leistungen in Deutschland. Mit einer Fläche von 25 Mio. Quadratmetern und 16 Mrd. Euro Assets under Management bieten wir nationalen und internationalen Immobilieninvestoren ein breites Leistungsspektrum rund um die Immobilie an. Real Quality for Real Estate bedeutet für uns, dass wir auf die Interessen unserer Kunden optimal und individuell eingehen und als Vertreter von Eigentümerinteressen nachhaltig zur Optimierung von Immobilieninvestments beitragen. Unser ganzheitlicher Ansatz, verbunden mit unserem hohen Serviceanspruch, steht für unsere Firmenphilosophie. Unsere Kunden sind Privatinvestoren, institutionelle Anleger und Unternehmen mit großen Liegenschaften im In- und Ausland. Für inländische Unternehmen mit ausländischem Liegenschaftsbestand bieten wir unser einzigartiges Property Controlling International an. Tectareal ist ein erfolgreiches mittelständisch geführtes Unternehmen mit ca. 450 engagierten Mitarbeitern an sieben Standorten in Deutschland. Eckdaten PM-Gesellschaften Mitarbeiter Niederlassungen Umsatz 2015 in Mio Gesellschaftsstruktur Gesellschaft mit GmbH, 100 % Tochter der BNP Limited Liability Partnership bundesweit agierende GmbH, 100 % Tochter der beschränkter Haftung Paribas Real Estate Holding GmbH Immobilien-Management-Gesellschaft IC Immobilien Holding AG Assets under Management in Mio Betreute Gesamtfläche in m² Schwerpunkt Asset Klassen Büro, Handel und Büro, Handel, Logistik, Hotel Büro, Logistik, Handel = >80% 70% Büro, 8% Wohnen, 12% Fach- Büro, Handel, Logistik, Wohnen. marktz., 9,6 % Logistik, 0,4 % Hotel Hotel, Health Care, Sonstiges Bau- / Technikvolumen (Ø 3 Jahre) in Mio Vermietungsleistung (Ø 3 Jahre) in m Kundengruppen nationale und intern. private nationale und internationale Finanzinvest., Banken =>97% Asset Management Ges., Fondsges., Institutionelle Investoren, Versicherungen, und institutionelle Investoren Investoren Family Offices, verm. Privatpersonen Banken, Family Offices, Stiftungen

23 Property Management Germany A. Unternehmenssteckbriefe TREUREAL Property Management GmbH (TRP) ist eine Gesellschaft der TREUREAL und gehört zur Immobiliengruppe Rhein-Neckar. Sie ist seit über 25 Jahren im Management von Gewerbeimmobilien und Wohnungsbeständen tätig. Zurzeit managet die TRP rund Wohneinheiten im Property Management und in der Wohnungseigentumsverwaltung sowie rund 2,5 Millionen Quadratmeter Gewerbeflächen. Rund 200 Mitarbeiter sind innerhalb der TREUREAL mit Aufgaben im kaufmännischen und technischen Property Management betraut. Daneben sind über 500 Mitarbeiter im infrastrukturellen und technischen Gebäudemanagement sowie im Facility Management tätig. Unter anderem werden in einem Konsortium rund Wohnungen im Auftrag der Bundesanstalt für Immobilien betreut. Zum Management von Gewerbeimmobilien gehört auch ein Spezialgebiet: die kaufmännische Steuerung und Verwaltung von großen Gewerbeimmobilien, die als Teileigentümergemeinschaften verfasst sind. Hierzu zählen u.a. das The Squaire, die Hotel- und Gewerbeimmobilie über dem Fernbahnhof des Flughafens Frankfurt sowie verschiedene Retail- Immobilien in zentralen Lagen in A-Städten. Die TRP betreut für institutionelle Investoren und Immobilieneigentümer komplexe Portfolios. Neben der kaufmännischen und technischen Verwaltung stellt sie umfangreiche Kennzahlenreporte für das Asset Management der Family Offices und privaten Investoren zur Verfügung. Mitarbeiter Niederlassungen Umsatz 2015 in Mio Gesellschaftsstruktur US: Jones Lang LaSalle Inc. / 100 % Tochter der GmbH, Tochter der 100 %-ige Tochtergesellschaft der Tochtergesellschaft D: GmbH RGM Holding GmbH STRABAG SE Tectareal Management Holding der TREUREAL Gruppe Assets under Management in Mio Betreute Gesamtfläche in m² (PRC+COR+RPS) Schwerpunkt Asset Klassen Büro, Shopping Center, High Street, Bundesw.: Büro, Handel, Logistik Büro, Handel, Wohnen, Technik Büro, Logistik, Wohnen, Handel Wohnen, Gewerbe wie Fachmarktzentren, Logistik, Hotels Industrial, Wohnen (nur NRW) Büros und Shoppingcenter Bau- / Technikvolumen (Ø 3 Jahre) in Mio Vermietungsleistung (Ø 3 Jahre) in m 2 ca. 200 Einzelabschl./Jahr Kundengruppen nationale und intern. Investoren, nationale und intern. Investoren, Institutionelle und Corporates Finanzinvestoren, Versicherungen, Finanzinvestoren, öffentliche Hand Banken, Familiy Offices KVGs, Bestandshalter, Family Offices Öffentliche Hand, Corporates sowie WEG und Family Offices

24 24 32 Property Management Germany A. Praxisbeispiele Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 1 Zielsetzung und Strategie des Kunden Vorgehensweise und Maßnahmen Herausforderungen Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf Wirtschaftlicher Erfolg Mehrwert externes PM Einzelhandelsimmobilie aus den 90er Jahren in zentraler Augsburger City Lage, zum Zeitpunkt der Übernahme in einem technisch und optisch nicht den heutigen Anforderungen entsprechenden Zustand, 90 % Leerstand. Das Ziel war es, den Eigentümer der Immobilie mit einem innovativen und wirtschaftlich vertretbaren Konzept davon zu überzeugen, die erforderlichen Investitionen für eine Vollmodernisierung freizugeben, um so die Attraktivität und Vermarktung der Immobilie für den Miet- und Investmentmarkt wieder herzustellen. Insbesondere galt es durch die Projektentwicklung in der beliebtesten Einkaufsmeile der Augsburger Innenstadt durch Einzelhändler, Gastronomen und Dienstleister das Zentrum lebendig und modern zu machen. Intensive Planung und Koordination der komplexen, baulichen sowie statischen Maßnahmen am Bestandsgebäude (inkl. Erneuerung der haustechnischen Anlagen) und Steuerung eines Projektteams von lokalen Spezialisten als auch Umsetzung eines ganzheitlichen Vermietungskonzepts (Rückgewinnung v. Bestandsmieter sowie Neuvermietung). - Ausrichtung der Immobilie an in allen baulichen und technischen Belangen an moderne, hochwertige Standards - Marktspezifischen und gebäudespezifischen Anforderungen entsprechen. - Effiziente Nutzung von architektonischen und gebäudespezifischen Gestaltungsmöglichkeiten - Vielfalt der zu steuernden/ koordinierenden Gewerke und Dienstleister Die Marktsituation im süddeutschen Raum war zu diesem Zeitpunkt hinsichtlich der bereitstehenden Baukapazitäten sehr angespannt, so dass verschiedene Ausschreibungsarten verfolgt werden mussten. Umsetzung von komplexen Baumaßnahmen im vorgegebenen und genehmigten Kosten- und Zeitrahmen. Trotz des erheblichen Kosten- und Investitionsaufwands konnte das Ziel der Wirtschaftlichkeit über einen mittelfristigen Zeitraum erreicht werden. Technisches Know How, Netzwerk am Markt, Fachkenntnisse und Erfahrung, Vor-Ort Präsenz, Risiko (Haftung).

25 Property Management Germany B. Praxisbeispiele Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 2 Zielsetzung und Strategie des Kunden Vorgehensweise und Maßnahmen Herausforderungen Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf Wirtschaftlicher Erfolg Mehrwert externes PM Übernahme in die Verwaltung zum Jahreswechsel 2014/2015 mir nur wenigen Tagen Vorlauf. Objekt in City-West Lage von München mit m 2 Mietfläche und einem angrenzenden Parkhaus mit 460 Stellplätzen. 20 Büromieter, kleinteiliger Leerstand im Büro bei Übernahme und 50% Leerstand im Parkhaus. Die deutsche Fondsgesellschaft wünschte eine Steigerung der Vermietung im Bürobereich sowie im Parkhaus in Richtung Vollvermietung und anschließende Vorbereitung eines Verkaufs binnen 18 bis 24 Monaten. Implementierung eines vor-ort Teams in München (Vorverwalter operierte nur aus Frankfurt). Übernahme der Vermietungsaktivitäten maßgeblich im Bereich des Parkhauses aus dem Münchener Büro (keine 1,5 km entfernt) heraus. Aufsetzen eines anderen monatlichen Reportings nach den Wünschen des Auftraggebers; Datenaufbereitung und Vorbereitung für Verkaufs-Due Diligence. Innerhalb kürzester Zeit (Jahreswechsel) mussten die zwei Immobilien in die Verwaltung integriert werden. Im Besonderen bot die bestehende Aufteilung der internen Organisationsstruktur der Abteilungen Vertragswesen, Buchhaltung, Reporting und Nebenkosten zeitliche und strukturell-organisatorische Vorteile. Die bestehende Reportingstruktur konnte für den Kundenanspruch im betreffenden Objekt maßgeschneidert generiert werden. Erhöhung der Wahrnehmbarkeit des Parkhausangebotes durch Verbesserung der Werbemaßnahmen. Verringerung der Fluktuation durch angepasste Mietmodelle. Früher zogen in den Wintermonaten die Mieterfahrzeuge ein und in den Sommermonaten wieder nennenswert aus. Verbesserung der Mieterzufriedenheit in Bezug auf die Instandhaltung und -setzung durch eine Optimierung der Kommunikationswege und des Informationsflusses zu den Mietern. Integration eines Rechnungsworkflows, vollständige Reduzierung der offenen Posten beider Liegenschaften. Vollvermietung der Immobilie binnen 12 Monaten erreicht, inkl. Parkhaus. Vermittlung Interessenten für Betreibervertrag für das Parkhaus wurde wegen Vermietungsoptimierung erst möglich Enge Verzahnung mit dem Asset Management beim Fondshaus durch jahrelange vertrauensvolle Geschäftsbeziehung, eigenes Vermietungsteam nah am Objekt gewährleistete ständige Präsenz für Mietergespräche, Übergabe von Flächen etc.

26 26 32 Property Management Germany B. Praxisbeispiele Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 3 Zielsetzung und Strategie des Kunden Vorgehensweise und Maßnahmen Herausforderungen Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf Wirtschaftlicher Erfolg Mehrwert externes PM Der AG besitzt Bestandsimmobilien wie auch Neubauobjekte. In der Vergangenheit wurden die HKA oftmals ganz oder in Teilen nach Fläche abgerechnet. Ziel des AG ist eine generelle Kostenoptimierung aber auch eine Verringerung des Eigentümeranteils z.b. auf Grund Kürzungen des Mieters. Die Umstellung auf eine Abrechnung nach Verbrauch setzt eine vollständige und aktuelle Zählerstruktur und eine aktive Zusammenarbeit mit dem HK-Dienstleister voraus. Probleme in der Struktur werden erst bei Erstellung der HKA und somit mit einer starken Zeitverzögerung erkannt. Klärungen von Altfällen sind sehr zeit- und kostenintensiv. Der gelebte Prozess musste um die Schnittstelle des HK-DL erweitert werden. Nur mit einer stetigen und frühzeitigen Aktualisierung/ Einbindung ist eine korrekte Abrechnung möglich. Bei einer vollständigen Abrechnung nach Verbrauch sinkt das Risiko des Eigentümers um 15 % der Kosten. Im weiteren könnte auch die Mieterzufriedenheit steigen. Verringerung des Einspruchsrisikos und somit des Bearbeitungsaufwandes. Steigerung der Kundenzufriedenheit auf Grund proaktiver Kostenoptimierung. Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 4 Zielsetzung und Strategie des Kunden Vorgehensweise und Maßnahmen Herausforderungen Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf Wirtschaftlicher Erfolg Mehrwert externes PM Mietverträge von kritischen Portfolios sind häufig unvollständig und lückenhaft. Auch die systemseitige Abbildung mietvertraglicher Parameter weist ebenfalls oft Lücken auf. Zielsetzung des Dienstleistungsunternehmens einer Investmentbank war, Ertragspotenziale aus bestehenden Mietverträgen offenlegen und heben zu lassen. Im Anschluss an eine Stichprobenprüfung zur Abschätzung der Erfolgsaussichten wurden 250 Mietverträge kaufmännisch geprüft. Dies geschah außerhalb eines bestehenden PM-Mandates. Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Vertragsdokumente war ein Zusammenspiel kaufmännischer Expertise mit juristischem Fachwissen im Mietrecht notwendig. Von 250 Mietverträgen mit einer Vertragsmiete von ca. 8 Mio. EUR waren mehr als 50 % in der Miethöhe anpassbar. Dies ermöglichte eine Mietsteigerung von bis zu ca. 400 TEUR p. a. a) neutrale Herangehensweise an die Thematik im Sinne eines Property Management Audits b) rein erfolgsorientiertes Vergütungsmodell.

27 Property Management Germany B. Praxisbeispiele Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 5 Zielsetzung und Strategie des Kunden Vorgehensweise und Maßnahmen Herausforderungen Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf Wirtschaftlicher Erfolg Mehrwert externes PM Ausländischer Auftraggeber besitzt und erwirbt kontinuierlich Objekte aus dem Health-Care-Bereich. Die wesentlichen Mietverträge sind als Double-net- oder Triple-net-Verträge abgeschlossen. Der Auftraggeber benötigt vor Ort einen Property Manager, der regelmäßig vom Mieter im Rahmen der Double-net- oder Triple-net-Mietverträge zu erbringenden Leistungen - üblicherweise Eigentümerleistungen - überwacht und kontrolliert. Gleichzeitig soll die Kontrolle durch den PM dem Auftraggeber Sicherheit in der Erfüllung seiner Verpflichtungen als Eigentümer gegenüber Dritten geben. Aufbau eines Maßnahmen- bzw. Überwachungstools, das alle auch vom Mieter zu erbringenden Leistungen in den Bereichen Sicherheit, wiederkehrende Prüfungen, Instandsetzung und -haltung, Betriebserlaubnisse etc. auflistet. Das Property Management schafft damit die notwendige Transparenz, mit der das besondere Geschäftsmodell des Auftraggebers in der Vermietung und Immobilienbewirtschaftung realisiert werden kann. Durchsetzung der Verpflichtungen beim Mieter, der in vielen Fällen bis zum Sale-lease-back-Verfahren selbst Eigentümer war und diese Form der Betriebsführung in der Regel nicht kennt. Bei nicht eindeutigen Vertragsregelungen in den Double-net oder Triple-net-Mietverträgen langwierige Klärung mit den Verantwortungsträgern auf der Mieterseite. Probleme bei der Aufarbeitung von Altvorgängen, da der Mieter zuvor häufig der Eigentümer war und / oder auf Grund lückenhafter Dokumentation aus der Zeit vor der Übernahme. Entlastung des Auftraggebers von einer Vielzahl geforderte Investitionen durch aktives und vorausschauendes Vertragsmanagement auf der Grundlage der durch das Property Management aufgebauten Dokumentationen und Überwachungstools. Ausländischer Auftraggeber profitiert von der Vor-Ort-Präsenz, den Kenntnissen zu Regulierungen und Vertragsverhältnissen sowie den Verhandlungserfahrungen des Property Managers. Zusätzlich nutzt er die Marktkenntnisse des PM in Deutschland für Unterstützungsleistungen in der Akquisition und dem Aufund Ausbau des Portfolios.

28 28 32 Property Management Germany B. Praxisbeispiele Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 6 Zielsetzung und Strategie des Kunden Vorgehensweise und Maßnahmen Herausforderungen Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf Wirtschaftlicher Erfolg Mehrwert externes PM Verwaltung des Objektes seit 2007; m 2 Nutzfläche (Shopping-Center, Büro, Veranstaltungshalle, Casino) in guter Innenstadtlage einer Großstadt im westl. Ruhrgebiet. Nebenkosten-Optimierungsprojekt durch den Eigentümer/Asset Manager beauftragt. Analyse der Verbrauchswerte und Verbraucher-Verträge sowie des Vertrags des bestehenden FM-Dienstleisters; Analyse der benötigten tatsächlichen Wärmemenge (Fernwärme) gegenüber dem bestehenden Lastantrag; Rechnungsbündelungen; Optimierung und Anpassung technischer Anlagen im Bezug auf (1) effektives Nutzugsverhalten (2) Amortisationszeiten. Ermittlung und Aufbereitung der Analysethemen und -daten. Z.B. Zeitaufwendige Überprüfung des Verschmutzungsgrades der Mallflächen und Toiletten um daraus eine Reduzierung der Reinigungszyklen mit dem Dienstleister zu erreichen. Prüfung der Schnittstellen der Sicherheitsbestreifungen zu den Großmietern und Bündelung der Leistungen im Rahmen von JourFixen mit den Mietern und anschließende Nachträge mit dem FM-Dienstleister zur Radizierung des jeweiligen Loses. Zusammentragen der Rechnungen und Kostenanalyse sowie Überlegungen welche Grundversorgung z. B. bei der Heizungsleistung für das Objekt auskömmlich ist. Anschließend Anpassung der Versorgerverträge. Leerstände und Fluktuation im Objekt ließen teilweise belastbare Schätzungen zu den Energiebedarf und -Verbräuchen nicht zu. Fehlende Messstellen mussten über Eigentümerinvestitionen zunächst etabliert werden ohne genau zu wissen, ob die gemessenen Werte dann Einsparpotentiale aufzeigen werden. Gefahr der Investition in später vielleicht unnütze Extra-Messstellen. Provokation des FM-Dientleisters durch Reduzierungen in den Leistungen so dass er seinerseits Mehraufwand energischer verfolgt und durchsetzen wollte. Preisschwankungen auch wenn positiv machten die NKA ggü. dem Mieter angreifbar. Zitat: Warum habe ich letztes Jahr mehr gezahlt, wenn dieses Jahr aufzeigt, dass wir von vornherein weniger hätten zahlen können? Hierdurch entstanden längere und intensivere Diskussionen und Widerspruchsthemen. Zusammentragen der Rechnungen und Kostenanalyse sowie Überlegungen welche Grundversorgung z. B. bei der Heizungsleistung für das Objekt auskömmlich ist. Anschließend Anpassung der Versorgerverträge. Zusammentragen der Rechnungen und Kostenanalyse sowie Überlegungen welche Grundversorgung z. B. bei der Heizungsleistung für das Objekt auskömmlich ist. Anschließend Anpassung der Versorgerverträge.

29 Property Management Germany B. Praxisbeispiele Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 7 Zielsetzung und Strategie des Kunden Vorgehensweise und Maßnahmen Herausforderungen Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf Wirtschaftlicher Erfolg Mehrwert externes PM Ein ausländischer Investor hat eine gewerblich genutzte Immobilie mit Schwerpunkt Einzelhandel in einer der TOP5 Standort Deutschlands erworben. Der Eigentümer zielte auf eine erstklassige Vermietung (hoher Leerstand durch Verlust Ankermieter) sowie eine sehr gute bauliche Substanz zur Generierung eines nachhaltigen Cash Flow. Langfristig geplanter Verkauf. An das Management bestand ein sehr hoher Qualitätsanspruch. Nach Übernahme des Mandates wurde die Datenqualität (kaufmännisch wie technisch, Flächenaufmaß) gesichert und verbessert, das Reporting neu strukturiert und aufgesetzt. Der Eigentümer wurde bei der Umsetzung seiner objektspezifischen Strategie unterstützt durch die Generierung von Quick Wins (Kostenoptimierung auf Basis einer NK-Analyse und Umstellung auf JLL Rahmenverträge) sowie durch die aktive Begleitung von Vermietungmaßnahmen (neuer Ankermieter). Die Übergabe des Objektes durch die Vorverwaltung erfolgte nur rudimentär. Damit verbunden war eine komplette Restrukturierung der Dokumentestruktur sowie Beschaffung fehlender Dokumente. Durch den Verlust des Hauptmieters war die Vermietungs- und damit verbunden die Cash Flow Situation sehr angespannt. Nach einer ursprünglich fokussierten nachhaltigen Bestandsstrategie änderte der Eigentümer diese innerhalb von 12 Monaten in eine Verkaufsstrategie. Durch die Änderung der Objektstrategie war neben der Bewältigung der Altlasten die komplette Verkaufsbegleitung undabwicklung notwensig innerhalb von nur vier Monaten (inkl. Datenraum, Q&A, etc.) war das Closing. Einsparung der Nebenkosten von mehr als 130 T p.a., Reduzierung der offenen Posten um ca. 70 % sowie Reduzierung des Leerstand von 24 % auf 15 %, Abwicklung der offene und neuen Capex- und R&M-Maßnahmen >1300 T, Begleitung des sehr kurzen Verkaufsprozess mit einem erzielten mittleren dreistelligen Millionenbetrag. Durch die umfangreichen wertsteigernden Maßnahmen sowie die Aufbereitung der Daten und Dokumente konnte das Objekt innerhalb kürzester Zeit neu ausgerichtet und für den Verkauf fit gemacht werden.

30 30 32 Property Management Germany C. Kontakte Apleona GVA Real Estate Advisors (Bilfinger Real Estate GmbH) Dr. Ralf Lehmann, Geschäftsführer An der Gehespitz Neu-Isenburg Cushman & Wakefield Bianca Hönig Director/ Head of Asset Services Germany Rathenauplatz Frankfurt bianca.hoenig@cushwake.com IC Immobilien Holding AG Markus Reinert FRICS Vorstandsvorsitzender / CEO Hanauer Landstraße Frankfurt am Main +49 (0) markus.reinert@ic-group.de Strabag Property and Facility Services GmbH Robert Rolf Leiter Geschäftsbereich Property Companies Europa-Allee 50, Frankfurt norbert.rolf@strabag-pfs.com TREUREAL Property Management GmbH Dirk Tönges Sprecher der Geschäftsführung Am Victoria-Turm 2, Mannheim dirk.toenges@treureal.de BNP Paribas Real Estate Property Management GmbH Frank Helm Geschäftsführer Fritz-Vomfelde-Straße 26, Düsseldorf frank.helm@bnpparibas.com HIH Property Management GmbH Thomas Junkersfeld Geschäftsführer Gertrudenstraße Hamburg tjunkersfeld@hih.de Jones Lang LaSalle GmbH Ulrike Janssen, National Director Head of Property Management Dreischeibenhaus Düsseldorf Ulrike.Janssen@eu.jll.com PropertyFirst GmbH Andreas Flechtner Geschäftsführer Friedrich-Ebert-Straße Bochum Andreas.Flechtner@propertyfirst.de Tectareal Property Management GmbH Mario Lieberman Geschäftsführender Gesellschafter Alfredstraße Essen mario.liebermann@tectareal.de

31 Property Management Germany Initiatoren und Projektleiter: Bell Management Consultants Dr. Markus G. Bell, Geschäftsführer Eichenstraße 3a D Köln Bell Management Consultants Markus Franz, Senior Manager Eichenstraße 3a D Köln Weitere Informationen finden Sie im Web unter Unser Kerngeschäft: Management- und M&A-Beratung für Banken, Immobilieninvestoren und -dienstleister Unser Fundament: Erfahrung und Methodenkompetenz aus Projekten, exklusive Know-how aus Benchmarking-Initiativen mit Branchenführern, Marktreports und Kundenbefragungen Impressum: Herausgeber: Initiative Asset Management-Excellence Ansprechpartner: Dr. Markus G. Bell Bell Management Consultants Eichenstraße 3a D Köln Projektleitung: Markus Franz Bell Management Consultants Eichenstraße 3a D Köln Gestaltung: artstudio.de Fotos: Unternehmen der Initiative Property Managment Germany Copyright 2016 Alle Rechte vorbehalten. Auszüge dürfen unter Angabe der Quelle Property Management Germany verwendet werden. Umfangreichere Vervielfältigungen, Veröffentlichungen und Weitergabe von Inhalten an Dritte in jeglicher Form sind grundsätzlich nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung der Initiative Property Management Germany und nur mit Angabe der Originalquelle gestattet. Ausgenommen ist die Verwendung des Marktberichtes oder Teile davon für Vermarktungsprospekte hier ist ausnahmslos die vorherige schriftliche Einwilligung der Initiative Property Management Germany einzuholen. Ansprechpartner ist Bell Management Consultants