Deutschland Energie AG Investment in strategisches Kapital?

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1 Deutschland Energie AG Investment in strategisches Kapital? Wertanlage Stadtwerke - Studie V München, Mai 2011

2 2_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Executive Summary goetzpartners prognostiziert Umbau der Deutschland Energie AG zur Optimierung des strategischen Kapitals von Minderheitsbeteiligungen Die Ereignisse in Japan sowie die derzeitigen Diskussionen um das Thema Kernenergie haben keine Auswirkung auf das Ergebnis unserer Analysen. Diese beruhen auf der historischen Wertentwicklung der Energieversorger und den Strukturen der Stadtwerkelandschaft. Wie in den letzten Jahren beleuchtet goetzpartners auch in der fünften Auflage der Stadtwerke-Studie die historische Wertentwicklung der Energieversorger und erörtert die aktuellen Trends der Stadtwerkelandschaft: Historische Wertentwicklung ( ): rund fünf Prozent im Durchschnitt Rendite bei fokussierten Gasanbietern liegt deutlich darüber Reduktion der Beteiligungsrendite nach Jahren der kontinuierlichen positiven Renditeentwicklung Historisch betrachtet, führte die Liberalisierung 1998 zur Bildung der stark vernetzten Deutschland Energie AG, geprägt durch die strategischen Minderheitsbeteiligungen. Doch die tradierten Ansätze für diese Beteiligungsart (z.b. Absatzsicherung) greifen aufgrund der neuen Marktentwicklungen (z.b. Zunahme der Wettbewerbsintensität) nicht mehr. Es stellt sich daher die Frage, wie zukünftig aus diesen Beteiligungen strategisches Kapital zu schlagen ist. goetzpartners empfiehlt daher entschlossenen Anteilseignern, ihre Beteiligungen mittels geeigneter Optimierungsansätze wie operative oder Transaktionsmaßnahmen aufzuwerten und ihren unternehmerischen Einfluss zu erhöhen. Diese Optimierungsmaßnahmen führen langfristig zu einem Umbau der Deutschland Energie AG, wie die Simulation von goetzpartners zeigt: Deutliche Entflechtung der Anteilseignerstrukturen (60% der EVU werden zukünftig nur noch von einem Anteilseigner geführt, vor allem von Kommunen) Speziell in den Wertschöpfungsstufen Handel, Netze und Dienstleistungen werden sich durch Asset Swaps die Top 4/Int. EVU Ihre Kontrollrechte sichern Somit sind vermeintlich passive Minderheitsbeteiligungen auch zukünftig als Investment in strategisches Kapital zu sehen Spezieller Dank geht an Steffen Krause, Jochen Schmidt und Paul Gamel für die Aufbereitung und Bereinigung der Daten sowie die Entwicklung des Simulationsmodells und die damit verbundene Analyse.

3 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_3 Totale Eigenkapital-Rendite nach Quartilen und Segmenten Durchschnittliche Wertentwicklung bei rund 5% Fokussierte Gasanbieter weisen eine überdurchschnittliche Totale Eigenkapitalrendite aus Totale Eigenkapitalrendite Quartile Totale Eigenkapitalrendite Segmente [1] Viertel 11,8% Groß (>500 Mio. ) 5,5% Gas 7,5% Kommune 4,0% 2. Viertel 6,3% Mittel ( Mio. ) 5,4% Strom/Gas ausgewogen 3,4% Ausgewogene Anteilseigner 5,3% 3. Viertel 3,1% Klein (<200 Mio. ) 3,3% Strom 5,1% Top 4 5,1% 4. Viertel 0,6% Median 4,9% Median 4,9% Median 4,9% Median 4,9% Umsatzgrößensegmentierung Spartenfokussierung Anteilseignerstruktur [1] Mediane

4 4_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Nachhaltige Wertentwicklung der Stadtwerke Ein Viertel der Stadtwerke konnten sich fünf oder mehr Jahre besser als der Marktdurchschnitt entwickeln Verteilung der nachhaltigen Wertentwicklung in Jahren Verteilungskurve: Wie viele Jahre konnten sich die EVU jeweils besser als der Marktdurchschnitt entwickeln? (Totale Eigenkapitalrendite) 38% 23% Long-term Performer 18% 13% 5% 4% Anzahl Jahre Median bei Normalverteilung = 3,5 Wie gut muss ein Stadtwerk wirklich sein, um langfristig besser zu sein als der Markt?

5 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_5 Treiber der Totalen Eigenkapitalrendite Konstante Dividendenrendite bei relativ stabilem Ergebnis über die Jahre hinweg waren die Erfolgsgaranten in der Vergangenheit % Eigenkapitalwert % Gesamtkapitalwert 2,5% Totale Eigenkapitalrendite 10,7% 4,6% 5,1% 1,9% 3,2% 9,9% -3,4% ,7% 04-1,4% -1,0% -3,9% ,6% 08 Dividendenrendite 2,9% ,6% 2,5% -0,3% -0,4% -3,0% -3,7% -3,3% % Fremdkapitalwert [1] ,9% 5,9% 6,1% 6,1% 5,9% 5,8% 6,9% 2,3% 0,4% -0,4% -1,0% -0,6% -0,7% -2,3% Ist der Anstieg des Gesamtkapitals (berechnet als 7,0 * adjustierter EBITDA) in 2009 nur ein Einmaleffekt? [1] Negative Werte: Fremdkapitalaufbau; positive Werte: Fremdkapitalabbau

6 6_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Überleitung adjustierter EBITDA Positiver Deckungsbeitrag 1 wird durch Personalkosten und Beteiligungsergebnis kompensiert Adjustierter [1] EBITDA (Index: EBITDA 2008 = 100) I Verursacht durch überproportionale Steigerung der Stromund Gaspreise? II Einmaleffekt oder nachhaltiger Ergebnisrückgang? +2,5% 5,4 3,7 1,9 1,4 0,3 100,0 Anstieg der Personalkosten um ca. 2,5% (tariflich) U.a. Auflösung von Rückstellungen zur Mehrerlösabschöpfung 102,5 Adj. EBITDA 2008 Delta Deckungsbeitrag 1 [2] Delta Personalaufwand Delta SbE& SbA Delta Beteiligungsergebnis Delta Sonstiges Adj. EBITDA 2009 [1] Anmerkung: Die Adjustierung bezieht sich auf außerordentliche Effekte und der Bereinigung von Pensionsrückstellungen [2] Entwicklung des DB 1 (Umsatz einschließlich Stromsteuer./. Beschaffungskosten./. Konzessionsabgabe)

7 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_7 Detailanalyse Deckungsbeitrag 1 und Beteiligungsergebnis DB 1 mit mittelfristigem Seitwärtstrend, deutliche Reduktion bei Beteiligungsrendite in 2009 gegenüber Vorjahren I Deckungsbeitrag 1 im Detail [1] II Beteiligungsrendite im Detail [3] % Veränderung DB 1 [2] 25% 20% 15% 10% ,2% 3,0% 4,2% +12% 5,3% 5,5% 5,6% -18% 4,6% 5% % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Reduzierte Beteiligungsrenditen in 2009 sind teilweise auf erhöhte Verlustübernahmen aus Kraftwerks- und Netzgesellschaften zurückzuführen % Veränderung Strom- und Gaspreis [2] Kritische Prüfung der Beteiligungsstrategie aufgrund rückläufiger Beteiligungsrendite erforderlich [1] Entwicklung des DB 1 (Umsatz einschließlich Stromsteuer./. Beschaffungskosten./. Konzessionsabgabe) in Abhängigkeit von Preisänderungen im Strom- und Gasbereich [2] Medianwerte, Veränderungen bezogen auf Jahr 2002 [3] Beteiligungsrendite berechnet als Dividendenzahlung auf Beteiligungskapital von Stadtwerken > 200 Mio. Umsatz, in 2008 Bereinigung der aufgebauten und in 2009 nicht genutzten Rückstellungen für Mehrerlösabschöpfung

8 8_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Ursprüngliche Gründe für Investments in Minderheitsbeteiligungen Im Zuge der Liberalisierung war der Erwerb von Minderheitsbeteiligungen mit dem Ziel verbunden, sowohl direkte als auch indirekte Gewinne zu erwirtschaften Rückflüsse aus Minderheitsbeteiligungen (Konzept des Total Return) Gründe für Investments in Minderheitsbeteiligungen Produkte 1 Direkte Gewinne Absatzsicherung durch Liefervertrag I.d.R. langfristige Vollversorgungsverträge (Strom und Gas) Total Return Dienstleistungen 2 Realisierung von Synergien z.b. Bündelung von Kundenservice (u.a. Call Center, Abrechnung, Metering) Ergebnisbeitrag des Beteiligungsportfolios Indirekte Gewinne 3 Beteiligung als Wertanlage (Investorenperspektive) Kontinuierliche Partizipation an Dividendenzahlungen

9 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_9 Daraus entstanden: die Deutschland Energie AG Beteiligungsstruktur der Top-100-Energieversorger in Deutschland N-Ergie ~35 [1] Erdgas Südsachsen WEMAG Energie Südbayern DREWAG Würzburg enercity HSE/HEAG Hauptanteilseigner Top-4 EVU Thüga Kommune Sonstige EE Kom9 badenova evm Erdgas Schwaben Erdgas Südbayern entega citiworks KW Mainz Mainz Erfurt STAWA München Mainova ~40 [1] RAG Stiftung Bayerngas EV Offenbach Überland- Werke Fulda Minderheitsanteil Mehrheitsanteil [1] Weitere Stadtwerke (jeweils < 300 Mio. EUR Umsatz) Quelle: Unternehmensangaben, goetzpartners Evonik 3 [1] ewmr Chemnitz Essen Steag Bochum Bonn Trianel Veolia Wasser Gasunion DEW21 D21 Ulm NVV KEVAG Mark-E Duisburg Wintershall Gelsenwasser BS Energy STAWAG AVU Enervie Leipzig RWE FNB enviam VSE Magdeburg ~45 [1] ELE Enovos D E.ON E.On REWAG Osnabrück Lechwerke rhenag W Karlsruhe GASAG Münster Süwag EWV Erdgas Münster Electrabel GDF Suez Energiedienst Holding EVG Pfalzwerke Rhein- Energie GEW Köln Düsseldorf Vattenfall BELKAW Ovag EV Halle GVS MITGAS MVV EnBW ENSO EWR BASF Wingas Hamm Bielefeld Bremen EWE Kassel Krefeld Dong energy Lübeck VNG EMB Trier Heidelberg

10 10_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Status Quo Total Return der Minderheitsbeteiligungen Die tradierten Ansätze für Minderheitsbeteiligungen greifen nicht mehr Gründe für Minderheitsbeteiligungen und derzeitige Situation Trend 1 Absatzsicherung durch Liefervertrag Veränderung Produktnutzung in der Beschaffung Liberalisierung Heute Leistungstiefe PFM [1] Str. Produkte Tranchenmodelle Klassische Vollversorgung Langfristige Absatzsicherung über Minderheitsbeteiligungen aufgrund des Produktwandels nur schwer erreichbar <2000 ~2005 ~ Realisierung von Synergien 40% Zielverfehlung bei Umorganisationen (z.b. beim Aufbau Shared-Service-Centern) Gegenläufige Bewegung Rekommunalisierung: 40 neu gegründete Stadtwerke seit 2007; bis 2015 laufen ~1.000 Konzessionen p.a. aus Politisch befürwortete Unabhängigkeit der Stadtwerke steht im Konflikt zu Synergieansätzen 3 Beteiligung als Wertanlage (Investorenperspektive) Dividendenstabilität gefährdet Demografische Entwicklung (Ø -0,15% p.a.) Wettbewerb (Wechselquote im Privatkundenbereich bis zu 30% in 2015) [2] Zunehmende Energieeffizienz (Ziel u.a.: Klimaneutraler Gebäudebestand bis 2050) Marktfaktoren und regulatorische Eingriffe mit langfristig rückläufiger Ergebniswirkung Neuausrichtung des Beteiligungsmanagements notwendig, um aus Minderheitsbeteiligungen auch zukünftig strategisches Kapital zu schlagen [1] Portfoliomanagement [2] Entspricht einer Verdopplung der kumulierten Wechselrate des Jahres 2009

11 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_11 Zwei Optimierungsansätze für Total Return von Minderheitsbeteiligungen Operative und Transaktionsmaßnahmen und Beurteilungskriterien der Ansätze Optimierungsansätze und deren Zielsetzung Beurteilungskriterien der Ansätze A Beziehungsbildende Maßnahmen Gemeinsame Effizienzmaßnahmen B Operative Maßnahmen Explizite und/oder implizite Verbesserung der Kontrollund Steuerungsmöglichkeiten Transaktionsmaßnahmen Nutzen! Kosten Gewinn an Entscheidungskraft Nachhaltigkeit Investments Niedriger Nutzen Hoher Nutzen Zukauf Asset Swap Exit (im folgenden nicht weiter betrachtet) Maximierung Liquidität Managementkomplexität Realisierungszeit Niedrige Kosten Hohe Kosten

12 12_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Bewertung der operativen Maßnahmen Beziehungsbildende und gemeinsame Effizienzmaßnahmen zur Steigerung des indirekten Einflusses auf Minderheitsbeteiligungen Operative Maßnahmen Illustration Bewertung Beziehungsbildende Maßnahmen Imagewirksame Dienstleistungen, Produkte, Know-how Stärkung der Außenwirkung Gemeinsame Smart Metering Grüner Strom E-Mobility Portfolio- Projektierung von EE-Projekten Leitwarte/ Netzzusammenschluss Effizienzmaßnahmen management lierungs- für Dritte Churn manage- ment! Management Über Dienstleistungsverträge/Kooperationen Realisierung von Kostensynergien zum beiderseitigen Vorteil der Beteiligten Haupt- Adressat: CFO/ Kämmerer Asset Management FTTH Co-Finanzierung Customer Services Imageeffekt Haupt- Adressat: Aufsichtsrat / Bürgermeister Regu- Admin Services Supply Chain Management! Erhöhung des unmittelbaren Einflusses aufgrund der notwendigen Vertrauensbildung gegeben, aber nur langfristig und mit hohem Managementaufwand realisierbar Finanzieller Effekt! Gewinn an Entscheidungskraft Nachhaltigkeit Investments Managementkomplexität Realisierungszeit Niedrige Wirkung Hohe Wirkung

13 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_13 Bewertung der Transaktionsmaßnahmen Der Asset Swap ermöglicht Kontrolle in der strategisch relevanten Wertschöpfungsstufe Transaktionsmaßnahmen Illustration Bewertung Anteilserhöhung Aufstockung der Beteiligung durch Zukauf von Anteilen zur unmittelbaren Erhöhung des stimmrechtlichen Einflusses 25% >50% Dachgesellschaft Tochtergesellschaft Mehrheitsaktionär (i.d.r. Kommune) oftmals nicht verkaufsbereit Kaufpreise beinhalten hohe Prämien (historisch ~45%) Asset Swap Tausch der Anteile an Stadtwerks-Dachgesellschaft gegen Anteile an Tochter mit gewünschtem Wertschöpfungsfokus (z.b. Netz) 25% >50% Dachgesellschaft Tochtergesellschaft Minderheitseigentümer übernimmt Kontrolle in spezifischer Wertschöpfungsstufe, während Mehrheitseigner seinen Einfluss in der Dachgesellschaft erhöht Ermöglicht Positionierung der Kommune als unabhängiger Versorger ggü. den Kunden!! Gewinn an Entscheidungskraft Nachhaltigkeit Investments Managementkomplexität Realisierungszeit Niedrige Wirkung Hohe Wirkung

14 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_14 Asset Swap im konkreten Beispiel Praxisbeispiel: Zusammenschluss von Netzmanagement/-services mehrerer EVU und einem großem EVU zur Realisierung von Skaleneffekten Beispiel: Übernahme von Netzmanagement (-services) Praxisbeispiel Top4 / Int. EVU Erzeugung Beschaffung/ Handel Netze Vertrieb Dienstleistungen Netz-DL Beispiel: Schleswig -Holstein Netz GmbH [1] EVU 1 EVU 2 EVU 3 Netzgebiet 1 Netzgebiet 2 Netzgebiet 3 Übernahme des Netzeigentums und -betriebs Realisierung von Skaleneffekten und operative Exzellenz (Wartung, Investitionen, etc.) Kommune Top 4 als Minderheitsanteilseigner Kommune als Mehrheitsanteilseigner Unterschiedliches Interesse an den Netzen Minderheitsanteilseigner tauscht seine Anteile gegen Mehrheitsanteile im Netzbereich Nutzen für Anbieter / Betreiber Investment-Sharing mit Kommunen (z.b. Ausbau Smart Grids und Fiberto-the-home) Netzkooperation auf Basis von Minderheitsbeteiligung einzelner EVU als finanzierungsschonende Alternative zur 100%igen Rekommunalisierung Wie verändert sich die Anteilseignerstruktur der Deutschland Energie AG gemäß der definierten Szenarien bis 2020? [1] E.On Hanse zog sich bei Stadtwerken Neumünster aus Minderheitsbeteiligung zurück; Stadtwerke Neumünster beteiligten sich in diesem Zuge an der von E.On Hanse mehrheitlich gehaltenen Schleswig-Holstein Netz AG Quelle: Unternehmensangaben, goetzpartners

15 15_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Strategische Stoßrichtungen der Anteilseigner bei Asset Swaps Unterschiedliche Stoßrichtungen der kommunalen Anteilseigner in zwei Szenarien definiert Anteilseigner 2010 Strategische Relevanz der Anteilseigner je Wertschöpfungsstufe Hinweis: Gegenwärtig stellen u.a. die Top-4 ihre Beteiligungen auf den Prüfstand Erzeugung Beschaffung/ Handel Netze Vertrieb Dienstleistungen Top 4/ Int. EVU Szenario 1: Regionale Daseinsvorsorge Kommune Andere EVU 22% 64% 14% Hochrechnung EVU Deutschland Szenario 2: Kommunaler EE [1] -Fokus Realisierung von Portfolioeffekten im Handel sowie Vermarktung von Services an Stadtwerke Netzkontrolle und Wertschöpfungsübergreifende Kundenversorgung im Fokus Hohes Interesse an regenerativer Erzeugung und regionalem Vertrieb an Endkunden Breites Interesse reflektiert historisch geprägte vertikale Ausrichtung [1] Erneuerbare Energien Hohe strategische Relevanz Niedrige strategische Relevanz

16 16_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Szenarioergebnisse: Veränderung in den Wertschöpfungsstufen In Szenario 2 gewinnen Top-4/Int. EVU an deutlichem Einfluss in den einzelnen Wertschöpfungsstufen Simulation: Anteilsgewinne je Wertschöpfungsstufe (2020 durch Asset Swap) Erzeugung Beschaffung/ Handel Netze Vertrieb Dienstleistungen Szenario 1: Regionale Daseinsvorsorge 2% 8% 0% 2% 0% Nur geringer Zugewinn an Kontrollrechten im Handel, getrieben durch spezialisiertes Know-how der Top 4/Int. EVU Szenario 2: Kommunaler EE [1] -Fokus 2% 2% 47% 37% 11% 32% 29% 4% 2% 2% 55% 38% 18% Bei Handel, Netzen und Dienstleistungen werden Skaleneffekte und Einbringung von Expertise realisiert Wer ist der Gewinner in den Dachgesellschaften? Top 4/Int. EVU [1] Erneuerbare Energien Andere EVU

17 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_17 Szenarioergebnisse: Entwicklung der Dachgesellschaften Kommunen erhöhen ihren Einfluss in den Dachgesellschaften 2010: Ausgangssituation Szenario 1: Regionale Daseinsfürsorge Szenario 2: Kommunaler Erneuerbare Energien-Fokus Transaktionsstruktur 3% 9% 88% 41% 5% 53% Asset Swap Anteilsverkauf Unverändert Bei bis zu 50% der Stadtwerke gibt es Transaktionen, Anzahl der Anteilseigner je Stadtwerk 74% 26% 62% 38% 31% 69% Mehrere Gesellschafter Alleingesellschafter die zu einer Entflechtung der Anteilseignerstruktur führen 22% 18% 13% Top 4/Int. EVU Anteilseignerstruktur 64% 68% 75% Kommune und so den Einfluss der Kommunen erhöhen. 14% 14% 12% Andere EVU

18 18_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Empfehlung zum Einsatz der Optimierungsmaßnahmen Auch weiterhin ist aus Minderheitsbeteiligungen strategisches Kapital zu schlagen Einsatzbereiche der Optimierungsmaßnahmen Erläuterungen Vereinbarkeit der Ziele der Anteilseigner Gemeinsame Effizienzmaßnahmen Unternehmerische Interessenlage strategische Schwerpunkte je Wertschöpfungsstufe Beziehungsbildende Maßnahmen Asset Swap Investment in strategisches Kapital No action Exit Des-Investment / Passives Hatlen Risiken für direkte und indirekte Gewinne strategische Bedeutung für Anteilseigner Handlungsdruck [2]

19 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_19 goetzpartners Dienstleistungsportfolio für EVU goetzpartners adressiert die Hot Topics der Energiewirtschaft Organisatorische und prozessuale Neuausrichtung Glasfaserausbau als Entwicklungsoption für Stadtwerke SIWA-Ansatz zur Kündigungsprävention Lösungen zu den Fragestellungen der Energiewirtschaft durch erfolgreiches Zusammenspiel von operativen und Transaktionsmaßnahmen Optimierung des strategischen Einkaufs Beschaffung 2.0, z.b. Portfoliomanagement Umfassende Begleitung von Transaktionsmaßnahmen, z.b. Asset Swap Buy-side-Support (u.a. Bid- Letter-Erstellung und Synergieanalysen) Integrierter PMO- und Change-Ansatz

20 20_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Appendix

21 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_21 Simulationsmechanik Entwicklung Deutschland Energie AG 2020 goetzpartners hat die Entwicklung der Anteilseignerstruktur der Deutschland Energie AG in 5 Schritten simuliert 1 Strategien festlegen Definition idealtypischer strategischer Stoßrichtungen je Anteilseignertyp (Kommune, Top 4, andere EVU), basierend auf der Relevanz der verschiedenen Wertschöpfungsstufen Input 2 Machtverhältnisse bestimmen Segmentierung der Anteilseigner je EVU in Alleingesellschafter, Mehrheits-, Sperrminderheits-, Minderheitseigner 3 Zufriedenheit der Minderheitseigner ermitteln Werden die strategischen Zielsetzungen eines Minderheitsaktionärs in zwei oder mehr Wertschöpfungsstufen nicht erfüllt, tritt dieser in Aktion (Verkauf oder Asset Swap) Simulation 4 Asset Swap erfolgt, sofern Minderheitseigner strategisches Interesse für mind. eine Wertschöpfungsstufe hat, die für den Mehrheitseigner Aktionsspektrum uninteressant ist [1] bestimmen und Verkauf erfolgt, sofern Asset Swap nicht möglich; Ermittlung des Maßnahmen umsetzen bestmöglichen Käufers durch Abgleich des Wertschöpfungsfokus Output 5 Strukturen 2020 abbilden Anteilseignerstrukturen der Dachgesellschaft sowie in spezifischen Wertschöpfungsstufen [1] Höhe des zukünftigen Beteiligungsanteils in Abhängigkeit der bestehenden Beteiligungshöhe an der Dachgesellschaft sowie Kapitalintensität der Wertschöpfungsstufen

22 22_Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital? Studienaufbau goetzpartners hat die Wertentwicklung von rund 60 EVU mittels der in den vorangegangen Studien etablierten Kennzahl Totale-Eigenkapitalrendite analysiert In die Analyse wird eine im Hinblick auf Unternehmensgröße, Produktangebot und Anteilseignerstruktur repräsentative Gruppe von rund 60 Stadtwerken einbezogen, die den deutschen Stadtwerke-Markt sehr gut reflektiert. Wir danken den EVU für die Bereitstellung der Geschäftsberichtsdaten. Je Stadtwerk wird als Kennzahl für die Wertentwicklung die Totale Eigenkapitalrendite ermittelt. Diese setzt sich aus der Veränderung des Eigenkapitalwertes zzgl. Dividenden zusammen. Der Eigenkapitalwert entspricht dem theoretischen Marktwert des Unternehmens, berechnet u.a. auf Basis des Branchenfaktors 7, multipliziert mit dem EBITDA. Die Hochrechnungen bzw. Simulationen der zukünftigen Entwicklung basieren auf Einschätzungen und umfassender Projekterfahrung von goetzpartners.

23 Deutschland Energie AG 2020 unrentables Investment oder strategisches Kapital?_23 Über goetzpartners goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das Corporate Finance und Management Consulting unter einem Dach kombiniert. Die Gruppe ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Paris, Madrid, Moskau, Prag und Zürich sowie mit internationalen Kooperationen vertreten. goetzpartners Management Consultants ist spezialisiert auf die Beratungsschwerpunkte Strategie, Marketing und Vertrieb, Supply Chain Maangement, Operational Excellence, Restrukturierung, Business Transformation und Strategic Due Diligence/Transaction Services und Post Merger Integration. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei M&A-Transaktionen. goetzpartners ist Hidden Champion 2009 in den Beratungssektoren Fusions-/Kooperationsstrategien, Finanzierungs- und Mergerstrategien sowie Post-Merger-Integration (Resultat der Hidden Champion -Studie 2009 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital). Industry Line Energy/Utilities Wir begleiten Unternehmen bei ihrem Wandel hin zu erneuerbaren Energien, der Steigerung ihrer Effizienz z. B. durch die Kombination von Wärme und Elektrizität, bei ihren Dezentralisierungsstrategien und auf ihrem Weg hin zur klimaneutralen Nutzung fossiler Brennstoffe. Auch Themen wie Smart Grids und Energiespeichersysteme haben wir auf unserer Agenda. Im Mittelpunkt steht dabei ein integrierter Ansatz, der strategische, operative und transaktionsbezogene Fragestellungen verbindet. Mit unserem tiefen Verständnis der wirtschaftlichen Zusammenhänge geben wir Energieerzeugern, Stadtwerken, Investoren und Anlagenherstellern neue Impulse. Disclaimer Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Die Vervielfältigung, der Verleih sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung auch auszugsweise bedarf der Zustimmung von goetzpartners. Diese Studie basiert sowohl auf eigenen Untersuchungen von goetzpartners als auch auf öffentlich zugänglichen Informationen aus unterschiedlichen Quellen. Diese Quellen umfassen unter anderem Drittstudien, Presseartikel, Datenbanken und Unternehmensinformationen. Beim Verfassen dieser Studie hat goetzpartners die öffentlich zugänglichen Informationen auf deren Plausibilität untersucht und im Übrigen unterstellt, dass sie akkurat und vollständig sind, ohne dies von unabhängiger Seite verifizieren zu lassen. Soweit auf Informationen zu den Themen dieser Studie zurückgegriffen wurde, die teilweise nicht mehr aktuell und/oder unvollständig waren, hat goetzpartners diese um eigene Analysen und Annahmen ergänzt. Die eigenen Analysen und Annahmen für diese Studie wurden nach bestem Wissen und Gewissen angefertigt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Analysen und Annahmen übernimmt goetzpartners keinerlei Gewähr. Es liegt in der Natur der Sache, dass die vorliegende Studie nicht die Umstände des jeweiligen Einzelfalls berücksichtigt. Sie kann daher weder die individuelle fachkundige Beratung noch eigene ausführliche Recherchen des Dritten ersetzen.

24 Kontakt goetzpartners MANAGEMENT CONSULTANTS GmbH Michael Sanktjohanser - Managing Director Mobil m.sanktjohanser@goetzpartners.com Günther Schermer - Partner Mobil schermer@goetzpartners.com goetzpartners CORPORATE FINANCE GmbH Michael Goehr- Director Mobil goehr@goetzpartners.com Prinzregentenstraße Munich, Germany Tel Königsallee 60 b Dusseldorf, Germany Tel Bockenheimer Landstrasse Frankfurt, Germany Tel Brook Street London W1K 5DL, UK Tel Gta. Rubén Darío 3, Madrid, Spain Tel Prechistensky per. 14/ Moscow, Russia Tel , Avenue George V Paris, France Tel Melantrichova Prague 1, CZ Tel Schwerzistrasse Freienbach Tel. +41 (0)