Optimierung von Geschäftsprozessen mit Standardsoftware

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1 Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Leibniz Universität Hannover Institut für Wirtschaftsinformatik Seminar zur Wirtschaftsinformatik: Standardsoftware Sommersemester 2008 Seminarthema 21: Optimierung von Geschäftsprozessen mit Standardsoftware vorgelegt von: Olga Fjodorova Matrikel-Nr Adresse: Sperberweg 56, Peine Telefon: Seminarleiter: Prof. Dr. Michael H. Breitner Betreuer: Dipl. - Ök. Marc Klages

2 I Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...II Tabellenverzeichnis...III Verzeichnis benutzter Abkürzungen...IV 1. Einleitung Grundlagen Geschäftsprozesse Standardsoftware Optimierung von Geschäftsprozessen Methoden zur Optimierung von Geschäftsprozessen Unified Modeling Language (UML) Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) Das Semantische Objektmodell (SOM) Vergleich der wichtigsten Prozessmodelltools Exkurs: Workflowmanagement Definition und Motivation Anpassung der Software an das Unternehmen Anpassung des Unternehmens an die Software Marktsteuerung Kritische Würdigung Fazit und Blick in die Zukunft Literaturverzeichnis...25

3 II Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Geschäftsprozesse im Unternehmen...3 Abbildung 2: Softwaretypen...4 Abbildung 3: Phasen der Geschäftsprozessoptimierung...7 Abbildung 4: Diagrammbasierte Methoden...8 Abbildung 5: Klassendiagramm am Beispiel einer Gummibärchenproduktion...9 Abbildung 6: Aktivitätsdiagramm am Beispiel Gummibärchenproduktion...10 Abbildung 7: Beispiel eines Anwendungsdiagramms...11 Abbildung 8: Ein Beispiel für ein Informationsflussdiagramm...11 Abbildung 9: Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS)...12 Abbildung 10: EPK am Beispiel der Bestellung für Gummibärchen...14 Abbildung 11: Rahmenkonzepte des SOM-Ansatzes...16

4 Tabellenverzeichnis III Tabelle 1: Vergleich von Standardsoftware...18 Tabelle 2: Gegenüberstellung von Geschäftsprozess und Workflow...19

5 IV Verzeichnis benutzter Abkürzungen ARIS Architektur integrierter Informationssysteme BPR Business Process Reengineering bzw. beziehungsweise CASE Computer Aided Software-Engineering DV Datenverarbeitung EDV Elektronische Datenverarbeitung EN Europäische Norm EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette ERM Entity-Relationship-Modell(ing) et al. und andere evtl. eventuell ggf. gegebenfalls GP Geschäftsprozess GPO Geschäftsprozessoptimierung Hrsg. Herausgeber IOS Interface-Objektschema ISO Internationale Organisation für Normung IT Informationstechnologie KHK Karl-Heinz-Killeit KOS Konzeptuelles Objektschema KOS-P Konzeptuelles Objektschema persistenter Klassen MS Microsoft sog. so genannte SOM Semantisches Objektmodell SSW Standardsoftware TOS Technisches Objektschema TQM Total Quality Management u. a. und andere UML Unified Modeling Language

6 V vgl. vergleiche V-Modell Vorgehensmodell VOS Vorgangsobjektschemata

7 1 1. Einleitung Aufgrund zunehmender Wettbewerbsdynamik in den letzten Jahrzehnten sahen und sehen sich Unternehmen veranlasst, ihre Organisationsstrukturen und -methoden zu überdenken. Für viele bedeutet dies eine komplette Umstrukturierung. Bisherige Konzepte wurden über Bord geworfen, um sich den Anforderungen eines dynamischen Marktes anpassen zu können. Unter diesen Konzepten finden sich sowohl starre Strukturen gleich welcher Art, als auch funktionsbezogene Hierarchieprinzipien innerhalb und außerhalb von Organisationen sowie im Austausch mit der Umwelt. Kundenorientierung und Marktbedarfe stehen im Vordergrund und erfordern neue Organisationsstrukturen, orientiert an Kerngeschäftsprozessen im Unternehmen. 1 Diese Prozessorientierung findet aber nicht automatisch statt. Vielmehr sind eine gesunde Basis und ständige Verbesserung Voraussetzungen um die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation aufrecht zu erhalten. Zur Optimierung von Geschäftsprozessen sind heute diverse Methoden und Ansätze verfügbar. Im Grunde verfolgen alle die gleichen Ziele. Schwachstellen sollen beseitigt und Verbesserungspotentiale gefunden werden. Basis dieser Überlegungen ist die Modellierung, mit deren Hilfe Prozesse nicht nur neu aufgebaut, sondern auch analysiert werden können. Erst im Modell vorhandene Prozesse können unter Einsatz geeigneter technischer Hilfsmittel methodisch und halbautomatisch optimiert werden und so die Effizienz einer Unternehmung steigern. Schließlich liefern die gleichen Werkzeuge, die die Modellgenerierung zum Inhalt haben, auch die Möglichkeiten zur Umsetzung. 2 In dieser Arbeit werden die wichtigsten Methoden und deren Umsetzungsmöglichkeiten mit Hilfe von Standardsoftware beleuchtet. Hierbei werden zunächst die Grundbegriffe erläutert und anschließend Optimierungsmethoden dargestellt. Daran schließt sich ein Vergleich zwischen entsprechenden Softwaretools an. Ein Exkurs über die Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen zeigt auf, welche Relevanz Prozesse in der wirklichen Welt und der 1 vgl. Kaeseler [1996, S.1-3]. 2 vgl. Lehner et al. [2007, S ].

8 2 Faktor Mensch, bei Planung und Umsetzung von Verbesserungen haben. Das Fazit greift abschließend die Themen der Arbeit noch einmal kritisch auf. 2. Grundlagen In diesem Abschnitt werden zunächst Grundbegriffe erläutert, die später für Überlegungen bezüglich Konzepten, Methoden und Tools zum Thema wichtig werden. 2.1 Geschäftsprozesse Ein Geschäftsprozess (GP) ist eine Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. 3 Diese dienen der Wertschöpfung und sind vornehmlich kundenorientiert angelegt. Ein GP stellt Routineaufgaben einer Unternehmung dar und grenzt sich damit von einem Projekt ab. 4 Zudem bezieht er sich in den allermeisten Fällen auf mehrere Organisationseinheiten innerhalb der Unternehmung. Ein GP wird durch folgende charakteristische Merkmale gekennzeichnet: Jeder GP hat einen definierten Anfang und ebenso definiertes Ende. Die Tätigkeiten, die einen GP gestalten, laufen nicht unbedingt sequentiell ab, sondern bedingen oft sogar zwingend parallele Abläufe oder solche Teilprozesse, die wiederholt ablaufen müssen. Aufgrund dessen wird gern auch der Begriff eines Bündels von Tätigkeiten verwendet, um die implizierte Sequenz, die der Begriff der Tätigkeitsfolge inne hat zu verneinen. 5 Geschäftsprozesse ordnen sich in Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse (vgl. Abbildung 1). Diese Zerlegung findet ihren Ursprung in der Qualitätsmanagementnorm der Normenreihe EN ISO 9000ff. 6 3 Hansen et al. [2005, S. 233]. 4 vgl. Stahlknecht et al. [2002, S. 2-3]. 5 vgl. ebd., [S. 211]. 6 vgl.

9 3 Abbildung 1: Geschäftsprozesse im Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gadatsch [2008, S. 49]. Managementprozesse definieren Unternehmensziele und -strategien, lenken das Unternehmen und kontrollieren die Zielerreichung. Kerngeschäftsprozesse bilden das Leistungsprogramm der Organisation, sowie dessen Wertschöpfung ab. Sie produzieren sichtbaren und unmittelbaren Kundennutzen. Die Aufgabe von unterstützenden Prozessen ist es, Kerngeschäftsprozesse sowie Managementprozesse zu unterstützen, in dem sie den störungsfreien Ablauf des Unternehmensgeschehens sichern. 7 Beispiele für die Geschäftsprozesse sind: die Bearbeitung von Kundenaufträgen die Ausführung von Lageraufträgen die Erstellung einer Steuererklärung 2.2 Standardsoftware Unter Standardsoftware (SSW) werden Softwareprogramme verstanden, die einen klar definierten Aufgabenbereich abdecken und im Gegensatz zur Individualsoftware als fertigte Produkte auf dem Markt verfügbar sind. Prinzipiell unterteilt sich SSW in Branchensoftware, Funktionssoftware und funktionsübergreifende Software (vgl. Abbildung 2). 8 7 vgl. 8 vgl. Schwarzer et al. [1996, S ].

10 4 Abbildung 2: Softwaretypen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Abts et al. [2002, S.54]. Branchensoftware versucht möglichst genau und umfassend die Bedürfnisse der Unternehmen zu erfassen, die sich innerhalb einer bestimmten Branche befinden und deren Kernprozessziele vergleichbar sind. In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass der Einsatz von Branchensoftware gegenüber branchenneutraler SSW immer mehr an Gewicht gewinnt. Diese Entwicklung entstammt der Erkenntnis, dass ein kundenorientiert arbeitendes Unternehmen auch kundenorientierte und damit unterschiedliche Geschäftsprozesse benötigt. Gleichzeitig bietet Branchensoftware als SSW einen Kostenvorteil vor Individualsoftware 9. Funktionssoftware ist in der Regel branchenneutral und für vordefinierte Aufgaben programmiert. Ein Beispiel dafür ist ein Softwarepaket für die Brieferstellung. Dies kann in fast jedem Unternehmen zum Einsatz kommen. Eine Standardsoftware ist funktionsübergreifend, wenn sie ein Programmpaket für mehrere Funktionen beinhaltet. Es wird hier von sog. Softwarefamilien gesprochen. Solche Programmpakete sind vor allem für das interne Rechnungswesen bzw. Controlling, das Personalwesen, den Vertrieb sowie die Logistik erfolgreich 9 vgl. Abts et al. [2002, S. 67].

11 5 einsetzbar. Ein Beispiel hierfür ist SAP ERP Für die Entscheidung, ob eine bestimmte Aufgabe oder bestimmte Prozesse innerhalb eines Unternehmens mit Standardsoftware abgedeckt werden sollen, wird zunächst anhand der sich einzeln ergebenden Vor- und Nachteile eine Auswahl getroffen. Durch ihre Marktpräsenz ist hier Standardsoftware oft mit einem Kostenvorteil in der Anschaffung ausgestattet und punktet auch gern in Pflege und Wartung. Zudem ermöglicht die breitere Nutzerbasis von Standardsoftware auch einen besseren Austausch von Nutzern und Entwicklern über Unternehmensgrenzen hinweg. Nachgesagt wird Standardsoftware zudem eine höhere Qualität, da sich die Entwickler der Standardsoftware besser als hauseigene oder externe Dienstleister mit der Problematik der abzubildenden Prozesse auskennen würden. Schnelle Verfügbarkeit und mitunter einfache Einführung runden das Positivbild der Standardsoftware ab. Dem gegenüber steht häufig die mangelnde Anpassung an kundenorientierte Geschäftsprozesse innerhalb der Unternehmung, welche verbunden mit teilweise unübersichtlichen Lizenzverfahren den eigentlichen Kostenvorteil der Standardsoftware wieder aufwiegen können und ggf. sogar dem Unternehmen bei seiner Aktion am Markt im Wege stehen. Letztes kann insbesondere dann passieren, wenn Einsparungen bei Wartung und Pflege nur über relativ starre Outsourcingmaßnahmen erzielt werden können (service level downgrading) oder gar vorhandenes Personal anstatt mit der Optimierung von Kerngeschäftsprozessen mit der Verwaltung und Beratung von Supportmaßnahmen betraut werden müssen Optimierung von Geschäftsprozessen Geschäftsprozessoptimierung (GPO) bezeichnet die Gesamtheit aller Aktivitäten und Entscheidungen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen in einem Unternehmen. 12 Gründe für die Optimierung von Geschäftsprozessen sind beispielsweise lange Bearbeitungszeiten, hohe Produktionskosten, fehlerhafte Produkte und geringere Qualität. 13 Die bekanntesten drei Ansätze zur GPO sind Lean Produktion, Total Quality 10 vgl. Stahlknecht et al. [2002, S. 302]. 11 vgl. Gadatsch [2008, S ] vgl. Staud [2006, S. 18].

12 6 Management (TQM) und Business Process Reengineering (BPR). Im Weiteren wird kurz auf die wesentliche Grundlagen dieser Ansätze eingegangen. Alle betrachten das Unternehmen ganzheitlich und weisen Gemeinsamkeiten bezüglich des Umgangs mit der Qualität und des Einsatzes neuer Technologien auf. Sie unterscheiden sich in der Zielsetzung, in den Lösungswegen und in der Implementierung. 14 TQM ist eine Methode zur Optimierung von Dienstleistungen und Produkten. Als Ziel wird maximale und dauerhafte Kundenzufriedenheit angenommen. Um erfolgreich eine Optimierung durchzuführen, benötigt TQM die Unterstützung aller Mitarbeiter im Unternehmen. 15 Lean Produktion, auch als Kaizen bekannt, bezeichnet einen Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse, als permanente Prozesserneuerung von innen heraus. Diese hat Zielsetzungen wie das Meiden von Ressourcenvergeudung, Identifizieren und Bewältigen von Schwachstellen und hohe Qualität von Beginn an. 16 Als dritte Methode der GPO wird die Business Process Reengineering (BPR) genannt. Bei dieser Methode werden die vorherigen GP und traditionelle Annahmen über Bord geworfen und völlig neue Vorgehensweisen eingeführt. 17 Sie wird oftmals als Neuplanung auf der grünen Wiese bezeichnet. 18 Allen diesen Methoden ist gemein, dass die Informationstechnologie als Werkzeug zur Implementierung der Prozessveränderungen hohe Relevanz hat. Aufgrund der Vielfalt möglicher Maßnahmen zur Optimierung und deren Schwierigkeit, fällt dem Einsatz geeigneter Methoden und Werkzeuge eine wichtige Rolle zu. 19 GPO folgt in vier Phasen einem systematischen Vorgehen (vgl. Abbildung 3): In der ersten Phase werden die Geschäftsprozesse definiert bzw. strukturiert. Danach erfolgt eine Analyse und der Aufbau eines oder mehrerer Modelle. Die dritte Phase überprüft schließlich die analysierten Prozesse auf ihr Optimierungspotential, welches in der letzten Phase umgesetzt wird vgl. Kaeseler [1996, S. 4]. 15 vgl. Feyhl [2004, S. 200]. 16 vgl. ebd., [S. 200] vgl.scheer [2002, S. 84]. 19 vgl. ebd., [S ]. 20 vgl.

13 7 Bei der Umsetzung der Optimierungsmöglichkeiten treten nicht selten Probleme auf. Die Ursache dafür ist regelmäßig eine fehlerhafte Interpretation dessen, was für den Einzelnen zu tun ist sowie ein falscher Einsatz von Methoden. Oft genug kommt es zudem vor, dass Optimierungen nur von der Hand in den Mund mit zu kurzfristiger Sichtweise gemacht werden und sich später als sehr kostspielig erweisen. Geschäftsprozessoptimierung zielt auf langfristige Prozessverbesserung ab. Als dritter Grund minderidealer Optimierung ist Abteilungsdenken anzuführen. Optimierungen erfolgen nicht entlang eines Gesamtprozess, sondern beziehen sich lediglich auf einen kleinen Bereich. Passiert derartiges, ist die Gefahr groß, dass andere Unternehmensteile unter der Optimierung leiden. Auch die Mitarbeiter einer Organisation verursachen Probleme. Meistens stehen sie Veränderungen im Unternehmen sehr kritisch gegenüber. Sie bemerken die Vorteile optimierter Prozesse für sich nicht. Daher ist es von entscheidender Bedeutung alle Beteiligten bereits frühzeitig in die Optimierung mit einzubeziehen. Die Letzte zu nehmende Hürde ist zumeist das produktiv werden neuer Strukturen. Hierfür sind oft genug nicht nur erhebliche und gleichzeitig im Zusammenspiel kritische Änderungen in der IT, sondern auch Eingriffe in den betrieblichen Ablauf erforderlich. Insbesondere dann, wenn Kerngeschäftsprozesse verändert, beispielsweise auf Standardsoftware angepasst werden, kann die Implementierung fatale Auswirkungen haben. 21 Abbildung 3: Phasen der Geschäftsprozessoptimierung Quelle: Eigene Darstellung. 3. Methoden zur Optimierung von Geschäftsprozessen Kernstück der Geschäftsprozessoptimierung ist die Anwendung von Methoden, 21 vgl. Adler et al. [1997, S. 9-24].

14 8 Konzepten und Schemata zur Erlangung verbesserter Prozesse. In den letzten Jahrzehnten wurden eine Reihe solcher Methoden entwickelt und getestet. Im Rahmen der GPO werden Prozesse formal strukturiert, analysiert und beschrieben. Entsprechende Formalismen lassen sich in zwei Arten gliedern. Dabei handelt es sich um Skript- und Diagrammsprachen. Skriptsprachen bieten den Vorteil, die angewandten Modellspezifikationen mit hoher Präzision wiedergeben zu können, haben aber das Problem der leidenden Anschaulichkeit. Darüber hinaus werden detaillierte Methodenkenntnisse vorausgesetzt, was sich in der Praxis als Hemmschuh erweist. Der Einsatz von Diagrammsprachen ist bezogen auf das tatsächliche Ausfüllen von Modellierungen von stärkerer Bedeutung. Diese grafischen Ansätze lassen sich in Datenfluss-, Kontrollfluss-, und Objektorientierten Methoden unterscheiden (vgl. Abbildung 4). Wobei die beiden letztgenannten in der Praxis für die Geschäftsprozessmodellierung zumeist eingesetzt werden. 22 Der folgende Abschnitt zählt exemplarisch die wichtigsten Methoden auf, zeigt, wie diese die Prozessverbesserung unterstützen und nennt Standard-Tools, die bei der Optimierung, also bei der Anwendung der Methodik behilflich sein können. Abbildung 4: Diagrammbasierte Methoden Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gadatsch [2008, S.81] 22 vgl. Gadatsch [2008, S ].

15 9 3.1 Unified Modeling Language (UML) Unified Modeling Language (UML) bezeichnet primär eine Sprache. Mit deren Hilfe können Begriffe und deren Beziehungen erfasst und verwaltet werden. Darüber hinaus will UML einen Modellierungsstandard definieren, der den Austausch von Modellen, deren Begriffen und Beziehungen zwischen unterschiedlichen Tools ermöglichen soll. Die Grundlagen der UML liegen in den neunziger Jahren und im Aufkommen objektorientierter und ereignisgesteuerter Programmstrukturen. In dessen Folge hatte sich zunächst der Computer Aided Software-Engineering-Ansatz (CASE) eine breitere Basis geschaffen, bei dem visualisiert Objekte bzw. Klassen innerhalb von Softwareprojekten definiert und über Beziehungen verknüpft werden können. Derartige Klassendiagramme bildeten für die UML-Entwickler Grady Booch, Ivar Jacobson und James Rumbaugh einen Kernpunkt der UML, was auch heute noch der Fall ist. 23 Das Klassendiagramm verknüpft eine Menge von Klassen über Beziehungen und stellt beides grafisch dar. 24 Damit ist es eines der dreizehn verschiedenen Diagrammtypen, die die UML aufweist, welche in statischen und dynamischen Typen zerfallen. Das Klassendiagramm gehört als Strukturdiagramm zu den statischen Diagrammen. 25 Abbildung 5 zeigt ein einfaches Klassendiagramm, in dem die Objekte Gummibär, Charge und Mischung mit einander verbunden sind. Abbildung 5: Klassendiagramm am Beispiel einer Gummibärchenproduktion Quelle: Eigene Darstellung. 23 vgl. Tabeling [2006, S ]. 24 vgl. Balzert [2001, S. 19]. 25 vgl. Hansen et al. [2005, S ].

16 10 In den folgenden Jahren kamen andere Teilbereiche der Prozessmodellierung und damit auch der Prozessanalyse hinzu. Gleichzeitig übernahm UML den Entity Relationship Modelling (ERM)-Ansatz zur Datenmodellierung. So entfernte sich UML mit Aktions- und Aktivitätsdarstellungen von der Darstellung einzelner Objekte hin zur Modellierung und Analyse von Prozessschritten und ganzen Prozessen. 26 Das Aktivitätsdiagramm ist ein dynamisches Diagramm in dem Geschäftsprozesse einer Unternehmung und deren Abläufe abgebildet und modelliert werden. Der Schwerpunkt liegt auf der detaillierten Abbildung einzelner Schritten eines Prozesses, mit dem Ziel, eine überschaubare Abbildung eines Workflows zu erzeugen. 27 Abbildung 6 zeigt ein Beispiel für ein Aktivitätsdiagramm anhand der Produktion von Gummibärchen. Ganze (Geschäfts-)Prozesse können mit Hilfe der Konzepte von Anwendungsfall-, Komponenten- und Kompositionsstrukturdiagrammen voneinander abgegrenzt werden und dienen so der Prozessstrukturierung. Ein Anwendungsfall- oder Use- Case-Diagramm bezieht sich auf die Funktionen eines Geschäftsprozesses. Es bildet eine globale Sicht des Prozesses ab, in dem es die Beziehungen zwischen Akteuren und Anwendungsfällen sichtbar macht, wie dies z. B. in der Abbildung 7 dargestellt ist. Abbildung 6: Aktivitätsdiagramm am Beispiel Gummibärchenproduktion Quelle: Eigene Darstellung. 26 vgl vgl. Tabeling [2006, S. 343].

17 11 Über die Prozessstrukturierung und -analyse hinaus werden beispielsweise über Informationsflussdiagramme (vgl. Abbildung 8) und Interaktionsvisualisierungen Optimierungspotentiale aufgezeigt. Diese können in die Modellsichten einfließen und mit entsprechenden Werkzeugen in maschinenlesbare Befehle umgewandelt werden. 28 Abbildung 7: Beispiel eines Anwendungsdiagramms Quelle: Eigene Darstellung. Abbildung 8: Ein Beispiel für ein Informationsflussdiagramm Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wikipedia. UML erfreut sich der Unterstützung durch eine Vielzahl von Werkzeugen, welche aus mehreren Kategorien stammen. Hier sind es zum einen die kompletten UML-Tools, wie Umbrello oder inzwischen auch die ARIS-Tools, welche das gesamte Spektrum der UML-Unterstützung widerspiegeln. Andere Werkzeuge beschränken sich oft auf die klassenspezifische Funktion des CASE und werden daher oft als CASE-Tools bezeichnet. Wieder andere zielen wie der Power-Designer oder Erwin primär auf die 28 vgl.

18 12 Modellierung und Analyse von Datenstrukturen ab Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) Die Anwendungssysteme eines Unternehmens existieren, um dessen Geschäftsprozesse effizient zu unterstützen, indem sie Ziele und Strategien in elektronischer Form darstellen. 30 Das ARIS-Konzept ist ein Rahmenwerk zur Beschreibung von Unternehmung und betriebswirtschaftlichen Anwendungssystemen. 31 Es wurde vom A.-W. Scheer an der Universität Saarbrücken entwickelt. Später brachte Scheer dazu das gleichnamige Softwarepaket auf den Markt. 32 ARIS orientiert sich an Geschäftsprozessen einer Unternehmung. Es wird ein Modell erstellt, das die ausschlaggebenden Besonderheiten zur Beschreibung der Prozesse umfasst. Abbildung 9 zeigt die grundsätzliche ARIS Architektur auf. Abbildung 9: Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scheer [2002, S. 41]. 29 vgl vgl. Scheer et al. [1996, S.30]. 31 Seidlmeier [2002, S. 12]. 32 vgl. ebd., [S. 11].

19 13 Zur Reduktion der Komplexität wird die Gesamtbetrachtung aller Geschäftsprozesse des Unternehmens in einzelne Sichten aufgeteilt: Organisationssicht Funktionssicht Datensicht Leistungssicht Steuerungssicht Jede dieser Sichten wird aus in der Organisation auftretenden Ereignissen gebildet. Diese bewirken Zustandsänderungen, welche die Ausführung von Funktionen starten. Die Funktionen wiederum werden den einzelnen, hierarchisch zu einander stehenden Organisationseinheiten zugeordnet. Sie benötigen zur ordnungsgemäßen Ausführung Daten. ARIS bildet aus diesen Zusammenhängen Organisationssichten, Datensichten und Funktionssichten. 33 Die Leistungssicht beinhaltet alle mit dem Geschäftsprozess verbundenen Leistungen. Diese können materieller oder immaterieller Natur sein. Zudem wird der Geldfluss dargestellt. 34 Die Segmentierung des behandelten Prozesses in einzelne Sichten reduziert zwar die Komplexität, aber der Zusammenhang zwischen den Sichten geht verloren. Um dieses Manko zu beseitigen, wird die Steuerungssicht miteinbezogen. Diese dient dazu, die anderen Sichten zu analysieren und deren Verbindungen untereinander zu betrachten. 35 Einen weiteren Blickwinkel legt das ARIS-Konzept an, indem es unterschiedliche Ebenen der Betrachtung differenziert. Diese sind: das Fachkonzept (Semantische Modelle), das Datenverarbeitungs- (DV-) Konzept und die Implementierung. Das Fachkonzept betrachtet betriebswirtschaftliche Entscheidungen. Das DV-Konzept bezieht sich auf den Verwandlungsprozess vom Fachkonzept in aus Datenverarbeitungssicht verwendbare Strukturen. Die Ebene der Implementierung setzt das DV-Konzept technisch um. 36 Die dritte Abgrenzung des ARIS-Konzepts gestalten Darstellungstechniken. Sie ermöglichen es, die Sichten und Ebenen in (semi-)formaler Form zu repräsentieren. Ein Beispiel für eine solche Technik ist Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK), die in 33 vgl. Scheer et al. [1996, S. 31]. 34 vgl. Scheer [2002, S. 36]. 35 vgl. Seidlmeier [2002, S. 20]. 36 vgl. Staud [2006, S ].

20 Abbildung 10 am Fall der Bestellung von Gummibärchen aufgezeigt wird. 14 Abbildung 10: EPK am Beispiel der Bestellung für Gummibärchen Quelle: Eigene Darstellung. Das entscheidende Merkmal dieser Technik ist, dass sie die Sachverhalte verständlich strukturiert und es ermöglicht, fachliche Volumen von GP realistisch darzustellen. Ereignisse, Funktionen sowie Verknüpfungsoperatoren bilden die Kernobjekttypen bei der Modellierung eines Geschäftsprozesses in der EPK. 37 Der besondere Fokus dieser Methode liegt in Modellierung von Funktionen und Ereignissen. Eine Erweiterung stellt die Einbeziehung von Organisationseinheiten und Datenobjekten dar. Infolge der Erweiterung der EPK kann die semantische Aussagekraft von Prozessmodellen wesentlich erhöht werden. 38 Aufgrund der Datenobjekte es ist möglich festzustellen, auf welche Daten eine Funktion zugreift 37 vgl. Scheer et al. [1996, S ]. 38 Scheer et al. [1996, S. 35].

21 15 und unter Berücksichtigung von Organisationseinheiten ist wesentlich besser zu verstehen, welcher Organisationseinheit die Zurechnung für eine Funktion zugewiesen werden sollte. Um Geschäftsprozesse im Rahmen des ARIS-Konzepts zu optimieren, wird das ARIS-Vorgehensmodell herangezogen. Dieses Modell macht es sowohl möglich, Geschäftsprozesse kontinuierlich zu verbessern, als auch im Rahmen des BPR komplett neu einzurichten. Das Modell ist für viele Aspekte der GPO verwendbar. Einzelne Phasen werden in einem Wertschöpfungskettendiagramm dargestellt. Mit Hilfe von EPK besteht die Möglichkeit, die Dokumentation und Abläufe von Optimierungsmassnahmen klar zu veranschaulichen und auch den Workflow verständlich darzustellen. 39 Das ARIS-Konzept wird vor allem durch das ARIS-Toolset unterstützt. Dessen Werkzeuge es ermöglichen, die komplette ARIS-Methodik innerhalb einer Tool-Suite umzusetzen. Kernaufgabe des ARIS-Toolsets sind die Dokumentation, Analyse und Modellierung von Geschäftsprozessen. 40 Das ARIS-Konzept, sowie deren einzelne Darstellungstechniken werden je nach Betrachtungssicht von mehreren Standardsoftwareprogrammen bzw. Modellierungswerkzeugen unterstützt. In der Organisationssicht werden Prozesse mit Hilfe von Organigrammen gebildet, welche sich beispielsweise mit MS Office Visio, Dia, Kivio, OrgPlus usw. abbilden lassen. 41 UML-Werkzeugen und CASE-Tools unterstützen hauptsächlich Beschreibungstechniken, wie das Entity-Relationship- Modell (ERM) zur Datenmodellierung oder die EPK. Häufig eingesetzte Softwaretools aus diesem Bereich sind: Innovator, Bonapart und Dia Das Semantische Objektmodell (SOM) Das Semantische Objektmodell (SOM) beinhaltet zwei Hauptbereiche. Zum einen erstreckt es sich auf die Systemmodellierung innerhalb eines Betriebes, zum anderen liefert es die Voraussetzungen zur Entwicklung einzelner, betrieblicher Anwendungssysteme. Die Modellierung erfolgt semi-formal, objektorientiert und transaktionsbasiert mit der Besonderheit eines durchgängigen, methodischen 39 vgl. Scheer [2002, S ]. 40 vgl. Jost et al. [2002, S. 16]. 41 vgl vgl.

22 16 Ansatzes. 43 Im folgenden wird die Konzeption des SOM-Ansatzes anhand einer Abbildung aufgezeigt. Abbildung 11: Rahmenkonzepte des SOM-Ansatzes Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ferstl, Sinz [1996, S. 48]. Das Semantische Objektmodell besteht aus drei Rahmenkonzepten: die Unternehmensarchitektur das Vorgehensmodell (V-Modell) die Software-Architektur. Die Unternehmensarchitektur untergliedert sich in drei Modellebenen: dem Unternehmensplan (Außenperspektive), den Geschäftsprozessmodellen (Innenperspektive) und der Anwendungssystemspezifikationen (Ressourcen- perspektive). 44 Zudem ist die Verbindung zwischen den einzelnen Ebenen Gegenstand der Unternehmensarchitektur. Analog zum Aufbau der Unternehmensarchitektur beschreibt das V-Modell die einzelnen Modellsichten und deren Beziehungen untereinander sowie zwischen Architektur und V-Modell. So beschreiben beispielsweise die Modellsichten Objektsystem und Zielsystem die Vorgehensweisen zur Ausarbeitung des Unternehmensplans. Geschäftsprozesse werden unter Zuhilfenahme von Interaktions-, und Vorgangs-Ereignis-Schemata visualisiert. Die Software-Architektur ordnet letztendlich Anwendungssoftware Anwendungs- 43 vgl. Ferstl et al. [2006, S. 185]. 44 vgl.

23 17 teilsystemen zu. Unterschieden wird zwischen Nutzenmaschinen, die direkt die Unternehmensarchitektur unterstützen, und Basismaschinen, die die Basis der technischen Infrastruktur bilden. 45 SOM unterstützt Geschäftsprozesse als zentrales Element des Modells. Dabei wird von einem Unternehmensplan als zentrales strategisches und strukturelles Element ausgegangen. Dieser legt über Zielsysteme einen Leitfaden für die Hauptprozesse im Unternehmen fest und dient somit der Prozessstrukturierung. Um die Hauptprozesse herum werden anschließend Serviceprozesse modelliert. Ist ein Geschäftsprozess einmal definiert, so erfolgt anschließend dessen Zerlegung. Hierbei arbeitet das SOM auf Basis der Definition einzelner Objekte und Transaktionen zwischen diesen Objekten. Es werden verschiedene Sichten auf den zu analysierenden Prozess etabliert, die sich auf Leistung (Zielerreichung), Lenkung (Steuerung) und Ablaufstruktur des Prozesses beziehen. Die Kommunikation einzelner Objekte erfolgt über Transaktionen, welche wiederum in unterschiedlicher Art und Weise ablaufen können. Die Literatur unterscheidet Transaktionsentscheidungen nach Verhandlungsprinzipien von solchen, die gesteuert ablaufen. 46 Das Optimierungspotential der SOM liegt in der Auswertung der visualisierten Objekt-Transaktions-Beziehungen. Hieran lassen sich oft genug leicht überflüssige Objekte und Transaktionen erkennen und eliminieren. Neben dem beschriebenen Metamodell stellt das SOM Integrationsdiagramme und Vorgangs-Ereignis-Schemata zur Verfügung. Diese werden beispielsweise vom an der Bamberger Universität entwickelten SOM-CASE unterstützt, aber auch verschiedene andere CASE-Tools unterstützen die Darstellungsformen Vergleich der wichtigsten Prozessmodelltools Nachdem bereits in den oben stehenden Abschnitten einige Tools zur Prozessoptimierung zur Sprache gekommen sind, sollen sich diese in vorliegendem Abschnitt einem kurzen Vergleich in der Tabelle 1 unterziehen. In diesem Zusammenhang ist es sicherlich nicht einfach, Kriterien, anhand derer sich Tools zur 45 vgl. Ferstl et al. [1996, S. 48]. 46 vgl. Ferstl et al. [2006, S ]. 47 vgl. Ferstl et al. [1996, S ].

24 18 Optimierung gliedern lassen, zu finden und diesen dann auch pro Werkzeug einen nachvollziehbaren Wert zuzuordnen. Um objektiv messbare Werte zu erhalten wurden Punkte wie Stabilität und Bedienbarkeit ausgeklammert. Was verblieb waren zum einen der Leistungsumfang, gemessen an der Möglichkeit, Diagramme der Prozessoptimierung mit einem Tool erstellen zu können. Sodann die Kosten, wobei deren Höhe durch geschicktes Marketing und schwer zu erhaltene Information häufig verschleiert werden. Daher wird hier nur festgehalten, ob ein Tool frei verfügbar oder kommerziell ist. Schließlich noch die Betriebssystemplattformen für die die einzelnen Tools geschrieben wurden. ARIS Bonapart SOM- Case Dia Innovator Power Designer Umbrello Visio Leistungsumfang SOM UML UseCase- Diagramme Klassen- Diagramme Zustands- Diagramme Aktivitäts- Diagramme Sequenz- Diagramme Collaborations- Diagramme Komponenten- Diagramme Verteilungs- Diagramme kostenpflichtig ja ja ja nein ja ja nein ja Plattform Tabelle 1: Vergleich von Standardsoftware Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Internetrecherche in Anlehnung an

25 19 4. Exkurs: Workflowmanagement Nachdem sich die letzten Abschnitte im Bereich der Prozessoptimierung mit eher methodischem und modell-theoretischem Inhalt befasst haben, soll dieser den Bereich der tatsächlichen Ausgestaltung von Prozessen und deren Protagonisten, den Mitarbeitern, zum Inhalt haben. Er wird sich mit dem Workflow innerhalb von Unternehmen beschäftigen und damit mit der Schnittstelle zwischen Mensch und Modell. 4.1 Definition und Motivation Workflows (Arbeitsabläufe) bezeichnen die Tätigkeiten, die innerhalb einer Organisation zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind. 49 Geschäftsprozess und Workflow werden häufig synonym verwendet, was aber nicht vollständig zielführend ist. Die folgende Tabelle 2 zeigt einige Unterschiede der beiden Begriffe auf. Ziel Gestaltungsebene Detaillierungsgrad Geschäftsprozess Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufen im Sinne gegebener (strategischer) Ziele Konzeptionelle Ebene mit Verbindung zur Geschäftsstrategie In einem Zug von einem Mitarbeiter an einem Arbeitsplatz ausführbare Arbeitsschritte Tabelle 2: Gegenüberstellung von Geschäftsprozess und Workflow Quelle: in Anlehnung an Gadatsch [2008, S. 59]. Workflow Spezifikation der technischen Ausführung von Arbeitsabläufen Operative Ebene mit Verbindung zu unterstützender Technologie Konkretisierung von Arbeitsschritten hinsichtlich Arbeitsverfahren sowie personeller und technologischer Ressourcen Der wichtigste Unterschied ist, dass sie verschiedene Fragestellungen im Ablauf von Tätigkeiten beschreiben. Der Geschäftsprozess beschreibt, was gemacht werden muss. Der Workflow beschreibt auch und vor allem, wie dies passieren soll. 50 Er bezieht sich ganz bewusst vordringlich auf solche Abläufe, welche nicht rein in Form 49 vgl. Gadatsch [2008, S ]. 50 vgl. ebd. [S. 59].

26 20 von IT existieren, sondern die Arbeitsteilung von Menschen determinieren. Das Workflowmanagement berücksichtigt den Workflow innerhalb eines Unternehmens organisationseinheitenübergreifend. Es betreibt Ressourcen-, Termin- und Kostenplanung und nicht zuletzt Konfliktbewältigung konträrer Zielvorstellungen der Prozessbeteiligten. 51 Die Tatsache, dass von Menschen gesteuerte Abläufe und solche, die sich nicht in Modellen, sondern in real existierenden Situationen der Umwelt abspielen, von entscheidender Wichtigkeit für das zielgerichtete Funktionieren der Organisation sind, macht eine genauere Betrachtung unumgänglich. Bisher wurde in dieser Arbeit über das Modell des Geschäftsprozesses und denen Modellierung versucht, optimierend einzugreifen. Hier soll aufgezeigt werden, wie sich der Zielmix innerhalb der realen Welt und im Ablauf einer in den letzten Jahrzehnten stattgefundenen Entwicklung verändert hat und wie die Modelle aus der Prozessanalyse und Optimierung nicht nur in Form von Software und Konfiguration, sondern auch in realen Situationen innerhalb der Organisation umgesetzt werden können. 4.2 Anpassung der Software an das Unternehmen Zu Beginn der ersten Ansätze einer Informationsgesellschaft in den 40'er Jahren des vorherigen Jahrhunderts war der Workflow mit seinen Kommandostrukturen noch nahezu einzige Lenkungsebene innerhalb eines Unternehmens. Nur vereinzelt war es zunächst möglich Elektronische Datenverarbeitung (EDV) einzusetzen. Nur spezifische Aufgaben, wie etwa standardisierte Berechnungen waren mit damaligen Computern und auch nur unter Aufbietung erheblicher Rüstzeiten vorstellbar. 52 Dies wandelte sich leicht mit dem Beginn des Informationszeitalters in den 1970'er. Insbesondere mit der Erfindung des Mikroprozessors gab es plötzlich Computer, die klein, schnell und preiswert waren und mit unterschiedlicher Software viele verschiedene Aufgaben ausführen konnten. 53 Doch wuchs mit der Leistungsfähigkeit der IT auch dessen Aufgabenspektrum 51 Erdl et al. [1995, S 27]. 52 vgl vgl. Stahlknecht et al. [2002, S. 512].

27 21 sowohl quantitativ als auch qualitativ, so dass weiterhin Software individuell auf die jeweilig zu erfüllende Aufgabe auszulegen war. In den Dimensionen des Workflows reduzierte sich zwar in diesen Jahrzehnten das Aufgabenspektrum, welches mit realen Gegenständen wie Karteikarten und vor allem, welches unter Einsatz menschlicher Hilfe erledigt wurde. Die verbliebenen Aufgaben wurden aber weiterhin an Unternehmen und Situation angepasst, geplant und ausgeführt. Lediglich die Modellierung war längst geboren, wurde aber regelmäßig mit Bleistift und Papier als Planung oder Arbeitsvorbereitung deklariert und von erfahrenen Mitarbeitern eben nach deren Erfahrungen durchgeführt. Software hatte sich genau diesem Bild zu beugen und die Prozesse zu unterstützten, die in der Organisation umgesetzt wurden und dies so, wie sie umgesetzt wurden. 4.3 Anpassung des Unternehmens an die Software In den 1980'er setzte im Verhältnis zwischen Workflow und Software vielerorts, zunächst in Teilbereichen, ein Umdenken ein. Es wurde festgestellt, das zumindest bestimmte Abläufe in jedem Unternehmen gleichen Zielen dienten bzw. gleiche Ergebnisse haben mussten. Dies war die Geburtsstunde der Standardsoftware, die zunächst als reine Funktionssoftware wie Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation oder auch als Software für Unternehmensbereiche wie für die Buchhaltung, die heute zur Firma Sage gehörende KHK Finanzsoftware. 54 Bald schon wurde gerade im Bereich kleinerer und mittelständischer Unternehmen festgestellt, dass sich deren Workflows in weiten Teilen ähnelten. Mit dem Aufkommen der Branchensoftware wurde diesem Umstand insofern Rechnung getragen, dass sich nun mehrere Unternehmen die Entwicklung und Programmierung ihrer Software teilten und auf recht teure Eigenentwicklungen verzichten konnten. Erkauft wurde dies durch eine Standardisierung der Workflows, da Branchensoftware eben nicht mehr immer auf die Eigenheiten jedes Kundenunternehmens Rücksicht nahm. Auch im Bereich größerer Unternehmen wurde massiv versucht, vor allem über SAP-Prozesse zu standardisieren, was innerhalb von wiederum funktionalen Teilbereichen wie der Buchhaltung oder der Lagerhaltung für Büromaterial auch 54 vgl.

28 22 weitestgehend gelang Marktsteuerung Schließlich war es aber die Vorgabe von Workflows und die daraus resultierende Um- und Gleichorganisation innerhalb der Organisationen, die eine Reihe in den finanziellen Ruin stürzten. 56 Bei der Standardisierung wurde offenbar allzu oft übersehen, dass zwar evtl. über Standards Kosten eingespart werden konnten, doch mit der Wokrflowstandardisierung auch die Unternehmensleistungen mit standardisiert wurden. Betriebe, welche ein hohes Maß an kundenindividueller Leistung angeboten hatten, verschwanden vom Markt oder besannen sich wieder auf den vom Kunden gewünschten Workflow mit Hilfe offener Softwarekonzepte. In Literatur und Praxis hat sich heute die Ansicht durchgesetzt, dass Kundenwünsche als oberste Zielebene der Ausgangspunkt aller Planung und Modellierung zu seien haben. An ihnen richtet sich der bzw. die Workflows aus und anhand derer entscheidet sich, ob vorgefertigte Prozesslösungen wie SAP als Funktionssoftware in Teilbereichen Einzug erhalten oder ob individuelle Lösungen in anderen Teilbereichen zur Absicherung des Wettbewerbsfähigkeit erforderlich sind Kritische Würdigung Wie in den vorherigen Kapiteln bereits angesprochen, eignen sich Standardlösungen innerhalb einer Organisation vor allem im Bereich der unterstützenden Prozesse und hier wiederum vor allem dort, wo diese Prozesse identische oder zumindest sehr ähnliche Ergebnisse aufzuweisen haben. Insbesondere ist dies dann der Fall, wenn das Ziel eines Prozesses die Erbringung juristischer Notwendigkeiten, wie beispielsweise bei der Finanzbuchhaltung, zum Inhalt hat. Standardsoftware eignet sich in Kerngeschäftsprozessbereichen generell weniger. Ausnahmen bilden hier zumeist Branchenlösungen, wenn die einzelnen Leistungen der Branche gut miteinander vergleichbar sind (vgl. Handel, Lagerwirtschaft). 55 vgl vgl. sowie vgl vgl. Gadatsch [2008, S ].

29 23 Letztlich ist es heute schwerer den je, Unternehmen bei der Auswahl ihres Softwareund Workflow-Mix zu beraten. Ein Unternehmen sollte genau wissen, welche Auswirkungen der Einsatz von Standardsoftware auf seine Wettbewerbsfähigkeit hat. 58 Dies gilt sicherlich für die Kostenseite, denn mitunter sind die Kosten von Standardsoftware nur auf den ersten Blick gering. Oft genug verschlingen Konfiguration, Pflege und Wartung mindestens genau soviel Budget wie ein entsprechendes Entwicklungsteam, welches nebenbei diese Aufgaben mit erledigt. 59 Zudem hat Individualsoftware zumindest dann, wenn sie im Unternehmen entwickelt wurde, oft genug den Vorteil, dass Störungen schneller und gezielter angegangen und notwendige Änderungen zeitnah umgesetzt werden können. Der Einsatz von Standardsoftware birgt auch bei geschultem Wartungspersonal immer das Risiko in sich, dass der, der Software zugrunde liegende Prozess, nicht im Unternehmen bekannt ist und so sehr leicht mit dem Workflow kollidiert. Der wichtigste Parameter ist aber die Individualität und Flexibilität mit dem ein Unternehmen an seinen Markt herantritt bzw. herantreten muss. Wird diese Individualität unterschätzt und in Kerngeschäftsprozessen Standardsoftware eingesetzt, so ist das Scheitern vorprogrammiert. Wird die nötige Flexibilität unterschätzt, so scheitert das Vorhaben nicht unmittelbar, jedoch spätestens dann, wenn eben diese Flexibilität benötigt wird. 5. Fazit und Blick in die Zukunft Zum Ende dieser Arbeit ist es an der Zeit, ein Fazit all dessen zu ziehen, was innerhalb dieser Seiten zur Sprache gekommen ist. Es wurden Begriffe, Methoden und Tools vorgestellt, mit deren Hilfe sich die Geschäftsprozesse eines Unternehmens strukturieren, analysieren und optimieren lassen. Die Umsetzbarkeit optimierter Prozesse wurde sowohl auf der IT-Ebene als auch im Rahmen des Workflow-Managements angesprochen. Dies sind aber nicht die einzigen Erfolgsfaktoren für den reibungslosen Ablauf der Prozesswelt eines Unternehmens. Oft wird in Theorie und Praxis der Faktor Mensch übersehen. Dessen persönlichen Ziele und Vorlieben, sowie sein soziales 58 vgl vgl. Gadatsch [2008, S. 348].

30 24 Verständnis sind vitale Erfols- oder Misserfolgsgaranten. Ohne frühe, verständliche und umfassende Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter wird keine Optimierung erfolgreich in einem Unternehmen umsetzbar sein. Genauso richtig ist der Umkehrschluss, denn ohne den richtigen Input läuft eine Optimierung vielfach an der Zielsetzung vorbei. Wichtig ist hier zwar die Einbeziehung aller beteiligten Gruppen, aber auch ein besonderes Augenmerk auf die Strukturierung von Wünschen, Anforderungen und (Teil-)Workflows in einer möglichst frühen Phase der unternehmerischen Veränderung. Es lohnt sich, genau hierfür eigens Rollen einzuführen, deren Aufgabe sowohl die Erfassung fachlicher als auch sozialer Komponenten ist. Denn auch fachlich korrekte Optimierungen, welche aber dem sozialen Anspruch der Belegschaft nicht entsprechen, sind von geringer Akzeptanz und damit hoher Wahrscheinlichkeit des Scheiterns begleitet. Auch in diesen Bereichen hilft die vorgestellte Standardsoftware, indem sie über (hoffentlich allgemein) verständliche Visualisierungen zumindest die fachliche Komponente von Veränderungen aufzeigen kann. Zukünftig ist davon auszugehen, dass sich rein IT gesteuerte Prozesse überall innerhalb von Organisationen weiter ausbreiten werden und nur noch solche Tätigkeiten, für die Maschinen (gleich welcher Art) zu unflexibel sind, dem Menschen vorenthalten bleiben. Ein Beispiel für eine solche Entwicklung sind Call-Center, die noch vor wenigen Jahren mit hunderten menschlicher Telefonisten besetzt waren, deren Aufgaben heute oft genug bereits Software übernimmt. Innerhalb von Unternehmen wird sich die Entscheidung für oder gegen den Einsatz von bestimmter Software für bestimmte Teilbereiche weiter verfeinern. Es ist ein Trend abzusehen, der zeigt, dass die Standardisierung der Geschäftsprozesse gerade innerhalb größerer Unternehmen eher an den klassischen IT-Abteilungen vorbei läuft, mit Kerngeschäftsprozessen aber auch nur selten verknüpft ist. Letztlich werden sich die Märkte für Standardsoftware auch im Bereich der Prozessoptimierung weiter oligopolisieren und immer mehr in Richtung Open Source und dem Angebot ganzheitlicher Toolsets bewegen.

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35 29 Erstelldatum: hte Erstelldatum: Erstelldatum Erstelldatum Erstelldatum Erstelldatum: x.html Erstelldatum: