Entwicklungshilfe? Nein danke!

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1 SCHWERPUNKT: HILFE _INDIEN Bilder aus einem zwiegespaltenen Land Entwicklungshilfe? Nein danke! 104 BRAND EINS 10/05

2 SCHWERPUNKT: HILFE mit einer aufstrebenden Mittelschicht und noch immer viel zu viel Armut Indien will kein Entwicklungsland mehr sein. Aber kann sich der Subkontinent das leisten? Eindrücke aus einem Land, das den Kampf gegen die Armut aus eigener Kraft gewinnen will. Text: Kerstin Friemel Foto: Heji Shin BRAND EINS 10/05 105

3 SCHWERPUNKT: HILFE _INDIEN Die Welt staunte. Kurz nachdem die gigantischen Tsunami-Flutwellen im vergangenen Winter auch Teile Südindiens zerstört und auf dem Subkontinent tausende Tote gefordert hatten, trat der indische Premierminister Manmohan Singh vor die Öffentlichkeit und sagte: Einige Länder haben uns ihre Unterstützung angeboten. Falls wir ihre Hilfe brauchen, werden wir sie informieren. Dabei beließ es das Staatsoberhaupt und demonstrierte damit aller Welt eindrücklich, dass Indien die Krise dank der größten Hilfsoperation seit der Unabhängigkeit des Landes allein meistern würde. Doch nicht nur das: Zusätzlich unterstüzte die indische Regierung auch die ebenfalls von der Flutwelle betroffenen Nachbarstaaten Sri Lanka, Indonesien und die Malediven beim Wiederaufbau. Und statt auf ausländische Expertise zu setzen, kündigte die Regierung anschließend an, ein regionales Tsunami-Frühwarnsystem mithilfe des indischen Weltraum- und Satellitenprogramms aufzubauen. Singhs Konsequenz ist die Fortsetzung der Politik der Vorgänger-Regierung. Auch sie hatte im Jahr 2001 nach dem Erdbeben im indischen Bundesstaat Gujarat ausländische Hilfe abgelehnt und anschließend im Sommer 2003 die Entwicklungszusammenarbeit mit einer Reihe westlicher Industriestaaten wie Schweden und den Niederlanden eingestellt. Die Botschaft der indischen Politiker ist klar: Sie wollen Indien nicht mehr als Entwicklungsland verstanden wissen. Vielmehr soll der Subkontinent aus ihrer Sicht bald eine führende Rolle im südlichen Asien übernehmen. Und dazu gehört es, die eigenen Probleme so weit wie möglich allein zu meistern. Die Frage ist nur: Kann das Land sich leisten, auf Entwicklungshilfe zu verzichten? Fest steht, dass Indien nach der 1991 eingeleiteten Wirtschaftsliberalisierung und der sukzessiven Abkehr von der seit 1947 praktizierten Planwirtschaft gigantische Fortschritte gemacht hat. Die Investmentbank Goldman Sachs prophezeit, dass der Subkontinent im Jahr 2050 die drittgrößte Wirtschaftsmacht der Welt sein wird, hinter den USA und China. Im neuen Jahrtausend liegen die jährlichen Wachstumsraten mit bis zu acht Prozent fast auf chinesischer Höhe. Die Exporte steigen mit zweistelligen Raten. Die gut ausgebildete Bevölkerung in den Städten wächst beständig. Zu der prosperierenden Mittelklasse zählen heute etwa 40 Millionen indische Haushalte. Der Konsum steigt rasch: Seit 1996 hat sich die Zahl der Fluggäste versechsfacht, der Verkauf von Motorrädern und Autos verdoppelt. Die Zahl der Handy- Nutzer steigt jährlich um 80 Prozent. Selbst in den kleineren Städten entstehen Shopping Malls als auffälligstes Zeichen des Wandels. Dennoch mahnen selbst Optimisten wie der US-Autor Thomas Friedman zu Vorsicht. In seinem Globalisierungsbuch The World is flat schreibt er: Wenn das Land keinen Weg findet, mehr von jenen mitzuziehen, die erwerbsunfähig, unterqualifiziert und unterversorgt sind, wird es wie eine Rakete abheben, aber wegen mangelnder Schubkraft schnell wieder abstürzen. Biotech-Unternehmer Krishna Ella will Indiens Entwicklung vorantreiben Denn fest steht ebenfalls, dass Indien nach wie vor viele ungelöste Probleme hat. Die erstaunlichen Wachstumsraten der indischen Wirtschaft führen bislang nur zu einer geringen Zunahme an Arbeitsplätzen. Die moderne Industrie, inklusive der Softwarebranche, beschäftigt knapp sechs Millionen Arbeitnehmer bei einer nationalen Beschäftigtenzahl von 350 Millionen. Der gut ausgebildeten Elite steht ein Heer von Analphabeten gegenüber. Rund 32 Prozent der indischen Männer und 55 Prozent der Frauen können weder lesen noch schreiben. Die Mittelschicht wächst rasant aber immer noch ist ein Drittel der Inder bettelarm Die Kluft zwischen den Lebensbedingungen der Reichen und Armen ist riesig, die schiere Masse der Mittellosen erschlagend: Rund ein Drittel aller Inder lebt unter dem von der Weltbank definierten Existenzminimum von weniger als einem Dollar am Tag. Etliche Millionen hausen in den Slums der großen Städte. Allein im 17-Millionen-Einwohner-Moloch Mumbai sind es laut 106 BRAND EINS 10/05

4 SCHWERPUNKT: HILFE Schätzungen mehr als die Hälfte der Bevölkerung. Wie viele es genau sind, weiß niemand zu sagen. Auch in den etwa indischen Dörfern, in denen rund zwei Drittel aller Inder leben, ist die Basisversorgung katastrophal. Nur 41 Prozent hatten im Jahr 2001 einen festen Wohnsitz. Lediglich ein Viertel lebte in Häusern mit einem Dach aus Ziegeln; nicht einmal die Hälfte hatte Strom, nur knapp 23 Prozent eine eigene Waschmöglichkeit und 22 Prozent eine Toilette. Dass 1991 nur 9,5 Prozent der Inder das Privileg einer eigenen Toilette vorbehalten war und auch die Elektrizitätsversorgung besser geworden ist, lässt die aktuelle Misere der Landbevölkerung kaum erfreulicher erscheinen. Umstritten ist, ob die von der Regierung im August beschlossene erste nationale Arbeitslosenversicherung für arme Menschen in ländlichen Gebieten die Not lindern kann. Das Vorhaben garantiert, dass mindestens ein erwachsenes Familienmitglied künftig hundert Tage lang in einem staatlichen Arbeitsprogramm beschäftigt wird. Der Mindestlohn pro Tag soll 1,10 Euro betragen. Der Weg zum Erfolg: Studium daheim, Karriere in den USA, Firma gründen in Indien Ökonomen reagierten angesichts der Kosten, die voraussichtlich auf bis zu 13 Milliarden Euro im Jahr steigen werden, besorgt. Sie fürchten, dass das Programm das Staatsdefizit und die Zinsen hochtreiben wird und am Ende das wirtschaftliche Wachstum gefährden könnte. Die düsteren Prognosen lassen die indische Regierung unbeeindruckt. Sie beharrt darauf, auf einen Teil der angebotenen Entwicklungshilfe verzichten zu können. Ihre Zuversicht, es aus eigener Kraft zu schaffen, ist ungebrochen. Doch wie soll das gehen? Der Aktionismus von Leuten wie Deepak Amin könnte eine erste Antwort sein. Wir müssen die gesamte Intelligenz des Landes ausschöpfen, um mehr Jobs zu schaffen, sagt der Gründer und Chef der indisch-amerikanischen Software-Firma Covelix. Vor ein paar Stunden ist der 39-jährige Inder von einer dreiwöchigen Geschäftsreise aus den USA zurückgekommen. In ein paar Wochen wird er wieder nach Seattle und Kalifornien fliegen, um Geschäftspartner und potenzielle Kunden zu besuchen: Ich kenne beide Welten. Im Anschluss an sein Studium am renommierten Indian Institute of Technology ging er 1987 in die USA, machte seinen Master in Computer Science und arbeitete anschließend sechs Jahre in leitender Position für Microsoft in Seattle kam er nach neun Jahren in den USA in seine Heimat zurück und gründete ein eigenes Unternehmen. Aus den USA brachte er erspartes Startkapital von Dollar mit, eine Grundeinstellung zum Geschäftsleben, die er als sehr analytisch, zielgerichtet und siegessicher beschreibt und seinen besten Kunden Microsoft, für den er mit inzwischen 60 Mitarbeitern in Indien Codes programmiert. Zwischen fünf und zehn neue Mitarbeiter stellt Amin Direktor und Studenten am IIT: in der Technik-Ausbildung weit vorn pro Monat ein. Bis Ende des kommenden Jahres will er die Belegschaft verdoppeln. Amin reist um die Welt. Krishna Ella, Gründer und Chef von Bharat Biotech, empfängt seine Geschäftspartner lieber in seiner Firma, die eine halbe Stunde außerhalb der Stadt Haiderabad liegt. Eben hat der 49-Jährige Besucher aus den USA und Großbritannien verabschiedet, in einer Stunde kommen die nächsten internationalen Gäste, um, wie Ella sagt, Asia-Pazifiks größte Bio-Tech- Produktionsstätte, zu besichtigen. 475 Angestellte arbeiten für Ella, allein im vergangenen Jahr hat er rund 175 eingestellt. In den Fabriken vor seinem Büro werden Impfstoffe gegen Hepatitis B produziert dank eines von Bharat Biotech neu entwickelten Produktionsverfahrens zu deutlich günstigeren Preisen als von anderen Herstellern. Die Hepatitis-B-Impfstoffe halten laut Ella rund 40 Prozent Marktanteil am Weltmarkt. Darüber hinaus stellt Bharat Biotech preiswerte Impfstoffe gegen Typhus her und erforscht Mittel gegen Malaria unterstützt von der EU und der Bill & Melinda Gates Foundation. Die meisten westlichen Konzerne haben kein Interesse an Malaria-Prävention, 3 BRAND EINS 10/05 107

5 SCHWERPUNKT: HILFE _INDIEN Premierminister und IIT-Gründer Nehru sozialistisch geprägte Wirtschaftssystem des Landes sorgte Ironie des Lebens jedoch schließlich dafür, dass Indien nicht genügend Jobs für die meisten dieser talentierten Ingenieure anbieten konnte, wie der US- Autor Friedman schreibt. Sie gingen ins Ausland, für viele der Beginn erfolgreicher Karrieren. Allein in den USA gibt es rund indische Millionäre. Der Reichtum der 20 Millionen Inder, die im Ausland leben, wird auf insgesamt rund 300 Milliarden US-Dollar geschätzt. Im Jahr 2001 flossen rund zehn Milliarden Dollar von ihren Bankkonten in die alte Heimat. Direkte Entwicklungshilfe, die weit über den 5,5 Milliarden US-Dollar liegt, die im vergangenen Jahr als ausländische Direktinvestitionen nach Indien flossen. Eine Bank will den Aufschwung in die ländlichen Regionen bringen per Mikrokredit Ob die ICICI-Manager eine neue Idee aushecken? klagt Professor C. K. Prahalad von der University of Michigan Business School, doch Indien braucht unbedingt ein Mittel gegen die Krankheit, darum müssen wir uns selbst um ihre Erforschung kümmern. Was Deepak Amin und Krishna Ella gemein haben? Eine gute Ausbildung in Indien, die als Sprungbrett ins Ausland diente. Und den Willen, ihre internationalen beruflichen Erfahrungen heute zu nutzen zum eigenen Vorteil und um die Entwicklung Indiens voranzutreiben, wie Ella sagt, der nach zehn Jahren Akademikerkarriere in den USA 1996 in die Heimat zurückkam. Ein Richtungswechsel. Ursprünglich hatten vor allem die USA von der guten Ausbildung tausender Inder profitiert. Besonders die Absolventen der sieben Indian Institutes of Technology (IIT), sind traditionell im Westen heiß umworben. Premier Jawaharlal Nehru, selbst im Westen ausgebildet, hatte die Eliteschmieden kurz nach der Unabhängigkeit Indiens in dem Glauben gegründet, dass nur ein Heer exzellent ausgebildeter Ingenieure den Aufbau der staatlichen Schlüsselindustrien wie die Stahlproduktion oder die Stromerzeugung des Landes sichern könnten. Das vom Der Beitrag jener Inder, die inzwischen aus dem Ausland in ihre Heimat zurückgekehrt sind, ist indes nachhaltiger. Mindestens jedes zweite Software-Unternehmen in Indien wurde von heimgekehrten Immigranten gegründet oder wird heute von ihnen als Topmanager geleitet. Der Brain Drain hat sich in diesem Fall tatsächlich in einen Brain Gain umgedreht, sagt Uwe Hunger vom Institut für Politikwissenschaften der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Auch deshalb profitiert Indien von innovativen Geschäftsmodellen, die die Bedürfnisse beider Welten verbinden. Darum arbeitet heute nicht nur eine Viertelmillion Inder in Call Centern: Indische Angestellte erledigen in diesem Jahr schätzungsweise US-Steuererklärungen, indische Ärzte sichten CT- Scans, die ihnen US-Krankenhäuser während ihrer Nachtschicht schicken, und US-Manager lassen Powerpoint-Präsentationen von persönlichen Assistenten in Indien vorbereiten. Derartiger Einfallsreichtum ist ebenfalls gefragt, wenn es um Geschäftsmodelle geht, die den Armen des Subkontinents helfen sollen und an denen Unternehmen trotzdem verdienen. Wie das funktioniert, weiß Brahmanand Hedge. Der Manager der ICICI Bank sitzt in seinem kleinen Büro im Wolkenkratzer der zweitgrößten indischen Bank und sagt voraus: Den nächsten Wachstumsschub für unser Geschäft wird der ländliche Markt Indiens bringen. Der Blick aus Hedges Fenster fällt auf zwei weitere Banken, am Horizont steht ein Baukran, Wahrzeichen einer Großbaustelle mitten in einem der boomenden Industriegebiete am Stadtrand von Mumbai. Brahmanand Hedge leitet die Mikrofinanzierungs-Projekte sowie andere Dienstleistungen der Bank, die auf die arme Klientel in den ländlichen Regionen Indiens abzielen. Das Kalkül hinter dem Angebot der Produkte ist Profit. Die Gewinnspanne bei einem einzelnen armen Bankkunden mag minimal sein, sagt Hedge, ihre riesige Anzahl macht sie jedoch interessant. Als Gruppe stellen sie durchaus ein bedeutendes, nicht ausgeschöpftes Marktpotenzial dar. 108 BRAND EINS 10/05

6 SCHWERPUNKT: HILFE ICICI-Manager Hedge hatte schon eine Idee: Er fördert Unternehmerinnen Für die ICICI Bank ist das eine viel versprechende Option. In den Städten wird der Wettbewerb unter den Banken immer härter, sagt Hedge, da draußen aber gibt es einen großen brachliegenden Markt, der extrem produktiv und vorhersehbar ist. Auf die ländliche Bevölkerung entfallen im Moment nur 30 Prozent der insgesamt rund 428 Millionen Bankkonten des Landes. Hedge ist sich sicher: Da wartet eine Goldgrube. Um diesen Schatz zu heben, bietet die ICICI Bank seit rund fünf Jahren Mikrokredite an, die Arme auf dem Weg in die Selbstständigkeit unterstützen sollen. Damit nicht nur die Kunden von dem Angebot profitieren, entwickelte die Bank ein Geschäftsmodell, das sicherstellt, dass auch sie an der Partnerschaft verdient. Das Angebot finanzieller Dienstleistungen in ländlichen Regionen ist nur dann lukrativ, wenn man passende Kostenstrukturen und Distributionskanäle schafft, sagt Hedge. Die ICICI Bank entwickelte ein Vertriebssystem, dessen Kern Selbsthilfegruppen bilden. Diesen Gemeinschaften gehören je 15 bis 20 Frauen eines Dorfes an. Statt jeder einzelnen dieser Kundinnen einen Kredit zu gewähren, vergibt die Bank ein Darlehen an die gesamte Gruppe. Das reduziert den nötigen Kontakt mit der Gruppe auf die jeweilige Leiterin. Und auch diesen Kontakt hält die Bank nicht direkt: Stattdessen übernehmen gut ausgebildete Frauen aus der Region die Bildung und Betreuung der Gemeinschaften. Für diese Aufgabe wählt die Bank Frauen aus, die Erfahrungen beim Aufbau von Selbsthilfegruppen haben, die die Sprache der Gruppe sprechen, die Kultur der Dörfer kennen sowie Glaubwürdigkeit in der Gemeinschaft genießen. Den Prozess der Kreditvergabe gestaltet die ICICI Bank anders als viele Mikrofinanzierungs-Institutionen. Statt sofort Kredite an die Selbsthilfegruppen zu vergeben, führt sie die Gruppenmitglieder erst einmal an das Sparen heran und reduziert so das Risiko von Zahlungsausfällen. So muss jede Frau zu den monatlichen Treffen der Selbsthilfegruppe anfangs kleine Beträge von etwa 90 Cents mitbringen, die auf ein gemeinsames Gruppenkonto eingezahlt werden. Nur wenn dieser Prozess reibungslos läuft, erhält die Gemeinschaft nach einigen Monaten einen Kredit von rund 4600 Euro. Über seine Verwendung und Aufteilung unter den einzelnen Frauen entscheidet die Gruppe gemeinsam, sie haftet auch für die pünktliche Rückzahlung des gesamten Darlehens. Frauen, die Raten ihres Teilkredits nicht rechtzeitig zahlen, droht neben dem sozialen Druck der anderen Gruppenmitglieder eine Geldstrafe, die sie auf das gemeinsame Sparkonto einzahlen müssen. Verläuft die erste Kreditrunde erfolgreich, kann die Selbsthilfegruppe bei der Bank einen zweiten Kredit mit einem höheren Gesamtvolumen beantragen. Die Zinsen liegen zwischen 12 und 30 Prozent, je nach Risikoprofil der Selbsthilfegruppe. Regionale Geldverleiher verlangen Wucherzinsen bis zu 300 Prozent. Die Selbsthilfegruppen gleichen der Erweiterung einer traditionellen Bank, sagt ICICI-Bank-Manager Hedge. Die Frauen übernehmen einen Teil der Aufgaben, die in einem traditionellen Geschäftsmodell Bankangestellte leisten. Sie prüfen die Zuverlässigkeit der Mitglieder ihrer Gruppe sowie die Realisierbarkeit der von ihnen geplanten Vorhaben, sie kontrollieren den Fortschritt der Projekte, überwachen die rechtzeitige Tilgung der Kredite und bürgen für die Rückzahlung des gesamten Darlehens. Das System ist erfolgreich: Die Rate der Zahlungsausfälle liegt unter einem Prozent. Um das Risiko weiterhin gering zu halten, bietet die Bank ihren Kunden auf dem Land inzwischen zusätzlich preiswerte Versicherungen für wenige Euro Jahresgebühr an: gegen das Risiko eines Unfalls oder für den Fall, dass der Regen ausbleibt oder die Ernte angesichts unattraktiver Marktpreise nicht sofort verkaufbar ist. Rund Selbsthilfegruppen gehören inzwischen zum Netzwerk der ICICI Bank, im Jahr 2000 waren es noch Im vergangenen Jahr erwirtschaftete Brahmanand Hedges Abteilung ein Nettozinseinkommen von 1,4 Milliarden Rupien, rund fünf Prozent der gesamten Bankerträge. Bis zum Frühjahr 2008 will das Finanzinstitut die Zahl der Selbsthilfegruppen auf steigern. Um dieses ehrgeizige 3 BRAND EINS 10/05 109

7 SCHWERPUNKT: HILFE _INDIEN Ziel zu erreichen, kooperiert die Bank seit dem Frühjahr 2004 mit Nichtregierungsorganisationen (NGOs), die auf Mikrofinanzierungs-Projekte spezialisiert sind. Sie haben Erfahrungen in Regionen, in die wir expandieren wollen, wir können das Geld bereitstellen, das ihnen andere Banken oft verwehren, sagt Bank- Manager Hedge. Alle Beteiligten profitierten: die NGOs, denen meist die Ressourcen fehlen, um ihr Modell weitflächig und nachhaltig umzusetzen. Die Bank, deren Gewinne weiter wachsen. Und die Armen, von denen viele nur auf eine Chance warten, sich selbstständig zu machen. Wirtschaftsexperten sehen in solchen Geschäftsmodellen nicht nur eine lukrative Einnahmequelle für Unternehmen C. K. Prahalad hält sie für eine Alternative zu traditioneller Entwicklungshilfe. Die Investitionen des Privatsektors müssten darauf zielen, Gewinne zu erwirtschaften und unterlägen erfahrungsgemäß weniger Korruption, beides Vorteile gegenüber der traditionellen Entwicklungshilfe. Von Hilfsgeldern erreiche die Armen in der Regel nur ein kleiner Prozentsatz. Zudem hätten diese meistens wenig Mitspracherecht, wie die Gelder verwendet werden. Von den Hilfszahlungen profitieren die Geber und die mittelverwaltenden Institutionen mehr als die Empfänger, sagt Prahalad. Zudem habe sich der traditionelle Ansatz, den Armen Produkte und Dienstleistungen gratis zur Verfügung zu stellen, nicht bewährt. Derartige Nächstenliebe mag sich gut anfühlen, doch sie löst die Probleme selten in einer im großen Maßstab reproduzierbaren und nachhaltigen Form. Der Publizist Thomas Friedman sagt, dass auch die Armen lieber selbst aktiv werden. Biete man ihnen Instrumente für eine Zusammenarbeit an, werden sie den Rest übernehmen. Eine Chance, auf die Millionen Inder warten davon ist Pavan K. Varma, Direktor des Nehru Center in London, überzeugt, der in seinem Buch Being Indian die Geschichte der Inder als geborene Unternehmensgründer beschreibt: Wer sich durchsetzen wollte, brauche eine Mischung aus der Fähigkeit, Chancen vor anderen zu erkennen, Einfallsreichtum, Flexibilität und das Talent, jede Situation den eigenen Bedürfnissen anzupassen. Der wichtigste Ort, um dieses Talent auszuleben, ist für viele Inder die Straße der größte Arbeitgeber des Landes. Es gibt eine wahre Armee aus Gehweg-Geschäftsleuten: Besitzer von Mini- Läden und kleinen Teestuben, kaum größer als zwei Quadratmeter, Friseure, die ihre Kunden am Straßenrand rasieren, oder Rikscha-Fahrer, die ihr dreirädriges Gefährt häufig auch zum Übernachten nutzen. Rund zehn Millionen indische Männer und Frauen arbeiten Schätzungen zufolge als fliegende Händler und Verkäufer, mehr als 60 Millionen Menschen sind direkt von diesem Handel abhängig. Der organisierte Sektor der Wirtschaft beschäftigt nur drei Prozent der Arbeitskräfte. Die überwältigende Mehrheit fast neun von zehn Menschen ist selbstständig. Konzerne, die Arme als Partner in ihre Geschäftsmodelle einbeziehen, könnten laut Prahalad helfen, immer mehr jener Manager und Verkäuferin: ein gutes Geschäft und eine Chance Straßen-Selbstständigen aus der Schattenwirtschaft in den organisierten Arbeitsmarkt zu bringen. Zudem habe diese auf Kooperation basierende Beziehung den Vorteil, dass sie als eine Art Ausbildungsprogramm funktioniert: Für viele Mittellose sei sie der erste Kontakt mit wirtschaftlichen Zusammenhängen. Sie lernten, Risiken abzuschätzen und Verträge zu respektieren. Wie ein derartig marktorientiertes Mikroökosystem aussehen kann, zeigt das Beispiel von Hindustan Lever Limited (HLL). Die indische Unilever-Tochtergesellschaft hat bereits 1987 begonnen, Fläschchen mit Shampoo für eine Haarwäsche zum Preis von vier bis fünf Cent zu verkaufen. Heute bietet der größte Konsumgüterhersteller Indiens fast alle seine Produkte auch im Mini-Format an: daumennagelgroße Dosen Vaseline für umgerechnet acht Cent oder Acht-Gramm-Dosen Pond s Gesichtscreme für zehn Cent. Rund die Hälfte seines Umsatzes macht HLL heute mit den Mini-Mengen. Im Shampoo-Segment verkaufte der Konzern im vergangenen Geschäftsjahr von insgesamt 60,4 abgesetzten Tonnen fast 70 Prozent in Mini-Einheiten. Damit der Anteil weiter steigt, hat der Konzern vor fünf Jahren ein neues Vertriebs- 110 BRAND EINS 10/05

8 SCHWERPUNKT: HILFE system namens Shakti entwickelt: Lokale Unternehmensgründerinnen helfen dem Konzern seitdem beim weiteren Erschließen der ländlichen Gebiete. In schwer erreichbaren Regionen wählt HLL Frauen aus, schult sie und beliefert sie mit HLL-Produkten. Diese Unternehmensgründerinnen, die sich Shakti Amma übersetzt: befähigte Mütter nennen, ziehen ähnlich wie Avon-Handelsvertreterinnen von Tür zu Tür und verkaufen die Produkte an Nachbarinnen und Verwandte. Für viele ist es die erste Chance, selbst Geld zu verdienen. Ein Konsumgüterhersteller schafft Jobs für die Ärmsten und macht ein gutes Geschäft Die Arbeit gibt mir viel Selbstbewusstsein, sagt Selvi, eine der Shakti Amma, die für HLL arbeiten. Die 37-Jährige wohnt in Kovilankulam, einem kleinen Dorf rund 50 Kilometer nördlich der Stadt Madurai. Ihre etwa sieben Quadratmeter große fensterlose Lehmhütte teilt sie sich mit ihrem Ehemann und dem 18-jährigen Sohn. Von der Decke baumelt eine einsame Glühbirne, in einer Ecke liegt eine Bastmatte, gegenüber stapeln sich unzählige Stahltöpfe neben einer kleinen Feuerstelle, daneben steht ein Tisch, darunter Kartons, auf denen in großen Buchstaben Unilever- Markennamen aufgedruckt sind. Selvis Warenlager. Um es aufzustocken, hat sie 46 Euro investiert, die sie über mehrere Jahre aus dem Familieneinkommen angespart hat. Zusätzlich hat sie einen Bankkredit von rund 230 Euro aufgenommen. Selvi arbeitet seit sieben Monaten als Shakti Amma. Jeden Nachmittag zieht die zierliche Frau, beladen mit Shampoos, Seifen und Waschmittel durch ihr Dorf und zwei Nachbarorte. Das Geschäft läuft gut, sagt sie. Im ersten Monat hat sie knapp 203 Euro Umsatz gemacht, sehr viel für eine Anfängerin, inzwischen sind es 295 Euro. Davon bleiben Selvi je nach Produkt acht bis neun Prozent, knapp 24 bis 27 Euro im Monat. Knapp sieben Euro zahlt sie monatlich an die Bank zurück, bleiben ihr noch rund 17 bis 20 Euro. Ziemlich viel für drei bis vier Stunden Arbeit am Tag, findet Selvi. Ihr Mann bekommt für einen sehr anstrengenden Job als Zimmermann zwischen 37 und 46 Euro im Monat. Gemeinsam verdienen sie jetzt genug, um Geld zu sparen. Wenn die Geschäfte weiter so gut laufen, so hat Selvi ausgerechnet, können sie sich in fünf Jahren ein größeres Haus bauen. HLL profitiert ebenfalls. Ende der Neunziger erreichte das Unternehmen weniger als ein Fünftel der indischen Dörfer, sagt Dalip Sehgal, Chef der HLL-Unternehmenssparte New Ventures & Marketing Services. Bis zum Jahr 2010 wolle der Konzern seine Produkte mithilfe von etwa Shakti Ammas auch in den restlichen Dörfern des Landes verkaufen. Multinationale Konzerne verfolgen Erfolgsgeschichten wie die von HLL inzwischen mit wachsendem Interesse. Viele zögern dennoch, aktiv zu werden. Professor Prahalad ahnt, warum: Korruption. Sie gehört in Indien genauso zum Alltag wie Currygerichte und Frauen in Saris. Allein die rund Straßenverkäufer der indischen Hauptstadt Neu-Delhi zahlen pro Jahr etwa 82 Millionen Euro Bestechungsgelder. Die meisten Entwicklungsländer erkennen die wirklichen Kosten der Korruption nicht, fürchtet Prahalad. So gilt das hohe Maß an Bestechlichkeit als ein Grund für den bislang mageren Zustrom ausländischer Direktinvestitionen, die Indien dringend für den Bau neuer Straßen, Flughäfen und für die Verbesserung der Elektrizitäts- und Wasserversorgung braucht. Tatsächlich wäre die Bekämpfung der Korruption für die indische Regierung die beste Selbsthilfe. Den Anfang dazu machte vor sieben Jahren der Bundesstaat Andhra Pradesh. 76 Millionen Menschen leben dort und sind auf diverse Dienstleistungen der Bürokratie angewiesen, von der Ausstellung von Geburtszertifikaten und Führerscheinen über die Zulassung an Schulen bis zur Registrierung ihres Landbesitzes. Das System war lange undurchsichtig, die Gelegenheiten zur Korruption zahlreich. Bis Nara Chandrababu Naidu, der damalige Ministerpräsident Andhra Pradeshs, 1998 beschloss, seinen Staat zum Vorbild Indiens zu machen. Sein Ansatz: Er wollte das Internet nutzen, um seinen Regierungsapparat bürgerfreundlich zu machen. In den folgenden fünf Jahren brachte die Verwaltung mehr als 45 Dienstleistungen online. Zusätzlich gründete die Regierung an strategisch günstigen Stellen eseva-zentren, in denen die Bürger ihre Angelegenheiten kostenlos von Angestellten erledigen lassen können. Den Betrieb dieser Service-Zentren lagerte die Regierung an private Firmen aus. Um ihre Glaubwürdigkeit weiter zu erhöhen, gründete sie im Jahr 2001 gemeinsam mit dem britischen International Development Institute eine unabhängige Regulierungsbehörde, das Center for Good Governance, die seitdem regelmäßig die Umsetzung des Anti-Bestechungs-Projektes prüft. Die Initiative gilt als gelungener Ansatz zur Bekämpfung von Korruption wenn auch nur als Anfang. Sollen Computer und Internet tatsächlich bei der Überwindung menschlicher Bestechlichkeit helfen, sagt Landeskenner Pavan Varma, sind Innovation und Einfallsreichtum gefragt, die von der Regierung belohnt werden sollten. Innovationen, Einfallsreichtum, Eigenverantwortung und nicht zuletzt Eigeninteresse sind vier Merkmale, die bei der bisherigen Entwicklung Indiens eine Rolle gespielt haben. Die Chancen stehen gut, dass sie auch in Zukunft bei der Lösung der großen Probleme helfen können. In Indien heißt es, jemand braucht Jugaad, wenn er ein schwieriges Problem lösen muss. Jugaad beschreibt eine Mischung aus Improvisationstalent, Einfallsreichtum, schnellem Reaktionsvermögen, wilder Entschlossenheit und der Weigerung, Niederlagen zu akzeptieren. Inder sehen sich nicht als Opfer, sondern als unverwüstliche einfallsreiche Meister jeder Krise allein das ist schon eine Lehre für viele Entwicklungsländer. - BRAND EINS 10/05 111

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