Risikomanagement Überblick und Einführung Oktober 2011

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1 Risikomanagement Überblick und Einführung Oktober 2011

2 Gedanken zum Thema Risikomanagement RM ist zuallererst ein Prozess, an dem jeder MA im Rahmen seiner Verantwortung mitwirkt RM ist auch eine Organisationseinheit im Unternehmen Die Art und Weise wie der Prozess gelebt wird, hängt stark von den handelnden Personen ab Zentrale Punkte für den Prozess sind Risikokultur und Risikobewusstsein Der Prozess muss zur Unternehmenskultur passen, andererseits ist keine Akzeptanz zu erwarten Mitarbeiter im RM: angemessene Mischung zwischen Spezialisten- und Generalistentum mit betrieblicher Übung Reporting muss so aufgebaut sein, dass es für den jeweiligen Empfängerkreis verständlich ist 2

3 Risikomanagement (1) überwacht: von der Geschäftsführung festgelegte Zielgrößen, die (auf Jahressicht) nicht unterschritten werden sollten (Risikolimits) zeigt: eine differenzierte Erwartung je VRG / VG, abhängig in erster Linie von Risikotragfähigkeit und notwendigkeit ermöglicht zunächst: einen unterjährigen SOLL IST Vergleich liefert: frühzeitig eine Entscheidungsgrundlage zur Frage, ob der Verlauf einer VRG / VG im Jahresablauf inline ist mit der Erwartung oder die selber definierten Grenzen verlässt 3

4 Risikomanagement (2) Hat nicht: die Glaskugel, die den Blick in die Zukunft offenbart Löst nicht: bestehende Zielkonflikte Asset Liability Mismatch Ersetzt nicht: den differenzierten Blick auf Märkte und Entwicklungen Entbindet nicht: die Entscheidungsträger von ihrer Verantwortung 4

5 Risikomanagement in der VBV (1) Im zeitlichen Ablauf ist die Pensionskasse als älteres Unternehmen (PK, 1990 gegründet) damit einerseits historisch bedingt Vorreiter im Risikomanagement vor der Vorsorgekasse (VK, 2002 gegründet). Andererseits hat die FMA im Jahr 2006 eine Risikomanagementverordnung für Pensionskassen (RIMAV-PK) verlautbart, mit dem Schwerpunkt Veranlagungsrisikomanagement. Ähnliche explizite Vorgaben zum Risikomanagement in Vorsorgekassen gibt es bislang nicht, hier gelten allgemeine Regelungen zur Sorgfaltspflicht aus dem BWG. => Logische Schlussfolgerung: Aus Synergieüberlegungen folgt, dass viele Schritte im Vorgehen deckungsgleich sind und von einer zentralen Stelle für beide Unternehmen ausgeführt werden. 5

6 Risikomanagement in der VBV (2) Grundsätzlich muss berücksichtigt werden, wer soll Adressat des Risikomanagements sein: der einzelne Begünstigte in der VRG / VG oder das Trägerunternehmen PK / VK Natürlich haben beide Betrachtungsweisen ihre Berechtigung. Entsprechende Reportings befassen sich daher mit Kernthemen für die Begünstigten, andere Reportings aber auch mit Kernthemen für die Trägerunternehmen. Adressat der RIMAV ist jedoch ausdrücklich die VRG. 6

7 Risikomanagement in Pensionskassen ein neues Thema seit der RIMAV? Pensionskassen haben als ein Kernelement auch Versicherungskomponenten Risikoausgleich der Langlebigkeit in VRGn. Versicherung bedeutet: Übernahme von Risiko gegen Prämie => Risikomanagement ist also Teil des Geschäfts Die Tätigkeit des Aktuars (und in weiterer Folge des Prüfaktuars) sind natürlich ebenfalls existierende, etablierte Elemente eines Risikoprozesses (bereits vor der RIMAV): Auswahl und Überprüfung der Angemessenheit der eingesetzten Rechnungsgrundlagen, Konstruktion der Geschäftspläne der VRGn 7

8 Risikomanagement in der VBV (3) Exkurs RIMAV Sicht der VBV: Die RIMAV wurde vor inzwischen fünf Jahren verlautbart. Der Wandel der Zeit, neue Einflüsse und Entwicklungen, vor allem aber auch neue handelnde Personen in der Aufsicht haben zu diesem Thema andere Sichtweisen eingebracht. Im Gesamtkontext bedeutet es für uns die Erwartung (wie auch bereits durch die Aufsicht avisiert), dass die aktuell geltende RIMAV reformiert, aktualisiert und/oder präzisiert werden muss. 8

9 Risikomanagement organisatorische Gliederung und Trennung(1) VBV Vorstand VM Vorstand Vorstand RM Bereich Veranlagung Stabstelle Risikomanagement (RM) RIMAV PK: 14 (3): Funktionen, die dem Risikomanagement der Veranlagung dienen, sind von durchführenden Funktionen der Vermögensveranlagung organisatorisch zu trennen 9

10 Risikomanagement organisatorische Gliederung (2) Vorstand Risikomanagement: Timmel (PK), Vörös (VK) Stabstelle Risikomanagement (Cadek) Prozessverantwortung RM Steuerungsfunktion im Prozess Überwachungsfunktion im Prozess Fristgerechtes Berichtswesen Angemessene Dokumentation Weiterentwicklung im Konzern ERM Veranlagungsrisikomanagement (VRM): Georgiev / Schnecker Messung der Risikoindikatoren - Limitwesen Analyse der Ergebnisse Erstellen der Grenzprüfung nach PKG und BMSVG Review Qualitätssicherung Prüfen neuer Anlageklassen oder Manager Erstellen entsprechender Reportings HTM-Liquiditätspläne Benchmarkvergleiche Mathematik Risikomanagement (MRM): Kanjo / Neumann Mathematische Modellierung Programmverantwortung ALM Passivseitige Projektionsberechnungen Bestimmung der Risikotragfähigkeit Szenarioanalyse Erstellen entsprechender Reportings Simulationsrechnung für die VG HTM-Liquiditätspläne Qualitätssicherung Aktuell fünf Mitarbeiter mit insgesamt 32 Jahren PK - und 23 Jahren RM Erfahrung 10

11 Risikomanagement organisatorische Gliederung im zeitlichen Ablauf am Beispiel der VBV-PK Ab dem Jahr 2004: Etablierung einer Fachabteilung Veranlagungsrisikomanagement September 2006: Verlautbarung der Verordnung März 2007: Abgabe RMH Juli 2007: Inkrafttreten und Übergang zu prudent person Dezember 2005: Entwurf zur Verordnung Ab dem Jahr 2006: Etablierung einer Fachabteilung Risikomanagement mit aktiv- und passivseitger Ausrichtung Oktober 2007: 5-tägige Vorort Prüfung durch die FMA => Abnahme erfolgt 11

12 Risikomanagement-VBV(1) Status Quo Oktober 2011 Seit Sommer 2007: RM deckt die Ansprüche der RIMAV PK ab => VRGn entsprechen den Standards der FMA das Vermögen der VG der VK wird ebenfalls entsprechend den Standards der RIMAV PK überwacht (obwohl jedenfalls seitens FMA kein Zwang dazu) Seit Sommer 2009: Start zum Aufbau eines Enterprise Risk Managements (ERM) im Konzern, Phase I: Systematik, einheitlicher Aufbau und Erfassung der prozessorientierten Internen Kontrollsysteme (IKS) in PK und VK (mit Fokus Finanzberichterstattung) abgeschlossen seit Frühjahr 2010 Seit Sommer 2010: Start Phase II Erarbeitung eines allgemeinen Universums von unternehmensweiten Gefahren, Entwicklung Systematik und Erfassung => Entwicklung von einem zunächst überwiegenden Veranlagungsrisikomanagement (2004) zu einem integrierten Aktiv-Passiv Ansatz (ALM) (2006), danach Ausweitung (2009) auf allgemeine, unternehmensweite Themen mit einem Schwerpunkt auf Integration aller Bereiche und zur Überwachung des operationellen Risikos (2011). 12

13 Risikomanagement-VBV(2) Enterprise Riskmanagement ERM Unternehmensweiter, ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmenssteuerung mit der Zielsetzung, durch das planmäßige Eingehen erwünschter Risiken und das Absichern der Unternehmensziele gegen störende Ereignisse den Unternehmenswert zu steigern Ziel-Beschreibung liefert eine Basis ex ante zur Unternehmenssteuerung Zielsetzung ist unternehmensspezifisch in Art und Weise, Umsetzungsgrad, Ausprägung Merkmale: Unternehmensweites, systematisches Vorgehen, das eine Aggregation aller zu erfassenden Risiken in einheitlicher Form ermöglicht strategische Sichtweise zur strategischen Steuerung Änderung bei: neuen Ziele, Strategie und/oder geänderter wirtschaftlicher Situation => Veranlagungsrisikomanagement bleibt natürlich weiterhin im Fokus, aber es werden alle Prozesse und Bereiche integriert 13

14 Risikomanagement-VBV(3) Zusammenfassung IKS/ERM IKS: Startschuss in 2009 die definierten Kernbereiche der PK und VK wurden integriert, was wurde erreicht: Konzernweit einheitliche, systematische Erfassung der IKS Bewertung der Restrisiken, die nach IKS verbleiben ERM: Startschuss in 2010 definierte Testbereiche in PK und VK wurden betrachtet, analysiert und ausgewertet: erste Ergebnisse : Generelle Risiken, die alle Bereiche betreffen, werden systematisch erfasst und bewertet RM fasst die Auswertungen zusammen liefert dem Vorstand einen Risikoreport zu wichtigen Kernthemen wie Personal, IT, Prozesse etc. weitere Schritte : Spezifische Themen sollen in weiterer Folge durch einzelne Fachabteilungen abgearbeitet werden (z.b. Kundensegmente und Märkte) Gesamtergebnis wird ein unternehmensweiter Risikoreport an den Vorstand zu allen identifizierten Kernthemen sein, der einmal jährlich erstellt wird. 14

15 Risikomanagement der Veranlagung operativ oder strategisch (1) Der Startpunkt in jedem Jahr ist die Festlegung der strategischen Ausrichtung der VRG / VG. Dabei wird im Rahmen von Optimierungsrechnungen und Simulationen eine optimale, risiko-ertragseffiziente Veranlagungsstruktur gesucht. Berücksichtigt werden dabei die spezifischen Merkmale jeder Einheit, insbesondere die ertragsseitigen Ziele, die Bestandsstruktur und das resultierende erwartete Cashflow Profil. Erfolgt unter permanenten Mitwirken des Risikomanagements, das auch die inhaltliche sowie programmtechnische Oberhoheit im Optimierungsprozess innehat. 15

16 Risikomanagement der Veranlagung operativ oder strategisch (2) Als Ergebnis aus dem Prozess resultieren u.a. festgelegte: Strategische Allokationen (30% Aktien, 55% Renten MTM, ) Strategische Erwartungen für Performance und Volatilität Verlustlimits auf Jahresbasis Diese Ergebnisse und das Einhalten werden laufend vom RM überwacht. Solange das aktuell erzielte Ergebnis inline ist mit den wahrscheinlichkeitsadjustierten Erwartungen bezogen auf die beobachtete Periode, wird das RM keine Limitüberschreitung berichten. Wer steuert aktiv innerhalb der Grenzen? Das Veranlagungsmanagement, und zwar im Sinne der Gewaltentrennung. Beispielsweise die Steuerung der Duration (Maß für die Zinssensitivität) im Rentendachfonds oder die Wahl eines Investitionsgrads (Absicherungsgrads) im Aktienbereich. Bleibt einmal trotz Steuerung die Zielerreichung gefährdet, folgt ein Bericht an die definierten Gremien, die daran anschließend auch zu entscheiden haben. Entscheidungsverantwortung für das Eingehen der operativen Risiken im Bereich verbleibt im Bereich, also im Fall der Veranlagung im Bereich Veranlagung. 16

17 Kernaufgaben Risikomanagement im Sinne der RIMAV Risikopolitik Risikodokumentation - Berichtswesen Risikoidentifikation Risikoüberwachung Risikomanagement- Handbuch Risikoanalyse Risikosteuerung Risikobewertung 17

18 Risikomanagement und Risikopolitik Die Risikopolitik stellt, vereinfacht gesagt, die Spielregeln für die Teilnehmer dar. Essentiell für den Erfolg sind: fortdauernde Bekenntnis der Entscheidungsträger zu einem verantwortungsvollen Umgang aller definierten Prozessschritte ein gemeinsames Verständnis und ein Gleichgewicht der Kräfte bei Entscheidungsfindung => Konsequente Missachtung von Teilschritten oder Ergebnissen des Prozesses führt letztendlich zu einer ineffizienten Handlungsweise 18

19 Gremien und Frequenz *) Risikomanagement berichtet turnusmäßig direkt an: Vorstand Aktuar Ressortleiter Rechnungswesen Veranlagung FMA *) Turnusmäßig über den Vorstand an die Mitglieder im Aufsichtsrat zu jeder AR - Sitzung *) Bei ad-hoc Anfragen direkt an die Aufsichtsbehörde (FMA) Die Frequenz des internen Reportings ist grundsätzlich monatlich, im Anlassfall erfolgt Reporting der Risikosituation entsprechend häufiger respektive ad-hoc. 19

20 Berichte Report über die Risikolimits wöchentlich resp. ad-hoc Mindestertragsreport jährlich mit quartalsweisem Update resp. ad-hoc Report über Kürzungen im Zusammenhang mit Rechenzins jährlich resp. ad-hoc Analyse Risikotragfähigkeit auf Ebene der VRG / VG einmal jährlich im Zuge der Optimierungen Zusammengefasste Reportings an den Aufsichtsrat (quartalsweise) AL Optimierungsrechnung zumindest einmal jährlich im Zuge der Optimierungen Review auf Ebene der Mandate, Dachfonds, VRGn / VG Szenario Analysen (intern und FMA) HTM Liquiditätspläne (intern und FMA) Grenzprüfung (intern und FMA) Ad-hoc Reporting - anlassbezogen zu spezifischen Themen, intern sowie extern (FMA und CEIOPS) 20

21 ALM / SAA - Schaubild Geschäftspolitik Risikopolitik Kapitalmarktgegebenheiten Gesetzliche Restriktionen Risikotragfähigkeit Risikonotwendigkeit ALM: Asset Liability Management SAA: Strategische Asset Allocation 21

22 Allgemein: Was bedeutet Risiko Mögliche Definitionen: Risiko bedeutet eine mit Unsicherheiten behaftete, mögliche Entwicklung. In der allgemeinen Wahrnehmung werden in der Regel negative Abweichungen von einer erwarteten Entwicklung verstanden. 22

23 Allgemein: Strategien zum Umgang mit Risiko Risikovermeidung Risikoreduktion Risikotransfer Risikoakzeptanz 23

24 Allgemein: Kernfunktionen Risikomanagement / Risikomanagement-Handbuch Sicherungsfunktion: Einhaltung aller definierten Regeln ist sicherzustellen Prüfbarkeitsfunktion: Prozessbeschreibung dient als Grundlage für Prüfung Rechenschaftsfunktion: Vorstand kann pflichtgemäßes Verhalten nachweisen 24