Beratende Äußerung nach 88 Abs. 2 Landeshaushaltsordnung

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1 Organisation, Wirtschaftlichkeit und Personalbedarf der Landesoberkasse Baden-Württemberg Az.: IV W Beratende Äußerung nach 88 Abs. 2 Landeshaushaltsordnung Dezember 2005 Rechnungshof Baden-Württemberg

2 Inhaltsverzeichnis Seite 1 Zusammenfassung Allgemeines Methodik und Kennzahlen Wesentliche Ergebnisse Weiche Faktoren Aufgabenwahrnehmung Auswirkungen der Verwaltungsstrukturreform Personaleinsparpotenziale Vorschläge und Empfehlungen Umsetzung des Einsparpotenzials Vorbemerkung Ausgangssituation Zielsetzung der Prüfung Prüfungsablauf und Ergebnisdarstellung Methodik und Kennzahlenbildung Methodische Ansätze für Organisationsuntersuchungen Organisationsbezogener Ansatz Aufgabenorientierter Ansatz Prozessorientierter Ansatz Eingesetzte Untersuchungsmethoden Überblick Aufgabenbezogener Untersuchungsansatz Prozessorientierter Untersuchungsansatz Kennzahlenbildung und Benchmarkingprozesse Allgemein Steuerungs- und Unterstützungsleistungen Länderübergreifender Vergleich Allgemeine Feststellungen Aufgaben der Landesoberkasse Entwicklung und organisatorischer Aufbau der Landesoberkasse Haushaltsvolumen Personal- und Stellenentwicklung Auswirkungen und Einsatz der Neuen Steuerungsinstrumente in der Landesoberkasse... 11

3 5 Mitarbeiterbefragung zu den weichen Faktoren Aufgabenwahrnehmung Allgemein Steuerungs- und Unterstützungsleistungen Aufgabenerledigung Personalbedarf Fachaufgaben Aufgabenkritik Buchführung Zahlungsverkehr Abrechnungen, Verwahrungen, Vorschüsse Mahnung und Vollstreckung Auswirkungen der Verwaltungsstrukturreform Zusammengefasste Darstellung der Einsparpotenziale Einsparpotenzial aufgrund der Untersuchung Weitere Einsparmöglichkeiten Vorschläge und Empfehlungen Steuerung der Aufgabenerledigung mit Kennzahlen Drei Standorte und deren Konsequenzen Buchungsgruppe Stuttgart Standorte Karlsruhe und Metzingen Umsetzung der möglichen Einsparpotenziale Allgemein Stellenbörse und Outplacement Kurzfristig und intern umsetzbare Maßnahmen Bündelung aller Kassengeschäfte des Landes bei der Landesoberkasse Verwendungsmöglichkeiten freier Mitarbeiter Stellungnahme des Finanzministeriums Schlussbemerkung... 28

4 Verzeichnis der Übersichten Seite Übersicht 1: ABC-Analyse der ressourcenintensiven Bereiche... 7 Übersicht 2: Verteilung des Personals auf die Aufgabenbereiche Übersicht 3: Verteilung der Steuerungs- und Unterstützungsleistungen Übersicht 4: Verteilung der Fachaufgaben auf die Aufgabenbereiche und Standorte (in MAK) Übersicht 5: Fallzahlen Mahnung und Vollstreckung im Jahr Übersicht 6: Niederschlagungen (Durchschnittswerte der Jahre 2000 bis 2004) Übersicht 7: Justizforderungen in Bayern und Baden-Württemberg Übersicht 8: Personaleinsparpotenziale insgesamt Übersicht 9: Einsatz der freien Mitarbeiterressourcen Verzeichnis der Schaubilder Seite Schaubild 1: Kombinierte Untersuchungsansätze der Prüfung... 6 Schaubild 2: Organigramm Abkürzungsverzeichnis BAföG DV IuK MAK NSI VwV Bundesausbildungsförderungsgesetz Datenverarbeitung Informations- und Kommunikationstechnik Mitarbeiterkapazitäten Neue Steuerungsinstrumente Verwaltungsvorschrift

5 - 1-1 Zusammenfassung 1.1 Allgemeines Die Landesoberkasse ist Teil der Oberfinanzdirektion und im Geschäftsbereich des Finanzministeriums angesiedelt. Sie erledigt für die Behörden, Gerichte, Staatsanwaltschaften und sonstigen Dienststellen und Einrichtungen des Landes den Zahlungsverkehr, die Buchführung und das Mahnwesen einschließlich der Beitreibung öffentlich-rechtlicher und privatrechtlicher Forderungen des Landes. Im Jahr 1995 wurden diese Kassengeschäfte noch von vier Landesoberkassen wahrgenommen. Hierfür waren im Staatshaushaltsplan 1995 insgesamt 476,5 Stellen ausgebracht. Die Einführung eines neuen Kassenverfahrens, beginnend ab dem Jahr 1996, die zunehmende Automatisierung bei den anordnenden Dienststellen und die Optimierung der Geschäftsprozesse hat Personalkapazitäten freigesetzt. Das Finanzministerium hat darauf reagiert, zuerst die Anzahl der Standorte reduziert und 1998 die Aufgaben in der Landesoberkasse Baden-Württemberg mit Sitz in Karlsruhe und einer Außenstelle in Metzingen mit einer Buchungsgruppe in Stuttgart zusammengeführt. Gleichzeitig wurde Personal abgebaut. So konnten im Zeitraum von 1995 bis 2004 die im Haushaltsplan veranschlagten Stellen um 168,5 Stellen, also um 35 % reduziert werden. Mit der Einführung der Neuen Steuerungsinstrumente und den im Zuge der Verwaltungsstrukturreform zu erwartenden Veränderungen zeichnen sich weitere Rationalisierungspotenziale ab. 1.2 Methodik und Kennzahlen Der Rechnungshof hat in der Landesoberkasse jetzt erstmals umfassend sowohl die Steuerungs- und Unterstützungsleistungen als auch die Fachaufgaben in der gesamten Dienststelle untersucht. Der Prüfung lag ein aufgabenbezogener und prozessorientierter Untersuchungsansatz zugrunde. Im Wege einer ABC- Analyse wurden die Aufgaben mit den höchsten Ressourcenaufwänden festgestellt. In Kombination mit Fall- und Erledigungszahlen konnten Kennzahlen gebildet werden. Der zukünftig notwendige Personalbedarf wurde sowohl auf der Basis dieser Kennzahlen, als auch durch interne und länderübergreifende Benchmarkingvergleiche sowie im Rahmen analytischer Personalbedarfsberechnungen ermittelt. 1.3 Wesentliche Ergebnisse Weiche Faktoren Die Effizienz und Effektivität des Verwaltungshandelns hängt entscheidend von der richtigen Qualifikation und Arbeitszufriedenheit des Personals ab. Ein Erhebungsbogen mit Fragen zu den weichen Faktoren gab den Mitarbeitern die Möglichkeit, dem Rechnungshof hierzu Hinweise zu geben. 205 der insgesamt 307 Mitarbeiter haben diese Gelegenheit wahrgenommen; dies entspricht einer Beteiligungsquote von rd. 67 %. Dies ist ein ausgesprochen guter Wert, der zeigt, dass die Mitarbeiter an der Optimierung der Arbeitsbedingungen und Aufgabenstellung interessiert sind. Neben der Arbeitsmotivation wurde dem Betriebsklima innerhalb der Teams die beste Bewertungsnote gegeben. Die Arbeitsbelastung wurde durchschnittlich als angemessen beurteilt, insgesamt 18 Mitarbeiter schätzen diese aber als zu niedrig ein Aufgabenwahrnehmung In allen Aufgabenbereichen hat der Rechnungshof die Aufgabenwahrnehmung im Einzelnen untersucht, Aufgabenkritik durchgeführt, Optimierungsmöglichkeiten festgestellt und eine Vielzahl von Verbesserungsvorschlägen unterbreitet Im Aufgabengebiet Buchführung werden Buchungsbelege erfasst. Sofern die Personalkapazitäten der Landesoberkasse zur Bewältigung des Arbeitsanfalls nicht ausreichen, werden die Erfassungsarbeiten

6 - 2 - an Privatfirmen vergeben. Der Wirtschaftlichkeitsvergleich zeigte auf, dass die Fremderfassung deutlich kostengünstiger ist. Um die Wirtschaftlichkeit kurzfristig zu verbessern, hat der Rechnungshof neben organisatorischen Maßnahmen auch eine deutliche Erhöhung der Fallzahlen vorgeschlagen. Gleichzeitig kann in erheblichem Umfang Personal abgebaut werden. Die Aufgabenerledigung kann daneben durch den Einsatz von automatisierten Verfahren bei den anordnenden Dienststellen noch deutlich verbessert werden Die Abteilung Zahlungsverkehr bearbeitet die Konten der Landesoberkasse bei den Banken und ist für den Tagesabschluss verantwortlich. Durch den Einsatz eines automatisierten Scheckerfassungssystems kann hier die Aufgabenerledigung und der Mitarbeitereinsatz erheblich optimiert werden An den Standorten Karlsruhe und Metzingen sind die Abteilungen Abrechnungen, Verwahrungen, Vorschüsse eingerichtet. Insgesamt sind in diesem Aufgabenbereich 57,5 MAK eingesetzt, die jährlichen Kosten liegen bei 3,37 Mio.. Trotzdem erfolgte eine Steuerung anhand von Kennzahlen bisher nicht. Allein für die Zuordnung von Geldern, die beim Land bereits eingegangen sind, aber aufgrund unvollständiger Angaben nicht unmittelbar der entsprechenden Sollstellung zugeordnet werden können, fallen jährliche Kosten in Höhe von rd. 1 Mio. an. Der bisherige Personaleinsatz ist erheblich zu hoch. Der Vergleich mit den Justizverwahrfällen in Bayern ergab dort eine 3fach höhere Erledigungszahl je Mitarbeiter. Der Rechnungshof hat Vorschläge zum Wegfall arbeitsintensiver Aufgabenschritte gemacht und einen deutlichen Personalabbau gefordert Das Aufgabengebiet Mahnung und Vollstreckung ist u. a. für die Einziehung öffentlichrechtlicher Forderungen, die Titulierung privatrechtlicher Forderungen sowie die Bearbeitung von Anfragen und Anträgen nach dem Versand von Rechnungen und Mahnungen zuständig. Hierfür sind 68 MAK eingesetzt. Die jährlichen Kosten liegen bei 4,55 Mio.. Im Jahr 2004 waren rd Vollstreckungsfälle mit einem Forderungsvolumen von rd. 125 Mio. zu bearbeiten. In den zurückliegenden vier Jahren wurden Forderungen im Umfang von fast 40 Mio. niedergeschlagen. Der Durchschnittsbetrag lag bei 254. Ein Vergleich mit Bayern ergab, dass dort die niedergeschlagenen Forderungen und die Niederschlagungsquote insgesamt geringer sind. Der Rechnungshof hat zur Steuerung des Aufgabenbereiches Kennzahlen gebildet und die Reduzierung der Kostenlöschungen gefordert Auswirkungen der Verwaltungsstrukturreform Untersucht wurden auch die künftigen Auswirkungen durch die Verwaltungsstrukturreform. Infolge der Aufgabenübertragung der sog. Eingliederungsbehörden auf die unteren Verwaltungsbehörden fallen in der Landesoberkasse Aufgaben weg. Davon sind die einzelnen Abteilungen in unterschiedlichem Umfang betroffen. Aus den Auswirkungen der Verwaltungsstrukturreform sind zeitnah personelle Konsequenzen zu ziehen Personaleinsparpotenziale Die Ergebnisse dieser umfassenden Prüfung zur Organisation, zum Personalbedarf und zur Wirtschaftlichkeit in allen Aufgabenfeldern der Landesoberkasse mit unterschiedlichen Methoden und Techniken sowie einer detaillierten Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik zeigen für alle Aufgabenfelder Auswirkungen auf den künftigen Personalbedarf. Insgesamt liegt das Einsparpotenzial bei 38 MAK. Dieses könnte, ohne die Aufgabenwahrnehmung zu tangieren, kurzfristig realisiert werden. Aus den länderübergreifenden Vergleichen ergeben sich Hinweise auf zusätzliche Einsparpotenziale im Umfang von weiteren rd. 22 MAK. Hier ist die Finanzverwaltung gefordert, die Aufgabenwahrnehmung in diesen, vergleichbare Aufgaben wahrnehmenden Dienststellen hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit zu prüfen und ggf. zeitnah umzusetzen. Handlungsbedarf zeigt sich hier insbesondere bei den anordnenden Justizdienststellen. Durch Bereitstellung entsprechender Verfahren ist zu gewährleisten, dass die Anordnungen zukünftig ausschließlich elektronisch übermittelt werden. Die Anzahl der in der Landesoberkasse zu erfassenden Belege kann damit drastisch reduziert werden.

7 Vorschläge und Empfehlungen Die Aufgabenerledigung insgesamt muss deutlich stärker als bisher anhand von Kennzahlen, die periodisch zu aktualisieren sind, gesteuert und über Benchmarkingprozesse sowohl ein interner als auch ein länderübergreifender Wettbewerb ermöglicht werden. Allein die Mietkosten am Standort Stuttgart sprechen dafür, die nur für eine Übergangszeit eingerichtete Buchungsgruppe Stuttgart bis spätestens zum aufzulösen. Das vorhandene Zeitfenster sollte genutzt werden, um die Mitarbeiter bei der Suche anderweitiger Arbeitsplätze zu unterstützen. Die Aufgabenwahrnehmung an den Standorten Karlsruhe und Metzingen bringt zwar organisatorische und finanzielle Nachteile mit sich. Sie überlagern aber die Vorteile nicht so stark, als dass daraus eine Zusammenlegung der Standorte zwingend geboten wäre. Weiterhin schlägt der Rechnungshof eine Prüfung vor, ob nicht standortbezogene Aufgabenzusammenführungen erfolgen können, um das notwendige Fachwissen konzentriert vorzuhalten. 1.5 Umsetzung des Einsparpotenzials Eine kurzfristige und deutliche Reduktion des Personalbestandes könnte nur erreicht werden, wenn das Land betriebsbedingte Kündigungen aussprechen würde. Der Personalabbau wäre für das Land die wirtschaftlichste Lösung. Dies ist aufgrund des Altersaufbaus der Mitarbeiter und der geringen Fluktuation nicht schnell umsetzbar. Unabhängig von dieser Entscheidung in Bezug auf die Landesoberkasse wird die Thematik freiwerdender Personalressourcen innerhalb der Landesverwaltung an Bedeutung gewinnen (Verwaltungsvereinfachung und Bürokratieabbau, Einstellungskorridor für die jüngere Generation). Die Entwicklungen im Land bedingen zwingend Überlegungen zur Einrichtung eines Stellenpools, einer landesinternen Jobbörse, ggf. verbunden mit temporären finanziellen Anreizen oder auch zur Nutzung des Instrumentariums des Outplacements. Eine kurzfristig und sukzessiv umsetzbare Alternative stellt die Zusammenführung weiterer Kassengeschäfte bei der Landesoberkasse dar. Das Finanzministerium hat hierzu bereits entschieden, dass die Aufgaben des Zahlungsverkehrs, der Mahnung und Vollstreckung für alle Landesbetriebe nach 26 Landeshaushaltsordnung bei der Landesoberkasse zusammengeführt werden sollen. Als weitere Möglichkeit sollte geprüft werden, ob die Übernahme der Kassengeschäfte der neun Universitätskassen wirtschaftlich wäre. Der Rechnungshof hat die Überlegung in den Raum gestellt, ob nicht für Teile der Belegschaft der Erhalt der Arbeitsplätze dadurch sichergestellt werden kann, dass die bisher fremd vergebenen Erfassungsarbeiten nur vorübergehend von eigenen Mitarbeitern erledigt werden. Diese Anregung wurde bereits aufgegriffen und die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerledigung kurzfristig verbessert. 2 Vorbemerkung 2.1 Ausgangssituation Die Landesoberkasse Baden-Württemberg ist organisatorisch Teil der Oberfinanzdirektion und im Geschäftsbereich des Finanzministeriums angesiedelt. Die Landesoberkasse nimmt für die Behörden, Gerichte, Staatsanwaltschaften und sonstigen Dienststellen und Einrichtungen des Landes den Zahlungsverkehr, die Buchführung und das Mahnwesen einschließlich der Beitreibung öffentlich-rechtlicher und privat-

8 - 4 - rechtlicher Forderungen wahr. Die im Staatshaushaltsplan veranschlagten Ausgaben und Einnahmen werden zentral über die Landesoberkasse an den beiden Standorten in Karlsruhe und Metzingen abgewickelt. Durch die Umsetzung eines vom Finanzministerium in Auftrag gegebenen Organisationsgutachtens und der Einführung des neuen DV-gestützten Kassenverfahrens konnte der Personalbestand seit dem Jahr 1995 um rd. 35 % reduziert werden. Die Einführung der Neuen Steuerungsinstrumente in der Landesverwaltung, in deren Zuge die Haushaltsmittelbewirtschaftung weitestgehend automatisiert wurde, und die Verwaltungsstrukturreform waren für den Rechnungshof Anlass, bei der Landesoberkasse eine umfassende Organisations-, Personal- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchung durchzuführen. 2.2 Zielsetzung der Prüfung Über die gründliche Analyse des Ist-Zustandes sollten Vorschläge für eine effizientere und effektivere Aufbau- und Ablauforganisation sowie zur Aufgabenerledigung insgesamt erarbeitet werden. Dabei war auch zu prüfen, inwieweit die Aufgabenverteilung auf die beiden Standorte zweckmäßig und wirtschaftlich ist. Auf der Grundlage optimierter Ablaufprozesse und Kennzahlen sollten Empfehlungen zum konkreten Personalbedarf und Kennzahlen zum Dienstleistungsumfang insgesamt gebildet und untersucht werden, mit welchen Instrumentarien die Kassengeschäfte gesteuert werden. 2.3 Prüfungsablauf und Ergebnisdarstellung Von Beginn an hat der Rechnungshof die Verantwortlichen der Landesoberkasse in die Untersuchung eingebunden, in dem ihnen sowie der Personal- und Schwerbehindertenvertretung die Ziele und die Vorgehensweise vorab vorgestellt und erläutert wurden. Hieraus ergab sich eine konstruktive Zusammenarbeit, geprägt vom Bemühen, die Aufgabenwahrnehmung gemeinsam weiter zu optimieren und den Veränderungen anzupassen. In die Untersuchung wurden alle Organisationseinheiten der Landesoberkasse selbst, aber auch der Benutzerservice und Mitarbeiter weiterer Organisationseinheiten der Oberfinanzdirektion Karlsruhe einbezogen, soweit sie Steuerungs- und Unterstützungsleistungen für die Landesoberkasse erbringen. Zu Beginn der örtlichen Erhebungen hat der Rechnungshof Informationsveranstaltungen für die Mitarbeiter der Landesoberkasse und der Oberfinanzdirektion durchgeführt. Die Untersuchung unter Leitung von Direktor beim Rechnungshof Prof. Dr. Kiefer und Ministerialrat Stengel, wurde von Regierungsamtfrau Schmerbeck und Oberrechnungsrat Volz durchgeführt. Die Prüfungsergebnisse im Einzelnen wurden der Oberfinanzdirektion und der Landesoberkasse in einem umfassenden Prüfungsbericht dargestellt. Der Landtag und die Landesregierung sollen im Blick auf die methodischen Untersuchungsansätze und personellen Auswirkungen, die hier exemplarisch mit konkreten Lösungsansätzen dargestellt werden, in zusammengefasster Form informiert werden. 3 Methodik und Kennzahlenbildung 3.1 Methodische Ansätze für Organisationsuntersuchungen Organisationsbezogener Ansatz Der organisationsbezogene Ansatz betrachtet eine Organisationseinheit insgesamt. Er kann sinnvoll dann eingesetzt werden, wenn konkrete, abgrenzbare Organisationseinheiten, z. B. eine Behörde oder eine Gruppe gleichgelagerter Behörden bzw. einzelne Abteilungen oder Referate, und damit die Aufbau- und Ablauforganisation dieser Organisationseinheit umfassend Ziel der Untersuchung sind.

9 Aufgabenorientierter Ansatz Beim aufgabenorientierten Ansatz steht die Aufgabenwahrnehmung im Fokus der Untersuchung, unabhängig davon, wer in welcher Organisationseinheit die Aufgabe oder Teile hiervon erledigt. Diese Methode kommt dann zur Anwendung, wenn organisationsübergreifende Aufgaben bzw. Aufgaben, die in verschiedensten Organisationseinheiten wahrgenommen werden (z. B. Steuerungs- und Unterstützungsaufgaben), Gegenstand der Untersuchung sind. Hier steht die Zweckkritik und ggf. die optimale organisatorische Zuordnung der Aufgabenabwicklung im Vordergrund Prozessorientierter Ansatz Untersuchungsgegenstand des prozessorientierten Ansatzes sind die Geschäftsprozesse, an denen auch mehrere Organisationseinheiten beteiligt sein können. Dieser kommt dann zur Anwendung, wenn konkrete einzelne Geschäftsprozesse eines Aufgabenbereiches optimiert und verbessert werden sollen. Bei dieser Vollzugskritik geht es darum, die Teilschritte eines Prozesses zu analysieren und darzustellen, um diese zu verbessern bzw. wegfallen zu lassen. Mit Hilfe dieses Untersuchungsansatzes können Durchlaufzeiten und Prozesskosten gesenkt werden. 3.2 Eingesetzte Untersuchungsmethoden Überblick Der Rechnungshof hat die Organisation, die Aufgaben und die Prozesse der Landesoberkasse untersucht. Auf der Basis von Aufgabenkatalogen sowohl für die Steuerungs- und Unterstützungsleistungen als auch für die Fachaufgaben mussten die Mitarbeiter für die einzelnen Aufgaben den Jahresarbeitszeitbedarf schätzen. Weiterhin hatten die Mitarbeiter die Möglichkeit, auf freiwilliger und anonymer Basis dem Rechnungshof ergänzende Hinweise zur Aufgabenerledigung und zu weichen Faktoren wie Anerkennung der Arbeit, Informationsfluss, Arbeitsmotivation oder Arbeitsbelastung zu machen. Auf der Grundlage von Kennzahlen wurden über interne und länderübergreifende Benchmarkingvergleiche und durch analytische Personalbedarfsberechnungen der konkrete Personalbedarf ermittelt. Auf Basis dieser vom Rechnungshof angewandten Methodik kann der Personalbedarf künftig fortgeschrieben und dem konkreten Arbeitsanfall sowie dem Grad der Technisierung angepasst werden. In Schaubild 1 sind die für die Prüfung gewählten Untersuchungsansätze grafisch dargestellt.

10 - 6 - Schaubild 1: Kombinierte Untersuchungsansätze der Prüfung Einzahlungen Aufgabenkatalog (Aufgliederung der Aufgaben) für Steuerungs- und Unterstützungsleistungen sowie für Fachaufgaben erstellen Sollstellung Einzahlung Prüfung Erfassung Prozentanteile des Zeitbedarfs für die jeweiligen Aufgaben an der Jahresarbeitszeit schätzen (Befragung der Mitarbeiter) Aufgabe Mitarbeiter A Mitarbeiter B Mitarbeiter C Mitarbeiter Prüfung Erfassung Zeitanteile je Aufgabe (geschätzt) Gesamtzeitbedarf darstellen Steuerungs- und Unterstützungsleistungen Personalbedarf u. a. durch Benchmarking mit vergleichbaren Behörden (z. B. Landesamt für Besoldung und Versorgung)) Fachaufgaben Mahnung und Vollstreckung Personalbedarf durch Benchmarking - mit anderen Behörden - innerhalb der Standorte Buchführung Zahlungsverkehr Verwahraufklärung ABC-Analyse der ressourcenintensiven Bereiche Analytisches Berechnungsverfahren auf Basis mittlerer Bearbeitungszeiten (Beobachtung) und Fallzahlen Aufgabenbezogener Untersuchungsansatz Eine eindeutige organisationsbezogene Abgrenzung des Untersuchungsbereichs war nicht möglich, weil Querschnittsaufgaben der Landesoberkasse sowohl zentral in den Verwaltungsreferaten, wie auch dezentral in den Fachabteilungen und zusätzlich auch in der Oberfinanzdirektion für die Landesoberkasse erledigt werden. Hieraus ergab sich die Notwendigkeit, alle Querschnittsaufgaben zuvor abschließend wie folgt zu definieren und gegenüber den Fachaufgaben der Landesoberkasse abzugrenzen: Zu den Steuerungsleistungen zählen die Gesamtsteuerung, d. h. zentrale Steuerung der Fach- und Querschnittsaufgaben und die Steuerung der Bereiche Organisation, Innerer Dienst, Personal, Haushalt und IuK.

11 - 7 - Unter die Unterstützungsleistungen fallen die Wahrnehmung konkreter Aufgaben in den Bereichen Organisationsdienste, gesamter Innerer Dienst (Pforte, Registratur, usw.), Personaldienste, Finanzdienste und IuK-Dienste. Um vergleichbare Ergebnisse mit bereits abgeschlossenen Untersuchungen zu erzielen, wurde der bisher vom Rechnungshof benutzte Aufgabenkatalog zu den Steuerungs- und Unterstützungsleistungen überarbeitet und den bestehenden Verhältnissen bei der Landesoberkasse angepasst. Dieser kam auch bei der Erhebung der Steuerungs- und Unterstützungsleitungen in der Oberfinanzdirektion zum Einsatz. Daneben wurden erstmals für die Mitarbeiterbefragung alle in der Landesoberkasse wahrzunehmenden Fachaufgaben beschrieben und prozessorientiert dargestellt. Hierbei diente die Beschreibung der Abläufe der Dienstanweisung der Landesoberkasse als Basis. Die Erhebungsbögen zu den Fachaufgaben wurden vorab mit den jeweiligen Abteilungsleitern abgestimmt. Die Mitarbeiter mussten in den Erhebungsbögen die von ihnen konkret erbrachten Aufgaben (für jeden Bereich) separat mit dem geschätzten Zeitanteil eintragen. Alle Mitarbeiter waren einbezogen, sodass sich ein umfassendes Bild über die insgesamt konkret anfallenden Aufgaben und die im Einzelfall eingesetzten Aufwände ergab. Die Daten wurden mit Hilfe des Software-Tools ProcessMonitor NP erfasst und ausgewertet. Diese standardisierte Aufgabenerhebung auf der Grundlage von Aufgabenkatalogen ermöglicht eine verursachungsgerechte Zeit- und Kostenzuordnung zu den jeweiligen Teilaufgaben als Basis für die Aufgabenkritik, das Benchmarking, die Kennzahlenbildung und die Optimierung der Geschäftsprozesse Prozessorientierter Untersuchungsansatz Mit Hilfe des prozessorientierten Untersuchungsansatzes wurden dann im Bereich der Fachaufgaben die personalintensiven Geschäftsprozesse näher analysiert. Ausgangsbasis waren ebenfalls die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung. In der Übersicht 1 sind exemplarisch und beispielhaft die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung für den Aufgabenbereich Buchführung dargestellt. Übersicht 1: ABC-Analyse der ressourcenintensiven Bereiche Prozesse In der Fachabteilung anfallende Steuerungs- und Unterstützungsleistungen Fachaufgaben davon: Erfassung von Buchungsbelegen in SAP Eingabe von Belegen der Justiz Prüfen, Verteilen und Rückgabe fehlerhafter Kassenanordnungen Klärung von Rückfragen der Dienststellen, Zahlungspartner usw. Sonstige Aufgaben Summe Mitarbeiterkapazität 3,2 56,8 Klassifizierung der Fachaufgaben 21,8 A 15,9 B 7,1 3,7 C 8,3 60,0 Die Mitarbeiterbefragung hatte ergeben, dass für den Aufgabenbereich Buchführung insgesamt 60 MAK gebunden sind. Im Wege einer ABC-Analyse wurden die Aufgaben mit dem höchsten Ressourcenaufwand festgestellt. Allein für die Erfassung von Buchungsbelegen in SAP waren 21,8 MAK eingesetzt. Aufgrund der Beobachtung von Mitarbeitern an ihren Arbeitsplätzen und von Interviews wurden dann die Arbeitsabläufe detailliert erhoben, konkrete Zeitmessungen durchgeführt und mittlere Bearbeitungszeiten ermittelt. Des Weiteren wurden einzelne Aufgaben analysiert, hinterfragt und Schwachstellen kritisch dargestellt. Die Prozesse konnten verschlankt und deutlich optimiert werden.

12 Kennzahlenbildung und Benchmarkingprozesse Allgemein In der Landesoberkasse findet eine Steuerung der Aufgabenbereiche durch Kennzahlen bislang nicht statt. Trotz hoher Fall- und Erledigungszahlen und einer Vielzahl gleich gelagerter Aufgaben wurden bisher der Steuerung der Aufgabenerledigung insgesamt, der Auslastung der Mitarbeiter und damit auch der Feststellung des tatsächlich notwendigen Personalbedarfs zu wenig Beachtung geschenkt. Über die schriftliche Mitarbeiterbefragung wurden vom Rechnungshof die Zeitaufwände für die einzelnen Aufgaben ermittelt. In Kombination mit Fall- und Erledigungszahlen konnten hieraus Kennzahlen gebildet werden. Sie sind ein ökonomisches und effektives Instrument der Steuerungsunterstützung. Kennzahlen bilden Sachverhalte ab (z. B. Ergebnisse, Qualitäten, Kosten usw.) und liefern numerische und verdichtete Informationen unter jeweils einer bestimmten Betrachtungsweise. Durch ihre komprimierten Inhalte geben Kennzahlen Hinweise auf Stärken und Schwächen, aus denen Handlungsbedarf und Handlungsmöglichkeiten abgeleitet werden können. Kennzahlen bringen Sachverhalte auf den Punkt, objektivieren subjektive Einschätzungen und erleichtern bzw. untermauern organisatorische und personelle Entscheidungen. Kennzahlen werden bis heute vielfach assoziiert mit bloßem Datensammeln und unüberschaubaren Zahlenkolonnen bei mühsamer und aufwendiger Erhebung. Trotz identischer Aufgabenstellungen fühlt man sich nicht vergleichbar, weil Strukturen, Prozesse oder Produkte anders zugeschnitten sind. Richtig und ökonomisch eingesetzt, kann gerade die kennzahlengestützte Analyse auf den ersten Blick scheinbar nicht vergleichbarer Sachverhalte wertvolle Erkenntnisse zur eigenen Leistungsverbesserung bringen. Diese Unterschiede und ihre Auswirkungen müssen daher im Fokus stehen, nicht die Unvergleichbarkeit von Sachverhalten Steuerungs- und Unterstützungsleistungen Bei den Steuerungs- und Unterstützungsleistungen lagen dem Rechnungshof bereits Vergleichswerte u. a. aus der Untersuchung der Steuerungs- und Unterstützungsleistungen bei den Ministerien des Landes 1 und beim Landesamt für Besoldung und Versorgung vor. Sie wurden bei der Ermittlung des künftigen Personalbedarfs zugrunde gelegt Länderübergreifender Vergleich Bei den Fachaufgaben konnten über die Mitarbeiterbefragung landespezifische Kennzahlen für ausgewählte Teilaufgaben gebildet werden. Hierdurch wurden Benchmarkingvergleiche über die Standorte hinweg ermöglicht. Im Aufgabengebiet Mahnung und Vollstreckung konnte teamübergreifend ein internes Benchmarking innerhalb der Standorte gebildet werden. Um zu vergleichenden Kennzahlen zu gelangen, hat der Rechnungshof in Bayern und Niedersachsen Gespräche mit dortigen Dienststellen geführt, die ebenfalls Kassengeschäfte bzw. Mahnungs- und Vollstreckungsaufgaben wahrnehmen. Hierzu gehörten die Zentrale Vollstreckungsstelle des Landes Niedersachsen in Aurich, die Staatsoberkasse Bayern in Landshut und die Landesjustizkasse Bayern in Bamberg. 1 Drucksache 13/386

13 - 9-4 Allgemeine Feststellungen 4.1 Aufgaben der Landesoberkasse Die Landesoberkasse ist Einheitskasse im Sinne des 79 Abs. 2 der Landeshaushaltsordnung sowie Gerichtskasse. Sie erledigt ressortübergreifend für die Behörden, Gerichte, Staatsanwaltschaften und sonstigen Dienststellen und Einrichtungen des Landes - den Zahlungsverkehr, - die Buchführung und - das Mahnwesen einschließlich Beitreibung öffentlich-rechtlicher und privatrechtlicher Forderungen des Landes. Weiterhin nimmt sie die Geschäfte einer Hinterlegungskasse i. S. der Hinterlegungsordnung und die Verwahrung von Wertgegenständen wahr. Im kassentechnischen Abrechnungsverkehr sind der Landesoberkasse 74 Finanzkassen, 9 Universitätskassen und 995 Zahlstellen (einschließlich Geldannahmestellen und Handvorschüsse) angeschlossen. Die Aufgaben sind zwischen den Dienststellen am Sitz der Landesoberkasse in Karlsruhe und der Außenstelle in Metzingen aufgeteilt. Der Standort Metzingen bearbeitet landesweit die Einzelpläne 05 (Justizministerium), 08 (Ministerium für Ernährung und Ländlichen Raum) sowie das Sondervermögen Forstgrundstock, Werthinterlegungen für den Justizbereich und Prozesskostenhilfe. Die Buchungsgruppe Stuttgart ist Teil der Abteilung Buchführung des Standortes Metzingen und erfasst Belege des Einzelplans 05. Am Standort Karlsruhe werden die übrigen Einzelpläne, der Allgemeine Grundstock sowie die Sonderverfahren BAföG, Ordnungswidrigkeiten und Wohngeld bearbeitet. 4.2 Entwicklung und organisatorischer Aufbau der Landesoberkasse Die Landesoberkassen Freiburg, Karlsruhe, Stuttgart und Metzingen wurden mit Anordnung des Finanzministeriums zum errichtet (Gesetzblatt 1975, S. 834). Anfang der 90 er Jahre wurden die Gerichtskassen aufgelöst und die Aufgaben den Landesoberkassen übertragen. Im Jahr 1995 wurde vor dem Hintergrund der Einführung eines neuen Kassenverfahrens eine Organisationsuntersuchung bei den vier Landesoberkassen durchgeführt. Der externe Gutachter wurde nach Abschluss der Untersuchung vom Finanzministerium beauftragt, die erarbeiteten Vorschläge zur Einführung eines neuen Kassenverfahrens pilothaft bei der Landesoberkasse Karlsruhe umzusetzen. Mit der Anordnung des Finanzministeriums vom über die Errichtung der Landesoberkasse Baden-Württemberg (Gesetzblatt S. 502) wurden die Landesoberkassen Freiburg, Karlsruhe, Metzingen und Stuttgart aufgelöst. Die Landeshauptkasse im Finanzministerium wurde ebenfalls aufgelöst und ihre Aufgaben der Landesoberkasse übertragen. Die Landesoberkasse Baden-Württemberg wurde bei der Oberfinanzdirektion eingerichtet und untersteht direkt dem Oberfinanzpräsidenten. Im Erhebungszeitraum wurden die Aufgaben in zehn Abteilungen und einer Stabsstelle wahrgenommen; s. hierzu das Schaubild 2.

14 Schaubild 2: Organigramm Leitung Stabsstelle Zahlungsrevisoren Standort Karlsruhe Standort Metzingen Allgemeine Dienste Zahlungsverkehr Geschäftsstelle Abrechnungen, Verwahrungen, Vorschüsse Automatisierte Datenverarbeitung Abrechnungen, Verwahrungen, Vorschüsse Buchführung Mahnung und Vollstreckung Buchungsgruppe Stuttgart Buchführung Mahnung und Vollstreckung Dem Leiter der Landesoberkasse unmittelbar unterstellt sind die Stabsstelle und die Zahlungsrevisoren. 4.3 Haushaltsvolumen Die jährlichen Ausgaben des Landes für die Landesoberkasse sind seit 1998 bis 2003 von rd. 17 Mio. auf 12,7 Mio. zurückgegangen. Von den im Jahr 2003 anfallenden Ausgaben entfielen auf die Personalausgaben 10,4 Mio Personal- und Stellenentwicklung Von den 308 im Haushaltsplan ausgewiesenen Stellen waren am genannten Stichtag tatsächlich nur rd. 87 %, u. a. wegen Abordnungen oder Beurlaubungen, besetzt. Dies entspricht 268,5 Vollzeitstellen. Wegen dem erheblichen Einsatz von Teilzeitkräften waren am insgesamt 307 Mitarbeiter in der Landesoberkasse tätig. Rund 46 % (= 142) der Mitarbeiter sind am Standort Karlsruhe, 46 % (= 141) am Standort Metzingen und 8 % (= 24) bei der Buchungsgruppe in Stuttgart eingesetzt. Im Jahr 1995 waren für die vier Landesoberkassen noch 476,5 Stellen im Staatshaushaltsplan ausgebracht. Die Einführung des neuen Kassenverfahrens, die zunehmende Automatisierung bei den anordnenden Dienststellen, zuletzt im Zuge der Einführung der Neuen Steuerungsinstrumente, und die Optimierung der eigenen Geschäftsprozesse hat Personalkapazitäten freigesetzt. Das Finanzministerium hat darauf reagiert, indem zuerst die Anzahl der Standorte reduziert und 1998 die Aufgaben in der Landesoberkasse Baden- Württemberg mit Sitz in Karlsruhe zusammengeführt wurden. Gleichzeitig wurde kontinuierlich Personal abgebaut. Im Zeitraum von 1995 bis 2004 konnten so die im Haushaltsplan veranschlagten Stellen um 168,5 Stellen zurückgeführt werden; dies entspricht einer Reduzierung um rd. 35 %. Diese Anpassung des Personalbestandes an den veränderten Arbeitsanfall wird vom Rechnungshof ausdrücklich anerkannt.

15 Auswirkungen und Einsatz der Neuen Steuerungsinstrumente in der Landesoberkasse Seit der Einführung des Funktionsumfanges I der Neuen Steuerungsinstrumente werden von der überwiegenden Zahl der Landesdienststellen die bei der Haushaltsmittelbewirtschaftung anfallenden Aufgaben mit dem SAP-System abgewickelt. Die Übermittlung der zahlungsrelevanten Daten an die Landesoberkasse findet inzwischen überwiegend auf elektronischem Wege statt, wodurch der Erfassungsaufwand bei der Landesoberkasse insoweit entfallen ist. Der Personalbestand in den einzelnen Abteilungen konnte bisher nur teilweise reduziert werden. Vom Jahr 2002 bis zum Jahr 2004 konnten durch die Einführung der Neuen Steuerungsinstrumente 9,5 Stellen in der Landesoberkasse abgebaut werden. Wenn alle Dienststellen die Neuen Steuerungsinstrumente nutzen würden bzw. weitere automatisierte Fachvorverfahren eingeführt werden würden, wäre der Personalbestand in den Aufgabengebieten Buchführung weiter erheblich zurückzuführen. Die Neuen Steuerungsinstrumente selbst werden in der Landesoberkasse als Instrumentarium nur teilweise genutzt. Im Einsatz sind die Haushaltsmittelbewirtschaftung und die Anlagenbuchhaltung. Eine Aufgabensteuerung auf Basis der Kosten- und Leistungsrechnung bzw. eines darauf aufbauenden Controlling findet bisher nicht statt. Vielmehr werden weiter über eine rudimentäre Fallzahlenstatistik die Steuerungsaufgaben wahrgenommen; dies ist nach den Erkenntnissen des Rechnungshofs aber völlig unzureichend. Die Hinweise des Rechnungshofs wurden inzwischen aufgegriffen und die Grundlagen für die Bereitstellung fundierter Daten für die Buchungsstatistik geschaffen. Zusätzlich werden mittlerweile Informationen über die Erfassung von Anordnungen durch die Landesoberkasse im SAP-System monatlich bereitgestellt. 5 Mitarbeiterbefragung zu den weichen Faktoren Optimale Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe sind wichtige Voraussetzungen für die wirtschaftliche Aufgabenerledigung staatlicher Dienststellen. Die Effizienz und Effektivität des Verwaltungshandelns hängt daneben aber auch entscheidend von der Qualifikation und Arbeitszufriedenheit des Personals ab. Der Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten und Kenntnissen, seiner Motivation, Kreativität und Kooperationsbereitschaft bildet den entscheidenden Erfolgsfaktor. Die in die Untersuchung einbezogenen Mitarbeiter der Landesoberkasse hatten im Zuge der örtlichen Erhebungen die Gelegenheit, ihre persönlichen Erfahrungen u. a. zu den Arbeitsbedingungen, zur Anerkennung ihrer Arbeit sowie zum Informationsfluss mitzuteilen. Alle Mitarbeiter der Landesoberkasse waren in die Befragung der weichen Faktoren einbezogen. 205 der insgesamt 307 Mitarbeiter haben ihren Bogen dem Rechnungshof zurückgegeben. Somit haben sich rd. 67 % der Mitarbeiter an der Befragung beteiligt. Ein ausgesprochen guter Wert, der zeigt, dass die Mitarbeiter in starkem Maße an der Optimierung ihrer Arbeitsbedingungen und Aufgabenstellung interessiert sind. Die Mitarbeiter konnten auf einer Bewertungsskala von 1 (gut bzw. fast immer) bis 5 (schlecht bzw. fast nie) Punkte vergeben. Neben der Arbeitsmotivation mit einer durchschnittlichen Bewertung von 1,80 wurde dem Betriebsklima innerhalb der Teams mit 1,75 die beste Bewertungsnote gegeben. 44 bzw. 50 % der Mitarbeiter vergaben dabei die Note sehr gut. Gute Benotungen ergeben sich für - die Anerkennung der Arbeit durch den Teamleiter, - den Informationsfluss, - das Betriebsklima innerhalb der Abteilung, - die Arbeitsbedingungen,

16 die Zusammenarbeit innerhalb des Teams und der Abteilung, - das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten. Weniger zufrieden waren die Mitarbeiter mit - der Anerkennung der Arbeit durch den Abteilungsleiter, - dem Betriebsklima innerhalb der Landesoberkasse, - den Erfahrungen mit Mitarbeitergesprächen, - der Zusammenarbeit innerhalb der Landesoberkasse. Die Arbeitsbelastung wird im Durchschnitt als angemessen beurteilt. Bemerkenswert aber war, dass 7 % der Mitarbeiter ihre persönliche Arbeitsbelastung als zu niedrig und 2 % als viel zu niedrig einschätzten. Dies sind insgesamt 18 Bedienstete. Lediglich 2 Bedienstete schätzten ihre Arbeitsbelastung als zu hoch ein. Daneben hatten die Mitarbeiter Gelegenheit, Wünsche und Anregungen u. a. zur Aufbau- bzw. Ablauforganisation und Aufgabenerledigung mitzuteilen. Ein großes Anliegen der Mitarbeiter war es, künftig Fortbildungsmaßnahmen anzubieten und neue Mitarbeiter durch Experten gezielt einzuarbeiten. Aus der Mitarbeiterbefragung kann generell ein positives Gesamtfazit zu den weichen Faktoren gezogen werden. Wenn die Schwachpunkte in einzelnen Bereichen gezielt aufgearbeitet und durch konkrete Maßnahmen umgesetzt werden, kann angesichts der stark ausgeprägten Mitarbeitermotivation und des guten Betriebsklimas innerhalb der Teams die Leistungsfähigkeit in der Landesoberkasse weiter erhöht werden. 6 Aufgabenwahrnehmung 6.1 Allgemein Für die Aufgabenerledigung sind aktuell 307 Mitarbeiter eingesetzt; die Verteilung auf die einzelnen Aufgabenbereiche zeigt die Übersicht 2. Übersicht 2: Verteilung des Personals auf die Aufgabenbereiche Organisationseinheiten Mitarbeiter in Stellen Stellen in % Leitung 2 2,0 1 Stabsstelle/Zahlungsrevisoren 7 6,0 2 Allgemeine Dienste/Geschäftsstelle 34 29,2 11 Automatisierte Datenverarbeitung 11 11,0 4 Buchführung 76 62,5 23 Zahlungsverkehr 17 14,0 5 Abrechnungen, Verwahrungen, Vorschüsse 75 66,5 25 Mahnung und Vollstreckung 85 77,3 29 Summe , Mitarbeiter sind in den zentralen Organisationseinheiten mit Querschnittsaufgaben (Steuerungs- und Unterstützungsleistungen) befasst, 253 Mitarbeiter nehmen Fachaufgaben wahr.

17 Steuerungs- und Unterstützungsleistungen Aufgabenerledigung Zur Erfüllung der Fachaufgaben wurden Steuerungs- und Unterstützungsleistungen im Umfang von 77 MAK erbracht; der Großteil hiervon mit rd. 49 MAK in den zentralen Organisationseinheiten der Landesoberkasse. Daneben fallen Steuerungs- und Unterstützungsleistungen mit einem Umfang von 17 MAK in den Fachabteilungen und mit 11 MAK in der Oberfinanzdirektion an. Hier sind allein rd. 9 MAK für IuK-Aufgaben eingesetzt. Auf der Basis der VwV-Kostenfestlegung ergeben sich in der Landesoberkasse Kosten für die Steuerungs- und Unterstützungsleistungen in Höhe von 5,1 Mio. /Jahr. Für Aufgaben des Inneren Dienstes und der IuK fallen jährlich jeweils 1,4 Mio. an. Die Verteilung der Stellen und die jeweiligen Kosten zeigt die Übersicht 3. Übersicht 3: Verteilung der Steuerungs- und Unterstützungsleistungen Aufgabenbereiche Gesamtaufwand in Mitarbeiterkapazität Gesamtkosten in /Jahr Aufwand in % zum Gesamtaufwand Zentrale Steuerung Organisation Innerer Dienst Personal Haushalt IuK Summe Personalbedarf Der Rechnungshof hat in den letzten Jahren bei mehreren Landesdienststellen vergleichbare Untersuchungen durchgeführt und jeweils Kennzahlen gebildet. Ein angemessener Personalbedarf für die Steuerungsund Unterstützungsleistungen der Landesoberkasse wurde durch Kennzahlenvergleiche ermittelt. In Bezug zur Gesamtmitarbeiterzahl ergibt sich für die Landesoberkasse auf Basis der zentral wahrgenommenen Querschnittsaufgaben und den Leistungen der Oberfinanzdirektion eine Relationskennzahl von 1:5. Dies bedeutet, dass jeder 5. Mitarbeiter Querschnittsaufgaben wahrnimmt. Diese Kennzahl ist im Vergleich zu anderen Landesdienststellen zwar relativ gut; in einigen Teilbereichen aber verbesserungswürdig. Aufgrund der detaillierten Erhebungen und der deshalb fundierten Datenbasis konnten für die einzelnen Teilaufgaben (Personal, Organisation, Innerer Dienst usw.) vielfältige Einzelkennzahlen gebildet werden. In Bezug auf entsprechende Kennzahlen vergleichbarer Behörden und aufgrund der vor Ort gewonnenen Erkenntnisse ergeben sich Einsparpotenziale in Höhe von insgesamt 9,0 Stellen. Danach ist für die künftige Erledigung der Steuerungs- und Unterstützungsleistungen innerhalb der Landesoberkasse ein Mitarbeitereinsatz von 57 MAK ausreichend. Gleichzeitig muss kritisch geprüft werden, in welchem Umfang die bisher bei der Oberfinanzdirektion eingesetzten rd. 11 MAK zurückgeführt werden können. Auch wenn zwischenzeitlich der Personaleinsatz um 1,5 MAK verringert wurde, muss geprüft werden, ob eine weitere Reduzierung möglich ist.

18 Fachaufgaben Für die Erledigung der Fachaufgaben sind insgesamt rd. 195 MAK 2 eingesetzt. Die Verteilung auf die vier Aufgabenbereiche Buchführung, Zahlungsverkehr, Abrechnungen/Verwahrungen/Vorschüsse sowie Mahnung und Vollstreckung, unterteilt auf die Standorte Karlsruhe und Metzingen, zeigt die Übersicht 4. Übersicht 4: Verteilung der Fachaufgaben auf die Aufgabenbereiche und Standorte (in MAK) Buchführung Aufgabengebiet Mitarbeiterkapazitäten für Fachaufgaben Jährliche Kosten Insgesamt davon Karlsruhe davon Metzingen in 56,8 20,7 36, Zahlungsverkehr (nur Karlsruhe) Abrechnungen, Verwahrungen, Vorschüsse Mahnung und Vollstreckung Summe 12,3 12, ,5 23,7 33, ,1 26,0 42, ,7 82,7 112, Am Standort Karlsruhe sind 83 MAK, am Standort Metzingen 112 MAK, davon 17 in der Buchungsgruppe Stuttgart, eingesetzt. Allein für die Wahrnehmung der Fachaufgaben, ohne Steuerungs- und Unterstützungsleistungen (Übersicht 3), fallen jährliche Kosten in Höhe von rd. 12 Mio. an. 6.4 Aufgabenkritik Buchführung Aufgabenerledigung Das Aufgabengebiet "Buchführung" ist für die Prüfung und Buchung von Kassenanordnungen zuständig. Weiterhin werden dort im Rahmen der NSI-Auftragsannahme SAP-Auftragsbelege zum Soll gestellt, d. h. als Forderungen oder Verpflichtungen eingebucht. Die Bearbeitung und Erfassung von Ausgangsrechnungen stellt einen weiteren Aufgabenschwerpunkt dar. Durchschnittlich sind monatlich rd Belege zu erfassen. Insgesamt sind im Aufgabenbereich rd. 57 MAK eingesetzt, die jährlichen Kosten liegen bei 3,32 Mio.. Die Mitarbeiterbefragung und die darauf aufbauende ABC-Analyse haben gezeigt, dass die Schwerpunkte des Mitarbeitereinsatzes in der Erfassung von Buchungsbelegen in SAP und bei der Eingabe von Justizbelegen liegen; diese Teilaufgaben binden mehr als 60 % der Mitarbeiterressourcen. Prozessanalysen haben Schwachstellen bei der Abwicklung von Auslandszahlungen, den Verfahrensabläufen im Bereich der Justiz, der Prüfung der Anordnungsbefugnis, der Freigabe der SAP-Belege und der Belegerfassung aufgezeigt, die mit den vom Rechnungshof vorgeschlagenen Maßnahmen behoben werden können. Für die Erfassung der verschiedenen Belegarten hat der Rechnungshof Fallzahlen je MAK und Monat ermittelt. Die Aufgabenerledigungsquote ist an den einzelnen Standorten höchst unterschiedlich. Während am Standort Karlsruhe je Monat und MAK bei einer Belegart lediglich eine Erfassungsfallzahl von 674 erreicht wurde, liegt dieser Wert am Standort Metzingen bei Fällen je MAK, also mehr als doppelt so hoch. 2 Ohne die Stellen von sieben dauerhaft erkrankten Mitarbeitern

19 Wirtschaftlichkeitsvergleich Eigen- und Fremderfassung Nach bisheriger Praxis wird die Erfassung einzelner Belegarten von der Landesoberkasse dann fremd vergeben, wenn die eigenen Personalkapazitäten zur Bewältigung des Arbeitsanfalls nach subjektiver Einschätzung nicht ausreichen. Bisher werden rd. 77 % der Belege selbst erfasst, gleichzeitig aber insgesamt rd. 23 % des Arbeitsanfalles des Standorts Metzingen an Fremdfirmen vergeben. Steuerungsinstrumente zur internen Personalauslastung wurden nicht entwickelt. Die Wirtschaftlichkeitsanalyse des Rechnungshofs hat ergeben, dass für die Eigenerfassung je Beleg Kosten in Höhe von 2,34 anfallen. Demgegenüber fielen für die Fremderfassung lediglich 0,56 je Beleg an. Die Eigenerledigung auf Basis der bisherigen Fallzahlen von 125 Belegen je Tag und Mitarbeiter ist damit um das 4fache teurer. Um die Wirtschaftlichkeit kurzfristig zu verbessern, hat der Rechnungshof neben organisatorischen Maßnahmen auch eine deutliche Erhöhung der Fallzahlen vorgeschlagen. Zukünftig sollten von den Mitarbeitern mindestens 200 Belege je Tag erfasst werden; dies entspricht einer Steigerung von 60 %. Die Kosten der Eigenerfassung würden sich dadurch auf 1,46 reduzieren, liegen aber immer noch um das 2,5fache über den Stückkosten der Fremderfassung. Um die Wirtschaftlichkeit der Eigenerledigung zu verbessern und längerfristig eigenes Personal einsetzen zu können, sind die Prozesse weiter zu optimieren. Auf der Grundlage der fortzuschreibenden Kennzahlen ist der Mitarbeitereinsatz jeweils zeitnah der Fallzahlenentwicklung anzupassen. Für die Fremderfassung wurden im Jahr 2003 knapp verausgabt; die Kosten wurden 2004 auf rd zurückgeführt Personalbedarf Für die Schwerpunktaufgaben des Fachbereichs hat der Rechnungshof durch Interviews und Beobachtungen die Arbeitsabläufe im Detail erhoben und mittlere Bearbeitungszeiten für die einzelnen Aufgaben ermittelt. Allein die analytischen Personalbedarfsberechnungen ergaben einen Personalüberhang von insgesamt 11,5 MAK, davon 7,9 MAK für den Standort Karlsruhe und 3,6 MAK für den Standort Metzingen. Unter Berücksichtigung der nicht in die Untersuchung einbezogenen dauerhaft erkrankten Mitarbeiter und weiterer Optimierungsmöglichkeiten liegt das Einsparpotenzial bei insgesamt 17 MAK. Die Aufgabenerledigung kann durch den Einsatz von automatisierten Verfahren bei den anordnenden Dienststellen noch deutlich verbessert werden. Gerade im Bereich der Justiz müssen weitere Anstrengungen unternommen werden, um die Anzahl der in der Landesoberkasse zu erfassenden Belege drastisch zu reduzieren. Der Landesjustizkasse in Bamberg (Freistaat Bayern) wurden im Jahr 2004 bereits 81 % aller Kostenrechnungen elektronisch erteilt und damit die Belegerfassung deutlich reduziert. Im Vergleich hierzu lag die Quote in Baden-Württemberg bei nur 34 %. Um die Umstellung auf elektronische Anordnungen zu beschleunigen, sollte das Finanzministerium prüfen, ob die Kosten der manuellen Belegerfassung den anordnenden Dienststellen in Rechnung gestellt werden können Zahlungsverkehr Aufgabenerledigung Im Aufgabengebiet "Zahlungsverkehr" werden die Girokonten der Landesoberkasse verwaltet und der Tagesabschluss durchgeführt. Insgesamt sind hierfür rd. 12 MAK eingesetzt, die jährlichen Kosten liegen bei Der Rechnungshof hat auch hier einzelne Aufgaben analysiert, Schwachstellen festgestellt und Verbesserungsvorschläge unterbreitet.

20 Personalbedarf Die analytische Personalbedarfsberechnung hat hier ein Einsparpotenzial von 1 MAK aufgezeigt. Durch den Einsatz eines automatisierten Scheckerfassungssystems wäre ein stärkerer Personalabbau möglich. Im Freistaat Bayern wird bei der Landesjustizkasse Bamberg und der Staatsoberkasse Landshut schon seit Jahren ein Schecklesegerät erfolgreich eingesetzt. Der Vergleich der Kennzahlen zeigt, dass dadurch weitere 1,5 MAK abgebaut werden könnten. Die Investitionen für ein Schecklesegerät würden sich innerhalb kürzester Zeit amortisieren, sofern zeitnah entsprechend Personal abgebaut wird Abrechnungen, Verwahrungen, Vorschüsse Aufgabenerledigung Das Aufgabengebiet Abrechnungen, Verwahrungen, Vorschüsse gliedert sich in drei Arbeitsbereiche: Im Bereich Abrechnungen werden die Ergebnisse der Amtskassen und Zahlstellen in die Bücher der Kasse übernommen. Gleichzeitig werden dort Ablieferungen und Bestandsverstärkungen sowie die Auffüllung der Handvorschüsse gebucht. Die Aufklärung und Abwicklung nicht zuordenbarer Zahlungseingänge, von Über- und Doppelzahlungen sowie Zahlungsrückläufern findet im Bereich Verwahrungen statt. Können Lastschriften nicht zugeordnet werden, müssen diese aufgeklärt und abgewickelt werden. Das gleiche gilt bei Rückschecks und Rücklastschriften. Die hierbei anfallenden Aufgaben werden im Bereich "Vorschüsse" wahrgenommen. Insgesamt sind für diesen Aufgabenbereich 57,5 MAK eingesetzt, die jährlichen Kosten liegen bei 3,37 Mio.. Eine Steuerung der Aufgabenerledigung erfolgte trotz des hohen Mitarbeiter- und Ressourceneinsatzes bislang nur unzureichend. Aus der ABC-Analyse haben sich die folgenden vier Aufgabenschwerpunkte ergeben: - bei den Einzahlungen das Aufklären und Ablösen von Verwahrbuchungen mit 17,5 MAK, - die Bearbeitung von Nachforschungsaufträgen und Rückfragen von Zahlungspflichtigen, Zahlungsempfängern, Dienststellen und Zahlungsanzeigen mit 9,8 MAK, - beim Monatsabschluss die Erfassung und Abstimmung der Abschlussnachweisungen der Universitätskassen, Zahlstellen und Landesbetriebe mit 5,2 MAK und - die Bearbeitung von Geldhinterlegungen, Sicherheitsleistungen und Zwangsversteigerungserlösen mit 4,7 MAK. Der Rechnungshof hat mit unterschiedlichen Ansätzen einzelne Aufgaben analysiert, Schwachstellen festgestellt und Verbesserungsvorschläge unterbreitet. Dazu gehören die zeitnahe Bearbeitung der Verwahrfälle, die Berichtigung der Angaben zum Grund der Zahlung, die organisatorische Zuordnung der Behandlung der Rückläufer am Standort Metzingen, die Aufklärung von Justizverwahrungen außerhalb der Kasse, die Abführung der Dienstwohnungsvergütung, die Überzahlungslisten im Bereich der wiederkehrenden Zahlungen, die Verwahraufklärung im Bereich des Wohngeldes und die Beweisstücksammlung der Staatsanwaltschaft Stuttgart Personalbedarf Abrechnungen Auf Basis von Beobachtungen, Darlegungen der Mitarbeiter und der Aufgabenentwicklung können am Standort Karlsruhe zwei Organisationseinheiten zusammengelegt und die Stelle eines Teamleiters und