Entwicklungslinien der Organisationstheorie

Transkript

1 Entwicklungslinien der Organisationstheorie Herr Kandidat, bitte erläutern Sie, welches Paradigma die Organisationslehre beherrscht. Der Kandidat ist arm dran, denn es gibt keine in sich geschlossene Organisationstheorie. Vielmehr sind es sehr unterschiedliche Theorieansätze, die vorgeschlagen werden. Man ist sich weder über das Erfahrungsobjekt ganz einig, noch über das Erkenntnisziel.

2 Herr Kandidat, wenn es also eine ganze Reihe von Theorieansätzen gibt, welcher ist denn dann der richtige? Der Kandidat ist wirklich arm dran, denn man kann es letztlich nicht entscheiden, welcher Ansatz richtig ist. Es wird ja ein soziales/kulturelles Phänomen untersucht, und so spielen Werthaltungen und Vorentscheidungen eine bedeutende Rolle. Der Theoriewahl-Diskurs ist in Teilen ein Diskurs um Normen. Das ist nicht unwissenschaftlich!

3 Wie lassen sich Theorieansätze gliedern? historisch nach der Methodologie nach der Aggregationsebene (Mikro-, Meso-, Makro) nach Leitbildern (Maschine, Gefängnis, Gehirn, Kultur) nach den Basis-Disziplinen (denn es sind immer nach den Basis-Disziplinen (denn es sind immer Übertragungen aus anderen Disziplinen)

4 Die historische Ordnung klassische Ansätze Bürokratie-Ansatz administrativer Ansatz arbeitswissenschaftlicher Ansatz neoklassische Ansätze Human-Relations-Ansatz Anreiz-Beitrags-Theorie moderne Ansätze

5 Der Bürokratie-Ansatz von Max Weber Max Weber gilt als Vater der Soziologie. Der Begriff Bürokratie war schon im 19 Jahrhundert gängig. Es gab widersprüchliche Ausdeutungen und uneinheitliche Beurteilungen. Max Weber legte eine umfassende Charakterisierung und eine Analyse der Effizienzwirkungen vor daher seine Bedeutung. Max Weber interessierte sich in erster Linie für einen Vergleich unterschiedlicher Herrschaftsformen. Erfahrungsobjekt war die preußische Staatsverwaltung Der Begriff Bürokratie wurde von Max Weber nicht explizit definiert. Die Analyse der Herrschaftsformen hat die Soziologie weltweit geprägt

6 Arten sozialen Einflusses nach Max Weber sozialer Einfluß Chance, den eigenen Willen gegen Widerstand durchzusetzen Macht Herrschaft Autorität Chance auf Gehorsam auf der Basis des Glaubens an die Legitimität charismatisch traditionell legal Begabtheit der Person Glauben an tradierte Institutionen Glauben an rationale, legal gesetzte Ordnung

7 Bürokratie eine mit Verwaltungstätigkeit befaßte Körperschaft ernannter Beamter (Albrow 1972) eine spezifisch zweckrationale Form der Organisation menschlicher Arbeit und der Beherrschung von Menschen (Bosetzky 1980) eine formal rationale Form der Herrschaftsausübung (Albrow 1972) Das entspricht nicht dem umgangssprachlichen Verständnis von Bürokratie. Wolf, 2005, S. 51 Das Bürokratie-Modell von Max Weber ist ein Ideal-Modell

8 Schlüsselfragen des Bürokratie-Ansatzes Kernmerkmale eines leistungsfähigen Verwaltungssystems Verstehen des Aufkommens und Funktionierens von Organisationen Darstellung des Prozesses der Rationalisierung Diskussion alternativer Legitimationsgrundlagen von Herrschaft Untersuchung der Bedingungen der Stabilität von Organisationen nach Wolf, 2005, S. 52 Weber sieht Organisationen in erster Linie als Befehls- und Gehorsams-Verbände und er sucht nach Erklärungen, warum Menschen bereit sind, in diesen Verbänden den hierarchischen Weisungen Folge zu leisten. Schreyögg, 2008, S. 30

9 Herrschaftsformen charismatische Herrschaft traditionelle Herrschaft legale Herrschaft

10 konstitutive Merkmale des bürokratischen Verwaltungssystems regelgebundener Amtsbetrieb klare Kompetenzabgrenzung und Arbeitsverteilung Prinzip der Amts- und Autoritätshierarchie Prinzip der Aktenmäßigkeit strikte Trennung der Beamten von den sachlichen Verwaltungs-und Beschaffungsmitteln strikte Trennung zwischen Amt und Person nach Wolf, 2005, S. 56 f.

11 Merkmale der Beamten Anstellung auf der Basis eines Arbeitsvertrages fachliche Schulung für die Aufgaben, vordefinierte Qualifikationserfordernisse feste Geldentlohnung Aufstieg in einem System fester Laufbahnen strenge Amtsdisziplin und Kontrolle (Amtstreuepflicht) vgl. Wolf, 2005,

12 Situationsbedingungen für die Effizienz bürokratischer Organisationen stabile Umwelt konstante Ziele relativ einfach strukturierte Aufgaben möglichst hoher Anteil repetitiver Aufgaben relativ geringer Bedarf an Koordination und Kooperation relativ hohe Harmonie zwischen den Mitarbeitern (und Vorgesetzten)

13 Die Kritikpunkte am Bürokratiemodell unnötige terminologische Verwirrung unglückliche Namensgebung, weil Bürokratie umgangssprachlich verwendet wird Das Bürokratiemodell ignoriert die Vielfalt der Erscheinungen in der Realität Das Bürokratiemodellist nicht neu, in China hätte es schon vor 200 Jahren solche Erscheinungen gegeben informelle Elemente der Organisation werden nicht beachtet Weber sei für die preußische Militärorganisation begeistert Das Bürokratiemodell ist unmenschlich Ziele der Organisation und der Kontext werden nicht berücksichtigt Vernachlässigung der Frage, ob der Erfolg der Bürokratie auf die Einzelmerkmale oder ihre Kombination zurückzuführen sei Zweifel an der Gesetzmäßigkeit zunehmender Verbreitung von Bürokratie vgl. Wolf, 2005,

14 Kritikpunkte am Bürokratiemodell Die Regeltreue neigt zur Verselbständigung und wird daher dysfunktional, das führt zu Ineffizienzen, wenn die Regeln die Aufgabe nur unvollständig oder falsch erfassen Unterliegen die Anforderungen einem Wandel, veralten die Regeln dann entstehen Ineffizienzen Die sozialen Phänomene in Organisationen werden nur als Störfaktoren begriffen nach Schreyögg, 2008, S. 32 f.

15 Der administrative Ansatz von Henry Fayol Administration Industrielle er Génerale wird unglücklich mit Administrationstheorie übersetzt. gerade keine spröde Verwaltung, eher geschmeidiges Management nicht auf der Grundlage von Forschung, sondern gesammelte Lebenserfahrung eine Managementdoktrin Im Französischen steht Doktrin im Gegensatz zu Wissenschaft. also bewußt ein normatives Konzept vgl. Wolf, 2005, S. 77ff.

16 Henry Fayol geboren 1841 in Konstantinopel Studium der Bergbauwissenschaften mit 19 Jahren schon Bergbauingenieur seit 1872 in einem franz. Bergbauunternehmen von 1888 bis 1918 dort Generaldirektor dann noch Berater der französischen Regierung Erneuerung der Verwaltung

17 Fayols Einteilung der Unternehmen in Funktionen technische Funktion, Herstellung der Marktleistung kaufmännische Funktion (Einkauf und Verkauf) Finanzfunktion (Kapitalbeschaffung und verwendung) Rechnungswesen Sicherheitsfunktion (Schutz der Personen und des Vermögens) Verwaltungs- und Administrationsfunktion (Führung) Die sechs Funktionen haben an verschiedenen Stellen des Unternehmens unterschiedliche Bedeutung. Fayolspricht zwar von Unternehmen, glaubt aber an die Verallgemeinerbarkeit auf andere Typen von Institutionen. Daraus folgt, daß die Erwartungen über die Fähigkeiten an den verschiedenen Stellen unterschiedlich sind. nach Wolf, 2005, S. 78 f.

18 Fayols System fünf Teilfunktionen der Verwaltungsfunktion 14 Prinzipien für Führungskräfte zur Erfüllung der fünf Teilfunktionen

19 Die fünf Teilfunktionen der Verwaltungsfunktion 1 Vorausschau und Planung 2 Organisation 3 Leitung bzw. Anweisung 4 Koordination 5 Kontrolle

20 Die 14 Prinzipien 1 Arbeitsteilung 2 Einheit der Auftragserteilung 3 Autorität und Verantwortung 4 Disziplin 5 Einheit der Leitung 6 Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse 7 Entlohnung des Personals Bei Schreyögg finden sich nur 8 dieser 14 Prinzipien nach Wolf, 2005, S. 86 ff.

21 Die 14 Prinzipien 8 Zentralisation und Dezentralisation 9 Hierarchiebzw. Dienstweg 10 Ordnung 11 Billigkeit 12 Stabilität des Personals 13 Initiative 14 Gemeinschaftsgeist nach Wolf, 2005, S. 86 ff.

22 Kritik an Fayol kaum empirische Fundierung Prinzipien widersprechen sich zum Teil, sind also nicht konsistent (z.b. Zentralisation und Initiative) nur leerformelhafte Aussagen, Gemeinplätze definitorischer Charakter der Prinzipien, die materielle Aussage ist gering nur geringe situative Relativierung die Umwelt wird nicht berücksichtigt Beschränkung auf Formalaspekte Konflikte werden ausgeblendet zu lange Informationswege im Einliniensystem nach Wolf, 2005, S. 92 ff.

23 Gulick/Urwick(1937) mit Fayol ähnlichen Führungsprinzipien Planning (P) Organizing (O) Staffing (S) Directing(D) Coordinating (CO) Reporting (R) Budgeting (B)

24 Der arbeitswissenschaftliche Ansatz von F.W. Taylor eigentlich hat sich Taylor mit der Produktion beschäftigt Taylor folgte eher einem naturwissenschaftlichen Paradigma

25 Leitprinzipien Taylors bestmögliche Kombination von menschlicher Arbeit und Maschinen Empfehlungen auf der Basis von wiss. Untersuchungen, am besten Experimenten pragmatische Verbesserungsvorschläge, nicht eine erklärende Theorie haben Priorität die Aussagen sollen aber generalisiert werden können Die Betriebe sollen in transparent, kontrollierbare und steuerbare Gebilde transformiert werden die Gestaltungsprinzipien (Arbeitsteilung, Arbeitsprozeßstudium, Leistungsentlohnung) sollen möglichst kompromißlos umgesetzt werden nach Wolf, 2005, S. 66 f.

26 Das System von Taylor möglichste hohe Spezialisierungs-Erfolge erzielen Dazu Trennung von Handarbeit und Kopfarbeit Die Kontrollierbarkeit erhöhen Weil die Arbeiter zu Drückebergerei neigen. Grundlage ist eine genaue Analyse des Arbeitsprozesses Dazu systematische Personalauswahl Produktivitätssteigerungen bei der Arbeit wurden sicher erreicht, aber die Organisationskosten stiegen auch. vgl. Schreyögg, 2008, S. 37 f.

27 Maßnahmen im Taylor-System Studien zur optimalen Arbeitsweise von Maschinen Zeit- und Bewegungsstudien bei Arbeitern Arbeitsanalysen Schaffung physiologisch günstiger Arbeitsbedingungen (Ergonomie) Differentiallohnsystem Funktionenmeistersystem

28 Das Menschenbild Taylors Herr Direktor, wieviel Leute arbeiten in Ihrer Firma? Etwa die Hälfte.

29 Die historischen Bedingungen zur Zeit Taylors Mechanisierung machte große Fortschritte (Fließbänder) Arbeiter mit relativ geringem Ausbildungsniveau Existenz-und Sicherheitsbedürfnisse standen im Vordergrund daher konnten finanzielle Anreize als wirksam eingeschätzt werden

30 Kritikpunkte an Taylor Konzept ist nicht neu Überbetonung des Effizienzziels Ergebnisse seien von ihm manipuliert worden (Roheisenverladung) Kontextinadäquatheit der Methoden (forschungsorientierte Methoden zu Gestaltungszwecken, soziale Sachverhalte mit Ingenieurmethoden, zu geringe Stichprobengrößen) unrealistisches Menschenbild, unethisch Maß an Arbeitsteilung ist inhuman, Ausbeutung, Zerstörung des Arbeitsethos etc. Das System hat nicht zu den versprochenen Erfolgen geführt, Qualifikationsniveau sinkt, Arbeitslosigkeit Idee des Ausgleichs der Interessen von kapital und Arbeit ist naiv System ist zu schablonenhaft Praktiker werden zu übersteigerter Anwendung verleitet Das Modell eignet sich nur für den Produktionsbereich

31 Kritikpunkte an Taylor moralische negative soziale Auswirkungen (deshalb z.b. ein Hearing des Kongresses) andere Konstanz der Unternehmensziele Vernachlässigung der Umwelt Annahmen über das Verhalten der Menschen methodische Fehler

32 Zur Verteidigung Taylors Taylors Zielvorstellungen höhere Produktivität höhere Löhne u. Gewinne höherer Konsum mehr Wohlstand für alle! Ersatz der Willkür von Unternehmern durch objektive Regeln. Anleitung der Betriebsführung aus wissenschaftlicher Grundlage Dazu gehörten durchaus physiologisch günstige Arbeitsbedingungen!

33 Gemeinsamkeiten der drei klassischen Ansätze Leitbild der Organisationsgestaltung ist die Maschine die Arbeitsbedingungen werden als stabil betrachtet die Organisationsgestaltung erfolgt allein mit Blickrichtung nach innen Außenbezüge werden nicht betrachtet Regelabweichungen werden als Störungen betrachtet, die durch Kontrollen zu minimieren sind Die Mitarbeiter willigen per Vertrag in das System von Befehl und Gehorsam ein. soziale Phänomene unter den beteiligten Menschen werden als Störfaktoren betrachtet. Maximierung der Effizienz des Instruments Organisation vgl. Schreyögg, 2008, S. 39

34 gemeinsame Gestaltungsprinzipien der klassischen Ansätze ausgeprägte Arbeitsteilung (horizontal und vertikal) Abteilungsbildung Hierarchiebildung fixierte Kommunikationskanäle Kontrolle (Disziplinierung) Maximierung der Effizienz des Instruments Organisation

35 Die Horizonte der drei klassischen Ansätze Ordnung für die Gesellschaft Führung der Organisation Organisation der Arbeit

36 Deutsche BWL-Professoren, die die Organisationslehre vertreten Nordsiek Schramm Kosiol Kieser Picot Wolf Jost Schreyögg bzw. vertreten haben

37 Der Human-Relations-Ansatz 1927 Der Human-Relations-Ansatz gründete sich auf den unerwarteten Ergebnissen eines stark tayloristisches Experiments. Die Hawthorne-Experimente erlangten dadurch eine ganz unerwartete Bedeutung. Wenn wir die Beleuchtung verbessern, wird die Leistung steigen. mehr Licht mehr Leistung Welchen Reim kann ich mir darauf machen? gleiches Licht mehr Leistung weniger Licht mehr Leistung Forschergruppe der Harvard Universität unter Leitung von E. Mayo Die Interpretationen dieser Experimente veränderten die Organisationslehre.

38 Der Human Relations-Ansatz Meine Damen und Herren, die Ursache der für die (unerwarteten, unerklärlichen) Produktivitätssteigerungen ist nicht in den Arbeitsbedingungen oder im Lohnsystem zu finden. Sie liegt im sozioemotionalen Bereich! Ja, aber dann dürfen wir die sozioemotionalen Einflüsse ja nicht mehr als Störungen betrachten. Vielleicht sind sie ja wichtiger als die Organisationsstruktur! Hawthorne-Effekt wurde ein Begriff

39 Interviews In den Jahren 1928 bis 1930 wurde eine sehr große Zahl von Interviews durchgeführt, um in Erfahrung zu bringen, was von den Arbeitern als günstige Arbeitsbedingungen wahrgenommen wurde. Was sind gute Vorgesetzte? Wir haben herausgefunden, daß Beschwerden über sachliche Arbeitsbedingungen oft tatsächlich wegen persönlicher Probleme und Schwierigkeiten erfolgen.

40 Das Kontrollparadox Organisation Individuum Verstärkung der bürokratischen Kontrolle geringe Arbeitszufriedenheit Verringerung der Effizienz Nachlassen der Leistung nach Scherer, Andreas, Professur für BWL der Öff. Verwaltung,, Uni Konstanz

41 Die Anreiz-Beitrags-Theorie Als Begründer der Anreiz-Beitrags-Theorie gilt Chester I. Barnard, langjähriger Präsident der Bell Telephone Company. Er hat seine Erfahrungen 1938 unter dem Titel The Functions of the Executive publiziert. Er knüpft an die Hawthorne-Experimente an, besonders berücksichtigt er die informalen Prozesse. Neu ist der Umweltbezug die reine Binnenperspektive wird verlassen. Unternehmen sind kooperative Systeme Deshalb kommt es auf die Bereitschaft der Mitglieder zur Mitwirkung an. vgl. Schreyögg, 2008, S. 44

42 Die vier Kernthesen der Anreiz-Beitrags-Theorie Anreize und Beiträge Koalitionstheorie Autorität und Einfluß informelle Organisation Zur Verbreitung trugen die Publikationen von H.A. Simon zum Entscheidungsverhalten in Organisationen bei. vgl. Schreyögg, 2008, S. 44 ff.

43 Anreize und Beiträge Welche Erwartungen muß die Organisation erfüllen, damit der Kooperationsverbund aufrechterhalten werden kann? Welche Beiträge benötigt die Organisation von ihren Mitgliedern? Die Organisation muß die Anreize bieten. Anreize Beiträge Das Mitglied muß die Leistung erbringen. Einer Organisation, der es nicht gelingt, genügend attraktive Anreize zu bieten, droht der Zerfall. Effizienz einer Organisation Gelingt es ihr, die Ziele der Mitglieder zu erfüllen? Effektivität einer Organisation Werden die richtigenmittel zur Erreichung des Organisationszweckes eingesetzt? Diese Begrifflichkeit ist nicht sehr glücklich. vgl. Schreyögg, 2008, S. 45

44 Koalitionstheorie permanenter Aushandlungsprozeß Systemmitgliedschaft und Grenzen werden neu bestimmt. Barnard betrachtet Handlungen, nicht Personen. die Personen gehören dadurch zur Umwelt Die Grenzziehung zw. Innen und Außen wird schwieriger. Alle später als stakeholderbezeichneten Gruppen gehören zur Organisation Kritik: Die Machtstrukturen werden vernachlässigt. Es ist keineswegs immer freies Aushandeln zu beobachten. vgl. Schreyögg, 2008, S. 45 f.

45 Autorität und Einfluß Soll ich mir bei jeder Anweisung, die ich erhalte, die Frage stellen, ob ich sie befolge oder nicht besser die Organisation verlasse? Es scheint so etwas wie eine Art Vertrauensvorschuß für die Hierarchie zu geben. Solange keine Grenzen (der Zumutbarkeit) überschritten werden, werden Anweisungen befolgt. Wer die Anweisungen gibt, kann sich deshalb im Normalfall darauf verlassen, daß sie auch befolgt werden. Die Kooperation erlangt ein gewisses Maß an Selbstverständlichkeit, sie ist der Normalfall Ist dies nicht gegeben, dann ist die Organisation nicht stabil. vgl. Schreyögg, 2008, S. 46 f.

46 informelle Organisation Die informelle Organisation ist für die Kommunikation sehr wichtig. Sie ist (vielleicht etwas übertrieben) Funktionsvoraussetzung der betrieblichen Kommunikation. vgl. Schreyögg, 2008, S. 47

47 Fritz Nordsiek Dr. Fritz Nordsieck(* 8. März1906; 23. Mai1984) war Akademiedozent und veröffentlichte zahlreiche Arbeiten zu Philosophieund Zoologie (vor allem zum Thema Mollusken). Er arbeitete in den 1920er Jahren am Einzelhandelsinstituts der Universität zu Köln. Er war mit Dr. Hildegard Nordsieck-Schröer verheiratet. Seine Hauptwerke waren Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation (Diss., 1932), seine 3-teilige Aufsatzserie Grundprobleme und Grundprinzipien der Organisation (DBW, 1931), die daran anschließende ebenfalls 3-teilige Aufsatzserie "Die Organisation des Arbeitsablaufs" (DBW, 1934), Grundlagen der Betriebsorganisation (1934) und sein Buch "Betriebsorganisation, Lehre, Technik. Text-und Tafelband" (1961). Er legte damit den Grundstein für die heutige betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Seine Vorläufer waren vor allem der Jurist, Nationalökonom und Soziologe Max Weber, der Managementwissenschaftler Frederick Winslow Taylor, der Arbeitswissenschaftler Henri Fayolund der Nationalökonom und Soziologe Werner Sombart. Seine Darstellung der Betriebsorganisation hielt er sehr abstrakt und allgemein. Die betrieblichen Aufgaben (Ziele) sieht er als sozial-objektiviertes Ziel, zu dessen Erreichung menschliche Arbeitsleistung notwendig ist. Die zu erreichenden Ziele werden als der zentrale Punkt der Organisation angesehen. Die Organisation ist ein System [aus] geltenden organisatorischern (betriebsgestaltender) Regelungen, deren Sinnzusammenhang durch die oberste Betriebsaufgabe gegeben ist. Die Personen werden als Funktions-bzw. Arbeitsträger angesehen, ihnen fällt die Rolle einer gedachten Person zu, der eine bestimmte Teilaufgabe zugeordnet ist. Nordsiecksieht die sozialen Gebilde nur dann als relevant an, wenn diese eine dauerhafte Funktion erfüllen. Kernelement seiner Betrachtungsweise ist die Trennung der gesamten Organisationslehre in eine Beziehungslehre und eine Ablauflehre. Die Beziehungslehre beschäftigt sich mit den Beziehungen der Mitarbeiter zur Aufgabe und zueinander. Die Ablauflehre behandelt die Abfolge der Arbeitsleistungen und ihr zeitliches Ineinandergreifen. NordsiecksTrennung der Organisationsbetrachtung in Aufbau-und Ablauforganisation beeinflusstenfast alle folgenden Studien der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. Quelle: Wikipedia

48 Erich Kosiol Erich Kosiolhat bereits zu Beginn der Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre ein sehr umfangreiches und in sich geschlossenes Werk vorgelegt, der im Zeitschriftenartikel Organisation und Betriebswirtschaft (DBW, 1934) seinen Niederschlag fand. Die Organisation wird als integrative Strukturierung von Ganzheiten angesehen und kann somit in jeder Situation angewendet werden. Die betrieblichen Aufgaben werden definiert als Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen. Zu seinen Vorläufern zählt man unter anderem Nordsieck, Ulrich, Schnutenhausund Hennig. Die Aufgaben werden gekennzeichnet durch Bestimmungselemente, wie Verrichtung (wie?), Gegenstand (was?), sachliche Hilfsmittel (womit?), Raum (wo?) und Zeit (wann?). Die Voraussetzung für die organisatorische Tätigkeit ist die Aufgabenund Arbeitsanalyse: alle vorhandenen Aufgaben und Arbeitsvorgänge werden gesammelt und überblicksmäßig dargestellt, dadurch ergibt sich die Möglichkeit diese Einzelaufgaben neu zusammenzusetzen. Diese Zusammensetzung geschieht auf zwei Ebenen: Die Aufgabensynthese: Die Vereinigung von Teilaufgaben zu Aufgaben und arbeitsteiligen Einheit in Rahmen der Aufbauorganisation. Die Verteilung von Aufgaben auf gedachte Aufgabenträger erfolgt durch die Bildung von Stellen. Die Stelle ist eine organisatorische Verteilungseinheit. Die Synthese des Arbeitsprozesses: Diese ist auf die Bildung von Arbeitsprozessen ausgerichtet. Dies geschieht unter 3 Aspekten: Arbeitsverteilung, Arbeitsvereinigung und Raumgestaltung. Quelle: Wikipedia

49 Erwin Grochla Erwin Grochlabezieht sich in seinem Ansatz sehr stark auf die Erkenntnisse von Fritz Nordsieck. Die Organisation wird als System von Regeln gesehen, das sich nicht von selbst ergibt, sondern sie ist das Ergebnis von organisatorischen Gestaltungshandlungen die alle Aktivitäten umfassen, die die Schaffung und Einführung von organisatorischen Regeln zum Ziel haben. Sie bildet den formalen Rahmen innerhalb dessen sich die vielfältigen Aufgabenerfüllungsprozesse in der Unternehmung vollziehen. Wie auch die anderen oben erwähnten Vertreter der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre teilt er die Organisation in Aufbau- und Ablauforganisation. Zur Bewältigung der strukturellen Gestaltungsprobleme sieht Grochla drei Möglichkeiten: Arbeitsteilung Aufteilung von Aufgaben auf Aktionsträger Koordination Abstimmung der Aufgabenerfüllungsprozesse Konfiguration Anzahl der Hierarchieebenen und der Leitungsspanne Zweck der Gestaltung der Organisationsstruktur ist es, ein System von Verhaltens-und Funktionsregeln zur Erfüllung von Daueraufgaben zu kreieren und aufrechtzuerhalten. Quelle: Wikipedia

50 Hans Ulrich Hans Ulrich Hans Ulrichwar Nestorin St. Gallen und schaffte es zu mehr als 150 Publikationen zur systemorientierten BWL, Managementlehre und Strategischer Führung. Sein Hauptwerk trägt den Titel Betriebswirtschaftliche Organisationslehre (1949) und beschäftigt sich mit dieser als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre. Ulrich baut auf den Theorien von Frederick Winslow Taylor, Henri Fayolund Nordsieck. Die Organisation wird als System von Regelungen, die die Ausrichtung mehrerer Aufgabenträger und ihrer Arbeitsleistungen auf eine zu lösende Hauptaufgabe bezwecken gesehen. Er leitet diese von der Betriebswirtschaftslehre und der allgemeinen Organisationslehre ab und stellt die Organisationsproblematik auch anhand einer Aufbau-und Ablauforganisation dar. Die Aufbauorganisation erfolgt anhand der Stellengliederung. Diese kann nach Aufgaben und Funktionen eingeteilt werden. Ulrich sieht die Unternehmensaufgabe in der Erstellung wirtschaftlicher Leistung für Dritte auf wirtschaftliche Art und Weise. Des Weiteren werden auch die zwischen den Stellen -das sind Aufgaben-und Arbeitsträger -bestehenden Verkehrswege, wie z. B. Befehle, Vorschläge und Mitteilungen erfasst. Die Organisationsform (Linienorganisation, Stablinienorganisationund funktionale Organisation) hängt daher von der Art der Definition der Stellengliederung und der Verkehrswege ab. Die Ablauforganisation umfasstdie Zuordnung der Arbeitsplätze diese richten sich nach der Art der Arbeitsleistung und der zu leistenden Arbeitsfolge. Quelle: Wikipedia

51 Vergleich motivationsorientierter Ansätze Human Relations Human Resources hierarchische Aufgabenorientierung plus Sozialklimbim (manipulative Sozialtechniken) Grundlage und Zweck organisierter Tätigkeiten ist der Mensch (Mensch als wertvollste Ressource) Leistung durch Zufriedenheit Zufriedenheit durch Leistung nach Scherer, Andreas, Professur für BWL der Öff. Verwaltung,, Uni Konstanz