Organisation Kevin Ilg

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1 Organisation Inhalt Einführung... 2 Gründe für das Entstehen von Organisationen... 2 Das Organisationsproblem... 3 Das Koordinations- und Motivationsproblem... 4 Organisationsbegriffe... 4 Organisationstheorie... 5 Koordinationsinstrumente... 5 Funktionen und Typen von Verrechnungspreisen Ewert & Wagenhofer... 5 Überblick über die Ansätze... 7 Klassische Ansätze... 7 Bürokratie-Ansatz Max Weber... 7 Administrativer Ansatz Henri Fayol... 8 Neoklassische Ansätze... 8 Human-Relation Ansatz Hawthrone-Werke... 8 Anreiz-Beitrags-Theorie Barnard... 9 Moderne Ansätze (Fokus: Neue Institutionenökonomik)... 9 Situativer Ansatz Neue Institutionenökonomik Stellenbildung Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese Work Redesign: Eight Obstacles and Opportunities Campion, Mumford, Morgeson & Nahrgang Entscheidungskompetenzen Das organisatorische Kongruenzprinzip AKV Empirische Studie zur Stellenbildung Modell zur Delegation von Entscheidungen Baker, Gibbson & Murphy Das ökonomische Modell Modell zur Delegation von Entscheidungen Baker, Gibbson & Murphy Empirische Studie zur Delegation Bloom, Sadun & Van Reenen Delegieren ist die hohe Kunst des Vertrauens Huber Abteilungsbildung... 29

2 Prinzipien der Abteilungsbildung Gestaltung von Leitungsbeziehungen Einsatz von Teams Empirische Ergebnisse zu Teamwork Ichniowski et al Modell zur Teamarbeit Experiment zur Untersuchung von Teamwork public good experiment Warum Teams nicht funktionieren Hackman Unternehmensorganisation Strategie und Organisationsstrukturen Structure follows Strategy Chandler Organisationsstruktur Primärorganisation Funktionale Organisation Unitary Form (U-Form) Divisionale Organisation Multidimensionale Form (M-Form) Matrixorganisation Holdingorganisation Cost-Center und Profit Center Autonomiegrade von Organisationseinheiten Sekundärorganisation (Fokus: Prozessmanagement) Produktmanagement Kundenmanagement Funktionsmanagement Projektmanagement Wie Projektarbeit Unternehmen verändert Rump & Schabel Strategische Geschäftseinheiten Prozessmanagement Grenzen des Unternehmens zu anderen Organisationen Unternehmen und Märkte Verträge und Transaktionen Der Erklärungsansatz von Coase Der Erklärungsansatz von Williamson Hold up-problem Der Erklärungsansatz von Alchian & Demsetz

3 Einführung Gründe für das Entstehen von Organisationen Organisationen sind nicht bis in alle Ewigkeit optimal selbst wenn sie es heute sind. Praxisbeispiele zeigen, dass es sowohl Neuorientierungen von einer dezentralen zu einer zentralen, von einer divisionalen zu einer Matrix-Organisation und jeweils umgekehrt gibt. Organisationen erlauben das Ausnutzen der Vorteile der Arbeitsteilung: Adam Smith zeigt in einem Experiment mit Stecknadeln die enormen Vorteile der Arbeitsteilung: Durch die Aufspaltung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und deren Erledigung durch einen spezialisierten Mitarbeiter konnte eine Steigerung von 20 Stecknadeln/Mitarbeiter auf über Stecknadeln/Mitarbeiter und Tag erzielt werden! Organisationen werden also zur Ausnutzung der Vorteile der Arbeitsteilung gebraucht. Die Arbeitsteilung ihrerseits ermöglicht Spezialisierung dessen Vorteile sind indes: Lerneffekte Kostenreduktion Komplexitätsreduktion Adäquater Einsatz von Fähigkeiten Ein Höchstmass an Spezialisierung untersuchte und beschrieb Frederik Taylor und bezeichnete dabei den Begriff Scientific Management. Er untersuchte dabei die einzelnen Arbeitsabläufe um die optimale Art der Durchführung festzustellen. Taylor ging dabei von der Grundannahme aus, dass der Mensch zweckrational handelt und denkt und versucht seine ökonomischen Vorteile zu maximieren. Implizit unterstellt Taylor damit die Faulheit der Menschen und dass sie nur für Geld arbeiten. Durch das Experiment wurde diffuses Erfahrungswissen durch eine wissenschaftliche Methode ersetzt. Er postuliert das One-best-way Prinzip. Kernprinzipien des Scientific Managements sind dabei: Trennung von Hand- und Kopfarbeit mit präziser Planung Ziel dabei ist, dass auch ungelernte Arbeiter einen Grossteil der Arbeit ausführen können. Was zu Kosteneinsparungen für das Unternehmen führt. Funktionsmeistersystem (Mehrliniensystem) Mehrere Vorgesetzte pro Arbeiter sorgen dafür, dass die Meisteraufgaben in verschiedene Funktionsmeister unterteilt werden zur Arbeitsvorbereitung, Arbeitsausführung und Arbeitsaufsicht. Geld motiviert Das Scientific Management ist Ausgangspunkt für die Entwicklung der Fliessfertigung in den Ford-Werken Der Begriff Taylorismus ist dabei eher negativ besetzt und wird mit der Entfremdung der Arbeit und der Vernachlässigung der sozialen Dimension assoziiert. UPS ist ein modernes Beispiel der Anwendung des Scientific Managements UPS lehrt den Fahrer bis ins kleinste Detail, wie er ein Paket zuzustellen hat. Bedingt durch die Arbeitsteilung erlangen Tausch und Abstimmung unter den Organisationsmitgliedern eine hohe Bedeutung: 2

4 Innerhalb des Unternehmens Mitarbeiter aus der Fertigung leiten Vorprodukte an die nächste Bearbeitungsstufe weiter Mitarbeiter aus der Produktentwicklung und dem Marketing tauschen Ideen und Informationen aus. Zwischen Unternehmen Ein selbstständiger Handwerker bezieht Material und Werkzeuge von seinem Zulieferer und liefert seine Produkte an seinen Kunden. Tausch und Abstimmung kosten Zeit, Anstrengung und Geld. Ein Teil der Gewinne aus der Spezialisierung geht daher durch Transaktionskosten wieder verloren. Wallis und North haben eine Studie zur US-amerikanischen Wirtschaft veröffentlicht, in welcher sie die den Anteil an Transaktionskosten am erwirtschafteten BSP zwischen 1870 und 1970 schätzen. Dabei unterscheiden sie drei Arten von Industrien: Transaktionskostenindustrien Industrien, welche die Durchführung von Transaktionen in einer Ökonomie ermöglichen (Banken, Grosshandelsunternehmen, Einzelhandelsunternehmen etc.). Nicht-Transaktionskostenindustrien Industrien, die nicht primär Serviceleistungen für die Abwicklung von Transaktionen bereitstellen (landwirtschaftliche Betriebe, verarbeitende Industrie etc.). Hier zählen zu den Transaktionskosten die Arbeitskosten für den Einkauf von Inputfaktoren, Kosten für Koordination und Überwachung der Produktion und für den Verkauf. Öffentlicher Sektor Kosten der staatlichen Serviceleistungen für die Abwicklung von Transaktionen (Polizei, Gerichte etc.) Die Ergebnisse der Studie zeigen zwischen 1870 und 1970 einen kontinuierlichen Anstieg des Transaktionskostenanteils am BSP der internationale Handel, die individualisierten Bedürfnisse und die erhöhte Komplexität der Wirtschaft sind Gründe für diesen Anstieg, wobei der Anteil 1970 auf über 50% geschätzt wurde! Die Arbeitsteilung und Spezialisierung sowie Tausch und Abstimmung können mehr oder weniger gut gelingen. Das Organisationsproblem Das Organisationsproblem besteht darin, Strukturen der Arbeitsteilung Spezialisierung und des Tauschs - Abstimmung zu realisieren, so dass der Unternehmensgewinn maximiert wird. Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung Spezialisierung Transaktionskosten durch Tausch Abstimmung = Nettoeffekt, welcher maximiert werden soll. Es kann als Spannungsfeld zwischen der optimalen Spezialisierung, der optimalen Motivation und der optimalen Koordination betrachtet werden. 3

5 Das Koordinations- und Motivationsproblem Tausch und Abstimmung lassen sich in zwei Teilprobleme unterteilen: Das Koordinations- und das Motivationsproblem: Koordination Gibt jedem Beteiligten Informationen zu seiner Rolle Welche Aktivitäten, in welcher Menge und Qualität, mit welchem Aufwand muss an wen geliefert werden? Koordination soll das Nicht-Wissen überwinden Motivation Liefert für jeden Beteiligten die Motivation, sich auch tatsächlich wie im Rahmen der Koordination vorgesehen zu verhalten. Erfolgt insbesondere durch intrinsische Motivation und äussere Anreize oder aber über Kontrolle. Motivation soll das Nicht-Wollen überwinden. Koordination und Motivation sind also interdependent. So kann eine hochspezialisierte Organisationsform in einigen Fällen zu einem extrem engen Aufgabenbereich kommen, was die intrinsische Motivation verringert, wenn nicht ausschaltet. Die Fliessbandarbeit ist stark repetitiv und bietet wenig Entwicklung, sowie kaum soziale Kontakte. Organisationsbegriffe Die Organisation wird zweideutig verwendet: Institutioneller Organisationsbegriff Die Organisation ist ein soziales Gebilde, zu dem sich mehrere Einzelakteure zur Erreichung individueller und gemeinsamer Ziele zusammengeschlossen haben. Das Unternehmen ist eine Organisation. Instrumenteller Organisationsbegriff Die Organisation ist ein Mittel zum Zweck zur Lösung des Organisationsproblems. Das Unternehmen hat eine Organisation. 4

6 Organisationstheorie Koordinationsinstrumente Es lassen sich verschiedene Koordinationsinstrumente systematisch unterscheiden: Persönliche Weisungen hierarchisch (vertikal) Programme Prozesse standardisieren Koordination Standardisierung Verhandlungen Pläne marktorientiert (24%) Ergebnisse standardisieren (Management by Objectives) Ist überhaupt ein Marktpreis vorhanden? Warum nicht am Markt bezogen? nicht-hierarchisch (horizontal) Verrechnungspreise kostenorientiert (41%) Sind genaue Kosten messbar? Oft zu hoch angesetzt Unternehmenskultur verhandelt (35%) Zeitaufwändig und abhängig vom Verhandlungsgeschick Funktionen und Typen von Verrechnungspreisen Ewert & Wagenhofer Einführung Verrechnungspreise entstehen aus einer Fiktion des Marktes innerhalb eines Unternehmens es wird dabei auf die Koordinationsfähigkeit des fiktiven Marktes vertraut. Das Problem besteht darin, einen Verrechnungspreis zu finden, der möglichst viele Vorteile relativ zu seinen Nachteilen hat. Damit wird auch offensichtlich dass Verrechnungspreise immer im Zusammenhang mit der Organisation des Unternehmens gesehen werden müssen. Funktionen Erfolgsermittlung Verrechnungspreise sind in dezentralen Unternehmensorganisationen notwendig, um den Erfolg der Bereiche ermitteln zu können, wenn Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen bestehen. Der Bereichserfolg ist die Grundlage für Entscheidungen im Bereichsmanagement, wie auch im Management der Unternehmung, welches strategische Massnahmen oder Mittelzuteilungen daran knüpft er dient auch als Grundlage der Leistungsbeurteilung des Bereichsmanagements. Verflechtungen machen die Abgrenzung dabei in zwei grossen Fällen schwierig: σ sequenzielle Verflechtung σ Ressourceninterdependenzen und Marktinterdependenzen 5

7 Der Erfolg, der durch die gemeinsame Nutzung von einer Leistung entsteht, wir Synergieeffekt genannt dieser kann nicht verursachungsgerecht auf die einzelnen Bereiche aufgeteilt werden es besteht dabei immer Willkür, selbst wenn die Aufteilung als gerecht betrachtet werden kann (Sharpley-Wert) Koordination und Lenkung Den Bereichsleiter sollen Anreize gegeben werden, bestmöglich zu wirtschaften. Die Effekte von Bereichsentscheidungen auf andere Bereiche werden dabei als Externalitäten bezeichnet. Mit Hilfe von Verrechnungspreisen kann auf die dezentralen Entscheidungen Einfluss genommen werden Die Zentrale gibt dabei Verrechnungspreise oder deren Schemata vor, zu dem interne Leistungen transferiert werden. Ein höherer Verrechnungspreis führt dabei für die beziehenden Bereiche tendenziell dazu, die Bezugsmenge der Leistung zu reduzieren, ein anderes Produktionsverfahren zu wählen oder einen Zusatzauftrag weniger leicht anzunehmen. Preisrechtfertigung Gegenüber Dritten und gegenüber öffentlichen Regulierungsbehörden. Bilanzielle Bewertung Unter anderem werden Verrechnungspreise benötigt um die Herstellungskosten von Halb- und Fertigfabrikaten für die handelsrechtliche und steuerrechtliche Bewertung zu ermitteln. Steuerrechtlich sind die Verrechnungspreise besonders dann von grosser Bedeutung, wenn die Leistungen grenzüberschreitend stattfinden es kann steuerlich völlig unterschiedliche Konsequenzen haben, wo ein bestimmter Gewinn anfällt. Handelsrechtlich haben Verrechnungspreise besonders dann Bedeutung, wenn die Beteiligungsverhältnisse von Mutter- und Tochterunternehmen nicht dieselben sind dann tritt die Erfolgsermittlungsfunktion in den Vordergrund. Normalisierte Grössen zur Vereinfachung Die OECD hat Richtlinien erlassen, in denen international einheitliche Verrechnungspreismethoden empfohlen werden dem Unternehmen bleibt nach wie vor ein gewisser Spielraum. Asymmetrisch verteilte Information Verrechnungspreis lösen überspitzt ein Problem, dass gar nicht existiert man geht implizit von symmetrisch verteilter Information aus realistischer ist die Asymmetrie-Annahme! Bei der Verwendung von Verrechnungspreise können also Fehlsteuerungsfunktionen aufgrund besserer Informationen der Bereiche auftreten welche auch dazu führt, dass Bereichsleiter nicht an ihrer tatsächlichen Leistung beurteilt werden können, sondern nur anhand von Surrogaten. Ein solches Surrogat ist der Bereichsgewinn. Es entstehen auch Zielkonflikte mit Verrechnungspreisen nicht alle Funktionen können simultan erreicht werden manchmal gibt es sogar innerhalb einer Funktion einen Zielkonflikt. Typen CH Marktorientierte Verrechnungspreise 24% Kostenorientierte Verrechnungspreise 41% Verhandelte Verrechnungspreise 35% Die Aussagekraft solcher Untersuchungen leidet allerdings darunter, dass die Typen nicht überschneidungsfrei abgrenzbar sind. Vielfach verwenden Unternehmen auch nebeneinander mehrere Typen von Verrechnungspreisen für bestimmte intern erbrachte Leistungen. 6

8 Organisatorische Rahmenbedingungen Es spielen aber auch Kriterien der Einfachheit und Akzeptanz eine Rolle was hilft ein noch so ausgeklügeltes Verrechnungspreissystem, wenn niemand von den Anwendern in der Lage ist, es zu verstehen und zu administrieren? Wer legt die Verrechnungspreise fest? Welche Gültigkeitsdauer haben sie? Wird der Verrechnungspreis konstant oder abhängig vom Leistungsvolumen gewählt? Häufig versucht man nur für Schlüsselprodukte die Verrechnungspreise klar festzulegen. Überblick über die Ansätze Klassische Ansätze Scientific Management (Taylor) Bürokratie-Ansatz Administrativer Ansatz Fokus: Spezialisierung & Koordination Neoklassische Ansätze Human-Relation Ansatz Anreiz-Beitrags Theorie Fokus: Motivation Moderne Ansätze Situativer Ansatz Neue Institutionenökonomik Fokus: anything goes Klassische Ansätze Taylor Weber Fayol Bürokratie-Ansatz Max Weber Das Hauptanliegen Webers liegt darin, die Ausbreitung und Verfestigung staatlicher Verwaltungsapparate zu beschreiben, zu erklären und zu verstehen. Er legt sich fest indem er sagt, dass Regeln das Handeln effizienter machen, als Einzelfallbetrachtungen. Er beschreibt die Merkmale der Bürokratie als Herrschaft der Verwaltung durch regelgeleitetes Handeln, durch Aktenmässigkeit und durch Fachleute als Stelleninhaber. Der Bürokratie- Ansatz beschreibt also ein statisches Regelwerk in einer dynamischen Umwelt. Dies hat Vorteile der Berechenbarkeit, jedoch auch den grossen Nachteil des Innovationshemmnisses und die Tatsache, dass nicht alles Handeln durch Regeln bestimmt werden kann, macht sie natürlich unvollständig. Weber beschreibt drei Arten legitimer Herrschaft: Legal-rationale Herrschaft Traditionale Herrschaft Charismatische Herrschaft Die Legal-rationale Herrschaft fusst gemäss Weber unausweichlich auf Bürokratie als Organisationsform. Glaube an Legitimität der Regeln führt zu Gehorsam. 7

9 Administrativer Ansatz Henri Fayol Das Hauptanliegen Fords liegt darin, die Koordination des gesamten Unternehmens und die Abteilungsbildung zu beschreiben, zu erklären und zu verstehen. Er gliedert dabei die Management-Aktivitäten in fünf verschiedene Kernaufgaben: Planung Organisation Leitung Koordination Kontrolle Henri Fayol setzt zur Förderung der Administrationsausbildung 14 allgemeine Verwaltungsprinzipien auf, wobei er Gewicht legt auf: Das Prinzip der Einheit der Leitung und Einheit der Auftragserteilung (Einliniensystem) wobei dieses Prinzip dem Mehrlinienpostulat von Taylors Scientific Management wiederspricht. Das Kongruenzprinzip von Autorität und Verantwortung Das Prinzip der Notwendigkeit von Staabsspezialisten Das Prinzip der Ordnung Jede Sache hat seinen Platz und jeder Platz hat seine Sache Neoklassische Ansätze Human-Relation Ansatz Hawthrone-Werke Ausgangspunkt des im Jahre 1924 aufkommenden Human-Relation Ansatzes sind verschiedene Experimente in den Hawthrone-Werken der Western Electric Company: Experiment 1 Überprüfung des Zusammenhangs zwischen Beleuchtungsstärke und Arbeitsleistung. σ Jede Veränderung der Beleuchtung führt zu gleichbleibender oder höherer Produktivität Ein Widerspruch zum Scientific Management, welches das One-best-Way Prinzip postuliert. σ Die Ergebnisse der Produktivitätssteigerung wurden nie veröffentlicht ob es wirklich ein Produktivitätsanstieg gegeben hat, ist also unklar. Experiment 2 Überprüfung des Einflusses von Arbeitspausen und kooperativen Führungsstil, sowie Entlohnung auf die Arbeitsleistung. σ Jede Veränderung führt zu gleichbleibender oder höherer Produktivität. σ Experiment bestand aus lediglich 5 Teilnehmern und die Tatsache, dass sich die Teilnehmenden bewusst waren, beobachtet zu werden hat bestimmt einen Einfluss auf deren Verhalten. Die Tatsache, dass mehrere Faktoren gleichzeitig verändert wurden ist ebenfalls suboptimal der einzelne Einfluss kann nicht ermittelt werden. Bei sinkender Produktivität wurde den Teilnehmern mit Sanktionen gedroht ebenfalls ein starker Bias. 8

10 Die Interpretation dieser Ergebnisse wird sein, dass psychische Faktoren einen starken Einfluss auf die Arbeitsleistung haben. Der wohl wichtigste psychische Faktor hierbei wird das Interesse des Managements an den Mitarbeitern sein das Gefühl, dass sich der Vorgesetzte oder das Management um einen kümmert fördert die Leistung der Mitarbeiter und motiviert sie. Anreiz-Beitrags-Theorie Barnard Chester Barnard ist der Begründer einer Sichtweise der Unternehmung als System, dessen Bestand jederzeit prekär ist. Die zentrale Fragestellung, die darauf aufbaut ist, wie sich Organisationen ihren Bestand in einer komplexen und veränderlichen Umwelt sichern können. Die zur Beantwortung dieser Frage getroffene Grundannahme ist, dass Menschen eine begrenzte Bereitschaft aufweisen, in Organisationen mitzuwirken. Zu diesen Teilnehmern gehören dabei auch externe Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Staat). Um nun Beiträge von den Teilnehmern der Organisation erwarten zu können, müssen dazu genügend hohe Anreize gegenüber gestellt werden dabei wird konzeptionell zwischen zwei grundlegenden Motivationsarten unterschieden: Extrinsische Motivation ist durch äussere Anreize oder Kontrolle bedingt und kann dabei materieller oder immaterieller Natur sein. Das Scientific Management setzt ganz auf extrinsische Motivation. σ Entlohnung, Boni σ Zusatzleistungen σ Lob und Tadel σ Sanktionen Intrinsische Motivation entsteht durch Zufriedenheit oder Befriedigung an der Tätigkeit selber σ Sinnhaftigkeit und Verantwortung der und bei der Arbeit σ Interesse an der Tätigkeiten Moderne Ansätze (Fokus: Neue Institutionenökonomik) Seit Mitte des 20 Jahrhunderts nimmt die Vielfalt der einzelnen organisationstheoretischen Ansätze kontinuierlich zu. Insbesondere in den letzten 15 Jahren haben sich einige Strömungen in der Organisationstheorie etabliert, welche unmöglich in einem kohärenten Konzept darzustellen sind. Die Organisationswissenschaft entfernte sich dabei immer weiter von einer möglichen Synthese und Vergleichbarkeit der unterschiedlichen Ansätze. Die negativen Effekte dieser Entwicklung sind dabei vor allem der uneinheitliche Forschungsprozess und der erschwerte Überblick über die Thematik. Positiv hervorzuheben ist dabei das 9

11 kreativitätsfördernde Ausgangsfeld für weitere Forschungen der Ideenpluralismus nimmt Überhand. Situativer Ansatz Der Grundgedanke hierbei ist, dass es keine generell effiziente Organisationsstruktur gibt. Organisationen müssen ihre Struktur der jeweiligen Situation anpassen. Das Ziel gemäss dem situativen Ansatz ist, dass die jeweilig optimale Struktur abhängig von der Situation empirisch nachgewiesen wird. Typische Situationsmerkmale sind dabei die Organisationsgrösse, das Alter, die Dynamik der Umwelt, die Technik und die Eigentumsverhältnisse (ist der Eigentümer auch der Manager?). Eine dynamische Umwelt fordert eine eher unbürokratische Struktur, eine statische Umwelt ist optimal für eine bürokratische Organisation. Die Werkstattfertigung impliziert eine eher niedrige Spezialisierung und die Fliessbandfertigung eine eher hohe Spezialisierung, Der Planungsgrad wächst zudem mit der Grösse des Unternehmens. Diese Befunde sind zwar empirisch fundiert und beziehen verschiedene interne und externe Faktoren mit ein, jedoch weisen sie eine schwache Theoriebasis auf und sind vergangenheitsorientiert. Neue Institutionenökonomik Die Institution ist ein zielgerichtetes kollektives Regelwerk (z.b. Staatsverfassung, Vereinssatzung, Unternehmensverfassung, Verträge, Regeln, Normen). Institutionen sind dabei sowohl Koordinations- als auch Motivationsinstrumente. Die Institutionenhierarchie ist dabei logisch aufgebaut die obersten Institutionen grenzen den Gestaltungsfreiraum tiefer liegender bzw. abgeleiteter Institutionen ein. Die oberste Hierarchieebene bilden die fundamentalen Institutionen (Sprache & Geld). Zu den abgeleiteten Institutionen gehört dabei zum Beispiel die Gesamtheit organisatorischer Regelungen in und zwischen Unternehmen. Die Organisation kann aufbauend auf Institutionen nun neu definiert werden als: Mehrpersonenzusammenschlüsse, die auf einem kollektiven Regelwerk (Institutionen) aufbauen. In der Neuen Institutionenökonomik wird der Mensch als homo oeconomicus beschrieben als eigennütziger Akteur mit individuellen Präferenzen und individueller Nutzenmaximierung. Menschen haben aber faktisch begrenzte Rationalität: Ihr Wissen ist unvollständig, die Informationsaufnahme hat natürliche Grenzen, die sprachliche Informationsübermittlung ist begrenzt und auch die Informationsverarbeitung. Die Neue Institutionenökonomik untersucht nun den Einfluss von Institutionen auf menschliches Verhalten. Sie besteht dabei aus drei methodologisch verwandten Ansätzen, die sich gegenseitig überlappen und ergänzen, aber jeweils einen unterschiedlichen Fokus setzen: 10

12 Transaktionskostentheorie Coase Williamson Property-Rights-Theorie Alchian & Demsetz Prinzipal-Agent-Theorie Ross Jensen & Meckling Transaktionskostentheorie Coase Williamson (Untersuchung von Brown & Potoski) Hierbei werden einzelne Transaktionen betrachtet es wird untersucht, in welcher Art von Organisationen die Transaktion wie durchgeführt werden sollte. Optimale Tauschbeziehungen sollen die Summe aus Produktionskosten und Transaktionskosten minimieren. Transaktionskosten sind die Kosten der Begründung und Nutzung von Institutionen und sind nicht mit den Produktionskosten zu vergleichen Sie sind ökonomische Reibungsverluste, die in der realen Welt bei der Abwicklung von Tauschbeziehungen = Transaktionen anfallen. Dabei können Transaktionskosten im Unternehmen selbst oder ausserhalb des Unternehmens, auf Märkten anfallen. Es werden also interne und externe Transaktionskosten unterschieden: Externe Transaktionskosten σ Anbahnungskosten σ Vertragskosten σ Kosten der Absicherung σ Gerichtskosten Interne Transaktionskosten σ Kosten der Organisationsstruktur Schaffung einer Organisationseinheit σ Informations- und Abstimmungskosten σ Kosten der Leistungsbewertung σ Kontrollkosten Die Transaktionskosten sehen sich verschiedenen Determinanten gegenüber Zum einen sind die Transaktionspartner und deren Eigenschaften ausschlaggebend, zum anderen die Merkmale der Transaktion selber. Die begrenzte Rationalität der Transaktionspartner verursacht zum Beispiel Anbahnungskosten und das opportunistische Verhalten der menschlichen Akteure führt zu höheren Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten. Eine Transaktion an sich führt zu höheren Transaktionskosten, wenn sie selten vorkommt häufigere Transaktionen verringern beispielsweise die Vereinbarungskosten pro Stück. Unsicherheit der Transaktion erhöht ebenfalls die Transaktionskosten ist zum Beispiel die Anzahl der möglichen Umweltzustände hoch, sind auch die Vereinbarungskosten hoch. Eine weitere Determinante der Transaktionskosten ist die Höhe der transaktionsspezifischen Investitionen. Die Messbarkeit eines Services oder einer Leistung ist das letzte wichtige Merkmal von Transaktionen. 11

13 Brown & Potoski haben zu diesem Thema eine Untersuchung zur praktischen Anwendung der Transaktionskostentheorie gemacht. Sie beschreiben die zwei von Williamson definierten Hauptdimensionen von Transaktionskosten: Messbarkeit Sind die gelieferten Outputs oder die Leistung schwierig zu messen? Spezifität Sind spezifische Investitionen nötig um das Gut oder die Dienstleistung zu produzieren? Anhand dieser Dimensionen wird eine Matrix erstellt: Low Asset Specificity High Asset Specificity Easy to Measure Low Transaction Cost Services Mixed Transaction Cost Services Difficult to Measure Mixed Transaction Cost Services High Transaction Cost Services Die Untersuchung zeigt, inwieweit die Regierungen (Öffentlicher Sektor) die Transaktionskostentheorie anwenden in ihrem Vertragsmanagement. Coase & Williamson beschreiben in ihrer Transaktionskostentheorie verschiedene Gründe der Entstehung von Transaktionskosten, so die limitierten Informationen, Unsicherheiten über die Zukunft und die Annahme, dass sowohl Menschen, als auch Organisationen opportunistisch handeln. Das Problem bei hoher Spezifität ist unter anderem, dass potentielle Wettbewerber dazu neigen, nicht auf dem Markt zu erscheinen, da sie sich den hohen Kosten der spezifischen Investition gegenübergestellt sehen zudem besteht natürlich Unsicherheit über zukünftige Vertragsabschlüsse, da die bereits etablierten Anbieter ihre Position zu halten versuchen was zu einer monopolistischen Stellung führen kann, wobei das opportunistische Verhalten des Anbieters gefördert wird. Oft sind eben hier auch hohe Fixkosten angesiedelt wobei positive Skaleneffekte angesteuert werden. Hier spielt ein gutes Vertragsmanagement die entscheidende Rolle. Die Transaktionskostentheorie empfiehlt für hochspezifische Investitionen die Internalisierung vor. Ein Service ist dann schwierig zu messen, wenn weder der Output, noch die Aktivitäten einfach zu identifizieren sind. Schwierige Messbarkeit lässt Informationsasymmetrien entstehen. Die Transaktionskostentheorie sieht für schwierig messbare Services die interne Produktion vor. Trotzdem gibt es natürlich auch gute Gründe schwierig messbare und spezifische Services auszulagern und vertraglich fremdproduzieren zu lassen. Das Risiko einer Nichterfüllung eines Vertrags ist bei der Kombination von hochspezifischen und schwer messbaren Services am grössten. Die Untersuchung von verschiedenen Regierungen hat allerdings ergeben, dass das gemäss der Matrix zu erwartende Muster von Eigenproduktion und Auslagerung, nicht wirklich empirisch nachzuweisen ist. Die Daten der ICMA (International City Manager Association) ergeben, dass die Transaktionskosten nicht die entscheidenden Determinanten der Vertragsentscheidung sind. Die hohen Fixkosten scheinen ein nicht unwesentlicher Teil zur Vertragsentscheidung beizutragen trotzdem werden viele hoch-transaktionskosten-services ausgelagert was auch an fehlenden Kapazitäten und Erfahrungen liegt. Risikodiversifikation durch Vertragsabschlüsse mit mehreren Partnern oder durch Aufspaltung des Services in mehrere Teilaufgaben ist eine notwendige Strategie um opportunistisches Verhalten zu minimieren. Es ist wichtig die Leistungskriterien mit den 12

14 Vertragspartnern im Voraus genau zu definieren zudem sollte auch Sanktionsmacht erlangt werden im Falle einer Verfehlung des Vertrags. Indem man sich mit anderen Empfängern des gleichen Services kurzschliesst, kann man mehr Anhaltspunkte für die Messung der eigens erhaltenen Leistung erhalten. Auch die Arbeitsprozesse können analysiert werden um zu bestimmen, ob der Anbieter des Services eine gute Leistung erbringt. Ausreichende Vertragsmanagementkapazitäten sind also wegen die stetig steigende Komplexität, der zunehmende Individualisierung und dem internationalen Handel Faktoren die für einen Anstieg von Transaktionskosten sorgen von eminenter Bedeutung. Der Vertragsabschluss, das Vertragsmanagement und der Vertragserfolg sind von Transaktionskosten beeinflusst zudem spielen aber auch nachweislich andere Faktoren wie zum Beispiel die Marktstruktur, die Netzwerke und das Vertrauen und die Erfahrung eine entscheidende Rolle. Property-Rights-Theorie Alchian & Demsetz Ein Gut kann auch verstanden werden, als Bündel von Eigentumsrechten (Property-Rights). Verfügungsrechte an einem Gut beinhalten verschiedene Teilrechte: Nutzungsrechte usus z.b. Mitarbeiter Rechte auf Nutzungsertrag usus fructus - z.b. Unternehmer Rechte auf Veränderung des Gutes abusus z.b. IT Verkaufsrechte z.b. Unternehmer Die Rechte welches die Verfügungsmacht mit sich bringen sind wie oben gesehen auf verschiedene Personen aufteilbar Ein Recht kann aber auch auf mehrere Personen aufgeteilt werden, wobei man von einer Verdünnung der Rechte spricht. Je verdünnter die Rechte sind, umso höher sind die Motivationskosten c.p. In der Property-Rights-Theorie bezeichnet die Transaktion ein Tausch einzelner Verfügungsrechte. Transaktionskosten und Verfügungsrechte hängen eng zusammen die Effizienz eines Systems aus Verfügungsrechten lässt sich unter anderem an den Transaktionskosten bemessen. Prinzipal-Agent-Theorie Ross Jensen & Meckling Der Prinzipal soll als der Auftraggeber und der Agent als Auftragnehmer verstanden werden. Die Prinzipal-Agent-Theorie untersucht Situationen mit asymmetrisch verteilter Information die Asymmetrische Informationsverteilung beschreibt einen Zustand, in welchem eine Partei mindestens etwas weiss, was die andere Partei nicht weiss. Dabei gibt es zwei Arten von solch einer asymmetrischen Informationsverteilung: Beschreibungsprobleme mindestens ein Transaktionspartner weiss nicht genau, welcher Zustand realisiert wurde. Unterscheidungsprobleme mindestens ein Transaktionspartner weiss nicht genau, ob ein bestimmter Zustand vom anderen Transaktionspartner bewusst herbeigeführt oder per Zufallsprozess realisiert wurde. 13

15 Die Informationsvorteile können unter Umständen opportunistisch eingesetzt werden. Um solche Informationsasymmetrien zu überwinden oder zu verringern was in den meisten Fällen eher der Fall ist und deren Vorteile aus zu glätten, werden Verträge bzw. Institutionen erstellt. Als Agency-Kosten wird nun die Differenz zwischen der bei vollkommener Information realisierbaren First-best-Lösung und der bei unvollkommener Information realisierbaren Second-best-Lösung bezeichnet. Der Vertrag soll diese Agency-Kosten minimieren. Die First-best-Lösung ist als diejenige zu verstehen, bei welcher der Prinzipal selber die Aufgaben erledigen würde mit den gleichen Fähigkeiten und Informationen wie der Agent. Der Grund warum überhaupt Agenten eingesetzt werden, ist vor allem das Zeitproblem, aber auch, dass adäquate Fähigkeiten durch passende Agenten geliefert werden. Beobachtbarkeit und Verifizierbarkeit haben grosse Auswirkungen auf Verträge: Die Beobachtbarkeit beschreibt, dass ein Ereignis von allen Transaktionspartnern beobachtet werden kann. Die Verifizierbarkeit beschreibt, dass ein Ereignis von dritter Seite, z.b. einem Gericht, nachprüfbar ist. Es sind nun aber nur Verträge, welche auf verifizierbaren Grössen beruhen vor Gericht durchsetzungsfähig. Verträge die nicht auf verifizierbaren Grössen beruhen, müssen daher selbstdurchsetzend sein, dass heisst es muss im Eigeninteresse aller Beteiligten sein, den Vertrag einzuhalten andernfalls ist es nicht sinnvoll einen solchen Vertrag zu schreiben. Die Arbeitszeit ist beispielsweise sowohl beobachtbar, als auch verifizierbar so auch Vertragsabschlüsse. Der Arbeitseinsatz hingegen ist nicht verifizierbar in den meisten Fällen, sondern nur beobachtbar. Grundsätzlich sind alle verifizierbaren Ereignisse auch beobachtbar, nicht aber umgekehrt. Asymmetrische Information tritt in zwei verschiedenen Formen auf: Hidden Action Hierbei wählt der Agent eine Handlung, die der Prinzipal nicht beobachten kann und auch nicht durch die Beobachtung anderer Grössen darauf schliessen kann, welche Handlung der Agent wählt. σ Das Problem ist hierbei endogen das Unterscheidungsproblem ist es bewusst oder zufällig herbeigeführt? σ Hidden Action wird vom Agenten beeinflusst Der Vertrag soll so gestaltet werden, dass der Agent sich so verhält, wie es der Prinzipal wünscht. σ Moral Hazard (Moralisches Risiko) beschreibt die nachvertragliche Leistungszurückhaltung des Agenten. Beispiele für Moral Hazard und zu deren Überwindung sind: Arbeitseinsatz Leistungsprämien Empire Building Aktien, Aktienoptionen Schadenvorbeugung Selbstbehalte, Bonus-Malus-Verträge 14

16 Hidden Information Hierbei verfügt der Agent über Informationen hinsichtlich eigener Charakteristika oder entscheidungsrelevanter Zustände, welche der Prinzipal nicht besitzt. σ Das Problem ist hierbei exogen das Beschreibungsproblem welcher Zustand liegt vor? σ Hidden Information wird nicht vom Agenten beeinflusst Informationen möglichst aufdecken. σ Adverse Selektion (Negativauslese) gerade die schlechten Qualitäten bieten sich im Schutz von asymmetrischen Informationsvorteilen als Transaktionspartner an. Beispiele für adverse Selektion und deren Überwindung sind: Einstellungsgespräche Praktika, Referenzen, Probezeit, Zeugnisse Market for Lemons Wartung, Garantie Versicherungsnachfrage Verschiedene Verträge mit unterschiedlichen Selbstbehalten, die durch den Agenten gewählt werden können 15

17 Stellenbildung Die Stelle ist ein auf das durchschnittliche Leistungspotential eines Mitarbeiters zugeschnittene Bündel an Tätigkeiten und wird bildet die kleinste Organisationseinheit. Jeder Stelle werden nebst den Tätigkeiten auch Entscheidungskompetenzen zugeordnet. Die Stellenbildung erfolgt dabei auf einem zweistufigen Prozess: I. Aufgabenanalyse Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben. II. Aufgabensynthese Zusammenfassung der in der Aufgabenanalyse gewonnen Teilaufgaben zu Stellen bzw. Abteilungen. Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese Die Aufgabenanalyse lässt sich durch die Dekomposition der Wertschöpfung Wertschöpfungskette nach Porter sinngemäss darstellen: gemäss der Die Unternehmensinfrastruktur kann auch durch Unternehmensleitung ersetzt werden. Die Sekundären Aktivitäten sollen zur Unterstützung und zur Steuerung dienen. Die Aufgabensynthese wiederum erfolgt entweder funktionsorientiert oder prozessorientiert. Der Stellenbildungsprozess kann also entweder der Verrichtung einer bestimmten Tätigkeit logisch folgen, was einer funktionsorientierten Stellenbildung entspricht, oder aber die Stelle wird prozessorientiert definiert, indem der Wertschöpfungsprozess eines Inputfaktors von einer Stelle durchlaufen wird. Auch Mischformen sind möglich. Die funktionsorientierte Stellenbildung hat Vorteile und Nachteile gegenüber der prozessorientierten Stellenbildung, welche jeweils invers zueinander sind: 16

18 Zugeschnitten auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter Lerneffekte über spezielle Aufgaben sind höher Reduzierte Flexibilität Lerneffekte über den Gesamtprozess ist geringer Mögliche Motivations-probleme Bei der funktionsorientierten Stellenbildung lässt sich ein Trend zum Enlargement feststellen also in Richtung Aufgabenerweiterung. Work Redesign: Eight Obstacles and Opportunities Campion, Mumford, Morgeson & Nahrgang Die Industrielle Revolution hat die Natur der Arbeit verändert im Bezug auf Fliessbandarbeit zum Beispiel, welche die Effizienz der Arbeit maximiert und die von den Angestellten geforderten Fähigkeiten minimiert. Es gibt verschiedene klare Beziehungen zwischen den Charakteristiken der Arbeit und der Arbeiter, welche Anstrengungen erzeugen können, die gleichzeitige Erreichung von Effizienz und Befriedigung zu bewerkstelligen auch wenn dabei eine Dichotomie vorherrschend zu sein scheint entweder kann die Arbeit effizient oder befriedigend sein. Work Design Influences Multiple Outcomes Interdisziplinäre Perspektive auf die Stellenbildung und verbundene Benefits und Kosten Modell Mechanisch Motivierend Organisationspsychologie Wahrnehmungsbezogen Biologisch HR Strategie Disziplin Eigenschaften Typische Benefits Typische Kosten Funktionsorientierte Stellenbildung Vorteile Nachteile Reduzierte Personalkosten Erhöhte Abstimmungs- und Informationskosten Kontrollorientiert Industriewissenschaft Einsatzorientiert Experimentelle Psychologie Autonomie Teilnahme Vielfalt Verringerte Informationsbedürfnisse Medizinwissenschaften und Ergonomie Spezialisierung Vereinfachung Repetition Verringerte physische Anforderungen und umweltbedingte Stressoren Effizienz Einfachere Stellenbelegung Weniger Einarbeitungszeit und Training Befriedigung Intrinsische Motivation Kundendienst Verringert Fehler Weniger Unfälle Weniger mentale Überlastung Physischer Komfort Weniger physischer Stress Weniger Müdigkeit Verringerte Befriedigung Verringerte Motivation Training Fehler Stress Monotonie Langeweile Finanzielle Kosten Inaktivität 17

19 Es stellt sich die Frage, ob die Kosten immer anfallen und wann sie mehr oder weniger anfallen. Weiter sollte das Job-Design der HR-Strategie entsprechen. Weiter sollten Kernaufgaben höhere Beachtung beim Job-Design erhalten. Trade-Offs between Different Work-Design Approaches Ein offensichtlicher Trade-Off besteht zwischen den Modellanwendungen des mechanischen und des motivationalen Modells. Es gibt verschiedene Methoden, diesen Trade-Offs entgegenzutreten: Der Kompromiss-Ansatz beinhaltet ein direktes Urteil des Managements über das gewählte Design. Trade-Offs werden analysiert und Kosten zugunsten der gewollten Benefits akzeptiert. Der Stufenunterscheidungsansatz beinhaltet die Anwendung verschiedener Modelle auf verschiedenen Modellstufen. Der sequenzielle Ansatz beinhaltet die sequenzielle Implementierung verschiedener Modelle im Zeitablauf zuerst beispielsweise das mechanische Modell und später bei erreichter Effizienz das motivationale Modell um Befriedigung zu erreichen. Der Synthese-Ansatz Kann in einigen Bereichen angewandt werden, wo die Gewinne eines Modells beibehalten werden, selbst wenn ein anderes Modell darüber gelegt wird. Der Team-Ansatz versucht die Trade-Offs weniger stark ausgehen zu lassen durch die motivierende Funktion der Teamarbeit. Total Quality Management versucht Elemente beider Modelle in die Stellenbildung mit ein zu beziehen. Das generelle Anliegen des Total Quality Managements ist die kontinuierliche Verbesserung der Qualität aller Prozesse und Produkte. Reengineering stützt sich erst auf das mechanische Modell, bezieht aber auch Elemente aus dem motivationalen Modell mit ein. Der sozio-technische Systeme-Ansatz will sowohl Produktivität, als auch Befriedigung erreichen, indem sowohl technische, als auch menschliche Systeme betrachtet werden um beide Anliegen zu optimieren. Difficulty in Choosing an Appropriate Unit of Analysis Es werden vier verschiedene Levels von Analyseeinheiten vorgeschlagen: Jobs als Analyseeinheit Jobs bilden den höchsten Level an Analyseeinheiten sie sind nützliche Einheiten, wenn man einen Workflow designen will. Aufgabenbereiche als Analyseeinheit Die Nutzung von Aufgabenbereichen bringt ein höheres Mass an Informationen und behält die Anzahl Einheiten im Rahmen. Jobs beinhalten dabei typischerweise etwa 3-5 Aufgabenbereiche so gibt es eine limitierte Anzahl Wege, Aufgabenbereiche in Jobs zu kombinieren. Aufgabencluster als Analyseeinheit Da einzelne Aufgaben oft den Überblick verunmöglichen und ganze Aufgabenbereiche zum Teil etwas grob sind, kann man logisch zusammengehörende Aufgaben, die meistens von einer Person bewältigt werden, zu einem Cluster von Aufgaben zusammenfassen. Cluster haben also gemäss neuester Forschung viele Vorteile. Oftmals beinhalten sie einen ganzen Arbeitsprozess oder einen Subprozess Sie bilden eine Art natürliches Segment eines Wertschöpfungsprozesses. Dabei bestehen sie auch meistens aus mehr oder weniger interdependenten einzelnen 18

20 motivierendes Stellendesign Organisation Kevin Ilg Aufgaben wobei deren Gruppierung viele Vorteile mit sich bringt Wenn interdependente Aufgaben von einer Person erledigt werden, erspart dies eine Menge an Koordination, als wenn mehrere Personen solche Aufgaben zusammen erledigen. Aufgaben als Analyseeinheit Aufgaben haben den detailliertesten Informationsgehalt es gibt aber extrem viele Wege, einzelne Aufgaben zu Stellen zusammenzufassen So nimmt mit der Anzahl an Aufgaben, sehr schnell auch die Komplexität der Analyse zu. It Is Difficult to Predict the Nature of a Job Before It Exists Es ist schwierig, die einzelnen Charakteristiken von Stellen zu kennen oder zumindest abschätzen zu können, bevor sie überhaupt design wurden. Die ganze Stelle an sich ist in der Regel nicht gleich der Summe der einzelnen Bestandteile zumindest nicht im Bezug auf die Motivation. Campion & Stevens haben herausgefunden, dass der motivationale Wert einer Stelle nur bedingt aus der Summe der Motivation der einzelnen Aufgaben vorhergesagt werden kann. Aufgaben Interdependenzen Motivationales Aufgabendesign Aufgabenähnlichkeit Low Medium High Individual Differences Complicate Job Redesign Individuen unterscheiden sich in ihren Ansichten, in den Dingen, die sie schätzen und wie sie auf die Umwelt reagieren. Diese individuellen Eigenschaften der Angestellten mögen einen Einfluss auf die Bewertung der Stelle haben. So haben Turner & Lawrence herausgefunden, dass der urbane Hintergrund eines Beschäftigten einen Moderator zur Bewertung der Stelle darstellt die Beziehung zwischen den Stellencharakteristiken und der Befriedigung fällt moderater aus. GNS (Growth Need Strength) sagt aus, wie stark die Präferenzen der Individuen für stimulierende und herausfordernde Arbeit sind. Die Beziehung von motivierenden Stellendesigns und Befriedigung in der Arbeit ist am stärksten bei high-gns Individuen. Diese individuellen Unterschiede zu verstehen ist eine Schlüsselkompetenz zur Bildung neuer Stellen. Job Enlargement Can Occur without Job Enrichment Manchmal werden Stellen enlarged, aber nicht enriched und die Motivation der Angestellten steigt mit dem Redesign nicht. Es ist zudem nicht einfach vorherzusagen, ob die Angestellten das Redesign als Job Enlargement oder als Job Enrichement betrachten. Job Enlargement zielt 19

21 darauf ab, den motivierenden Wert einer Stelle durch eine Erhöhung der zu erledigenden ähnlichen Aufgaben zu steigern. Dabei stösst es zum Teil auf Kritik, weil man versuchen könnte, eine langweilige Aufgabe durch viele langweilige Aufgaben zu ersetzen. Job Enrichement hingegen kann als vertikale Ladung angeschaut werden so wie zum Beispiel das Hinzufügen neuer Aufgaben im Bereich Planung und Controlling. Es beinhaltet Aufgaben und Entscheidungen, die normalerweise von jemandem, der höher in der Hierarchie steht, erledigt werden. Ein Hindernis der Stellenbildung ist also, wie man einen Job eigentlich enriched, anstatt ihn einfach zu enlargen. Dabei ist auch darauf zu achten, die Stelle nicht zu Überladen in dem Falle wird von Job Engorgement gesprochen. Die Leistung und die Befriedigung nehmen also mit zunehmendem Enrichement zu und ab einem gewissen Punkt wieder ab, dann nämlich, wenn die Stelle mit zu vielen Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben beladen wird. New Jobs Need to Be Created as Part of Growth or Downsizing Bei positivem und bei negativem Wachstum kommt es zu Stellenmodifikationen. Bei Wachstum kommen folgende prinzipiellen Modifikationen in Frage: Separierung der Aufgaben in zwei oder mehrere Stellen auf dem gleichen Niveau klassische Reaktion bei Wachstum. Separierung der Aufgaben in zwei Stellen unterschiedlichem Niveau passiert wenn ein Unternehmen stark wächst und den Überblick über einige Aufgaben oder Aufgabenbereiche verliert und es dort eine neue Koordinations- und Kontrollstelle braucht. Segmentierung von Aufgaben zu einer neuen Aufgabe dabei werden Teile einer Stelle entnommen und zu einer neuen Stelle zusammengesetzt. Dies ist vor allem zu beobachten bei jungen Unternehmen. Neubildung Manchmal müssen auch ganz neue Aufgaben wahrgenommen werden. Opportunistisches Hiring Selten kommt es vor, dass bestimmten Individuen eine Stelle zugeschnitten wird. Führt natürlich zu hochmotivierten Mitarbeitern, aber zeigt sich schwieriger in der Integration mit anderen Stellen. Bei deinem Negativwachstum kommt ein Stellenabbau in Frage. Ist eine Stelle gestrichen, kann man sich entscheiden, was man mit den unbesetzten Tasks anfangen will: Job Enlargement man kann einige Stellen auf gleichem Niveau mit zusätzlichen Tasks besetzen. Überladung kurz- bis mittelfristig können einige Stellen mit neuen Tasks überladen werden, dies hat nebst den belastenden Nachteilen zum Beispiel den Vorteil, dass man unnötige Tasks identifiziere und so Effizienz steigern kann. Job Enrichement einige Jobs können enriched werden. Job Impoverishement einige Stellen können Tasks tieferer Hierarchiestufen übernehmen. Rekonfiguration einige Stellen können mit den frei gewordenen Tasks beladen werden und gleichzeitig werden Teile ihrer Tasks gestrichen. 20

22 Long-Term Effects May Differ from Short-Term Effects Es ist möglich, dass die Effekte einer Intervention in der kurzen und in der langen Sicht nicht kongruent sind. Es wurde zum Beispiel herausgefunden, dass alle nach dem motivationalen Modell designten Stellen in der kurzen Sicht befriedigender sind, jedoch einige Anwendungen des Modells negativ korreliert sind mit der Befriedigung über die Zeit. Die kurzfristigen und die langfristigen Effekte können aus verschiedenen Gründen verschieden sein: Die Effizienz der Arbeit kann über die Zeit steigen, die Angestellten werden erfahrener und die Trainingskosten sinken über die Zeit. Die Neuheit einer Änderung ist eher kurzlebig Angestellte mögen es gut finden, wenn sich das Management um sie kümmert und sie erhöhte Aufmerksamkeit geniessen und neue Aufgaben wahrnehmen können aber dieser Neuheitsbonus verschwindet wieder. Wie schon gesagt, kann zu viel Enrichement die Präferenzen für noch mehr Enrichement in der Zukunft verändern. Auch die neue Arbeitsumgebung kann zuerst sehr positiv auf den Angestellten wirken und nach einer Weile die Wirkung verlieren. Entscheidungskompetenzen Als Entscheidungskompetenzen werden formale Rechte und Befugnisse eines Stelleninhabers verstanden. Sie regeln Fragen der Art wie soll eine Tätigkeit ausgeführt werden, wer entscheidet in unvorhergesehenen Situationen und ob anderen Stellen Weisungen erteilt werden können. Bei einer Entscheidungszentralisierung werden die meisten Entscheidungen vom Vorgesetzten getroffen. Bei einer Entscheidungsdezentralisierung werden die meisten Entscheidungen vom Mitarbeiter vor Ort getroffen. Die Rede ist hierbei von Delegation. Entscheidungsdezentralisation Vorteile Nachteile Freisetzung von Managementkapazitäten Erhöhte Abstimmungs- und Informationskosten Bessere Nutzung des lokalen spezifischen Wissens Schlechtere Nutzung des zentralen spezifischen Wissens Verbesserte Motivation der Mitarbeiter Erhöhte Gefahr der Ausnutzung von Entscheidungsspielräumen Bei der Delegation oder Entscheidungs-dezentralisierung lässt sich ein Trend zum Empowerment festhalten also in Richtung Kompetenzerweiterung. Das oben erwähnte spezifische Wissen ist jenes Wissen, welches hohe Kosten der Übertragung aufweist dies aufgrund des beschränkten Einsatzgebietes solchen Wissens. Generelles Wissen steht dabei entgegen und hat vergleichsweise weniger Kosten der Übertragung. 21

23 Es lassen sich verschiedene Arten von Entscheidungskompetenzen unterscheiden: Umsetzungskompetenzen σ Ausführungskompetenz Recht zur Ausführung einer Tätigkeiten σ Verfügungskompetenz Zugang zu Sach- und Finanzmitteln σ Antragskompetenz Recht, Anträge an andere Stellen zu leiten σ Vertretungskompetenz Recht gegenüber Aussen, Pro Cura etc. Leitungskompetenzen σ Weisungskompetenz Recht zur Mitarbeiterführung σ Richtlinienkompetenz Recht zur Vorgabe von Richtlinien σ Kontrollkompetenz - Recht zu kontrollieren Das organisatorische Kongruenzprinzip AKV Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung müssen so kongruent wie möglich sein. Ein Stelleninhaber soll diejenigen Leitungs- und Umsetzungskompetenzen besitzen, welche er zur Ausführung seiner Aufgaben benötigt. Die Entscheidungskompetenzen sind dabei bei der Stellenbildung stark positiv korreliert mit der Aufgabenkomplexität das heisst je komplexer die Aufgabe umso grösser die Entscheidungskompetenzen. Empirische Studie zur Stellenbildung Eine empirische Studie von Gibbs, Levenson & Zoghi untersucht vier Dimensionen der Stellenbildung: Aufgabenkomplexität Entscheidungskompetenzen Fähigkeitsanforderungen Interdependenz der Stellen mit anderen Stellen in der Unternehmung Die Variablenausprägungen wurden in jeweils drei Kategorien zusammengefasst: Ergebnisse Low Medium High Σ Aufgabenkomplexität Entscheidungskompetenzen Fähigkeitsanforderungen Interdependenzen Untersucht wurde nun eine Abhängigkeit zwischen diesen Ausprägungen. 22

24 Geht man nun davon aus, dass es zwischen den Dimensionen keine Abhängigkeit gibt, müsste eine Stell, die in allen Dimensionen die Ausprägung Low hat (LLLL) mit einer Wahrscheinlichkeit von: x x x = auftreten Tatsächlich aber wurde eine Wahrscheinlichkeit von empirisch nachgewiesen Ähnliches war auch bei den Stellen der Art (MMMM) und (HHHH) zu beobachten. Bei den Mischkategorien zeigen sich umgekehrte Ergebnisse die unter Annahme der Unabhängigkeit errechnete Wahrscheinlichkeit erweist sich als höher, als die beobachtete Häufigkeit heisst es treten empirisch weniger Fälle der Mischtypen auf, als unter Annahme von Unabhängigkeit der Dimensionen anzunehmen wäre. Die Unabhängigkeitsannahme trifft offenbar nicht zu Stattdessen liegt ein positiver Zusammenhang zwischen allen vier Variablen vor. Um den Zusammenhang zu erklären kann man folgende Argumentation führen: Ein Argument für das Enlargement (Aufgabenerweiterung) sind die Lerneffekte bezüglich Arbeitsprozessen. Um nun solche Effekte zu realisieren, müssen die Arbeitnehmer weitreichende Entscheidungsrechte besitzen. Zudem sind Verbesserungen von Arbeitsprozessen eher bei komplizierten Aufgaben zu finden. Diese sind häufig gekennzeichnet durch hohe Fähigkeitsanforderungen und starke Interdependenzen. Modell zur Delegation von Entscheidungen Baker, Gibbson & Murphy Das ökonomische Modell Ein ökonomisches Modell ist eine auf sehr wenige Punkte reduzierte Beschreibung einer wirtschaftlich relevanten Situation. Dabei werden alle Annahmen in einem Modell explizit angegeben und sollten immer im Blickwinkel behalten werden gelten die getroffenen Aussagen auch noch, wenn die Annahmen leicht verändert werden? Sind die Annahmen praxisnah? Modelle erlauben es, sehr strukturiert über wirtschaftliche Probleme nachzudenken, Einflussfaktoren zu verstehen und Lösungen zu bewerten. Gegeben die Annahmen, können mit ihnen sowohl quantitative, als auch qualitative Ergebnisse abgeleitet werden. Vorhersagen sind dann sinnvoll, wenn sie verallgemeinerbare Aussagen über die beschriebene Ausgangssituation erlauben. Quantitative Vorhersagen eines Modells sind aber zumeist nicht verallgemeinerbar, da sie abhängig von der spezifischen Ausgestaltung des Modells sind Ökonomische Modelle können häufig keine verallgemeinerbaren quantitativen Vorhersagen machen. Qualitative Vorhersagen eines Modells sind interessanter, da diese erhalten bleiben, selbst wenn das Modell um sehr viele zusätzliche Elemente erweitert wird (Gefangenendilemma). 23