Beurteilung von Führungskräften

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2 Beurteilung von Führungskräften Management Beurteilung von Führungskräften Kombination eines Forced-Ranking-Systems mit einem 360 -Feedback und professioneller Kompetenzevaluation Kurt Durnwalder / Kathrin Sturm Der folgende Beitrag zeigt ein differenziertes und gleichzeitig sehr pragmatisches Modell, das hohe Transparenz in der Leistungs- und Kompetenzbeurteilung von Führungskräften bietet. Vorgestellt wird eine Kombination eines Forced-Ranking-Systems mit einem 360 -Feedback und professioneller Kompetenzevaluation. 1. Leistung und Kompetenzen als zentrale Messgrößen Dass die Leistung von Führungskräften zur Bestimmung des Gehalts an quantitativen und qualitativen Zielen gemessen wird, ist mehr oder weniger Standard in den meisten Unternehmen. Bei den quantitativen Zielen ergibt sich die bekannte Problematik, dass die Zielerreichung unter Umständen von anderen Einflussgrößen bestimmt wird, die nicht unmittelbar Rückschlüsse auf die Leistung der Führungskraft zulassen. Beispielsweise können Ziele zu hoch oder zu niedrig gesetzt werden oder Rahmenbedingungen können sich günstig oder ungünstig auf die Zielerreichung auswirken. Nicht immer spiegelt also die Zielerreichung die erbrachte Leistung wider. Dies zeigt sich sehr deutlich in Projekten, die wir im Rahmen von Leistungs- und Potenzialbeurteilungen durchgeführt haben, in denen erkennbar ist, dass Vorgesetzte die quantitative Zielerreichung nicht ausschließlich und nicht primär für die generelle Leistungseinschätzung heranziehen: Wenn Vorgesetzte die Leistung von Führungskräften frei beurteilen können, dh nicht im Kontext der Bonifikation von Leistung, orientieren sie sich nur bedingt an KPIs und Graden der Zielerreichung. In mehreren Projekten haben wir die Leistungseinschätzung der Vorgesetzten den KPIs gegenübergestellt und feststellen können, dass die der Führungskraft zugeordneten KPIs und die Bewertung der wahrgenommenen Leistung durch den direkten Vorgesetzten nicht zusammenpassen. Dies gilt insbesondere dann, wenn beurteilte Führungskräfte nicht die Gesamtverantwortung haben, dh nicht letzt- oder alleinverantwortlich für das Ergebnis sind. In den Projekten wurden die Führungskräfte aufgefordert, ihre Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter in fünf Leistungskategorien einzuordnen. Im Anschluss wurde diese Einteilung den KPIs der betroffenen Beurteilten, wie abgebildet, gegenübergestellt. Aus der Gegenüberstellung ist ersichtlich, dass bei der Leistungseinschätzung nicht nur die Zielerreichung eine Rolle spielt, sondern hier auch andere Variablen/Faktoren Einfluss auf die Bewertung haben müssen. Die Wahrnehmung von Kompetenzen scheint eine wichtige Rolle in der Leistungsbeurteilung zu spielen. Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Leistungskategorien eingeordnet haben, sollten zusätzlich deren Kompetenzen in einem Kompetenzschema bewerten. Die Auswertungen zeigen, dass jene Führungskräfte, deren Leistung hoch eingestuft wird, auch eine hohe Bewertung in den Kompetenzen erhalten. In den meisten Fällen ist die Bewertung beider Dimensionen nahezu linear: Die Diskrepanz zwischen Leistung und Kompetenzen (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hohen Kompetenzen, aber zb durchschnittlicher Leistung) wird hier nur in seltenen Fällen erkannt bzw evaluiert. Dies hat zur Folge, dass potenzielle Leistungsträger im Unternehmen bei der Entwicklung, Bindung und Förderung nicht oder viel zu wenig miteinbezogen und ihre Ressourcen nicht richtig genutzt werden. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die über die Kompetenzen verfügen, es jedoch nicht schaffen, diese in wahrgenommene Leistung umzusetzen, bzw denen das System nicht die Rahmenbedingungen bietet, um diese zu entfalten, werden in dem Raster nicht erfasst und können somit auch nicht gefördert werden. Des Weiteren neigen Vorgesetzte dazu, Nachsicht bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternzu zeigen, die eine niedrigere Leistung erbringen. Daher werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die eine Dr. Kurt Durnwalder ist CEO der ITO-Group. Mag. Kathrin Sturm ist Consultant, Business Development bei der ITO-Group. Abb 1: Beispiel Gegenüberstellung der Evaluation von Leistung und KPIs Abb 2: Beispiel Trend bei der Evaluation von Leistung und Kompetenzen Jänner 2016 CFOaktuell 35

3 Management Beurteilung von Führungskräften Abb 3: Steigerung der Führungsqualität durch Selektion und gezielte Entwicklungsmaßnahmen Abb 4: Forced-Ranking- System bereichsübergreifende Beurteilung tendenziell niedrigere Leistung als andere erbringen, eher in eine obere Leistungskategorie eingestuft. Diese Nachsicht in der Personalbeurteilung führt zu einem zu wenig differenzierten Bild über Leistungs-und Potenzialträger. Werden die Vorgesetzten nach der Evaluation interviewt, um ihre Bewertungen zu präzisieren und zu erläutern, treten weitere Einflussgrößen ans Licht und zeigen ein differenziertes, ganzheitliches Bewertungsmuster. Eine Rolle spielen neben den zugeschriebenen Ergebnissen der Vergleich mit dem eigenen Wertesystem, die persönliche Beziehung zur beurteilten Führungskraft, die wahrgenommene Motivation, die Beurteilung der Persönlichkeit sowie positive oder negative Ereignisse, die stattgefunden haben und sich im Gedächtnis eingeprägt haben. 2. Forced-Ranking-System Um die Objektivität zu verbessern und diese Differenzen in der Einschätzung/Bewertung der Leistung sowie der Kompetenzen zu reduzieren, ist eine relative Einschätzung der Leistung durch ein Vergleichsverfahren (Vergleich der Leistung mit anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) und ein Mehr-Augen-Prinzip von Vorteil. Wir schlagen hier das System des Forced-Rankings (nachzuschlagen in Pölzl/Simma/Wallmann, Erfolgreiche Unternehmensführung 111 Konzepte, die Sie kennen sollten [2015]) in Kombination mit Methoden der Kompetenzeinschätzung vor. Der Einsatz des Forced-Ranking-Systems ermöglicht klarere Aussagen und kritischere Maßstäbe durch Perspektivenvielfalt. Der Ansatz hat das Ziel, durch den Vergleich der Leistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, einhergehend mit der bereichsübergreifenden Beurteilung, zu einer kritischen Auseinandersetzung mit Leistung zu kommen. Mittel- bis langfristig kann durch die Etablierung von klaren/transparenten Parametern die Führungsqualität gesteigert werden, indem spezifischere Maßnahmen zur Entwicklung und Bindung ermöglicht werden. Hierbei erfolgt die Bewertung einer Führungsebene durch die Vorgesetzten mehrerer Bereiche. In anderen Worten: Die jeweils übergeordnete Führungsebene bewertet die untergeordnete Führungsebene in einem Unternehmen. Das Forced-Ranking-System bedient sich dabei der Evaluation der Kompetenzen wie auch der Einschätzung der Leistung/Performance anhand von ausgewählten Leistungsgruppen. Die Einteilung in die Leistungsgruppen erfolgt durch einen vorgegebenen quantitativen Schlüssel, der zb eine Normalverteilung in der Beurteilung der Führungskräfte erzwingt, dh, in jede Leistungsgruppe kann nur ein jeweils vereinbarter Prozentsatz an beurteilten Führungskräften zugeordnet werden. Um eine Verzerrung der Bewertung durch unterschiedliche Kenntnis über die beurteilte Führungskraft zu vermeiden, fließt des Weiteren der Bekanntheitsgrad als gewichteter Mittelwert in die Ergebnisse ein. So werden jene Bewertungen mit hohem Bekanntheitsgrad stärker berücksichtigt als jene mit einem geringen Bekanntheitsgrad. Durch das Vergleichsverfahren werden unterschiedlichste Perspektiven (Feedback und Entwicklungsideen von Kollegen) eröffnet. Wichtig ist die anschließende Diskussion im Vorgesetztenkreis, die einerseits Bewertungsmuster transparent macht, andererseits aber auch die eigenen Bilder zu den Führungskräften erweitert. Letztendlich geht es darum, Strategien im Umgang mit den Leistungsträgern im Unternehmen festzulegen und entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Abb 5: Forced Ranking Konzept für die Evaluation von Kompetenzen und Leistung 36 CFOaktuell Jänner 2016

4 Beurteilung von Führungskräften Management 3. Kompetenzen messen Für die Kompetenzeinschätzung können unterschiedliche Verfahren herangezogen werden. Neben der Kompetenzeinschätzung durch die Vorgesetzten ist es eine mögliche Variante, eine umfassende Analyse in Form eines 360 -Feedbacks durchzuführen, um auch hier zusätzliche Blickwinkel in der Beurteilung der Kompetenzen einzuholen, da Vorgesetzte oft einen eingeschränkten oder auch zu wenig Einblick in die Führungskompetenzen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben. Darüber hinaus wird ein breiteres Bild für individuelle Entwicklungsmaßnahmen erstellt. 4. Development-Center und Methodenmix Eine andere sehr differenzierte Methode (wenn sie professionell durchgeführt wird), ist die Beurteilung der Kompetenzen durch systematische Beobachtung im Rahmen von Development- Centers. Der Vorteil liegt vor allem in der Neutralität und Objektivität der Beobachter, die nicht Teil des Systems sind. Unter kontrollierten Bedingungen (Kalibrierung der Beobachter auf das zugrunde liegende Kompetenzmodell, Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses für die Analyse, gleiche Rahmenbedingungen für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer etc) werden durch einheitliche Beobachterstandards Kompetenzen analysiert und individuelle Entwicklungsempfehlungen abgeleitet. Wie die meisten Studien zeigen (auch plausibel mit Hausverstand erklärbar), bietet der Methodenmix in Development-Centers höhere Validität in der Personalbeurteilung. Das heißt, ein Interview in Kombination mit einem Test und systematischer Verhaltensbeobachtung beschreibt die Kompetenzen valider als nur ein Test oder ein Interview. Wir empfehlen in diesem Zusammenhang, den Methodenmix so zu erweitern, dass unternehmensinterne Bewertungen (Forced-Ranking- System, 360 -Feedback) gemeinsam mit externen Bewertungen kombiniert werden. Während das Forced Ranking und 360 -Feedback Aufschluss darüber geben, wie die Führungskraft im Unternehmen wahrgenommen wird, kann eine professionelle externe Analyse dem Unternehmen mögliche Kompetenzen aufzeigen, die im Unternehmen nicht erkannt werden und für die betroffene Führungskraft Aufschluss darüber geben, warum sie so wahrgenommen wird und wo die zentralen Entwicklungshebel liegen, um Entwicklungsziele auch tatsächlich zu erreichen. In der Quintessenz ermöglicht die vorgeschlagene Kombination von interner und externer Beurteilung maximalen Nutzen für die Organisation und die einzelne Führungskraft in der Beurteilung und Entwicklung von Leistungsträgern. Abb 6: Auszug aus einer 360 -Feedback-Analyse (Stand 2015) Abb 7: Beispiel einer Kompetenzmatrix und Methodenmix Jänner 2016 CFOaktuell 37

5 CFO aktuell- Jahresabo inklusive Onlinezugang und App zum Heft-Download bestellen sie JETZT ihr Jahresabo Ja, ich bestelle Exemplare CFO aktuell-jahresabo 2016 inkl. Onlinezugang und App EUR 133, (10. Jahrgang 2016, Heft 1-6) Alle Preise exkl. MwSt. und Versandspesen. Abbestellungen sind nur zum Ende eines Jahrganges möglich und müssen bis spätestens 30. November des Jahres schriftlich erfolgen. Unterbleibt die Abbestellung, so läuft das jeweilige Abonnement automatisch auf ein Jahr und zu den jeweils gültigen Abopreisen weiter. Preisänderung und Irrtum vorbehalten. Name/Firma Kundennummer Straße/Hausnummer PLZ/Ort Telefon (Fax) Newsletter: ja nein Datum/Unterschrift Handelsgericht Wien, FB-Nr.: X, ATU , DVR: Linde Verlag Ges.m.b.H. Scheydgasse 24 PF 351, 1210 Wien Tel: Bestellen Sie online unter oder via an oder per Fax 01/ Fax: 01/