Vorwort zur 5. Auflage. Vorwort zur 2. Auflage

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1 Vorwort zur 5. Auflage Auch die vierte Auflage ist von ihrem Adressatenkreis sehr positiv aufgenommen worden. Die vorliegende fünfte Auflage wurde überarbeitet und punktuell verbessert. Auf die Bedeutung des Organisationsmanagements beim organisatorischen Wandel wird nun ausführlicher eingegangen. Ich bedanke mich bei allen, die durch Anregungen, Hinweise und konstruktive Kritik zur laufenden Verbesserung dieses Buches beigetragen haben. Besonders danke ich Herrn Hermann Schenk vom Lektorat des Verlags Franz Vahlen für die angenehme und gute Zusammenarbeit. Aachen, im Februar 2010 Manfred Schulte-Zurhausen Vorwort zur 2. Auflage Das vorliegende Buch und seine prozessorientierte Sicht der Organisation sind sowohl von den Studierenden der Betriebswirtschaftslehre als auch von der Unternehmenspraxis sehr positiv aufgenommen worden. Somit waren anlässlich der Überarbeitung des Textes keine tiefgreifenden Eingriffe in die Struktur des Werkes notwendig. Wohl aber gab es Gründe für Veränderungen im Detail: Zunächst wurden an verschiedenen Stellen notwendige Verbesserungen und Präzisierungen vorgenommen. Außerdem wurden die Ausführungen zur Gestaltung von Geschäftsprozessen um einige wesentliche Aspekte erweitert. Ferner erfuhr der Text eine Erweiterung um die Netzwerkorganisation eine Organisationsform, die in den letzten Jahren erheblich an Interesse gewonnen hat. Der schon für die erste Auflage erhobene Anspruch, sowohl für den Studierenden als auch für den Praktiker eine theoretische Grundlage zu schaffen, wurde konsequent weiterentwickelt. So wurden die Ausführungen zum Projektmanagement gezielter auf das Management von Organisationsprojekten hin ausgerichtet. Hinzu kommt eine Erweiterung um einige Techniken des Organisationsmanagements, die in letzter Zeit für die praktische Organisationsarbeit an Bedeutung gewonnen haben. Ich danke allen, die mir Anregungen gegeben oder mich sonst unterstützt haben. Aachen, im November 1998 Manfred Schulte-Zurhausen

2 Vorwort VI Vorwort zur 1. Auflage In den Überlegungen zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit spielt in letzter Zeit die Organisation wieder eine tragende Rolle. Infolgedessen wird von Managern verstärkt verlangt, dass sie durch geeignete organisatorische Maßnahmen die Leistungsfähigkeit ihres Verantwortungsbereichs erhalten und steigern. Dieses Buch verfolgt das Ziel, dieser Entwicklung Rechnung zu tragen und ein solides Basiswissen zu vermitteln, um organisatorische Probleme erkennen und effiziente Lösungen erarbeiten zu können. Neben einem theoretischen Grundwissen über organisatorische Sachverhalte sind hierzu besonders Kenntnisse der Methoden und Techniken des Organisationsmanagements erforderlich. Weiterhin muss die organisatorische Gestaltung in ihren Konzepten und Projekten die Möglichkeiten der verfügbaren Informations- und Kommunikationstechnologien berücksichtigen; aus diesem Grunde werden einzelne Fragestellungen auch unter Informatikaspekten angesprochen. Stoffauswahl, Gliederung und Darstellung basieren auf Erfahrungen, die der Autor in langjähriger praktischer Organisationsarbeit und Tätigkeit als Hochschullehrer gesammelt hat. Die Wissensvermittlung wird mithilfe zahlreicher Grafiken und Tabellen sowie durch eine entsprechende drucktechnische Textgestaltung erleichtert. Zur vertiefenden Erläuterung wichtiger Schlüsselbegriffe wird der Text um zusätzliche, separat dargestellte Zitationen oder Erläuterungen ergänzt. Nach einer kurzen Erörterung des Organisationsbegriffs wird im ersten Teil ein Überblick über die bedeutsamsten organisationstheoretischen Ansätze gegeben, um dem Leser einen Eindruck über die Vielfältigkeit des Phänomens Organisation zu vermitteln. Der zweite Teil beinhaltet Fragen der organisatorischen Gestaltung von Arbeitsprozessen; hierbei werden aktuelle Ansätze des Prozessmanagements berücksichtigt. Die traditionellen Fragestellungen zur Aufbauorganisation werden im dritten Teil (Organisationseinheiten) und im vierten Teil (Leitungsorganisation) angesprochen. Anschließend wird ausgehend vom Ansatz des Systems Engineering das methodische Rüstzeug zur organisatorischen Gestaltung vermittelt. Um für die praktische Organisationsarbeit eine brauchbare Hilfestellung geben zu können, werden im fünften Teil die Methoden und im sechsten Teil die Techniken des Organisationsmanagements ausführlicher beschrieben. Adressaten dieses Buches sind zunächst Studierende der Betriebswirtschaftslehre im Grund- und Hauptstudium, die sich in Organisationsfragen einarbeiten wollen. Es wendet sich aber auch an Praktiker, die für die Lösung von Organisationsproblemen verantwortlich sind und sich hierzu eine theoretische Grundlage verschaffen wollen. Aachen, im Mai 1995 Manfred Schulte-Zurhausen

3 Inhaltsverzeichnis Vorwort... V 1. Teil: Einführung Organisationsbegriffe Der institutionale Organisationsbegriff Der instrumentale Organisationsbegriff Der funktionale Organisationsbegriff Organisationstheoretische Ansätze Organisationstheorie und organisationstheoretische Ansätze Klassische Ansätze der Organisationstheorie Bürokratieansatz von Max Weber Scientific Management Administrations- und Managementlehre Betriebswirtschaftliche Organisationslehre Gemeinsamkeiten der klassischen Ansätze Verhaltensorientierte Ansätze der Organisationstheorie Human Relations-Ansatz Motivationstheoretische Ansätze Bedeutung der Motivationstheorien für das Organisationsmanagement Entscheidungsorientierte Ansätze der Organisationstheorie Entscheidungslogisch-orientierte Ansätze Entscheidungsprozess-orientierte Ansätze Situative Ansätze der Organisationstheorie Analytische Varianten Pragmatische Varianten Dimensionen der Organisationsstruktur Systemorientierte Ansätze der Organisationstheorie Systemtheoretisch-kybernetischer Ansatz Soziotechnischer Ansatz Bedeutung der organisationstheoretischen Ansätze Unternehmen als soziotechnische Systeme Grundbegriffe des Systemdenkens Das System Unternehmen Das Analyse-Synthese-Konzept Aufgabenanalyse und -synthese Die Aufgabenanalyse Die Aufgabensynthese Arbeitsanalyse und -synthese Die Arbeitsanalyse Die Arbeitssynthese Stellenwert des Analyse-Synthese-Konzepts Von der Funktions- zur Prozessorientierung...47

4 Inhaltsverzeichnis VIII 2. Teil: Prozessorganisation Grundlagen der Prozessorganisation Begriff des Prozesses Allgemeine Merkmale von Arbeitsprozessen Arten von Prozessen Prozessketten und Teilprozesse Geschäftsprozesse Das Wertkettenmodell von Porter Organisierbarkeit von Prozessen Elemente eines Arbeitsprozesses Prozessaufgabe Prozessaktivitäten Prozessinput und -output Ereignisse Prozessquellen und -senken Menschen Die Stellung des Menschen im Unternehmen Die menschliche Arbeitsleistung Informationen Sachmittel Methoden und Regeln Prozessziele Qualität des Prozessergebnisses Durchlaufzeit Prozessflexibilität Prozesskosten Gestaltung von Geschäftsprozessen Vorgehensmodell zur Prozessgestaltung Analyse der strategischen Geschäftsfelder Merkmale von strategischen Geschäftsfeldern Segmentierung von Produkt/Markt-Kombinationen Ermittlung der Erfolgsfaktoren Ableitung von prozessspezifischen Anforderungen Das Dilemma der strategischen Segmentierung Definition und Spezifikation der Geschäftsprozesse Identifikation und Abgrenzung der Geschäftsprozesse Erstellen einer Prozesslandkarte Spezifizierung der Geschäftsprozesse Festlegung der Schlüsselprozesse Prozessauswahl Beschreibung und Analyse der Istprozesse Prozessdekomposition Analyse des Prozessablaufs Analyse der Schnittstellen Mengen- und Zeituntersuchungen Ressourcenanalyse Schwachstellenanalyse Anforderungsdefinition für die Sollprozesse Definition der Prozessziele Festlegen von Leistungsanforderungen

5 Inhaltsverzeichnis IX 3.6 Gestaltung der Sollprozesse Outsourcing von Geschäftsprozessen Eliminierung von Prozessschritten Verbesserung der Arbeitsmethoden und -bedingungen Ermittlung von Prozessvarianten Überarbeitung der Ablauffolgen Zeitliche und räumliche Gestaltung Festlegen von Kontrollpunkten und Messvorschriften Integration von Geschäftsprozessen Prozessdokumentation Zuweisung der Prozessverantwortung Externe Prozessverkettung Gestaltung der Informationssysteme Prozessverbesserung und -reorganisation Organisatorische Aspekte materieller Prozesse Räumliche Aspekte materieller Prozesse Organisationstypen der Fertigung Zuordnung von Organisationstypen und Fertigungstypen Zeitliche Aspekte materieller Prozesse Ablaufarten Zeitarten Reihenfolgebestimmung Organisatorische Aspekte informationeller Prozesse Typisierungen von informationellen Aktivitäten Typisierung nach Szyperski Typisierung nach Zangl Typisierung nach Picot/Reichwald Zielsetzungen für informationelle Prozesse Teil: Organisationseinheiten Arbeitsteilung und Spezialisierung Bildung von Organisationseinheiten Grundformen der Arbeitsteilung Formen der Spezialisierung Horizontale Spezialisierung Vertikale Spezialisierung Maßnahmen zur Generalisierung Planmäßiger Arbeitswechsel (Job-Rotation) Arbeitserweiterung (Job-Enlargement) Arbeitsbereicherung (Job-Enrichment) Teilautonome Gruppenarbeit Stellenbildung und Stellenbesetzung Merkmale von Stellen Arten der Stellenbildung Funktionsorientierte Stellenbildung Prozessorientierte Stellenbildung Sachmittelorientierte Stellenbildung Personenorientierte Stellenbildung Stellenbildung aufgrund rechtlicher Normen...171

6 Inhaltsverzeichnis X 2.3 Arten von Stellen Ausführungsstellen Leitungsstellen Stabsstellen Assistenzstellen Dienstleistungsstellen Ermittlung des Personalbedarfs Quantitative Personalbedarfsermittlung Qualitative Personalbedarfsermittlung Besetzung der Stellen Arbeitsgruppen Merkmale von Arbeitsgruppen Begriff und Merkmale einer Gruppe Effizienz von Gruppenarbeit Prozess der Gruppenentwicklung Arten von Arbeitsgruppen Formale und informale Gruppen Ausschuss als Arbeitsgruppe Problemlösegruppen Qualitätszirkel als Problemlösegruppe Lernstatt als Problemlösegruppe Vergleich Lernstatt und Qualitätszirkel Das Task-Force-Konzept Projektgruppen Merkmale eines Projekts Struktur einer Projektgruppe Teilautonome Arbeitsgruppen Leitungsgruppen im Unternehmen Gründe für die Einrichtung von Leitungsgruppen Zuweisung der Aufgaben und Kompetenzen Formelle Regelung der Beschlussfassung Abteilungsbildung Kriterien bei der Abteilungsbildung Gründe für die Abteilungsbildung Organisationsprinzipien bei der Abteilungsbildung Delegationskriterien bei der Abteilungsbildung Gruppierungskriterien bei der Abteilungsbildung Die Leitungsspanne Delegation und Partizipation Delegation von Aufgaben Zentralisation von Entscheidungen Partizipation an Entscheidungen Führung und Führungskonzepte Führung als Verhaltensbeeinflussung Führungsstile als Verhaltensmuster Konzepte zur Mitarbeiterführung Koordination der Organisationseinheiten Notwendigkeit der Koordination Begriff der Koordination Arten von Interdependenzen Schnittstellen als Problemfelder

7 Inhaltsverzeichnis XI Grundsätzliche Maßnahmen der Koordination Reduktion des Koordinationsbedarfs Deckung des Koordinationsbedarfs Aspekte der direkten Koordination Instrumente der direkten Koordination Koordination durch persönliche Weisungen Koordination durch Selbstabstimmung Koordination durch Standardisierung Gegenstand der Standardisierung Bereiche der Formalisierung Koordination durch Unternehmenskultur Teil: Leitungsorganisation Konfiguration Konfiguration und Leitungsorganisation Hierarchische Struktur der Leitungsbeziehungen Leitungstiefe und Leitungsintensität Hierarchie der Leitungsebenen Aufgabenverteilung in der Hierarchie Oberste Unternehmensleitung und leitende Angestellte Flache und steile Konfigurationen Grundformen von Leitungssystemen Das Einliniensystem Das Mehrliniensystem Vergleich der Leitungssysteme Das Matrixsystem Gruppenorientierte Organisationsstrukturen System sich überlappender Gruppen Konzept der miteinander vermaschten Teams Formen der Primärorganisation Die funktionale Organisation Strukturmerkmale der funktionalen Organisation Funktionsbereiche des Unternehmens Vorteile und Nachteile der funktionalen Organisation Die Geschäftsbereichsorganisation Strukturmerkmale der Geschäftsbereichsorganisation Voraussetzungen der Geschäftsbereichsorganisation Kriterien zur Bildung von Geschäftsbereichen Kompetenzen der Geschäftsbereiche Bildung von funktionalen Zentralbereichen Organisation der obersten Unternehmensleitung Vor- und Nachteile der Geschäftsbereichsorganisation Die Matrixorganisation Strukturmerkmale der Matrixorganisation Formen der Matrixorganisation Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Die Holdingorganisation Strukturmerkmale der Holdingorganisation Begriff des Konzerns Formen der Holdingorganisation...282

8 Inhaltsverzeichnis XII 2.5 Die Netzwerkorganisation Merkmale und Ausprägungen von Netzwerkorganisationen Das Joint Venture Das Franchising Die Subunternehmerschaft Die virtuelle Organisation Vorteile und Nachteile der Netzwerkorganisation Die modulare Organisation Modularisierung auf der Ebene von Teilprozessen Modularisierung auf der Ebene von Geschäftsprozessen Modularisierung auf der Ebene des Gesamtunternehmens Formen der Sekundärorganisation Grundlegende Merkmale der Sekundärorganisation Bildung von sekundären Organisationsstrukturen Das Stabsprinzip Das Matrixprinzip Das Ausgliederungsprinzip Das Arbeitsgruppenprinzip Produktorientierte Sekundärorganisation Konzept des Produktmanagements Organisatorische Formen des Produktmanagements Kundenorientierte Sekundärorganisation Konzept des Kundenmanagements Organisatorische Formen des Kundenmanagements Funktionsorientierte Sekundärorganisation Organisation der Logistik Organisation des Controlling Organisation des Qualitätsmanagements Prozessorientierte Sekundärorganisation Konzept des Fallmanagements Konzept des Prozessmanagements Strategisch orientierte Sekundärorganisation Konzept der strategischen Geschäftseinheit Organisatorische Formen der strategischen Geschäftseinheiten Projektorientierte Sekundärorganisation Konzept des Projektmanagements Organisatorische Formen des Projektmanagements Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen Der Begriff des kleinen und mittleren Unternehmens Quantitative Unterscheidungsmerkmale Qualitative Unterscheidungsmerkmale Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen Teil: Methoden des Organisationsmanagements Organisatorische Veränderungen von Unternehmen Ursachen für organisatorische Veränderungen Organisationsdynamik von Unternehmen Das Wachstumsmodell von Greiner Das Phasenmodell des St. Galler-Managementmodells Arten von organisatorischem Wandel Geplanter und ungeplanter Wandel

9 Inhaltsverzeichnis XIII Inkrementaler und fundamentaler Wandel Selbstorganisation und Fremdorganisation Barrieren gegen einen geplanten Wandel Formen und Ursachen von Barrieren Umgang mit Widerständen Organisatorischer Wandel durch Organisationsentwicklung Organisatorischer Wandel durch Organisationsgestaltung Der Ansatz des Organisationsmanagements Der Systemansatz beim Organisationsmanagement Organisatorische Veränderung als Problemlösungsprozess Betrachtungsweisen des Systemdenkens Vorgehensmodell des Systems Engineering Problem-, Eingriffs- und Lösungsbereich Projektmanagement bei organisatorischen Veränderungsprozessen Empirisches und konzeptionelles Vorgehen Komponenten des Organisationsmanagements Methoden des Organisationsmanagements Techniken des Organisationsmanagements Stufen des Organisationsprozesses Anstoß zur organisatorischen Veränderung Die Vorstudie Die Hauptstudie Die Teilstudien Die Realisierung Die Einführung Die Kontrolle Phasen der Organisationsplanung Analyse der Problemsituation Definition der zu lösenden Probleme Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Beschreibung des Untersuchungsbereichs Analyse des Untersuchungsbereichs Abgrenzung des Eingriffsbereichs Formulierung von Zielen Die Bedeutung von Zielen Zielarten eines Organisationsprojekts Ermittlung der Anforderungen Strukturierung der Ziele Operationalisierung der Ziele Gewichtung der Ziele Behandlung von Zielkonflikten Zielentscheidung Erarbeitung von Problemlösungen Arten von Maßnahmen Routine- und Innovationsprobleme Festlegung einer Suchstrategie Suche nach Lösungsideen Konkretisierung der Lösungen Prüfung der Lösungen auf Zulässigkeit Bewertung der Problemlösungen Festlegung einer Bewertungsmethode Ermittlung der Auswirkungen...413

10 Inhaltsverzeichnis XIV Bewertung der Auswirkungen Synthese der Zielwerte Aufwandsschätzung Sensitivitäts- und Risikoanalyse Auswahl der besten Problemlösungen Grundlagen des Projektmanagements Konzept des Projektmanagements Differenzierungsmerkmale von Projekten Projektorientierte Unternehmen Grundlegende Aspekte des Projektmanagements Misserfolgsfaktoren von Organisationsprojekten Organisation von Projekten Beteiligte an einem Organisationsprojekt Der Lenkungsausschuss Der Beratungsausschuss Die Projektgruppe Der Projektleiter Externe Berater Der Betriebsrat Eingliederung von Projekten in die Leitungsorganisation Formen der Projektorganisation Wahl der geeigneten Organisationsform Planung von Organisationsprojekten Grundsätze der Projektplanung Formulierung des Projektauftrags Planung der Projektstruktur Planung des Personaleinsatzes Beschreibung der Arbeitspakete Planung des Projektablaufs Planung des Arbeitsaufwands Planung der Termine Planung der Kapazitäten Planung von Meilensteinen Planung der Projektkosten Planung des Projektbudgets Analyse des Projektrisikos Planung der Dokumentation Feinplanung des Projekts Kontrolle und Steuerung von Organisationsprojekten Aufgaben der Projektkontrolle und -steuerung Kontrolle von Organisationsprojekten Inhalte der Kontrolle Arten der Kontrolle Kontrolle der Termine und Kosten Kontrolle der Leistung und Qualität Der Projektstatus Steuerung von Organisationsprojekten Softwareeinsatz bei der Projektabwicklung

11 Inhaltsverzeichnis XV 8. Multiprojektmanagement Die Projektinitialisierung Ziele eines geregelten Projektantragsverfahrens Projektidee und Projektantrag Bewertung der Projektanträge Festlegung der Projektorganisation Ausarbeitung des Projektauftrags Durchführung einer Vorstudie Grobplanung des Projekts Überprüfung der Projektplanung Die Projektdurchführung Der Projektabschluss Der Projektecontroller Teil: Techniken des Organisationsmanagements Techniken der Erhebung Dokumentenanalyse Fragebogen Interview Moderationstechnik Beobachtung Multimomentaufnahme Zeitaufnahme Techniken der Dokumentation Stellenbeschreibung Funktionendiagramm Organigramm Ablaufdiagramm Folgeplan Organisationsdatenbank Theoretische Grundlagen der Datenmodellierung Datenmodell einer Organisationsdatenbank Techniken der Analyse Checkliste Ursache-Wirkungs-Diagramm Netzwerktechnik Strukturierte Analyse Ereignisgesteuerte Prozesskette Entscheidungstabelle Grundlagen Erstellen von Entscheidungstabellen Analyse von Entscheidungstabellen Einsatzmöglichkeiten der Entscheidungstabellen ABC-Analyse Techniken der Lösungssuche Brainstorming Methode Problemlösungsbaum Morphologische Analyse...578

12 Inhaltsverzeichnis XVI 5. Techniken der Bewertung Verbale Bewertung Kostenvergleichsrechnung Amortisationsrechnung Nutzwertanalyse Kosten-Wirksamkeits-Analyse Techniken des Projektmanagements Grundlagen der Terminplanung Terminliste Balkendiagramm Netzplantechnik Grundbegriffe Netzplanarten Ablaufstrukturen Errechnen der Zeitpunkte Terminierung Earned-Value-Analyse Meilenstein-Trendanalyse Risikoanalyse Literaturverzeichnis Sachverzeichnis

13 1. Teil: Einführung 1. Organisationsbegriffe Kaum ein anderer Ausdruck weist eine derartige Vielfalt auf wie derjenige der Organisation. Je nach Kontext werden hiermit in der Umgangssprache unterschiedliche Bedeutungen verbunden, je nach Untersuchungsaspekt und Betrachtungsebene hierzu in der Wissenschaft unterschiedliche Definitionen formuliert. Die mit dem Organisationsbegriff bezeichneten Inhalte lassen sich dabei in drei Kategorien einteilen (Abb. 1-1). Zum einen bezieht sich Organisation auf eine Institution mit bestimmten Eigenschaften, zum anderen auf bestimmte Instrumente, mit deren Hilfe die Ziele dieser Institution erreicht werden sollen. Die dritte, funktionale Sichtweise zielt auf die Managementfunktion des Organisierens und stellt somit eine Integration der beiden ersten Sichtweisen dar. Organisation Institutionaler Organisationsbegriff Funktionaler Organisationsbegriff Instrumentaler Organisationsbegriff Zielgerichtetes, offenes soziales System mit einer formalen Struktur Organisationsgestaltung als Schaffung der Organisationsstrukturen Organisationsstrukturen als Instrument zur Ziellereichung Abb. 1-1: Kategorisierung von Organisationsbegriffen 1.1 Der institutionale Organisationsbegriff Die erste, institutionale Sichtweise ist vor allem durch die Organisationssoziologie und -psychologie geprägt; sie versteht unter Organisation ein zielgerichtetes, offenes, soziales System mit einer formalen Struktur (z. B. Mayntz 1963; Scott 1987; Hall 1982). Der institutionale Organisationsbegriff zielt demnach auf drei wesentliche Eigenschaften von Organisationen: 1. Organisationen sind soziale Systeme. Unter einem System ist grundsätzlich eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Elementen zu verstehen, die miteinander in Beziehungen stehen (vgl. das Kapitel Unternehmen als soziotechnische Systeme ). Die Kennzeichnung von Organisationen als soziale Systeme

14 2 1. Teil: Einführung nimmt somit unmittelbar Bezug auf die menschlichen Elemente. Die Grenze zwischen Organisation und Umwelt ist dabei bewusst festgelegt. Da Organisationen jedoch in einer wechselseitigen Beziehung zu ihrer Umwelt stehen, sind sie als offene Systeme zu charakterisieren. 2. Organisationen sind zielgerichtet. Diese Ziel- oder auch Zweckorientierung ist im Prinzip auf Dauer angelegt und bezieht sich auf die Verwirklichung eines verbindlich formulierten Organisationsziels. Die Verwirklichung dieses Organisationsziels überschreitet die Leistungsfähigkeit eines einzelnen Individuums. Die zur Zielerreichung notwendigen Arbeiten müssen deswegen auf mehrere Personen verteilt werden, deren Aktivitäten dann wiederum aufeinander abgestimmt (koordiniert) werden müssen. Die Arbeitsteilung und die Koordination als Voraussetzung zur Erreichung bestimmter Ziele ist demnach der eigentliche Grund für die Entstehung von Organisationen. 3. Organisationen weisen eine formale Struktur auf. Dies bedeutet, dass die Organisationsmitglieder sich an einer Reihe von Regeln orientieren, um die gestellten Ziele möglichst rational zu erreichen. Diese Organisationsstrukturen steuern und koordinieren das Verhalten der Organisationsmitglieder. Unternehmen verkörpern nur einen spezifischen Organisationstyp unter vielen möglichen Erscheinungsformen (wie beispielsweise Behörden, Schulen, Kirchen, Parteien, kriminelle Vereinigungen, Betriebe). Bei allen Unterschieden im Detail weisen diese Institutionen jedoch als gemeinsame Merkmale auf, dass sie auf Dauer angelegt sind und sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzen, die gemeinsam in Arbeitsteilung ein Ziel anstreben. Der institutionale Organisationsbegriff dominiert im angelsächsischen Sprachraum; er findet auch eine zunehmende Verbreitung in der deutschen Betriebswirtschaftslehre. 1.2 Der instrumentale Organisationsbegriff Wie oben dargelegt, betrachtet der institutionale Organisationsbegriff Organisationen als soziale Systeme mit einer formalen Struktur. Struktur ist dabei gleichzusetzen mit Ordnung; es handelt sich also um eine Ordnung zwischen Elementen (wie Aufgaben, Personen, Sachmittel, Informationen), die miteinander in Beziehung stehen. Diese Ordnung wird wiederum durch ein System von Regeln gebildet, die explizit festgelegt sind oder sich informell gebildet haben. Da diese Regeln die Instrumente sind, mit denen die Organisation zu dem wird, was sie ist, ist eine solche Betrachtung der Organisation eine instrumentale, der entsprechende Organisationsbegriff also ein instrumentaler Organisationsbegriff. Der instrumentale Organisationsbegriff umfasst somit die Gesamtheit aller generellen, expliziten Regelungen. Diese Regeln beziehen sich vor allem auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen (statische Komponente) und auf die Abwicklung der Arbeitsprozesse zur Leistungserstellung und -verwertung (dynamische Komponente). Hierbei sind auch der Einsatz von Sachmitteln und der Austausch von Informationen festzulegen. Die Organisationsstrukturen als System formaler, dauerhafter Regeln sollen das Verhalten aller Mitglieder einer Organisation (im institutionalen Sinne) auf das ge-

15 1. Organisationsbegriffe 3 meinsame Ziel ausrichten. Sie legen die Handlungsweisen der Organisationsmitglieder fest und sollen sie damit vorhersagbar machen. Indem sie bestimmte Handlungen vorschreiben und andere für unerwünscht erklären, schränken sie dabei zwangsläufig den Handlungsspielraum der einzelnen Organisationsmitglieder mehr oder weniger stark ein. In der deutschen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre herrscht die instrumentale Sichtweise vor; dabei wird die Organisation als Mittel zur effizienten Führung von Unternehmen verstanden. Das Wort Organisation lässt sich aus dem griechischen Wort organon ableiten; dieser mit Werkzeug zu übersetzenden Bedeutung kommt der instrumentale Organisationsbegriff sehr nahe. Der instrumentale Organisationsbegriff stand stets im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. So kennzeichnet Nordsieck Organisation zusammenfassend als Betriebsstruktur (Nordsieck 1934, S. 15). Gutenberg versteht unter Organisation diejenige Apparatur..., die die Aufgabe hat, eine durch Planung vorgegebene Ordnung zu realisieren (Gutenberg 1975, S. 236). Grochla bezeichnet als Organisation das System organisatorischer Regeln, das heißt der personenbezogenen Verhaltensregeln (Verhaltenserwartungen) und der maschinenbezogenen Funktionsregeln (Leistungsanforderungen) (Grochla 1972, S. 12). Organisationsstrukturen sind im Prinzip auf Dauer angelegt. Dadurch unterscheidet sich die Organisation wesentlich von der Disposition (das heißt der fallweisen, punktuellen Einzelentscheidung) sowie von der Improvisation (das heißt der vorläufigen und von vornherein befristeten Regelung). Neben der formalen ist die sogenannte informale (auch informelle) Organisation zu unterscheiden: Die formale Organisation wird bewusst und rational gestaltet und ist gewöhnlich auch schriftlich fixiert. Organisatorische Regeln sind zunächst einmal formale Regeln, zu deren Einhaltung sich das Organisationsmitglied normalerweise beim Eintritt in die Organisation verpflichtet. Eine Nichtbeachtung der formalen Regeln ist in der Regel mit Sanktionen oder sogar mit dem Ausschluss aus der Organisation verbunden. Die informale Organisation umfasst die durch die persönlichen Ziele, Wünsche, Sympathien und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder bestimmten sozialen Strukturen. Sie entsteht aufgrund spontaner, das heißt nicht geplanter Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Informale Gruppen, informale Kommunikation und informale Machtbeziehungen stellen spezielle Ausprägungen der informalen Organisation dar. Die informale Organisation ergänzt und überlagert die formale Organisation; sie kann die formale Organisation unterstützen oder behindern. Häufig werden durch informale Regelungen bestehende Schwächen der formalen Organisation kompensiert. Das sehr einseitig auf das Verhalten von Personen ausgelegte Organisationsverständnis der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre hat in letzter Zeit einige Erweiterungen erfahren (z. B. Probst 1993, S. 44 f.). Organisation wird als Bestandteil der Infrastruktur eines Unternehmens verstanden, auf deren Grundlage alle Produktivfaktoren im Leistungsverbund zur Erstellung, Verwertung und umweltgerechten Entsorgung eines Produkts beitragen.

16 4 1. Teil: Einführung 1.3 Der funktionale Organisationsbegriff Werden die organisatorischen Regeln verändert, wird Organisation also im Sinne von organisieren betrachtet, dann liegt die Sichtweise des funktionalen Organisationsbegriffs vor. Der funktionale Organisationsbegriff umfasst alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Planung, der Einführung und der Durchsetzung von organisatorischen Regeln verbunden sind. In diesem Zusammenhang wird dann von organisatorischer Gestaltung oder auch Organisationsgestaltung als Mittel zur Schaffung der Organisationsstruktur (Grochla 1982, S. 2) gesprochen. Organisatorische Gestaltung wird dabei als eine von mehreren Funktionen des Managements verstanden. Wenn zwei oder mehr Personen in Arbeitsteilung ein gemeinsames Ziel erreichen wollen, dann ist Arbeitsteilung ebenso erforderlich wie die Koordination der einzelnen Arbeitsteile zu einem ganzheitlichen Ergebnis. Die Managementfunktion Organisation beinhaltet demnach zwei grundlegende, aber gegensätzliche Aufgaben (Abb. 1-2): 1. Aufgrund der begrenzten Arbeitskapazität der Mitarbeiter in der Organisation sind die Arbeitsprozesse zu segmentieren und auf Menschen und Sachmittel zu verteilen (Arbeitsteilung oder auch Differenzierung). 2. Auf der anderen Seite besteht die Notwendigkeit, die hierbei gebildeten Elemente wieder zusammenzuführen, um die Orientierung aller Elemente auf die übergeordnete Zielsetzung sicherzustellen (Koordination oder auch Integration). Diese beiden Aufgaben sind nicht unabhängig voneinander: Je stärker differenziert wird, desto aufwendiger ist die Integration. Arbeitsteilung Organisation Koordination Abb. 1-2: Organisation im Spannungsfeld zwischen Arbeitsteilung und Koordination In der Praxis geht es bei der organisatorischen Gestaltung weniger um die Planung von vollständig neuen Unternehmensstrukturen auf der grünen Wiese (Neuorganisation) diese Aufgabe fällt relativ selten an. Es geht vielmehr meistens darum, abgegrenzte Teilbereiche des Unternehmens und einzelne Arbeitsprozesse an veränderte Anforderungen anzupassen. Eine derartige Reorganisation beinhaltet die planmäßige Änderung vorhandener Organisationsstrukturen und stellt den Regelfall der praktischen Organisationsarbeit dar. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch besonders häufige Änderungen der Organisation aus. Soll durch organisatorische Veränderungen in erster Linie die Effizienz der Arbeitsprozesse gesteigert werden, wird auch von Rationalisierung gesprochen. Immer wieder kommt es zu Problemen, die dadurch gelöst werden, dass bestehende organisatorische Strukturen revidiert oder in Teilbereichen vollkommen neue Strukturen erarbeitet werden müssen. Aus diesem Grund ist der Vorgang des Organisierens auch keine punktuelle Aufgabe, sondern eine permanente Herausforderung, die Diagnosefähigkeiten, gestalterische Fantasie, aber auch das Vermögen, organisatorische Veränderungen durchzuführen, erfordert. Es ist ein gewichtiges Element

17 1. Organisationsbegriffe 5 im Aufgabenbereich jeder Führungskraft (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 439). Organisatorische Gestaltung ist damit nicht ausschließlich die Aufgabe von Organisationsspezialisten; vielmehr sind alle Angehörigen des Managements davon betroffen, sobald sie die Strukturen in ihren Verantwortungsbereichen verändern. Organisatorische Gestaltung umfasst dabei auch Verfahren der Organisationsentwicklung. Die Organisationsentwicklung zielt in erster Linie darauf ab, die Einstellungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder zu verändern, weniger darauf, formale Organisationsstrukturen zu gestalten. Der in diesem Buch verwendete Begriff der Organisationsgestaltung legt den Schwerpunkt auf die Gestaltung der formalen Organisationsstrukturen. Der Prozess des Organisierens selbst umfasst seinerseits wiederum alle Managementaktivitäten von der Planung über die Organisation und Kontrolle bis zur Personalführung und sollte dabei auch Elemente der Organisationsentwicklung aufweisen. Die Integration des Gedankenguts zur Organisationsentwicklung und zur Organisationsgestaltung wird hier mit dem Begriff des Organisationsmanagements gekennzeichnet. Das grundsätzliche Ziel des Organisierens besteht darin, effektive und effiziente Organisationsstrukturen zu etablieren. Beide Begriffe gehen auf dieselbe lateinische Wurzel effectivus (bewirkend) zurück. Effektivität kennzeichnet den Grad der Zielerreichung, während Effizienz ein Maß für die Wirtschaftlichkeit darstellt. Die Effektivität (effectiveness) bezieht sich darauf, dass die richtigen Ziele angestrebt und erreicht werden ( doing the right things ). Effektiv ist demnach eine Maßnahme, wenn sie grundsätzlich zur Erreichung eines definierten Ziels geeignet ist; mit Effektivität wird kennzeichnet, inwieweit eine Maßnahme zur Erreichung eines vorgegebenen Ziels beiträgt. Zur Definition von Effektivitätskriterien haben sich in der Managementliteratur unterschiedliche Ansätze entwickelt (vgl. Scholz 2000, S. 68 ff.). In der Regel stehen für Unternehmen die Existenzsicherung, die Gewinnmaximierung, die Verbesserung der Rentabilität und die Steigerung des Unternehmenswerts als Ziele im Vordergrund (vgl. u. a. Macharzina 2003, S. 196 ff.). Maßnahmen der Organisationsgestaltung zielen generell darauf, das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel im Sinne eines besseren Zielerreichungsgrades zu steigern. Die Effizienz (efficiency) kennzeichnet den zur Zielerreichung nötigen Aufwand. Effektiv arbeiten bedeutet, eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen; effizient arbeiten hingegen bedeutet, im Sinne des ökonomisches Prinzips eine Aufgabe entweder mit möglichst geringem Mitteleinsatz oder mit einem möglichst großen Zielertrag durchzuführen ( doing things right ). Dabei zielen organisatorische Maßnahmen vor allem auf Ressourceneffizienz, das heißt auf den optimalen Einsatz der vorhandenen Ressourcen, und auf Prozesseffizienz, das heißt auf eine flexible, fehlerfreie und schnelle Abwicklung der Prozesse zur betrieblichen Leistungserstellung. Im Zusammenhang mit der Bewertung von Organisationen hat im Allgemeinen der Effektivitätsbegriff die größere Bedeutung (vgl. Bea/Göbel 1999, S. 14). Effizienz im Sinne einer guten Zielerreichung ist zwar wichtig, aber die falschen Ziele effizient zu verfolgen bleibt unwirtschaftlich.

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19 2. Organisationstheoretische Ansätze 2.1 Organisationstheorie und organisationstheoretische Ansätze Die Organisationstheorie gibt es nicht. Sie stellt sich vielmehr als ein Konglomerat vielfältiger und äußerst unterschiedlicher Ansätze dar, die ihren Ursprung in vielen wissenschaftlichen Disziplinen haben. So sind organisationstheoretische Ansätze Forschungsgegenstand der Soziologie, der Psychologie, der Wirtschaftswissenschaft, der Ingenieurwissenschaft, der Politologie und der Pädagogik (vgl. Ebers 1981, S. 1 f.). Organisationstheorien dienen dem Zweck, Organisationen zu erklären und zu verstehen (vgl. Kieser 1993a, S. 1). Die verschiedenen Ansätze erfassen jeweils nur bestimmte Aspekte. Allen Ansätzen gemeinsam ist lediglich ihr Objektbereich, die Organisationen und ihre langfristige Zielsetzung. Der gemeinsame Objektbereich wird dabei von den Einzelwissenschaften unter verschiedenen, spezifischen Blickrichtungen untersucht. Je nach Disziplin lautet die Problemstellung wie kann die Organisation effizienter, humaner, rationaler, nützlicher für die Gesellschaft, gefügiger für das Top-Management, demokratischer, oder was auch immer gemacht werden (Nystrom/Starbuck 1977, englisch zitiert bei Ebers 1981, S. 2). Klassische Ansätze Verhaltensorientierte Ansätze Entscheidungsorientierte Ansätze Situative Ansätze Systemorientierte Ansätze Bürokratieansatz von Max Weber Scientific Management Administrations- und Managementlehre Betriebswirtschaftliche Organisationslehre Human Relations-Ansatz Motivationstheoretische Ansätze Entscheidungslogisch-orientierte Ansätze Entscheidungsprozess-orientierte Ansätze Analytische Varianten Pragmatische Varianten Systemtheoretisch-kybernetischer Ansatz Soziotechnischer Ansatz Abb. 1-3: Organisationstheoretische Ansätze Infolgedessen sind die Veröffentlichungen zum Thema Organisation kaum noch zu überblicken. Allein die Versuche, eine Ordnung in die Vielfalt der bestehenden Beiträge herzustellen und die einzelnen Ansätze zu systematisieren, sind sehr vielfältig und inhaltlich stark subjektiv geprägt. Es sei hier beispielhaft auf die Arbeiten von Frese (1992a und 1992c), Hill/Fehlbaum/Ulrich (1998), Gomez/Zimmermann

20 8 1. Teil: Einführung (1999), Remer (2000), Kieser/Walgenbach (2007) sowie auf die Unterteilung in Frese (1992b) hingewiesen; ein Überblick über weitere Systematisierungsversuche ist u. a. bei Grochla (1978, S. 101 ff.) zu finden. Da eine allgemein anerkannte Systematisierung organisationstheoretischer Ansätze in der Literatur nicht existiert, wird für die weiteren Ausführungen die in Abbildung 1-3 aufgeführte, willkürlich vorgenommene Einteilung zugrunde gelegt. 2.2 Klassische Ansätze der Organisationstheorie Bürokratieansatz von Max Weber Als erster wissenschaftlicher Ansatz, der sich mit organisatorischen Fragen beschäftigt, kann der Bürokratieansatz des deutschen Soziologen Max Weber ( ) gelten. Weber beschreibt in seinem Hauptwerk Wirtschaft und Gesellschaft (1972) die von ihm untersuchte Verwaltung anhand einzelner Strukturmerkmale und entwickelt daraus sein Bürokratiemodell. Im Gegensatz zum umgangssprachlichen Bürokratiebegriff im Sinne einer schwerfälligen, ineffizienten Organisation versteht Weber unter Bürokratie eine sehr leistungsfähige Organisationsform, die hauptsächlich durch folgende vier Merkmale charakterisiert ist (vgl. Weber 1972, S. 125 ff., S. 551 ff.): Jedem Organisationsmitglied sind ein fester Aufgabenbereich ( amtliche Pflichten ) und die hierzu notwendigen Kompetenzen ( Befehlsgewalt ) zugeordnet. Diese spezialisierte Aufgabenerfüllung (Arbeitsteilung) wird personenunabhängig und generell vorgenommen. Somit können einzelne Personen ausgetauscht werden, ohne dass Änderungen der Organisationsstruktur erforderlich sind. Es besteht ein streng hierarchischer Aufbau (Amtshierarchie); die höhere Stelle hat ein Weisungs- und Kontrollrecht gegenüber der untergeordneten Stelle. Die übergeordnete Stelle verfügt dabei aber nicht über das Recht, die Geschäfte der unteren Stelle an sich zu ziehen. Die Befehlsgewalten sind hierbei fest verteilt; im Konfliktfalle entscheidet jeweils die nächsthöhere Stelle. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die höheren Stellen nicht nur einen größeren Überblick haben, sondern auch über höhere Qualifikationen verfügen. Neben diesem Befehlsweg von oben nach unten ist auch ein fest geregelter Appellationsweg von unten nach oben vorgesehen. Ein System von generellen, mehr oder minder festen und mehr oder minder erschöpfenden, erlernbaren Regeln in Form von technischen Regeln und Normen zur Aufgabenerfüllung (Weber 1972, S. 552) bezieht sich auf die zu erfüllenden Leistungen und die Kommunikationswege. Durch den Dienstweg ist dabei festgelegt, welche Stelle mit welchen anderen Stellen kommunizieren darf oder muss. Die Aufgabenerfüllung in Bürokratien muss schriftlich in Form von Akten dokumentiert werden. Diese Aktenmäßigkeit der Verwaltung erstreckt sich nicht nur auf die getroffenen Entscheidungen, sondern auch auf die individuellen Überlegungen zu einzelnen Fragen. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Stelleninhabern erfolgt anhand von Briefen, Formularen, Aktennotizen usw. über den Dienstweg. Die Akten sollen die Kontrolle und Nachvollziehbarkeit aller Vor-

21 2. Organisationstheoretische Ansätze 9 gänge erleichtern und ermöglichen eine kontinuierliche Weiterführung der Geschäfte bei einem Wechsel der Stelleninhaber. Weber entwickelt mit diesen Merkmalen nicht ein exaktes Bild der Realität, sondern einen Idealtypus: Die ideale Bürokratie entspricht weitestgehend diesen Merkmalen, während in einer wenig bürokratischen Organisation die Merkmale relativ schwach ausgeprägt sind. Max Webers Bürokratieansatz ist trotz vieler Einwendungen bis zum heutigen Tage ein Höhepunkt der Organisationstheorie geblieben; das Bürokratiemodell hatte und hat die Organisationslehre stark beeinflusst. Es wurde in den USA schon bald zur Erklärung für die formale Organisation herangezogen und ist damit zum festen Bestandteil von Managementwissen geworden. Über den Umweg USA und Großbritannien fand es in Deutschland erst in den sechziger Jahren Eingang in die betriebswirtschaftliche Organisationslehre (vgl. Staehle 1999, S. 30). Speziell in großen Unternehmen mit einer ausgeprägten Effizienzorientierung und einem streng hierarchischen Aufbau hat der Bürokratieansatz eine starke Bestätigung gefunden Scientific Management Die Industrielle Revolution fand ihren Ausdruck im verstärkten Einsatz von Maschinen, im Übergang von der handwerklichen Fertigung zur standardisierten Massenproduktion sowie in einer stark wachsenden Arbeitsteilung im Produktionsbereich. In den ersten Großunternehmen, die in dieser Zeit in den USA entstanden, versuchte man, mit den Konzepten der vorindustriellen Zeit den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Nach wie vor waren es die (Vor-)Arbeiter, die auf der Grundlage ihrer Erfahrungen fast alle Arbeitsvorgänge planten, durchführten und auch die Ergebnisse kontrollierten. Vor diesem Hintergrund entwickelte der Ingenieur Frederick Winslow Taylor ( ) den Ansatz des Scientific Managements. Er versuchte, die Betriebs- und dabei insbesondere die Produktionsorganisation nach naturwissenschaftlichen und technischen Prinzipien zu gestalten. Ziel war es, sowohl die Produktivität der Arbeiter als auch die Effizienz des Managements zu steigern (Taylor 1920, S. 44 f.; vgl. auch Kieser 1993c, S. 72 ff.; Frese 1992, S. 37 ff.). Taylor musste ein Jurastudium wegen eines schweren Augenleidens aufgeben. Er absolvierte eine Lehre als Mechaniker, erwarb berufsbegleitend ein Ingenieurdiplom und arbeitete sich in einem Stahlunternehmen vom Schlosser zum Chefingenieur hoch. Nach drei Jahren Tätigkeit als General Manager in der Papierindustrie ließ er sich 1893 als freiberuflicher Unternehmensberater nieder. In den folgenden Jahren entwickelte er seine Hauptwerke Shop Management (1903) und The Principles of Scientific Management (1911). Von 1909 bis 1914 lehrte er Scientific Management in Harvard. Taylors Managementprinzipien enthalten folgende fünf Komponenten: Zunächst wird eine Trennung der Hand- von der Kopfarbeit vorgenommen: Das Management übernimmt die Arbeitsplanung und -kontrolle, die Arbeiter konzentrieren sich ausschließlich auf die vorgeplante Ausführung der Arbeit. Durch die Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit ist die Voraussetzung gegeben, eine systematische Arbeitsplanung unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden einzuführen. Hierzu wird die menschliche Arbeit in umfangreichen Zeitstudien analysiert und in möglichst kleine Elemente zerlegt. An-

22 10 1. Teil: Einführung schließend werden die Arbeitselemente zu optimalen und hochspezialisierten Arbeitsabläufen zusammengefasst. Eine weitere Komponente der Managementprinzipien besteht im sogenannten Differential-Lohnsystem, mit dem Taylor einen starken Anreiz zur Überschreitung der normalen Arbeitsleistung schaffen will. Bis zur Normalleistung verläuft die Lohnkurve linear unterproportional, oberhalb der 100 %-Leistung linear überproportional. Dies führt bei geringen Leistungen zu geringen Lohnzahlungen und bei hohen Leistungen zu hohen Lohnzahlungen. Letztlich werden hierdurch die Arbeiter gezwungen, ihr tägliches Arbeitspensum zu erbringen, wenn sie keine Lohneinbußen in Kauf nehmen wollen. Bekannt und häufig zitiert ist die Geschichte des Roheisenverladers Schmidt von der Bethlehem Iron Company (beschrieben bei Taylor 1913, S. 45 ff.). Zur praktischen Erprobung seiner Leitsätze wählte er den kräftigen Pennsylvanier und erklärte ihm, er könne entsprechend seiner Arbeitsleistung bezahlt werden, müsse aber alle Anweisungen bis ins Einzelne genau befolgen. Anstatt wie zuvor täglich 12 1/2 Tonnen Roheisen verlud Schmidt daraufhin täglich bis zu 47 Tonnen auf einen Eisenbahnwagen; sein durchschnittlicher Tagesverdienst stieg dabei von maximal 1,15 $ auf mehr als 1,85 $. Bei der Festlegung des täglichen Arbeitspensums legt Taylor jedoch als Normalleistung ( a fair day's work ) nicht eine repräsentative Durchschnittsleistung zugrunde, sondern orientiert sich an der Leistung von Spitzenkräften, die für die Tätigkeit besonders geeignet sind. Die zu erbringende Arbeitsleistung wird hinsichtlich der Ergebnisse, der Verfahren und Werkzeuge sowie der Zeiten festgelegt. Die menschliche Arbeit wird somit als gleichwertiger Produktionsfaktor neben dem Kapital und Material gesehen, der möglichst rationell einzusetzen ist. Zur strukturellen Verankerung der Trennung von geistiger und körperlicher Arbeit schlägt Taylor das sogenannte Funktionsmeistersystem vor. An die Stelle eines Universalmeisters setzt er mehrere spezialisierte Funktionsmeister, die den Arbeitern jeweils auf ihrem Spezialgebiet Weisungen erteilen. Dies führt zu einer Mehrfachunterstellung der Arbeiter. Taylor sieht für größere Betriebe bis zu acht Funktionsmeister vor, von denen der Arbeitsverteiler, der Unterweisungsmeister und der Zeit- und Kostenmeister die Arbeit im Arbeitsbüro vorbereiten. Weitere vier Meister der Verrichtungsmeister, der Geschwindigkeitsmeister, der Prüfmeister und der Instandhaltungsmeister sorgen in der Werkstatt dafür, dass die Arbeiter die Anleitungen verstehen und befolgen. Zusätzlich ist ein Aufsichtsmeister für die Ordnung in der Werkstatt zuständig. Taylor zielte vornehmlich auf die Leistungssteigerung von Handwerkern in großstädtischen Regionen ab, wo ein breites Rekrutierungsfeld für besonders tüchtige Arbeiter bestand. Jedem einzelnen Arbeiter sollte ein tägliches Pensum an Arbeit vorgeschrieben werden, das er alleine zu erledigen hat. Infolgedessen waren auch die Arbeitsplätze als Einzelarbeitsplätze einzurichten, damit jeder Arbeiter unabhängig von den übrigen sein Pensum erledigen und seine Leistungsfähigkeit entfalten konnte. Die Zeitstudien Taylors wurden von Frank B. Gilbreth ( ) um Bewegungsstudien ergänzt, um unzweckmäßige oder gar überflüssige Bewegungsabläufe bei der Arbeit erkennen und beseitigen zu können. Die Zeitmessung mit der Stoppuhr lehnte er als nicht genügend exakte Darstellung des Arbeitsablaufs ab. Er hielt