e-journal of Practical Business Research

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1 e-journal of Practical Business Research Darstellung einer Compliance-Perspektive auf der Basis des Business Rules Management unter Verwendung des Business Motivation Model und der SBVR-Spezifikation Christoph Paul Lange Erschienen im e-journal of Practical Business Research unter: Der Beitrag gibt eine umfangreiche Einführung in das Thema Business Rule Management und zeigt eine Anwendung des BRM auf die Modellierung einer Compliance-Perspektive. Als konkretes Beispiel wird eine Lösung für einen Gasnetzbetreiber skizziert. Hinsichtlich des Business Rule Management geht der Verfasser vor allem auf die OMG Werkzeuge: Business Motivation Model und Semantics of Business Vocabulary and Business Rules ein. Zitation: Lange, Christoph Paul (2011): Darstellung einer Compliance-Perspektive auf der Basis des Business Rules Management unter Verwendung des Business Motivation Model und der SBVR-Spezifikation. In: e-journal of Practical Business Research, Ausgabe 12 (11/2011), DOI: /

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Einführung und Motivation Zielsetzung der Arbeit Struktur der Arbeit Der Business Rules Approach Gesamtüberblick und Definitionen Gesamtübersicht Definitionen Geschäftsprozesse und Abgrenzung zum Business Rules Management Standards Betriebliche Standards Ergänzung zur SBVR: Geschäftsvokabular Technische Standards Eingrenzung für das weitere Verständnis Anforderungen der Compliance und der wesentliche Stellenwert des Business Rules Managements Anforderungen und Herausforderungen für heutige Unternehmen, speziell aus Compliance-Sicht Regulatorische Anforderungen adaptieren Mehrwert des Business Rules Approach Zusammenfassung und Ableitung im Hinblick auf die Compliance-Perspektive Entwicklung einer Compliance-Perspektive unter Verwendung des BMM und der SBVR-Spezifikation Überblick über das Business Motivation Model (BMM) Beispiel für ein einfaches Business Motivation Model anhand eines Ferngastransportunternehmens BMM: Prozessbeschreibung für die Reaktion auf externe Einflüsse - regulatorische Vorgaben Zusammenfassung und Ableitung der Compliance-Perspektive Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) Sprachwissenschaftliche Aspekte und Leistung der SBVR Voraussetzungen (Lesehilfe) Aufbau des Geschäftsvokabulars Modellierung der Business Rules... 39

3 5. Fallbeispiel: Anwendung des BMM und der SBVR auf einen Gasnetzbetreiber und exemplarische Darstellung der Compliance-Perspektive Beschreibung der Situation Modellierung des Geschäftsvokabulars und der Business Rules Beispiel einer Compliance-Perspektive Evaluierung Fazit und Schlussbetrachtung Kritische Schlussbetrachtung Ausblick Literaturverzeichnis Internetquellen... 51

4 Abkürzungsverzeichnis BMM BNA BRE BRG BRM BRMS BRR IDC ISO OMG PRR RIF RIO SBVR SOX W3C Business Motivation Model Bundesnetzagentur Business Rules Engine Business Rules Group Business Rules Management Business Rules Management System Business Rule Repository International Data Corporation International Standards Organization Object Management Group Production Rule Represantation Rule Interchange Format Return-on.Investment Semantics of Business Vocabulary and Business Rules Sarbanes-Oxley-Act World Wide Web Consortium

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Arbeit... 3 Abbildung 2: Gesamtübersicht der Bestandteile des Business Rules Managements... 6 Abbildung 3: Ablauf des Business Rules Managements... 9 Abbildung 4: Beziehung Business Rules Repository, -Engine und Anwendungssystem... 9 Abbildung 5: Übersicht ausgewählter Standards...11 Abbildung 6: Bedürfnis, Business Rules zu ändern...17 Abbildung 7: Vergleich der Zyklen zwischen der IT und den Fachbereichen...17 Abbildung 8: Entwicklung der Ausgaben für die Automatisierung und Überwachung von Compliance-Vorgaben zwischen 2008 und Abbildung 9: Vergleich von Entwicklungsansätzen...22 Abbildung 10: Inhalt von BMM und SBVR...23 Abbildung 11: Business Motivation Model...25 Abbildung 12: Business Motivation Model - Abstimmung und Ausrichtung...27 Abbildung 13: Dem BMM zugrunde liegender Prozess...29 Abbildung 14: Ableitung der Compliance-Perspektive...32 Abbildung 15: Semiotisches Dreieck...34 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Mehrwert und Mittel...21 Tabelle 2: SBVR-Notation...36 Tabelle 3: SBVR Fact Types...37 Tabelle 4: SBVR Business Rules...39 Tabelle 5: Compliance-Perspektive...45

6 Christoph Paul Lange 1 1. Einleitung 1.1 Einführung und Motivation Um in einem sich rasch wandelnden wirtschaftlichen Umfeld zu überleben und zu wachsen, müssen Unternehmen ihre Geschäftspolitik und Entscheidungen schnell anpassen können. Diese Aussage wird durch die Studie von Utz Schäfer und Manuela Scholz aus dem Harvard Business Manager bekräftigt. 1 Bei der Befragung von 285 Unternehmen fanden sie heraus, dass Unternehmen, die auf Umwelteinflüsse frühzeitig reagieren und sich an die neuen Gegebenheiten anpassen können, den größeren Unternehmenserfolg verbuchen. 2 Daraus resultiert die Forderung nach agilen Unternehmen, die diesen Herausforderungen gewachsen sind: Dabei geht es nicht primär um die Agilität auf technologischer Ebene, die zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung ist, sondern um die Agilität auf geschäftlicher Ebene. 3 Entscheidungen werden auf der Grundlage von Vorgaben getroffen. Geschäftsregeln und Geschäftspolitiken sind solche Vorgaben. 4 Traditionell sind Geschäftspolitiken und Geschäftsregeln in den einzelnen Anwendungen im Programmkode versteckt, sind Teile von Prozessen, sind in Dokumenten verborgen oder stecken in den Köpfen einzelner Mitarbeiter. 5 Aber es ist wichtig, dass die Entscheidungslogik losgelöst betrachtet wird (Externalisierung) und somit die Anwender aus den Fachbereichen die Möglichkeit haben, auf einfachem und bequemem Weg Entscheidungslogiken zu ändern oder hinzuzufügen, und das ohne eine übermäßige Kopplung an die IT-Abteilung. 6 Ein solches Herangehen, das als Geschäftsregelmanagement bezeichnet wird und dem als Philosophie der Geschäftsregel-Ansatz (Business Rules Approach) zugrunde liegt, versetzt die Fachbereiche in die Lage, ihre Geschäftsregeln selbstständig zu entwickeln und zu verwalten und das ohne Programmierung. 7 Das Geschäftsregelmanagement befasst sich mit der Externalisierung, Verbalisierung/Formalisierung 8 und Implementierung von Geschäftsregeln. Unterstützt und realisiert werden diese Prozesse durch ein Geschäftsregelmanagementsystem. Die Mitte der achtziger Jahre aufgekommene Idee 1 Vgl. Utz Schäffer, Manuela Stoll Harvard Business Manager (2007) 2 Vgl. Rolf Gubser (2006),S.1 3 Vgl. Barbara von Halle, Larry Goldberg (2006), S Einteilung gemäß dem OMG Business Motivation Model 5 Vgl. Barbara von Halle (2002), S.12 6 Vgl. Markus Schacher, Patrick Grässle (2006), S Vgl. Bosch Visiual Rules Suite 8 Verbalisierung: in natürlicher Sprache ausdrücken; Formalisierung: sprachlichen Ausdruck in einer formalen Struktur wiedergeben.

7 Christoph Paul Lange 2 des Geschäftsregelmanagements erfuhr 1993 erneuten Aufschwung durch das Projekt GUIDE Business Rules Project der IBM 9 User Group (GUIDE), die sich mit der Erfassung und Verbalisierung von Geschäftsregeln befasste. Aus ihr entstand später die gemeinnützige Organisation Business Rules Group (BRG). Seit geraumer Zeit entstehen immer mehr anerkannte Standards, die das Geschäftsregelmanagement zum Gegenstand haben. Einer dieser Standards, das von der BRG initiierte und von der Object Management Group (OMG) verbreitete Business Motivation Model (BMM) 10 beschäftigt sich mit der Ableitung von Geschäftsregeln aus Unternehmenszielen, -strategien, und - richtlinien, die sich wiederum aus Umwelteinflüssen herleiten. Dennoch scheint sich die Verbreitung vom systematischen Geschäftsregelmanagement, besonders im deutschsprachigen Raum, noch auf einem niedrigen Niveau zu befinden. 11 Einen immer größeren Stellenwert nimmt für moderne Unternehmen die Compliance 12 - Perspektive ein. Unter Compliance wird allgemein die Regelkonformität gegenüber Gesetzen und Richtlinien verstanden. Denn der Regulierungseinfluss des Gesetzgebers auf die Unternehmen steigt zunehmend. Insbesondere im Finanzbereich gibt es bereits Vorschriften, wie z. B. Basel II und den Sarbanes-Oxley-Act (SOX), die die existenzielle Bedeutung eines konformen Verhaltens unterstreichen. Jede Änderung dieser Regularien muss unverzüglich umgesetzt werden, da sonst empfindliche Strafen drohen. Doch nicht nur die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und Vorschriften an sich stellt ein Problem dar. Die Einhaltung der Regularien muss darüber hinaus dokumentiert werden, sodass sie gegenüber Compliance-Auditoren nachweisbar sind. 13 Ein Mittel, um die geforderte Compliance zu unterstützen und zu dokumentieren, ist die Anwendung des Geschäftsregelmanagements mithilfe von Standards. Einer dieser Standards ist das oben genannte BMM, ein weiterer der ebenfalls von der OMG entwickelte Standard Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR), der sich grundlegend um die Verbalisierung/Formalisierung von Geschäftsregeln bemüht. 9 Abkürzung für International Machines Corporation 10 Die Object Management Group (OMG) ist ein 1989 gegründetes Konsortium, das sich mit der Entwicklung von Standards für die herstellerunabhängige systemübergreifende objektorientierte Programmierung beschäftigt. Quelle: 11 Vgl. Jürgen Pitschke 12 Definition gemäß dem Deutschen Corporate Governance Kodex: Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin (Compliance). Quelle: 13 Vgl. Markus Schacher, Patrick Grässle (2006), S.16

8 Christoph Paul Lange Zielsetzung der Arbeit Hauptziel der Arbeit ist es, eine Compliance-Perspektive auf der Basis des Business Rules Management unter Verwendung der Standards BMM und SBVR zu entwickeln, um so auf die Dynamik regulatorischer Änderungen reagieren zu können und eine entsprechende Motivation zu erzeugen. Es wird der Versuch unternommen, die Ergebnisse dieser Arbeit anschließend exemplarisch auf eine Unternehmung im deutschen Ferngasmarkt (Proof-of-Concept) zu übertragen, welcher tendenziell immer stärker dem Regulierungseinfluss des Gesetzgebers unterliegt. Dazu wird zunächst das Geschäftsregelmanagement unter besonderer Berücksichtigung der Compliance-Perspektive aufgearbeitet. 1.3 Struktur der Arbeit Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Quelle: Eigene Darstellung

9 Christoph Paul Lange 4 Die Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel (vgl. Abb. 1). Auf die Einführung in die Thematik und die Darlegung der Zielsetzung wird im 2. Kapitel für das weitere Verständnis der Arbeit ein Schaubild vorgestellt, welches einen Gesamtüberblick über das Geschäftsregelmanagement gibt. Zudem werden alle grundlegenden Begriffe des Geschäftsregelmanagements erläutert. Sodann folgt eine Aufführung einschlägiger Standards, die in den letzten Jahren entstanden sind. Der Schwerpunkt liegt auf den beiden Standards BMM und SBVR. Im 3.Kapitel werden der Stellenwert des Geschäftsregelmanagements, die Anforderungen und die damit einhergehenden Hindernisse unter Berücksichtigung der Compliance- Perspektive aufgearbeitet. Das Kapitel betont unter anderem die Notwendigkeit, dass Unternehmen regulatorische Vorgaben als Motivator für geschäftliche Agilität in Betracht ziehen. Das 4.Kapitel widmet sich konkret der Darstellung der Compliance-Perspektive. Dazu werden explizit die beiden Standards BMM und SBVR vorgestellt und die Rolle der SBVR als Übersetzer zwischen dem BMM und der Compliance-Perspektive erläutert. Es wird versucht, sie anhand des Geschäftsumfelds des deutschen Ferngasmarkts beispielhaft aufzuarbeiten. Das BMM kann im Wesentlichen so wie es ist übernommen werden, jedoch muss die inhaltliche Darstellung der SBVR aufgrund ihres Umfangs stark reduziert werden. Um die Vorgaben der SBVR nachvollziehbar zu gestalten, stützt sich die Arbeit auf Anhang C der SBVR als Orientierungshilfe. In einer eingeschränkten Fallstudie, die den deutschen Ferngasmarkt zum Gegenstand hat, wird das bis dahin Entwickelte im 5.Kapitel entsprechend angewandt und kritisch evaluiert. Das 6.Kapitel fasst die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf künftige Anwendungen.

10 Christoph Paul Lange 5 2. Der Business Rules Approach Gesamtüberblick und Definitionen 2.1 Gesamtübersicht Das folgende Schema stellt das Grundkonzept des Managements von Geschäftsregeln und das Zusammenwirken der Systemkomponenten dar. Im Schema und weiter folgend werden abweichend vom einleitenden Kapitel die englischsprachigen Begriffe Business Rules, Business Rules Management (BRM), Business Rules Management System (BRMS) und weitere dem Fachgebiet zugehörige englischsprachige Begriffe (Rule Engine, Rule Repository, Business Motivation Model (BMM) und Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR)) verwendet, da sie sich bereits im deutschen fachsprachlichen Gebrauch etabliert haben. Die auf das Schema folgenden Definitionen erläutern gleichzeitig die grafische Darstellung..

11 Christoph Paul Lange 6 Abbildung 2: Gesamtübersicht der Bestandteile des Business Rules Managements Quelle: Eigene Darstellung (2011)

12 Christoph Paul Lange Definitionen Business Rules Approach - Der Business Rules Approach ist die dem Business Rules Management zugrunde liegende Philosophie, d. h. die Idee von der Externalisierung, der Verbalisierung/Formalisierung und der Automatisierung von Business Rules. Insbesondere setzt sich der Business Rules Approach zum Ziel, das Anwendungswissen der Fachbereiche (Geschäftslogik) vom Realisierungswissen (Codierung und Implementierung) der IT-Abteilungen zu trennen. 14 Um Kodeunabhängigkeit und Agilität zu ermöglichen, müssen Business Rules durch die Fachbereichsanwender gesteuert und verwaltet werden können. Business Rule - Mittlerweile existieren mehrere Definitionen, die das Wesen der Business Rules mehr oder weniger treffend beschreiben. Im Rahmen dieser Arbeit wird hier auf zwei zurückgriffen: auf die der Business Rules Group und auf die von von Halle. Die Business Rules Group definiert die Business Rules aus zweierlei Perspektive, zum einen aus der Geschäftssicht und zum anderen aus der IT-Sicht. Aus Geschäftssicht ist eine Business Rule eine Richtlinie, die darauf hinweist, dass im Rahmen einer bestimmten Tätigkeit oder eines bestimmten (Arbeits-)Bereichs eine Verpflichtung in Bezug auf ein Verhalten, ein Handeln, eine Praxis oder ein Verfahren besteht. 17 Darüber hinaus sollte eine Business Rule folgende zwei wichtige Eigenschaften aufweisen: Sie sollte eine explizite Motivation unterstellen und es sollte ein Durchsetzungsregime existieren, welches die Folgen formuliert, falls eine Regel nicht ordnungsgemäß ausgeführt wurde. 18 Aus IT-Sicht ist eine Business Rule eine Aussage, welche das Geschäft definiert oder sich auf einen Aspekt des Geschäfts beschränkt. Beabsichtigt sind die Durchsetzung einer Geschäftsstruktur sowie die Kontrolle oder Beeinflussung des Geschäftsverhaltens Vgl. Olaf Resch - e-journal of Practical Business Research (2009), S Vgl. William Ulrich für die OMG, (2009), S.7 16 Vgl. BR and BPM.pdf 17 Vgl. Business Rules Group 18 ebenda 19 ebenda

13 Christoph Paul Lange 8 Von Halle definiert Business Rules als Hebel, die das Geschäftsmanagement in die Lage versetzen, das Geschäft zu führen und zu kontrollieren. 20 Genau genommen sind Business Rules das Werkzeug, mit denen eine Organisation Wettbewerbsstrategien implementiert, Maßnahmen unterstützt und gesetzlichen Verpflichtungen nachkommt. 21 Für die Arbeit wird die Definition von von Halle zugrunde gelegt. Beispiel für eine Business Rule: Wenn ein Kunde mit Goldstatus eine Bestellung aufgibt, muss dieser 10 % Rabatt erhalten. Des Weiteren wird in dieser Arbeit zwischen zwei Arten von Business Rules unterschieden: Erstens zwischen denjenigen, die sich automatisieren lassen, d. h. in ein Zielsystem eingebettet werden, und zweitens denen, die nicht zwangsläufig automatisiert werden können. Letztere werden für das weitere Verständnis als Social Business Rules 22 bezeichnet. Insbesondere operative Business Rules sind häufig nicht durch ein IT-System automatisierbar. 23 Dennoch müssen Social Business Rules implementiert werden, was konkret durch festgelegte Benutzeraktivitäten umgesetzt werden kann, welche in Verfahrenshandbüchern oder Regelwerken aufgeführt sind. 24 Diese sind an sinnvoller Stelle, z. B. im Intranet, für alle betreffenden Mitarbeiter zugänglich und somit transparent zu machen. Business Rules Management - Gartner fasst das BRM als strukturierte Disziplin auf, die die Business-Rules-Definierung (im Sinne der Verbalisierung/Formalisierung), Kategorisierung, -Verwaltung, -Implementierung steuert, und dies über den gesamten Geschäftslebenszyklus. 25 Ein wesentlicher Aspekt wird hierbei jedoch unterschlagen, nämlich der der Business- Rules-Erfassung, sodass für diese Arbeit die nachfolgende Definition gelten soll: Business Rules Management ist ein vollständiges Verfahren zur Erfassung, Verwaltung, Implementierung, Automatisierung und Berichterstattung über die Business Rules und alle regelbezogenen Informationen zum Nutzen aller Business Rules Stakeholder. 20 Vgl. Barbara von Halle, Larry Goldberg (2006), S ebenda 22 Vgl. Olaf Resch - e-journal of Practical Business Research (2009), S Vgl. Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) (OMG) (2008), S ebenda 25 Gartner (2008) S.2 26 Vgl. Lambert Technical Services (2004), S.8 27 Vgl. Rainer Endl, (2004), S.242

14 Christoph Paul Lange 9 Abbildung 3: Ablauf des Business Rules Managements Quelle: In Anlehnung an: Matthew L. Nelson et al. (2008), S. 10 Das Business Rules Management sollte demzufolge Methoden und Werkzeuge bereitstellen, die den Prozess der regelbasierten Anwendungsentwicklung unterstützen und das Management des Lebenszyklus von Business Rules ermöglichen. 28 Business Rules Management System - Das BRMS stellt das konkrete Werkzeug des BRM dar, welches von der IT-Abteilung bereitgestellt wird. Es ermöglicht den Einsatz und die Entwicklung eines auf Business Rules basierenden Computerprogramms, eines Service, einer fachlichen Anwendung oder eines Geschäftsprozesses. 29 Es befähigt ferner die Anwender der Fachbereiche, Business Rules selbstständig zu entwickeln, zu verwalten und einzusetzen. Business Rules Engine und Business Rules Repository. Business Rules Management System Anwendungssystem Fachbereiche Verwaltet und erstellt Business Rules Rule Repository Rule Engine Schnittstelle programmiert IT -Abteilung Abbildung 4: Beziehung Business Rules Repository, -Engine und Anwendungssystem Quelle: In Anlehnung an Olaf Resch - e-journal of Practical Business Research (2009), S.9 28 Vgl. Rainer Endl, (2004), S Vgl. InfoRapid Wissensportal, Suche nach Business Rules Management System

15 Christoph Paul Lange 10 Die Business Rules Engine (BRE) ist eine technische Software-Komponente des BRMS, die für die effiziente Ausführung und Überwachung von Business Rules zur Laufzeit verantwortlich ist. 30 Sie ist dafür zuständig, dass die von den Fachbereichen identifizierten und verbalisierten Business Rules in einen Programmkode übersetzt und somit dem Zielsystem bzw. dem Anwendungssystem zur Verfügung gestellt werden. Das Business Rules Repository (BRR) ist der Ort, an dem alle Business Rules gespeichert werden, die sich in der Erstellungsphase, Testphase oder in der Produktion befinden. 31 Die BRE bedient sich der Business Rules zur Laufzeit aus dem BRR, die für das jeweilige Anwendungssystem notwendig sind, dies wird über eine Schnittstelle 32 zum Anwendungssystem ermöglicht. 2.3 Geschäftsprozesse und Abgrenzung zum Business Rules Management Erwähnt wurde bereits die Externalisierung von Business Rules. Die Hauptquelle von Business Rules sind Geschäftsprozesse. Ein Prozess ist eine sachlogische Verknüpfung von Aktivitäten, um ein konkretes Ziel zu erreichen. Die logische Reihenfolge der Verknüpfung der Aktivitäten wird auf Grundlage von Business Rules entschieden, d. h. ein und dieselbe Business Rule kann in mehreren Prozessen gleichzeitig enthalten sein, und ein Prozess wiederum kann eine Aggregation einzelner Business Rules sein. 33 Durch die Herauslösung der Business Rules aus den Prozessen entstehen unter anderem schlankere, vereinfachte Prozesse, die aufgrund interner und externer Einflüsse flexibel verändert werden können. 34 Geschäftsprozesse können durch IT-Systeme unterstützt, also teilweise oder vollständig automatisiert werden, sodass das Zusammenspiel von Prozessmanagement und BRM sehr eng sein kann. Beide Disziplinen (BRM und Prozessmanagement) sollen hier nur insofern voneinander abgegrenzt werden, als das BRM als wesentlicher Bestandteil des Prozessmanagement betrachtet wird. Eine weiterführende Abgrenzung soll nicht Gegenstand dieser Arbeit sein. 30 Vgl. Markus Schacher, (2002), S.2 31 Vgl. InfoRapid Wissensportal, Suche nach Business Rules Management System 32 Eine Schnittstelle ist ein Programmkode, der es ermöglicht das Anwendungen, die ggf. auch in einer anderen Programmsprache geschrieben wurden, miteinander kommunizieren können 33 Vgl. William Ulrich für die OMG, (2009), S.9 34 Vgl. Ronald G.Ross (2003), S.87-91

16 Christoph Paul Lange Standards gesteuert und verwaltet durch das Business Rules Management (BRM) Legende: Business Rules BMM Externalisierung betriebliche Standards unterstützt durch das Business Rules Management System (BRMS) Rule Repository SBVR Strukturierte, verbalisierte und formalisierte BR* technische Standards Rule Engine Business Rules Approach Identifizierung + Verbalisierung + Implementierung PRR automatiserte Business Rules Einbettung der BR in das Zielsystem Social Business Rules Veröffentlichung an anderer Stelle z.b. Intranet RIF Object Management Group World Wide Web Consortium * Business Rules (BR) Abbildung 5: Übersicht ausgewählter Standards Quelle: In Anlehnung an John Hall (OMG)(2010), S.11 Nachstehend werden ausgewählte Standards kurz vorgestellt, um den aktuellen Entwicklungsstand zu verdeutlichen. Die Tendenz zur Unterstützung des BRM ist steigend, sowohl aus geschäftlicher Sicht als auch aus technischer Sicht, was durch eine zunehmende Ausarbeitung von Standards und Spezifikation belegt werden kann. Auf betrieblicher Seite werden das BMM und die SBVR vorgestellt. Die Production Rule Representation (PRR) und das Rule Interchange Format (RIF) ihrerseits beleuchten den technischen Entwicklungsgrad Betriebliche Standards Das Business Motivation Model (BMM) 35 - Wenn das Unternehmen einen Prozess oder eine Business Rule ausführt, sollte es das Wie und Warum erläutern können. Der Grund und die Motivation für die Verfolgung bestimmter Ziele und die damit verbundene(n) Strategie(en) müssen nachvollziehbar sein. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, kann das BMM genutzt werden, ein anwendungsfreundliches und gleichzeitig sehr effizientes Werkzeug. Laut der OMG liefert das BMM ein Schema oder eine Struktur für die Entwicklung, Kommunikation und Verwaltung von Geschäftsplänen in einer organisierten 35 Vgl. OMG Business Motivation Model (2010), S.1-12

17 Christoph Paul Lange 12 Art und Weise. Ursprünglich ist das BMM von der BRG entwickelt und erstmals im Jahr 2000 veröffentlicht worden, und aktuell unterliegt es der Prüfung der International Standards Organisation (ISO), um es als einen anerkannten Standard zu verabschieden. 36 Die jüngste Version 1.1 wurde im Mai 2010 auf den Internetseiten der OMG zur Verfügung gestellt. Ein wichtiger Bestandteil der Erstellung von Geschäftsplänen sind Business Rules, denn sie sind entscheidend für den Erfolg der Ziele; daher sollte die den Business Rules zugrunde liegende Motivation klar herausgestellt werden. Im Sinne des BMM haben Business Rules folgende Zwecke: Die Geschäftstaktik, die dem Arbeitsablauf als Richtlinie dienen soll, hinreichend klarzustellen, Ausweichmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen, falls ein Element des Geschäftsplans versagt, und Konflikte zu lösen, wenn Geschäftszwecke im Widerspruch zueinander stehen. 37 Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) - Die SBVR ist, wie bereits in der Einleitung erwähnt, ebenfalls ein von der OMG entwickelter Standard. In der aktuellen Version 1.0 vom Januar 2008 werden das Vokabular und die Regeln definiert, um die Semantik für das Geschäftsvokabular (Erläuterung siehe Kapitel 2.4.2), die Geschäftsfakten und Business Rules zu dokumentieren. Semantik versteht sich als die Bedeutung oder die Bedeutungsbeziehungen von Zeichen oder einer Gruppe von Zeichen. 38 Im Sinne des SBVR-Standard gelten als Zeichen: Wörter, Phrasen, Kodes, Nummern, Symbole, Töne etc. 39 Grundlage für die Beschreibung der Beziehungen ist das so genannte Semiotische Dreieck (siehe Kapitel 4.3.1). Darüber hinaus will die SBVR die notwendige formale Logik liefern, was den Austausch des Vokabulars und der Business Rules zwischen verschiedenen Organisationen und Informationssystemen ermöglicht, einschließlich der Softwareprogramme, die die Modellierung der Business Rules unterstützen, und denen, die die IT-Experten in die Lage versetzen, die Business Rules zu automatisieren. SBVR kann als konkrete (formal sprachliche) Umsetzung des Business Rules Approach der OMG interpretiert werden. 36 Vgl. OMG Business Motivation Model (2010), S Vgl. OMG Business Motivation Model (2010), S.3 38 Vgl. Merriam-Webster, Suche nach semantic 39 Vgl. Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) (OMG) (2008), S. 220

18 Christoph Paul Lange 13 Ein weiterer wichtiger Aspekt, der für die SBVR spricht, ist, dass sie organisations- und industrieübergreifend eingesetzt werden kann. Im Fokus der Nutzung stehen die Fachanwender und die SBVR ist für geschäftliche Zwecke vorgesehen, unabhängig vom Informationssystem-Design. Die SBVR versteht sich als das Integral zwischen den Fachanwendern und der IT-Abteilung. Grundlegend wird die SBVR in zwei Arten von Vokabular eingeteilt. Die erste verkörpert das Vokabular, welches alle geschäftlichen Terme und deren Bedeutung beschreibt. Die zweite ist das bereits Konkrete, welches sich mit der Beschreibung der Bedeutung der Business Rules befasst und auf dem Ersteren basiert. Beide sind dennoch unabhängig voneinander zu sehen, sodass das erste Vokabular auch für die Modellierung von Prozessen oder Unternehmensrollen angewandt werden kann. 40 In SBVR werden auch Business Rules in zwei Kategorien aufgeteilt: Structural Rules, die die Organisation, die Struktur des Unternehmens in Bezug das Geschäft darstellen. 41 Ein Beispiel aus einem fiktiven Mietwagenverleih: Voraussetzung: Ein Kunde hat mindestens Eine Mietwagenreservierung Einen Wagen gemietet Oder innerhalb der letzten 5 Jahre einen Wagen angemietet. 42 Operative Rules, die die Ausübung der Geschäftstätigkeit reglementieren. Im Unterschied zu den Structural Rules sind unmittelbare Verstöße der am Geschäft beteiligten Personen möglich. 43 Auf das o. g. Beispiel angewandt: Einem Kunden, der unter Einfluss von Drogen steht, darf kein Mietwagen überlassen werden Ergänzung zur SBVR: Geschäftsvokabular Ein definiertes Geschäftsvokabular ist die Grundvoraussetzung, um Business Rules zu modellieren. Es entspricht der Semantik und dem Thesaurus der späteren Business Rules. Ein Geschäftsvokabular enthält nach dem SBVR-Standard alle Fachtermini, Namen und faktischen Formen von Begriffen (laut SBVR Fact Types), die ein Unternehmen oder eine Gemeinschaft in der mündlichen oder schriftlichen Kommunikation im Rahmen ihrer ge- 40 ebenda 41 Vgl. Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) (OMG) (2008), S ebenda 43 Vgl. Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) (OMG) (2008), S.222

19 Christoph Paul Lange 14 schäftlichen Tätigkeit benutzen. Der SBVR-Standard Vocabulary for Describing Business Vocabularies beruht auf den folgenden Terminologienormen der ISO 44 : ISO (2000) Terminology work Vocabulary Theory and application ISO 704 (2000) Terminology work Principles and methods ISO 860 (1996) Terminology work Harmonization of concepts and terms Das Geschäftsvokabular legt fest, wie der Satzbau einer Business Rules auszusehen hat, welche Bedeutung einzelne Wörter haben und wie sie miteinander verbunden werden können. Zum Beispiel muss im Rahmen der Modellierung festgelegt werden, was genau ein Kunde ist, was müssen bedeutet oder welche Reihenfolge die Satzelemente aufzuweisen haben. Dem Fachanwender kann somit ein Werkzeug zur Verfügung gestellt werden, welches ihn befähigt, Business Rules in einer ihm bekannten, aber eingeschränkten (kontrollierten) Sprache zu modellieren Technische Standards Production Rule Representation (PRR) 45 - Eine Production Rule ist eine Aussage über die Programmlogik, welche die Ausführung einer oder mehrerer Aktion(en) spezifiziert, wenn deren Bedingungen erfüllt sind (Wenn-Dann-Logik). 46 Production Rules haben daher eine operative Semantik, sie formalisieren Zustandsänderungen. 47 Folgende ausgewählte Anforderungen erfüllt die PRR-Spezifikation in Bezug auf Business Rules, Informationssysteme und weitere OMG-Standards: Sie treibt den Standard von Production-Rule-Darstellung und -Austausch zwischen verschiedenen Softwaresystemherstellern (speziell die der BRE) voran, sie bietet einen Standard für die Production Rule-Darstellung, welcher auf einfache Art und Weise Business Rules abbildet, sie treibt die Verbesserung der Modellierung von Production Rules voran, speziell die Abbildung durch die Modellierungssprache Unified Modeling Language (UML) Vgl. Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) (OMG) (2008), S Die jüngste Version 1.0 wurde im Dezember 2009 veröffentlicht. 46 Vgl. Production Rule Representation (OMG) (2009), S Vgl. ebenda 48 Vgl. Production Rule Representation (OMG) (2009), S Vgl. W3C (2005) S. 1-2

20 Christoph Paul Lange 15 Somit dient die PRR dem Austausch von Business Rules zwischen verschiedenen BRMS oder BRM-Werkzeugen, die die Modellierung der Business Rules unterstützen. Aktuell diskutiert die OMG die Verbindung zwischen den beiden Spezifikation SBVR und PRR und die Möglichkeit der Rückverfolgung einer in SBVR formulierten Änderung einer Production Rule. 50 Sinnvoll ist es, für die Programmlogik automatisierbarer Business Rules eine einzige Sprache zu haben, womit sich das World Wide Web Consortium (W3C) in der Initiative RIF beschäftigt. Hier soll die PRR die Basis für die Umsetzung liefern. Rule Interchange Format (RIF) 51 - Das Projekt für den im Jahr 2010 veröffentlichten Standard RIF wurde im Jahr 2005 vom W3C ins Leben gerufen. Am Anfang stand die Idee, eine einzige Sprache für den Austausch von (Business) Rules zwischen Rule Engines (speziell Web Rule Engines) zu entwickeln. Doch davon ist das W3C schnell abgekommen, da das nicht den Bedürfnissen der Verwendung von (Business) Rules in der Wissensrepräsentation und der Geschäftsmodellierung entspricht. Somit ist RIF als Übersetzer zwischen den verschiedenen technischen Rule-Sprachen zu verstehen. 2.5 Eingrenzung für das weitere Verständnis Das im 2. Kapitel skizzierte Gesamtbild des BRM stellt die Idealwelt des Business Rules Approach dar, der zur unternehmerischen Agilität beitragen, die notwendige Transparenz schaffen und Compliance-Anforderungen entsprechen soll. Letzteres ist in der vorliegenden Arbeit die Hauptmotivation bei der Beschäftigung mit dem BRM. Der Business Rules Approach als Grundkonzept und Zielsetzung stellt für ein Unternehmen ein langjähriges Unterfangen dar, denn das neue Rollenverhältnis zwischen den Fachbereichen und der IT-Abteilung bedarf einer enormen Umstellung und Akzeptanz auf beiden Seiten. Für die Arbeit ist der vorgestellte Business Rules Approach als Mittel und Idee für die Erreichung des Ziels der Arbeit zu verstehen. Dabei soll die Implementierung, konkret die Automatisierung, nicht vorgenommen werden. Vielmehr soll eine Sicht auf das BRM(S) für die Compliance-Perspektive erarbeitet werden. Dazu liegt der Fokus auf der Verbalisierung/Formalisierung von Business Rules sowie auf der Motivation zu ihrer Umsetzung, wozu die im Kapitel 4 erläuterten und in der Arbeit verwendeten Standards BMM und SBVR dienen. 50 Vgl. Production Rule Representation (OMG), S Vgl. Rule Interchange Format (W3C) (2010), S.3-4

21 Christoph Paul Lange Anforderungen der Compliance und der wesentliche Stellenwert des Business Rules Managements 3.1 Anforderungen und Herausforderungen für heutige Unternehmen, speziell aus Compliance-Sicht Gemäß einer Studie der Experton Group 52 von 2009 wächst der Handlungsbedarf zur Umsetzung von Compliance-Anforderungen stetig, doch sind 40 % der Betroffenen nur mäßig zufrieden mit ihrer Regelkonformität. 53 Nicht nur die Anforderungen an die Compliance gewinnen immer mehr an Bedeutung, sondern in der Summe entstehen immer mehr Regularien durch regelpolitische Vorgaben, die es gilt umzusetzen und auf ihre Einhaltung zu überprüfen. 54 Ebenso müssen die regulatorischen Anforderungen mit den geschäftlichen Anforderungen in Einklang gebracht und Methoden ausgearbeitet werden, die die Entscheidungsprozesse (deren Grundlage Business Rules sind) explizit unterstützen, sodass deren Sinnhaftigkeit und zweckvolle Einhaltung nachvollzogen werden können. Das Ziel einer nachhaltigen Compliance ist es, unternehmerischen Schutz zu gewährleisten und Risiken vorzubeugen, d. h. Unternehmen müssen ihre Regelkonformität explizit, nachweisbar, revisionssicher und transparent gestalten. 55 Compliance ist nicht bloße Prävention von Rechtsverstößen, sondern ein funktionierendes Management der Compliance kann zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führen. 56 Doch stoßen Unternehmen dabei auf zahlreiche Probleme. Dazu zählt insbesondere, dass sich Regularien häufig ändern, dass das Wissen über die Änderungen in den Köpfen einzelner Mitarbeiter verborgen bleibt oder dass sich die Dokumentation über die Änderungen und Entscheidungen sehr schwierig gestaltet. Laut IDC-Studie würden 43 % der befragten Unternehmen, wenn sie die Möglichkeit hätten, ihre Business Rules wenigstens einmal pro Monat ändern wollen (s. Abbildung 6). 59 Laut IDC-Studie kann es aber auch dazu kommen, dass keine direkte Verantwortung für die Einhaltung einer Business Rule existiert, was sich auf gravierende 30 % beläuft. 52 eine von Microsoft bei der Experton Group in Auftrag gegebene Umfrage (2009) 53 Vgl. Microsoft (2009), S Vgl. Peer Lambertz, Gerhard Koschorreck (2011) 55 Vgl. Gregor Wecker, Hendrik van Laak (2008), S Vgl. Gregor Wecker, Hendrik van Laak (2008), S International Data Corporation - ist ein international tätiges Marktforschungs- und Beratungsunternehmen auf dem Gebiet der Informationstechnologie und der Telekommunikation. Quelle: 58 IDC White Paper (2004) 59 ebenda

22 Christoph Paul Lange 17 Täglich 9% Wöchentlich Monatlich 17% 17% Vierteljährlich 28% Jährlich 19% Seltener als jährlich 10% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Abbildung 6: Bedürfnis, Business Rules zu ändern Quelle: In Anlehnung an IDC White Paper (2004) Häufig muss dafür bei der IT-Abteilung ein Änderungsprozess für die entsprechende Implementierung der regulatorischen Anforderung angestoßen werden, da die Business Rules vielfach in Form von Programmkodes in den einzelnen Anwendungen stecken. Doch die Entwicklungszyklen für (Software-)Anwendungen gehen nicht mit den Änderungen am Markt einher, sodass der Compliance nicht oder nur verzögert Genüge getan wird und unter Umständen Wettbewerbschancen vertan werden. Release Management der IT-Abteilung Zyklen der Anwendungsentwicklung Umwelteinflüsse Regulatorische Anforderung Regulatorische Anforderung Regulatorische Anforderung Regulatorische Anforderung Zyklen des Business Rules Management Anforderung der Fachbereiche Abbildung 7: Vergleich der Zyklen zwischen der IT und den Fachbereichen Quelle: In Anlehnung an: IBM-ILOG (2010)

23 Christoph Paul Lange 18 Kommunikationshürden zwischen der Sprache des IT-Personals und der Fachanwender verstärken dieses Problem zusätzlich. Aber auch innerhalb der Fachbereiche kann es ohne ein etabliertes Geschäftsvokabular zu Missverständnissen kommen. Aufgrund der geschilderten Probleme stellt sich die Frage, wie es Unternehmen trotz massiver regulatorischer Auflagen schaffen, eine ausgewogene Geschäftsagilität beizubehalten und ausgehend von den Zielen der Unternehmung eine entsprechende Geschäftsmotivation zur Einhaltung der Vorschriften zu erlangen. Die erste sich daraus ergebende Anforderung besteht darin, den Geschäftsexperten (Mitarbeitern aus den Fachbereichen), die das notwendige Know-how haben, entsprechende Methoden und Systemunterstützung zur Verfügung zu stellen, die sie in die Lage versetzen, diejenigen Vorschriften, die die Geschäftsabläufe beeinflussen, zu erfassen und zu verwalten, und das, ohne zu stark auf die Kompetenz der IT-Abteilung angewiesen zu sein. Die Aufgabe besteht darin, das Geschäftswissen der Fachbereiche sauber vom Realisierungswissen der IT-Abteilung, die für die Implementierung und Kodierung zuständig ist, zu trennen. Durch eine Business Rule lassen sich regelpolitische Vorschriften formulieren und dadurch explizit machen. Dazu bedarf es aber zunächst eines Konsenses über jegliche Begriffe des Geschäfts und über die Struktur, um Business Rules zu modellieren. Die Lösung bietet der Aufbau eines Geschäftsvokabulars. Genau das setzt sich die SBVR zum Ziel. Die zweite Anforderung besteht darin, die (sich ändernden) Auswirkungen auf das Geschäft einzuschätzen und die möglichen neu daraus resultierenden Unternehmensziele zu dokumentieren. 60 Dazu dient das BMM. 3.2 Regulatorische Anforderungen adaptieren Wichtig ist es, Compliance-Anforderungen nicht als Last zu verstehen, sondern die richtigen Schlüsse für die Ziele des Unternehmens daraus zu ziehen und sich unter anderem auch den grundsätzlichen Mehrwert klar vor Augen zu halten, der sich aus einem straffen Compliance-Management ergeben kann. So zum Beispiel wird ein Kunde, Geschäftspartner oder Finanzgeber immer das Unternehmen bevorzugen, welches eine einwandfreie Reputation besitzt und eine hinreichende Transparenz pflegt, was aus der Einhaltung von Compliance-Anforderungen zwangsläufig resultiert. Auch aus der Sicht der Arbeitnehmer wird das Unternehmen attraktiver, da das Unternehmensbild positiv durch die Konformität beeinflusst werden kann. Hier besteht eine wesentliche Motivation für die 60 Vgl. Rolf Gubser (2006), S.1

24 Christoph Paul Lange 19 Stärkung der Corporate Identity 61. Insofern ist Compliance als eine Querschnittsfunktion aufzufassen, die sich durch das gesamte Unternehmen, dessen Organisationsstruktur, IT-Systeme und Prozesse zieht. 62 Die IT sollte als Enabler 63 fungieren und durch Automatisierung und Optimierung Mehrwert schaffen, besonders heutzutage in Zeiten des gefühlten Regulierungsüberflusses. 64 Bei der Befragung von 57 Unternehmen hat die Experton Group ermittelt, dass die Ausgaben für die Automatisierung und Überwachung von Compliance-Vorgaben im Vergleich der Jahre 2008 und 2009 bei 70 % der Befragten mindestens unverändert blieben. Der überwiegende Teil der IT-Entscheider (mehr noch als die führenden Entscheider in den Fachbereichen) ist der Auffassung, dass die Ausgaben für das Compliance- Management entweder gleich bleiben oder steigen werden. Abbildung 8: Entwicklung der Ausgaben für die Automatisierung und Überwachung von Compliance-Vorgaben zwischen 2008 und 2009 Quelle: In Anlehnung an Experton Group, Microsoft (2009) Schon eine Teilautomatisierung würde die Einhaltung der Regularien erleichtern. 65 Insbesondere sollte dieser Aspekt auch bei der Verteilung der Ausgaben berücksichtigt werden: Die Ausgaben für Compliance bzw. ein mögliches BRM bringen nicht in jedem Fall 61 Corporate Identity ist die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-) Images mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen. Quelle: Birkigt/Stadler/Funck (2002), S Vgl. Peer Lambertz, Gerhard Koschorreck (2011) 63 Unter Enabling versteht sich die Bereitstellung von nicht Dagewesenem, um neue Möglichkeiten zu schaffen (das Ermöglichen) 64 Vgl. Rolf Gubser (2006), S.1 65 Vgl. Markus Schacher, Patrick Grässle (2006), S16

25 Christoph Paul Lange 20 einen sofortigen oder unmittelbar erkennbaren Mehrwert, doch bilden sie eine wichtige und strategisch langfristig gesehene Investition. Aus den zahlreichen Vorschriften, die im letzten Jahrzehnt erlassen wurden, lassen sich folgende gängige (IT-) Compliance-Anforderungen ableiten: Nachvollziehbarkeit, (Daten-) Schutz, Transparenz, Verfügbarkeit und Sorgfalt. Schnell erkennbar ist, dass sich hier die Interessen der Gesetzgeber, der Organisationen, Behörden etc. mit denen der Unternehmen im Grunde decken. Doch nicht immer ist dies der Fall, denn gesetzliche Vorgaben können auch erhebliche Einschränkungen mit sich bringen. So zum Beispiel ist es auf dem deutschen Ferngasmarkt durch den Beschluss des OLG Düsseldorf vom dazu gekommen, dass die Durchleitungsentgelte der deutschen Gasnetzfernbetreiber fortan der Kontrolle der Bundesnetzagentur (BNA) unterstehen. Dadurch wird nach Ansicht von Experten der Wettbewerb auf dem Gas-Fernleitungsmarkt ausgeschaltet. 66 Durch das Preisdiktat der BNA entsteht für die Gasnetzbetreiber ein erheblicher Kostendruck. Folge ist die sich ergebende Beschneidung der Erlöse der Gasnetzbetreiber. Doch auch in diesem Fall ist es sinnvoll, wichtige Entscheidungen auf der Grundlage von Business Rules zu treffen. Eindeutige Business Rules (und ihre eindeutige Darstellung mithilfe von IT) bergen ein erhebliches Einsparpotenzial für Geschäftsprozesse, die zumeist Entscheidungsprozesse sind, da so Missverständnisse zwischen den Unternehmensbereichen und aufwändige Rückfragen vermieden werden und Fehlentscheidungen vorgebeugt werden kann. 67 Im Prinzip lässt sich das gesamte Geschäftswissen in Business Rules fassen, sodass ein umfangreiches Repository (ein BRR) zur Unterstützung von Entscheidungen, vor allem von operativen Entscheidungen, auf allen Ebenen entsteht. Im Fallbeispiel in Kapitel 5 wird gezeigt, wie mit den in Kapitel 4 beschriebenen Mitteln Business Rules für die Kapazitätsregulierung im Ferngasmarkt aufgestellt werden können. Eine mögliche Lösung scheint der Einsatz des systematisch eingesetzten BRM mit all seinen Bestandteilen (siehe Kapitel 2) zu sein. Daher widmet sich der folgende Abschnitt dem erkennbaren Mehrwert des BRA. 3.3 Mehrwert des Business Rules Approach Generell steckt der Mehrwert des Einsatzes des BRA in den folgenden drei qualitativen Faktoren: 66 Vgl. Holger Spiegelberg (2010) 67 Vgl. IDS Scheer (2010), S.22

26 Christoph Paul Lange 21 Mehrwert Mittel 1. Agilität, Flexibilität Business Rules 2. Transparenz, Nachvollziehbarkeit, Kommunikation, Dokumentation Unternehmensvokabular 3. Effizienz, Entscheidungsunterstützung, (Teil-)Automatisierung Trennung geschäftlicher und IT-fachlicher Aufgaben Tabelle 1: Mehrwert und Mittel Quelle: Eigene Darstellung (2011) Das Marktforschungsunternehmen IDC veröffentlichte im Jahr 2003 eine Studie über die Auswirkung der Einführung eines BRMS auf den ROI 68 dreier US-amerikanischer Unternehmen. Das durchschnittliche Ergebnis des ROI der Unternehmen soll über die Jahre von 2000 bis 2007 bei 210 % liegen. 69 Dennoch empfiehlt sich, diese erfreuliche Zahl mit einer gesunden wissenschaftlichen Skepsis zu sehen, weil diese Studie mit der Unterstützung des amerikanischen Unternehmens Fair Isaac Corporation (FICO) und mit Einsatz seiner Produkte entstanden ist. Aber auch IBM verweist auf erhebliche Einsparpotenziale. 70 Geschäftswissen ist als extrem wertvolle Ressource zu betrachten, und daher sollte es in der Regel beim Fachanwender angesiedelt sein. 71 Das Geschäft ist die treibende Kraft für die IT-Entwicklung und nicht die IT selbst. 72 Ein in seinem vollen Umfang eingesetztes BRMS verspricht 25 % zu 50 % Ersparnis bei der Erstellung neuer Business Rules und bis zu 50 % zu 75 % bei der Verwaltung der Business Rules. 73 Es versteht sich von selbst, dass diese Zahlen kritisch zu hinterfragen sind, doch es liegt auf der Hand, dass die Ersparnis und die genannten qualitativen Vorteile, wie Agilität im Vergleich zu den herkömmlichen Anwendungsentwicklungsansätzen im BRM-Approach liegen. Anhand der folgenden Abbildung wird gezeigt, wie sich herkömmliche Entwicklungsansätze vom BRA unterscheiden. 68 Der ROI ist eine Kennzahl zur Messung der Rendite einer Investition, welche am Verhältnis des eingesetzten Kapitels zum Gewinn gemessen wird. 69 siehe Anhang: 1 Return on Investment IDC-Studie 70 siehe IBM (2010) 71 Vgl. Patrick Grässle, Markus Schacher (2006), S ebenda 73 Henry Peyret (2006)

27 Christoph Paul Lange 22 Herkömmliche Entwicklung Mit Business Rules Management Design Implementierung / Programmierung Tests Design Modellierung Test Erspanis Qualitätssicherung Qualitätssicherung Dokumentation Dokumentation Abbildung 9: Vergleich von Entwicklungsansätzen Quelle In Anlehnung an: Thomas Cotic (2007) Mit dem Einsatz des BRM wird es möglich, die Entwicklungszyklen neuer Business Rules an die Gegebenheiten des Marktes anzupassen. 3.4 Zusammenfassung und Ableitung im Hinblick auf die Compliance-Perspektive In diesem Kapitel wurde im Zusammenhang mit Compliance-Anforderungen auf einige wichtige aktuelle Hemmnisse eingegangen und die Notwendigkeit aufgezeigt, fachbereichsnahe Methoden zu etablieren, um die entsprechende Anpassungsfähigkeit der Unternehmen an den Markt und an die Regulierungen zu gewährleisten. Vorschriften eines Unternehmens können besser befolgt werden, wenn erstens ihre Entstehung nachvollziehbar ist, und zweitens, wenn die notwendige Motivation für die Befolgung der Regularien erkennbar ist. 74 Die nachstehende Grafik illustriert die Mittel, mit denen sich das folgende Kapitel auseinandersetzt und beschreibt zugleich den Umfang der SBVR-Spezifikation und des BMM. 74 Vgl. Rolf Gubser (2006), S.1

28 Christoph Paul Lange 23 BMM Geschäftszwecke und -mittel Business Rules Geschäftsprozesse Geschäftsrollen SBVR Geschäftsvokabular Abbildung 10: Inhalt von BMM und SBVR Quelle In Anlehnung an: John Hall (OMG)(2010), S. 19

29 Christoph Paul Lange Entwicklung einer Compliance-Perspektive unter Verwendung des BMM und der SBVR-Spezifikation 4.1 Überblick über das Business Motivation Model (BMM) 75 Anmerkung zum Kapitel 4.1: Alle vorgestellten Konzepte sind in visueller Form im Abschnitt 3 des Anhangs zu finden. Grundlegend lässt sich das BMM in vier Elemente einteilen: 1. Der Zweck der Unternehmung 76, 2. die Mittel, die verwendet werden, um den Zweck zu erreichen, 3. die Einflüsse, die die Mittel und den Zweck beeinflussen, 4. und die Beurteilung der potentiellen Auswirkung der Einflüsse. Der (Geschäfts-)Zweck einer Unternehmung mündet in einer Vision, die den zukünftigen und generellen Zustand der Unternehmung und die Art und Weise, in der welche Leistungen für welche Anspruchsgruppen erbracht werden, wiedergibt. 77 Die Vision wird durch qualitative und quantitative Ziele 78 (angestrebte Ziele) konkretisiert. Dabei wird das qualitative Ziel durch das quantitative Ziel messbar gemacht. Dem Zweck stehen die entsprechenden Mittel (Mission, Handlungsweisen und Direktiven) gegenüber, mit denen die angestrebten Ziele umgesetzt werden sollen. Die Mission beschreibt die (langfristig) operationellen Aktivitäten der Unternehmung zur Erfüllung der Vision und benennt damit die (Haupt-)Geschäftstätigkeiten. 81 Die Mission ihrerseits kann durch Strategien und Taktiken (Handlungsweisen) konkretisiert werden. Strategien sind auf die Erreichung eines oder mehrerer (qualitativer) Ziele ausgerichtet Vgl. Business Motivation Model (OMG) (2010) und Olaf Resch (2009), S Eine Unternehmung kann das gesamte Unternehmen repräsentieren, aber auch kleinere Einheiten des Unternehmens, wie z. B. eine Abteilung. 77 Vgl. Schacher, M., Grässle, P. (2006), S Ziel ist die Erreichung oder Erhaltung eines gewünschten Zustands 79 Vgl. Oliver Zoll (2006), S Die Messbarkeit kann z. B. mithilfe der SMART-Methodik überprüft werden 81 Vgl. Schacher, M., Grässle, P. (2006), S Vgl. ebenda

30 Christoph Paul Lange 25 Business Motivation Model Mittel Mission Zweck Vision Handlungsweisen Strategie Taktiken Angestrebte Ziele lqualitatives Ziel Cv Quantitatives Ziel Direktiven Geschäftspolitiken Cv Business Rules Einflüsse Externe Einflüsse Interne Einflüsse Beurteilung der potentiellen Auswirkungen der Einflüsse Abbildung 11: Business Motivation Model Quelle: In Anlehnung an: Olaf Resch (2009),S. 47 und Business Motivation Model (OMG) (2010), S.12 Die Taktik setzt eine Strategie um und ist auf die Erreichung eines oder mehrerer quantitativer Ziele ausgerichtet. 83 Ein weiteres Mittel im Sinne des BMM sind Direktiven 84 (Geschäftspolitiken 85 und Business Rules); sie beeinflussen entweder die Umsetzung der Handlungsweisen oder sind aus den Handlungsweisen abgeleitete Vorschriften oder Handlungshilfen. Die Beziehung zwischen den Handlungsweisen und Direktiven verläuft zweiseitig (siehe Abbildung 11). Im Kapitel 4.2 wird auf den Aspekt des Einflusses der aus regelpolitischen Vorgaben stammenden Direktiven auf die Handlungsweisen konkret eingegangen. 83 Vgl. ebenda 84 Direktiven steuern und/oder leiten Geschäftsprozesse 85 Geschäftspolitiken sind allgemeiner formulierte Business Rules und können daher als deren Vorstufe betrachtet werden (Vgl. Olaf Resch (2009), S.50)