Critical Chain Project Management bei Projekten in der Softwareentwicklung.

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1 Wirtschaft Matz Mattern Critical Chain Project Management bei Projekten in der Softwareentwicklung. Masterarbeit

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3 Universität Salzburg & University of Salzburg Business School Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement Critical Chain Project Management als Ansatz zur Durchführung von Projekten in der Softwareentwicklung Masterthesis vorgelegt von: Matz Mattern Wiesbaden, im März 2008

4 i I. DANKSAGUNG Mit der Erstellung dieser Masterthesis geht ein Stück des Weges, den ich nicht allein gegangen bin, zu Ende. Die knapp zwei Jahre im Rahmen des MBA-Studiums waren eine anstrengende, lehrreiche und hochinteressante Zeit. An dieser Stelle möchte ich allen, die mir in dieser Zeit zur Seite gestanden haben, ganz herzlich für ihre Unterstützung danken. An erster Stelle sei hier natürlich meine Familie genannt: meine Frau Sanne und mein Sohn Moritz, die in diesen knapp zwei Jahren doch einiges an Entbehrungen auf sich nehmen mussten und mir zusätzlich noch den Rücken frei gehalten haben. Sie haben mir in dieser besonderen Situation, genauso wie meine Eltern oder meine Schwiegermutter, bedingungslos beigestanden. Ohne ihren Zuspruch und die ganze Unterstützung wäre das gesamte Studium in dieser Form nicht machbar gewesen. Ebenso möchte ich mich bei meinem Arbeitgeber, der T-Systems, ganz herzlich für die Aufnahme in das Projektmanagement-Förderprogramm bedanken, durch das mir die Teilnahme an diesem MBA-Studium überhaupt erst möglich wurde. Besonderer Dank gebührt hier meinem ehemaligen Vorgesetzten, Herrn Christian Droste, der mich in der entscheidenden Phase beraten und dazu motiviert hat, diesen Schritt zu wagen. Ebenfalls bedanke ich mich bei meinen Kolleginnen und Kollegen der T-Systems, insbesondere bei meinem Team aus dem Projekt T-Home SIT, ohne deren Verständnis und Rückendeckung das alles so nebenbei ebenfalls nicht zu erledigen gewesen wäre. Besonderer Dank gebührt hier den Damen Monika Steiner, Silke Heim und Nadine Schmitt sowie den Herren Dirk Geble und Benni Bertram. Ich danke auch Herrn Peter Felske von der CSC-Akademie, der mir bei fachlichen Rückfragen im Rahmen des Studiums ein angenehmer und kompetenter Ansprechpartner war und ist. Letzten Endes war dieses Studium aber auch wegen der Kurszusammensetzung und der einzelnen Teilnehmer/innen ein voller Erfolg. Im Besonderen möchte ich mich hier bei den Herren Thomas Oechslin, Martin Fabian, Roland Schwaiger und Christian Monschein bedanken - die zahlreichen Diskussionen, Gruppenarbeiten und Erlebnisse im Rahmen dieses Studiums haben mir viele verschiedene Sichtweisen ermöglicht und ich möchte diese gemeinsamen Erfahrungen nicht missen.

5 ii II. INHALTSVERZEICHNIS I. DANKSAGUNG... I II. INHALTSVERZEICHNIS... II III. ABBILDUNGSVERZEICHNIS... VIII IV. TABELLENVERZEICHNIS... X 1 EINLEITUNG Summary Inhalt der Arbeit Begründung zur Auswahl der ausgewälten Thematik Analyse der Ausgangs- / Ist-Situation Persönlicher Hintergrund des Autors ZIELFORMULIERUNG Ziele Abgrenzung METHODISCHE ERLÄUTERUNGEN Vorgehensweise Leitspruch... 12

6 iii 4 ALLGEMEINE GRUNDLAGEN PROJEKTMANAGEMENT / IT- PROJEKTMANAGEMENT Historie des Projektmanagements, agilen Projektmanagements und der Theory of Constraints Was ist ein Projekt? Merkmale eines Projektes Arten von Projekten Projektmanagementdefinition Der Projektmanagementprozess Der Projektmanagementprozess nach Nextlevel Der Projektmanagementprozess am Praxisbeispiel der T-Systems Aufgaben des Projektmanagements Ziele des Projektmanagements Magisches Zieldreieck Teufelsquadrat Funktion von Zielen Projektrisikomanagement Projektcontrolling Multiprojektmanagement / Programm-Management Programm-Management Multiprojektmanagement Management by Projects Systemisches Projektmanagement... 29

7 iv 5 IT-PROJEKT / SOFTWAREENTWICKLUNGSPROJEKT Aktivitäten / Phasen eines Softwareprojektes Beispiel aus der Informatiklehre Beispielhafter Ablauf eines IT-Projektes bei der T-Home Beispielhafter Ablauf eines IT-Projektes bei der T-Systems Basisziele im Rahmen der Softwareentwicklung Fazit Softwareentwicklungsprojekte SITUATION IN IT-PROJEKTEN Situation in IT-Projekten generell Bisherige alternative Projektmanagementansätze in der IT Agile Softwareentwicklung Agiles Projektmanagement Bekannte Ansätze Projektmanagement in der SW-Entwicklung Scrum Rational Unified Process - RUP V-Modell XT Spiralmodell Rapid Application Development Extreme Programming - XP Fazit, bisherige Ansätze... 54

8 v 7 CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT Theory of Constraints / Constraint Management Allgemeines zur Theory of Constraints Übersicht der TOC-Denkprozesse Die zugrunde liegenden Logiken der TOC-Denkprozesse Logikdiagramme der Theory of Constraints Gegenwartsbaum (engl: Current Reality Tree - CRT) Konfliktlösungsbaum oder auch Dilemma-Wolke Konfliktlösungsbaum Dilemma-Wolke Zukunftsbaum (engl.: Future Reality Tree - FRT) Vorbehaltsbaum Umsetzungsbaum (engl: Transition Tree - TRT) Regeln zur Erstellung und Prüfung der TOC-Bäume Critical Chain Project Management Theory Vorgänge werden mit Zeitpuffer geschätzt Wie eingebaute Reserven verbraucht werden Parkinsons Gesetz Studentensyndrom Negatives Multitasking Managen von Unsicherheiten Der Critical Chain Projektplan Das Late-Start-Prinzip... 77

9 vi Staffelläuferprinzip Definition der kritischen Kette Ressourcenabgleich bei CCPM Einfügen von Puffer Projektpuffer Zulieferkettenpuffer Ressourcenpuffer Pufferberechnungsmethoden Die wesentlichen Unterschiede zum herkömmlichen PM CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT ALS ANSATZ FÜR SOFTWAREENTWICKLUNGSPROJEKTE Grundsätze zur Beachtung Schätzmethoden als Grundlage Denkbarer Ablauf im Rahmen einer Iteration CCPM gespiegelt an den Hauptproblemen der Softwareentwicklung CCPM in der Softwareentwicklung WARUM HAT SICH CCPM BISHER NICHT DURCHGESETZT BZW. WIRD ES SICH IN ZUKUNFT DURCHSETZEN KÖNNEN?... 98

10 vii 10 ERFOLGSFAKTOREN BEI EINER MÖGLICHEN EINFÜHRUNG Changemanagement für die Einführung von CCPM Das Seven-S-Modell - passend für CCPM Pilotierung von Critical Chain Project Management Ganzheitliche Einführung von Critical Chain Project Management WELCHE SOFTWARE UNTERSTÜTZT CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT? HANDLUNGSEMPFEHLUNG BEZÜGLICH DES EINSATZES VON CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT Zusammenfassung Fazit / Empfehlung EIGENER ANSATZ SCRUM MEETS CCPM AUSBLICK PROJEKTMANAGEMENT IN DER SOFTWAREENTWICKLUNG Status Quo - Projektmanagement in der Softwareentwicklung Zukünftiges Projektmanagement in der Softwareentwicklung GLOSSAR LITERATURVERZEICHNIS EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

11 viii III. ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: - Nextlevel PM-Prozess...18 Abbildung 2 - PM-Prozess der T-Systems...19 Abbildung 3 - Magisches Dreieck des PM...22 Abbildung 4 - Teufelsquadrat...23 Abbildung 5 - Risikomanagement...24 Abbildung 6 - Multiprojektmanagement...27 Abbildung 7 - Hypothesenbildung...29 Abbildung 8 - Entwicklungsprozess...33 Abbildung 9 - KernProzess 14 C...35 Abbildung 10 - PM-Prozess der T-Systems...36 Abbildung 11- Agiles PM nach Oose...42 Abbildung 12 - Scrum...47 Abbildung 13 - RUP...48 Abbildung 14 - V-Modell XT...51 Abbildung 15 - Spiralmodell...52 Abbildung 16 - Ursache/Wirkungsverknüpfung...60 Abbildung 17 - Sufficient-Cause-Logik...61 Abbildung 18 - Gegenwartsbaum...62 Abbildung 19 - Konfliktlösungsbaum...64 Abbildung 20 - Dilemma-Wolke...65 Abbildung 21 - Zukunftsbaum...66

12 ix Abbildung 22 - Vorbehaltsbaum...67 Abbildung 23 - Umsetzungsbaum...69 Abbildung 24 - Gauss-Verteilung...72 Abbildung 25 - Negatives Multitasking...75 Abbildung 26 - Ressourcenkritischer Pfad...81 Abbildung 27 - Ressourcennivellierter kritischer Pfad...81 Abbildung 28 - Kritische Kette...82 Abbildung 29 - Projektpuffer...85 Abbildung 30 - Zulieferkettenpuffer...86 Abbildung 31 - Ressourcenpuffer...87 Abbildung 32-50%-Variante...88 Abbildung 33 - Aufwandsverhältnis...91 Abbildung 34 - Seven-S-Modell Abbildung 35 - Scrum meets CCPM...112

13 x IV. TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1 - Bekannte Projektkrisen IT-Großprojekte... 8 Tabelle 2 - Projektarten Tabelle 3 - Haupt- und Teilaufgaben des Projektmanagements Tabelle 4 - Übersicht der TOC-Denkprozesse...59 Tabelle 5 - Wesentliche Unterschiede...89 Tabelle 6 - Vergleich Software für CCPM...105

14 1 1 EINLEITUNG 1.1 Summary In dieser Arbeit wird der Einsatz der Methode Critical Chain Management (CCM) im Rahmen von Softwareentwicklungsprojekten (IT-Projekten) näher untersucht. Die Methode selbst beruht auf den Erkenntnissen der so genannten Theory of Constraints von Dr. Eliyahu M. Goldratt. Im Rahmen von Projekten der produzierenden Industrie wurden hier schon beachtliche Geschwindigkeitsvorteile erzielt. Dieser Ansatz selbst ist in Deutschland, ja sogar in Gesamt-Europa, noch nicht stark verbreitet. Sie stammt aus der Produktionsplanung und hatte zunächst das klare Ziel, den Durchsatz in der Produktion deutlich zu erhöhen. Aus der Systemtheorie und der Kybernetik entstand dann letzten Endes die Theory of Constraints, die die Begrenzungen der Produktion verdeutlicht und auf Basis der analysierten Daten Maßnahmen ableiten lässt, die zur Erhöhung der Produktion und zur Erhöhung des Durchsatzes führen. Grundsätzlich ist es doch so, dass ein Projektmanager oder Multi- Projektmanager (auch Programm-Manager) und ein Produktionsmanager zwei sehr ähnliche Zielvorgaben erfüllen müssen. Auf der einen Seite wollen sie so wirtschaftlich wie möglich arbeiten und alle vorhandenen Ressourcen vollständig auslasten; auf der anderen soll die Flexibilität, kurzfristig auf geänderte Markt- oder Kundenbedürfnisse reagieren zu können, erhalten bleiben (vgl. Schragenheim, 2008). In der Praxis ergibt sich aus diesen beiden Zielen sehr häufig ein Zielkonflikt, man spricht hier auch von der so genannten Zielkonkurrenz (Schell 2005, S. 144). Dieser Zielkonflikt lässt sich, wie der Begründer der "Theory of Constraints" (TOC) Dr. Eliyahu M. Goldratt in seinen Büchern erläutert, durch eine Fokussierung auf den so genannten Engpass im Unternehmen auflösen. Projekt- wie Produktionsmanager könnten also mittels Konzentration auf den Engpass die Organisation zur höchstmöglichen Leistung und auf Wachstumskurs bringen. So kann die Effizienzreduzierung eines Produktionsschritts oder eines Prozesses den Durchsatz und die Produktivität der Linien bzw. der Projektorganisation erhöhen. Linienorientiertes Produktionsmanagement und temporäres Projektmanagement auf den ersten Blick handelt es sich um zwei verschiedene Welten. Doch die Schwierigkeiten, mit denen Produktionsmanager und Projektmanager in der Praxis konfrontiert werden,

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