Prozessorganisation. Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen. Dr. Michael Gaitanides

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1 Prozessorganisation Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen Dr. Michael Gaitanides ord. Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Organisationstheorie an der Helmut-Schmidt-Universität Universität der Bundeswehr Hamburg 2., vollständig überarbeitete Auflage Verlag Franz Vahlen München

2 Inhaltsverzeichnis Vorwort Abbildungsverzeichnis V XIII 1. Problem und Programm, 1 2. Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre Die "ältere" Organisationslehre Weiterentwicklungen des Aufbau-/Ablaufkonzepts Kosiols Beitrag zur Ablauforganisation Prozesskonzept: Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation Personale Synthese (Arbeitsverteilung) Temporale Synthese (Arbeitsvereinigung) Lokale Synthese (Raumgestaltung) Fazit Prozesskonzept: Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation Konstruktion von Prozessstrakturen Prozessstrukturierung bei gegebener Stellenzahl bzw. Leistungsintensität Prozessstrukturierung bei parallelen Bearbeitungsfolgen Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR) Prozessorganisation im Reengineeringkonzept Phasen des Reengineering von Geschäftsprozessen Prozessidentifikation Prozessanalyse Prozessdesign Prozessimplementierung 58

3 VIII Inhaltsverzeichnis 3.3 Funktionen und Folgen des Business Process Reengineering Das Prozesskonzept aus Sicht unterschiedlicher theoretischer Perspektiven Prozesskonzept - die ökonomische Perspektive Institutionenökonomische Grundlagen Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie Prozessorganisation als hybride Koordinationsform Transaktionsbedingungen als Einflussgrößen prozessorientierter Koordinationsformen Bewertung der institutionenökonomischen Perspektive Prozesskonzept - konstruktivistische und strukturationstheoretische Perspektive Geschäftsprozesse als soziale Konstruktion - die konstruktivistische Sicht Geschäftsprozesse als soziale Praktik - die strukturationstheoretische Sicht Management strategischer Geschäftsprozesse Der Marktorientierte Strategieansatz - Geschäftsprozesse als Instrument für Differenzierung und Kostenfuhrerschaft Industrial Organization Forschung als Hintergrund des Market Based View (MBV) Der MBV am Beispiel des Porterschen Ansatzes Der Ressourcenorientierte Strategieansatz - Geschäftsprozesse als strategische Ressource Das Konzept des Resource Based View (RBV) Prozessmanagement im Konzept des RBV Fazit: Strategisches Prozessmanagement im Kontext von MBV und RBV Organisation von Geschäftsprozessen Prozessidentifikation Deduktiver versus induktiver Prozessentwurf Markt- versus ressourcenorientierter Prozessentwurf.. 154

4 Inhaltsverzeichnis IX 6.2 Prozessmodellierung Prozessanalyse als Ausgangpunkt der Modellierung Vertikale Hierarchisierung und Strukturierung von Geschäftsprozessen Software-Tools zur Unterstützung der Prozessmodellierung Horizontale Differenzierung und Variantenbildung bei der Modellierung Modellierung am Beispiel des Produktmanagementprozesses Modellierung am Beispiel des Kundenmanagementprozesses Kontextabhängigkeit kundenspezifischer Prozessspezialisierung Integrative Modellierung der Produkt- und Kundenmanagementprozesse Grenzen der Prozessmodellierung am Reißbrett" Entwicklung von Prozessen Modelle zur Erklärung des Teamerfolgs Reziproke Motivation in Prozessteams Controlling von Geschäftsprozessen Ressourcennutzung Messindikatoren: Prozessqualität, Durchlaufzeit und Prozesskosten Der Faktor Qualität Der Faktor Zeit Der Faktor Kosten Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen Lebenszyklus von Kernprozessen Benchmarking als Instrument zur Bewertung von Kernprozessen Marktorientiertes Prozess-Benchmarking Ressourcenorientiertes Prozess-Benchmarking Ermittlung des Wertbeitrags von Kernprozessen Prozess-Impact-Matrix Die Balanced Scorecard 248

5 X Inhaltsverzeichnis Wertmanagement Outsourcing von Geschäftsprozessen Business Process Outsourcing in der Praxis Produktionskosten und Business Process Outsourcing Transaktionskosten und Business Process Outsourcing Spezifität des Geschäftsprozesses Standardisierbarkeit des Geschäftsprozesses Strategische Bedeutung des Geschäftsprozesses Interdependenz mit Kunden-und Lieferantenprozessen Vertrauen in den BPO-Dienstleister Mischformen zwischen In- und Outsourcing Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke Unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen Vertikale Integration von Geschäftsprozessen Horizontale Integration von Geschäftsprozessen Netzwerkkompetenzen durch interorganisationale Prozessintegration Der "Relational View" von Dyer/Sing Determinanten von relationalen Renten Mechanismen zur Sicherung der relational rents" Netzwerkkompetenzen fokaler Netzwerkunternehmen Beispiel: Interorganisationale Prozessintegration in der Automobilzulieferindustrie Zur Entwicklung von Transaktionsprozessen in Zuliefernetzwerken Mehrdimensionalität der Netzwerkbeziehungen Art und Ausmaß der interorganisationalen Prozessintegration Prozessintegration von Netzwerkunternehmen und Kundenunternehmen 304

6 Inhaltsverzeichnis XI Typen der Prozessintegration von Netzwerkunternehmen Funktionen der interorganisationalen Prozessintegration Kostensenkung durch Prozessintegration Qualitätssicherung durch Prozessintegration Verkürzung der Bearbeitungs- bzw. Lieferzeiten durch Prozessintegration Zeitsynchrone Abwicklung (JIT) in Entwicklungsprozessen JIT-Konzepte bei der Serienlieferung JIT-Konzepte im Kundendienstbereich JIT-Konzepte im Entsorgungsbereich Grenzen der interorganisationalen Prozessintegration Ermittlung und Verteilung relationaler Renten aus der Prozessintegration Varianten relationaler Konfigurationen Prozesskonfigurationen, Renten und Reziprozitäten: Ein Fazit 323 Literaturverzeichnis 327 Sachverzeichnis 347