Bedeutung von Service Level Agreements für die Software Entwicklung im IT-Outsourcing

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1 f Masterarbeit zur Erlangung der Würde eines Master of Arts in Information Management Bedeutung von Service Level Agreements für die Software Entwicklung im IT-Outsourcing vorgelegt von cand. Master of Arts in Information Management Eric Fehlmann Falkengasse Luzern eingereicht bei Prof. Dr. A. Meier Information Systems Research Group Department of Informatics Universität Fribourg, Schweiz 29. Juni Referent: Prof. Dr. A. Meier 2. Referent: Dr. S. Hüsemann

2 Abstract II Abstract Die Ergebnisse eines Unternehmens hängen zunehmend von der Qualität der IT ab, da die IT eine immer grössere Bedeutung für Geschäftsprozesse einnimmt. Daher werden oft Service Leistungen der IT anhand von Leistungskriterien festgelegt. Diese Leistungskriterien werden Service Levels genannt und die gesamte Beschreibung dieser Services wird in Service Level Agreement (SLA) festgehalten. Auch in der Software Entwicklung im IT-Outsourcing Bereich müssen Serviceleistungen klar definiert werden. Vor allem das Messen von Serviceleistungen gewinnt zunehmend an Bedeutung, um die vereinbarten Leistungen mit den tatsächlich erreichten Leistungen vergleichen zu können. Also braucht es ein geeignetes Instrument um die Serviceleistungen in Software Entwicklung im IT-Outsourcing zu managen. Diese Arbeit untersucht ob SLAs die geeigneten Instrumente sind um die Software Entwicklung im IT-Outsourcing zu managen. Dazu wird das Service Management aus der Sicht von ITIL (IT Infrastructure Library) vorgestellt und die Aufgaben des Service Level Managements (SLM) aufgezeigt. Ausserdem werden die Prinzipien von Service Level Agreements diskutiert. Anhand eines praktischen Beispiels der Zurich Financial Services (ZFS) wird dargestellt, wie SLAs in der Praxis angewendet werden. Zudem wird der Stand der SLM Tools untersucht und zwei SLM Tools anhand einer Nutzwertanalyse evaluiert. Keywords Service Management, Service Level Management, IT-Outsourcing, Applikations Outsourcing, Service Level Agreements, ITIL, Zurich Financial Services, Tool Evaluierung

3 Inhaltsverzeichnis III Inhaltsverzeichnis Seite Abstract... II Keywords... II Inhaltsverzeichnis...III Abbildungsverzeichnis... VI Abkürzungsverzeichnis...VIII 1 Einleitung Problemstellung Zielsetzung Vorgehensweise IT-Outsourcing Chancen und Risiken des Outsourcings Marktvolumen und -segmente ASP-Outsourcingpotential Theorie und Prinzipien des Service Level Managements Service Management aus der Sicht von ITIL Zielsetzung des Service Level Management Aufgaben des Service Level Managements Service Level Management als Prozess Service Anforderungen und Service Spezifikationen Service-Quality-Plan SLAs / UCs und OLAs Service Katalog Service Level Monitoring... 21

4 Inhaltsverzeichnis IV Service Level Reporting Evaluierung und Optimierung Service Level Management als Grundlage für eine Outsourcing Beziehung Schnittstellen des Service Level Management Vor- und Nachteile des Service Level Management Andere Service Level Management Standards DMTF Weitere Standards Service Level Agreements Was sind Service Level Agreements? Zielsetzung von SLAs Aufbau von SLAs Orientierungen von SLAs Arten von SLAs SLA Typen Aushandeln von SLAs Messung von SLAs Sanktionen bei Nicht-Einhaltung Risiken bei SLAs Praktisches Beispiel: ZFS Einleitung Outsourcing der IT Outsourcing der Applikations Entwicklung Die Retained IT der ZFS Vorteile durch das ASP Outsourcing SLAs bei der ZFS SLAs beim ASP SLA Dokumentation Ein Beispiel Service Level Reporting Schlussfolgerungen Evaluierung der Service Level Management Tools Überblick SLM Tools Tool Evaluierung... 65

5 Inhaltsverzeichnis V Überblick der Tools Nutzwertanalyse Ergebnisse und Beurteilung Andere SLM Tools Zusammenfassung und Ausblick Glossar Anhang A1 Defect Density Detected in UAT Literaturverzeichnis Erklärung zur wissenschaftlichen Ehrlichkeit

6 Abbildungsverzeichnis VI Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Zusammensetzung des Begriffs Outsourcing... 3 Abbildung 2 Chancen und Risiken des Outsourcing... 4 Abbildung 3 Erwartete Entwicklung des Marktvolumens im IT-Outsourcing Markt... 4 Abbildung 4 Die vier Segmente des IT-Outsourcing... 5 Abbildung 5 Vorgang bei der Untersuchung des Outsourcing Partners... 7 Abbildung 6 Übersicht Service Management nach ITIL... 9 Abbildung 7 Der Service Level Management Prozess Abbildung 8 Die Spezifikationsphase Abbildung 9 Zusammenhang zwischen SLRs, SLAs und OLAs Abbildung 10 Die Verantwortungs- und Aufgabenabgrenzungsmatrix (RAEW-Matrix) Abbildung 11 Schnittstellen des SLM Abbildung 12 In SLAs werden Rechte, Pflichten, und Leistungsvereinbarungen festgelegt.. 31 Abbildung 13 Elemente eines Service Level Agreement nach ITIL Abbildung 14 Unterschiedliche Sichtweisen bei SLAs Abbildung 15 Marktsegmente der Zurich Financial Services Abbildung 16 Änderung der Organisationsstruktur durch das Outsourcing Abbildung 17 Vorteile durch das Outsourcing der ASP Abbildung 18 Struktur der verschiedenen SLA Teams innerhalb des ASP Abbildung 19 Die CSLs und KMs im ASP der ZFS Abbildung 20 Einteilung der ASP SLAs anhand ihrer Orientierung Abbildung 21 Der Lebenszyklus bei der Software Entwicklung und ihre SLAs Abbildung 22 Ein SLA Dokumenationsbeispiel Abbildung 23 Der SLA Reporting Prozess der ZFS Abbildung 24 Beispiele für Rote, Gelbe oder Grüne SLAs Abbildung 25 Aufteilung der SLA Tool Unterstützung in der Praxis Abbildung 26 Formative vs. Summative Evaluation Abbildung 27 Das Login zum Bedienungsinterface von Centauri BSM Abbildung 28 Die Architektur des Centauri BSM Abbildung 29 Das Login zum Bedienungsinterface von Unicenter SLM Abbildung 30 Die Unicenter SLM Konsole Abbildung 31 Entwurf der Bewertungskriterien für die Tool Evaluierung... 72

7 Abbildungsverzeichnis VII Abbildung 32 SLM Software Bewertungskriterien für Nutzwertanalyse Abbildung 33 Horizontale und vertikale Auflistung der Kriterien Abbildung 34 Ermittlung der Gewichtungsfaktoren der einzelnen Kriterien Abbildung 35 Die Kategorien der Zielerreichung Abbildung 36 Die Kategorien der einzelnen Bewertungskriterien Abbildung 37 Die Installation des Centauri BSM Abbildung 38 Übersicht der Nutzwerte nach der Evaluierung des ersten Kriteriums Abbildung 39 Das Centauri Client GUI Abbildung 40 Das Centauri Web Interface Abbildung 41 Das User Interface des Unicenter SLM Abbildung 42 Das Centauri User Management Abbildung 43 Das User Management des Unicenter SLM Abbildung 44 Ein Beispiel eines Centauri BSM Reports Abbildung 45 Beispiel eines Unicenter SLM Reports Abbildung 46 Das Monitoring des Centauri BSM Tool Abbildung 47 Die ausgerechneten Nutzwerte der einzelnen Kriterien Abbildung 48 Veränderter Gewichtungsfaktor bei Kriterium Abbildung 49 Übersicht der Nutzwerte bei veränderter Gewichtung des 6. Kriteriums... 87

8 Abkürzungsverzeichnis VIII Abkürzungsverzeichnis ASP BSM CA CI CMDB CSC CSL DMTF ITIL KM KPI OLA RAEW RCA SLA SLM SLO SLR SME UAT UC ZFS Application Service Provider Business Service Manager Computer Associates Change Item Configuration Management Database Computer Science Corporation Critical Service Level Distributed Management Task Force IT Infrastructure Library Key Measurement Key Performance Indicator Operational Level Agreement Responsibility Authority Expertise Work Root Cause Analysis Service Level Agreement Service Level Management Service Level Objectives Service Level Requirements Subject Matter Expert User Acceptance Testing Underpinning Contracts Zurich Financial Services

9 1 Einleitung 1 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Heute bedeuten IT-Services nicht mehr nur das Bereitstellen von Daten und Programmen sondern es werden vielmehr ganze Geschäftsprozesse mit Hilfe der IT gesteuert. Da die IT eine immer grössere Bedeutung für die Geschäftsprozesse einnimmt, hängen die Ergebnisse des Unternehmens stark von der Qualität der IT ab. Ein Ausfall einer kritischen Anwendung kann sogar den Fortbestand des Unternehmens in Gefahr bringen. Da ein Unternehmen immer mehr von der IT abhängig ist, macht es Sinn die Service Leistungen der IT anhand von Qualitätskriterien festzulegen. Diese Leistungskriterien werden Service Levels genannt und die gesamte Beschreibung dieser Services wird in Service Level Agreement (SLA) festgehalten [vgl. Bernhard 2006, S. 9-14]. Auch in der Software Entwicklung im IT-Outsourcing Bereich müssen Serviceleistungen klar definiert werden. Vor allem das Messen von Serviceleistungen gewinnt zunehmend an Bedeutung, um die vereinbarten Leistungen mit den tatsächlich erreichten Leistungen vergleichen zu können. Also braucht es ein geeignetes Instrument um die Serviceleistungen in Software Entwicklung im IT-Outsourcing zu managen. Daraus ergibt sich die folgende Fragestellung: Ist es sinnvoll die Software Entwicklung im IT-Outsourcing anhand von SLAs zu managen? 1.2 Zielsetzung Diese Arbeit untersucht ob SLAs die geeigneten Instrumente sind um die Software Entwicklung im IT-Outsourcing zu managen, indem auf folgende Fragen eingegangen wird: Was ist das Service Management aus der Sicht von ITIL (IT Infrastructure Library)? Welche Rolle spielt das Service Level Management (SLM) innerhalb des Service Managements? Was sind die Aufgaben des Service Level Management? Was sind Service Level Agreements und welche Bedeutung haben sie für das SLM?

10 1 Einleitung 2 Es wird zudem anhand eines praktischen Beispiels aufgezeigt, wie SLAs in der Praxis zur Anwendung kommen. Abschliessend wird der Stand der Service Level Management Tools untersucht. 1.3 Vorgehensweise Im 2. Kapitel wird das IT-Outsourcing vorgestellt, indem die Chancen und Risiken des IT- Outsourcings, die heutige und zukünftige Marktentwicklung und das Potential beim Applikations Outsourcing näher beschrieben werden. Dies soll als Einstieg in die Arbeit dienen und die Wichtigkeit des IT-Outsourcings aufzeigen. Zudem hilft es die Nachfrage für Service Management, insbesondere Service Level Management zu verstehen. In Kapitel 3 wird das Service Management nach ITIL behandelt und die Positionierung des Service Level Management sichtbar gemacht. Anschliessend werden die Ziele und Aufgaben des SLMs diskutiert und die einzelnen Prozessschritte detailliert erklärt. Zudem werden die Vor- und Nachteile sowie die Schnittstellen des SLMs behandelt. Am Schluss wird speziell auf die Service Level Agreements und ihre Prinzipien eingegangen. Der theoretische Teil über SLAs dient zudem als Grundlage für das Kapitel 4. Im 4.Kapitel wird anhand des Beispiels der ZFS (Zurich Financial Services) aufgezeigt warum sich SLAs als geeignetes Instrument bewähren um die Software Entwicklung in einer ausgelagerten Umgebung zu managen. Hier wird veranschaulicht wie die Theorie, die im Kapitel 3 vorgestellt wurde, in der Praxis umgesetzt wird. Im Speziellen wird aufgezeigt, wie die SLAs die Serviceleistungen innerhalb der einzelnen Phasen der Software Entwicklung überwachen. Anschliessend werden im Kapitel 5 zwei SLM Tools vorgestellt und eine Nutzwertanalyse durchgeführt, um aufzuzeigen wie fortgeschritten die heutige Toolunterstützung im Service Level Management ist. Kapitel 6 bietet eine Zusammenfassung der behandelten Themen und dient als Ausblick.

11 2 IT-Outsourcing 3 2 IT-Outsourcing Outsourcing kommt aus dem Englischen und heisst Auslagerung. Es ist ein Kunstwort, w elches sich aus O utside, R esource u nd U sing zu sam m ensetzt (siehe Abbildung 1). Outside Resource Outsourcing Using Abbildung 1 Zusammensetzung des Begriffs Outsourcing [Frank 2004, S.3] Generell ist das Outsourcing die Abgabe von Aufgaben an Drittunternehmen. Es ist eine Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachten Leistungen, welche durch einen Vertrag in der Dauer fixiert wird. Es wird von Offshore-Outsouring gesprochen, wenn eine Standortverlagerung in eine deutlich günstigere Region vorhanden ist [Frank 2004, S.3]. Es gibt vier grundlegende Anforderungen an eine Unternehmung um längerfristig konkurrenzfähig zu sein. Diese sind Wachstum, Kosten, Geschwindigkeit und Gewandtheit [Gartner 2006, S.1]. In der Welt der IT ist das IT-Outsourcing ein strategisches Tool um diese Geschäftsziele zu erreichen. 2.1 Chancen und Risiken des Outsourcings In Abbildung 2 werden die Chancen und Risiken des Outsourcings aufgezeigt. Im Vordergrund stehen die Kostensenkung, die erhöhte Flexibilität und Effizienz, sowie eine Fokussierung auf die Kernkompetenzen und eine Steigerung der Leistungsqualität. Diese Chancen sind zugleich auch die Hauptrisiken eines Outsourcings, die durch schlechte Planung und Umsetzung zu höheren Kosten, Personal-Konflikten (Personalabgang) und somit zu

12 2 IT-Outsourcing 4 einem Know-How-Verlust führen können. Zudem besteht das Risiko, dass durch das Outsourcing die Komplexität der Arbeitsvorgänge erhöht wird und dass die Abhängigkeit vom Anbieter einen frühzeitigen Abbruch der Outsourcing-Beziehung praktisch unmöglich macht, was gerade bei einer schlechter Service Qualität fatal sein kann. Chancen und Risiken des Outsourcings Chancen Niedrigere Kosten Fokus auf Kernkompetenzen Höhere Flexbilität Höhere Effizienz Steigerung der Leistungsqualität Zugriff au aktuellste Technik Kürzere Time-to-Market-Fristen Vermarktung eigener Kapazitäten Risiken Kontrollverlust Hohe Rückführungskosten Höhere Kosten Abhängigkeit von einem Anbieter Personal-Konflikte Qualitätsverschlechterung Know-How-Verlust Steigende Komplexität Abbildung 2 Chancen und Risiken des Outsourcing [vgl. Frank 2004, S.3] Um die heutige Bedeutung des IT-Outsourcings zu verdeutlichen, wird im folgenden Kapitel ein kurzer Überblick über den IT-Outsourcing Markt und seine Segmente gegeben. 2.2 Marktvolumen und -segmente Wie in Abbildung 3 aufgezeigt wird, umfasste im Jahr 2004 das IT-Outsourcing ein weltweites Marktvolumen von 192 Milliarden US Dollar. Laut [Gartner 2006] wird ein jährliches Wachstum in diesem Markt von 6.2% erwartet, was zu einem Marktvolumen von über 258 Milliarden US Dollar im Jahr 2009 führen wird % jährliches Wachstum 258 Milliarden USD Jahr Abbildung 3 Erwartete Entwicklung des Marktvolumens im IT-Outsourcing Markt [vgl. Gartner 2006, S. 3]

13 2 IT-Outsourcing 5 Das IT-Outsourcing ist in der heutigen Zeit zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor geworden. Der Konkurrenzkampf und die Dynamik im Outsourcing Markt werden erhöht, da immer mehr Anbieter in den Outsourcing Markt eindringen um langfristige Kundenverträge zu verhandeln. Das IT-Outsourcing wird allgemein in vier Hauptsegmente eingeteilt: das Data Center Outsourcing, das Netzwerk Outsourcing, das Desktop Outsourcing und das Applikations Outsourcing (oder ASP genannt Application Service Provider). Diese vier Segmente werden nun vorgestellt und untersucht Milliarden US Dollar Milliarden US Dollar 27% = Data Center Outsourcing 30% 41% 19% 13% = Netzwerk Outsourcing = Desktop Outsourcing = Applikations Outsourcing 38% 19% 13% Abbildung 4 Die vier Segmente des IT-Outsourcing [Gartner 2006, S. 5] Das Data Center Outsourcing war im Jahr 2004 das dominierende Segment innerhalb des IT- Outsourcings, wie in Abbildung 4 deutlich erkennbar ist. Es wird jedoch laut [Gartner 2006] nicht so einen starken Wachstum wie das Netzwerk Outsourcing haben und einen kleinen Anteil an das Netzwerk Outsourcing verlieren. Die erwarteten jährlichen Wachstumsraten der einzelnen IT-Outsourcing Segmente sind [Gartner 2006, S.5]: Netzwerk Outsourcing 9.3% Applikations Outsourcing 7.1% Desktop Outsourcing 5.9% Data Center Outsourcing 5.3% Gerade im Netzwerk und Applikations Outsourcing werden sehr hohe Wachstumsraten erwartet und allgemein kann gesagt werden, dass in der Zukunft ein überdurchschnittliches Wachstum in dieser Branche zu erreichen ist.

14 2 IT-Outsourcing ASP-Outsourcingpotential [Gartner 2006] definiert das Applikations Outsourcing folgendermassen: D er A pplikations O utsourcer verw altet, verbessert und w artet individu elle oder gebü ndelte Software Applikationen in der Server-, Host- und Desktopumgebung [Gartner 2006, S. 21]. Des Weiteren unterstützt das ASP den Lebenszyklus einer Applikation, wie zum Beispiel Beratungsservices, Applikationsentwicklung, -integration, -ausführung und -support. Die Help Desk Services sind meistens auf einen User Support für Applikationen beschränkt. Services können on-site oder off-site geleistet werden und in den ASP-Outsourcingverträgen wird oft aufgeführt, dass Personal, Anlagen oder Einrichtungen dem Outsourcing Partner übergeben werden. Die grundlegende Idee dahinter ist die Kostensenkung, bzw. Kosteneinsparung durch das Applikations Outsourcing. Vielen Organisationen fehlen die Ressourcen, die nötig sind um Applikationen zu unterhalten und verbessern, daher ist das Outsourcing dieser Bereiche oft eine ideale Lösung [Gartner 2006]. Ein Application Service Provider bietet unter Anderem vorkonfigurierte Lösungen an, so dass dem Kunden die Startinvestition erspart bleibt. Der Kunde zahlt anschliessend die laufenden Kosten für die Anmietung der Applikation und deren Support. Der Anbieter bietet somit skalierbare Lösungen an und erreicht so einen Vorteil, dass er mehrere Kunden beliefert und somit Synergien nutzen kann. So entstehen Economies of Scale und Economies of Scope beim ASP-Anbieter, die zum Kunden hin weitergereicht werden können [ECG 2001, S. 4]. Um zu einer Outsourcing Abmachung zu gelangen, wird eine gute Planung und Kommunikation zwischen Anbieter und Abnehmer benötigt. Dazu sind mehrere Prozessschritte notwendig, die in Abbildung 5 aufgezeigt werden.

15 2 IT-Outsourcing 7 Basisunterlagen - Infrastruktur - Personal - Kapazitäten, etc. Kick-Off Briefing für die Outsourcing-Partner Präsentationen und Diskussionen mit potentiellen Outsourcing-Partnern Outsourcing-Pflichtenheft - Fragenkatalog - zukünftige Rollenverteilung - etc. Angebotsvorgaben für das Proposal Outsourcing-Partner erarbeiten ein Proposal Erste Proposal- Bewertung Nutzwertanalyse Kostenanalyse Endbewertung Nutzwerte Cost of Ownership Implementierungsmodelle Implementierungspläne Risiken Transitions- und Implementierungsplanung und Empfehlung: Synthese aus: Nutzwerten Transitionsmodellen Risiken Kosten Outsourcing-Partner Vorselektion Referenzkundenüberprüfung Abbildung 5 Vorgang bei der Untersuchung des Outsourcing Partners [ECG 2001, S. 6] Die Outsourcing Anforderungen sind die Ausgangslage eines Pflichtenhefts, welches später als Ausschreibungsgrundlage verwendet wird. Gemäss [ECG 2001, S.6] beinhaltet ein Outsourcing Pflichtenheft folgende Bestandteile: Zielsetzung des Outsourcings IT-Strategie, IT-Infrastruktur und Status der gegenwärtigen Informationsverarbeitung Verteilung der Verantwortlichkeiten und Aufgaben in der Zukunft Auflistung der notwendigen SLA Mögliche Bestandteile im Anhang: IT-Infrastrukturen, Personalqualifikationen und Personalkapazitäten, Preis-/Verrechnungsmodelle, Performance-Standards, diverse Dokumentation und SLA. Dieses Pflichtenheft hilft einerseits dem Kunden die eigenen Ziele besser zu definieren. Andererseits kann es von Vorteil sein, die IT-Strategie und die zukünftige Rollenverteilung zu dokumentieren um so klarere Vorstellungen für das Outsourcing zu bekommen. Nachdem das IT-Outsourcing näher umschrieben wurde, befasst sich das Kapitel 3 mit dem Service Level Management und insbesondere mit den Service Level Agreement.

16 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 8 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements In der heutigen Zeit, in der sich die geschäftlichen Anforderungen oft und rasch ändern, steigt auch das Bedürfnis nach einer zuverlässigen Anpassung an diese neuen Anforderungen. Aufgabe des Service Level Management ist es die Anforderungen aus dem Geschäftsprozess aufzunehmen (Service Nachfrage) und dem Geschäft adäquate Services entgegenzusetzen (Service Angebot). Daher werden die Qualität und Quantität der IT-Dienstleistungen zu vertretbaren Kosten verhandelt. Um die Lieferbarkeit der vereinbarten Services sicherzustellen, werden Leistungsvereinbarungen und mit externen Dienstleistern Absicherungsverträge erstellt. Zudem wird durch einen Service Quality Plan die kontinuierliche Verbesserung sichergestellt [vgl. Van Bon 2005, S.127]. In diesem Kapitel soll in einem ersten Schritt das Service Management anhand des ITIL Standards vorgestellt werden. Anschliessend wird gezeigt welche Rolle das Service Level Management innerhalb des Service Management spielt. Zusätzlich werden die Aufgaben des Service Level Management in detaillierter Form beschrieben, wobei besonders auf die Service Level Agreements und ihre Bedeutung für das Service Level Management eingegangen wird. 3.1 Service Management aus der Sicht von ITIL Die Abkürzung ITIL steht für den Leitfaden IT Infrastructure Library, welcher durch den Central Computer and Telecommunications Agency (heute OGC Office of Government Commerce) in England im Auftrag der britischen Regierung entwickelt wurde. ITIL ist heute der De-facto-Standard in der Service Management Welt und beinhaltet Dokumentationen zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT-Serviceleistungen. An der Entwicklung von ITIL waren Mitarbeiter aus Rechenzentren, Lieferanten, Consultingspezialisten und Akademiker beteiligt. ITIL beschreibt die Architektur zur Einrichtung von IT Service Management und deren Betrieb [ITIL 2006, S.1]. ITIL beschreibt den gemeinsamen Rahmen für sämtliche Aktivitäten der IT-Organisation als Bestandteil der IT-Services. Die Aktivitäten werden in Prozesse gebündelt. Jeder dieser Prozesse übernimmt einen Teil der Aufgaben einer IT-Infrastruktur. Diese Vorgehensweise im IT Service Management gilt unabhängig vom tatsächlichen strukturellen Aufbau der IT- Organisation [Van Bon 2005, S. 33].

17 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 9 Zudem bietet ITIL einen Best Practice Ansatz für Service Management, in welchem das WAS behandelt wird, aber nicht das WIE. Das Letztere hängt von der Grösse, der internen Kultur und insbesondere von den Anforderungen des Unternehmens ab. Allerdings kann die externe Sicht des Consultants helfen, aus den festgefahrenen Strukturen auszubrechen [ITIL 2006, S.1]. Die ITIL Bücher sind öffentlich zugänglich und gelten als wertvolles Produkt für IT Professionals. ITIL unterteilt das Service Management in zwei Unterkategorien, den Service Support und das Service Delivery. Diese wiederum werden in Unterkategorien eingeteilt, wie in der Abbildung 6 gezeigt wird. Service Management Nach ITIL Service Support Service Desk Configuration Management Incident Management Problem Management Release Management Change Management Service Delivery Service Level Management Financial Management Capacity Management Availability Management IT Continuity Management Security Management Abbildung 6 Übersicht Service Management nach ITIL [ITIL 2006] Somit wird klar, dass das SLM ein Bestandteil des Service Delivery ist. Allerdings ist zu bemerken dass das SLM mit allen anderen Prozessen, auch denjenigen des Service Supports, eng zusammen verbunden ist, was in Kapitel 3.6 Schnittstellen des Service Level Management behandelt wird. Vorteile und mögliche Hindernisse von ITIL Laut [Van Bon 2005] entstehen durch die Verwendung von ITIL und seinem Best Practice Ansatz folgende Vorteile für Kunden und Anwender: IT-Dienstleistungen werden an die Bedürfnisse der Kunden angepasst. Diskussionen über die Qualität der IT-Dienstleistungen verbessern das Kundenverhältnis. Bessere und genauere Beschreibung der IT-Dienstleistungen. Bessere Kontrolle der Qualität und Kosten von IT-Dienstleistungen.

18 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 10 Es entstehen zudem noch einige Vorteile für die IT-Organisation selber: Genauere Ausrichtung der IT-Organisation auf die Unternehmensziele. Bessere Steuerung der IT-Organisation durch das Management. Änderungen sind leichter kontrollierbar. Durch das Etablieren der ITIL-Prozesse wird ein fundiertes Outsourcing von Teilbereichen von IT-Dienstleistungen ermöglicht. IT IL B est P ractices A rbeitsw eise fördert ein au f IT -Services ausgerichtetes Kundenverhalten. ITIL unterstützt die Einführung eines Qualitätssystems. ITIL liefert einen Referenzrahmen für die interne Kommunikation, Erkennbarkeit und Standardisierung von Vorgängen. Die Einführung der ITIL-Prozesse als Grundlage für ein fundiertes Outsourcing erhält in dieser Arbeit die höchste Beachtung. Zudem wird die Standardisierung der IT Prozesse erleichtert und eine Umsetzung einer globalen Strategie einfacher ermöglicht. Die Einführung von ITIL kann auch potentielle Hindernisse mit sich bringen. Sie kann lang dauern, aufwendig sein und erfordert oft auch eine kulturelle Veränderung innerhalb der IT- Organisation. Zudem können zu viel Veränderung und eine zu ambitionierte Einführung zu Frustrationen bei den Mitarbeitern führen. Oftmals sind sich Mitarbeiter eine solche rasche und rigide Veränderung innerhalb von kurzer Zeit nicht gewohnt. Das Einrichten von Prozessen kann als bürokratische Hindernisse gesehen und umgangen werden, zudem kann es die Qualität der IT-Services gefährden. Manchmal werden Kosteneinsparungen und Verbesserungen nicht genügend sichtbar gemacht, was wiederum dem Verständnis und der Unterstützung in der Einführung schaden. Die erfolgreiche Implementierung erfordert das Engagement und die Beteiligung aller Ebenen und aller Abteilungen der IT-Organisation. Wird die Prozesseinführung einer einzigen Abteilung überlassen, besteht die Gefahr, dass eine Abteilung mit einer eigenen Arbeitsweise entsteht, die von den anderen Abteilungen nicht anerkannt wird. Ein weiteres Hindernis ist, dass wenn nicht genügend Investitionen in unterstützende Tools getätigt werden, die Prozesse nicht optimal ausgeführt werden können, was wiederum zu einer Hinderung von Verbesserungen führen kann. Der Einsatz von zusätzlichen Arbeitskräften kann sinnvoll sein, vor allem wenn die IT-Organisation bereits vor der Einführung von ITIL überlastet war [vgl. Van Bon 2005, S ].

19 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements Zielsetzung des Service Level Management Nachdem die Vorteile einer Einführung von SLM nach ITIL vorgestellt wurden, werden nun die Ziele des SLM Prozesses untersucht, um die Rolle des SLM innerhalb des Service Managements besser einzuordnen. Laut [Sturm 2000] gibt es sechs Hauptgründe SLM in einer IT Organisation zu implementieren: Kundenzufriedenheit Der Hauptgrund warum SLM implementiert werden sollte ist die Kundenzufriedenheit. Eine Voraussetzung für SLM ist der Dialog zwischen der IT und dem Kunden, da dies notwendig ist um die Dienstleistungsanforderungen des Kunden zu kennen. Zudem forciert es die Kunden ihre Anforderungen oder Erwartungen an die Dienstleistung klar aufzulisten. Wenn dann der Service Level festgelegt wird, entsteht ein Benchmark gegen den die Leistung der IT gemessen werden kann. Der Dialog, der initialisiert wurde, wird durch die regelmässigen Berichte aufrechterhalten. Das Erreichen der vereinbarten Ziele führt zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit. Wenn Ziele nicht erreicht werden, werden Massnahmen ergriffen um diesen Missstand zu beheben, bis die Kundenzufriedenheit erreicht ist. Management der Erwartungen Durch das Vereinbaren von SLAs werden die Erwartungen und Anforderungen beider Parteien dokumentiert. Dies hilft, die Erwartungen nicht ins Unermessliche steigen zu lassen, denn wenn sich die Erwartungen oder Anforderungen ändern, müssen die SLAs neu angepasst und verhandelt werden. Dies wiederum kann möglicherweise zu einer Erhöhung des IT Budgets führen um das allenfalls neue höhere Service Level zu erreichen. Regulierung der Ressourcen Durch SLM entsteht eine Form von Governance der IT Ressourcen. In gewissen Fällen kann eine starke Usergruppe Unterstützung für eine Applikation anfordern, welche dann auf unfairer Weise die Ressourcen blockiert. Mit klaren SLAs ist es schwieriger für eine starke Minderheit die Interessen der Mehrheit zu dominieren. Durch das Überwachen und Messen der SLAs durch die IT entsteht ein Frühwarnsystem für eventuelle Kapazitätserweiterungen.

20 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 12 Internes Marketing von IT Services Wenn SLM richtig angewendet wird, hilft es nicht nur der IT-Organisation, sondern kann es auch als internes Marketing Tool verwendet werden. Indem fortlaufende und stetige Informationen bezüglich der Antwortzeiten und Verfügbarkeiten zur Verfügung gestellt werden, zeigen SLAs den internen Kunden wie gut die IT arbeitet. Vor der Einführung von SLAs wurde nur mit der IT Organisation kommuniziert wenn etwas schief gegangen war. Dies rückte die IT in ein eher schlechtes Licht und führte dazu dass die IT häufig nur für Systemfehler und negative Assoziationen bekannt war. Durch SLM wird die IT als wichtige Anlage einer Unternehmung angesehen und kann durchaus zusammen mit der Finanzabteilung und dem Controlling verglichen werden die alle zum nachhaltigen Wachstum der Firma beitragen. Kostenkontrolle Im Kontext der Kostenkontrolle kann SLM als zweischneidiges Schwert fungieren. Einerseits hilft es der IT den passenden Service Level zu bestimmen. Andererseits, ohne Service Level Objectives, die mit dem Kunden angepasst sind, ist das IT Management häufig dazu gezwungen zu raten. Dies führt sehr oft zu einem Überschuss wie zum Beispiel überhöhter Stellenbesetzung, Netzwerken mit überschüssiger Kapazität zu konfigurieren, grössere und schnellere PCs kaufen und so weiter. Defensive Strategie Es kann durchaus im Interesse des IT Managements sein, einen Service Level Management Prozess zu implementieren, der das IT Management von Vorwürfen seitens des Anwenders verteidigt. Klare Ziele sind gesteckt und dokumentiert, somit ist kein Platz für Zweifel oder Interpretation. In einem guten SLA sind sogar die Messzahlen klar definiert und beide Parteien sind sich diesbezüglich einig [ganzes Kapitel, Vgl. Sturm 2000, S.15-18].

21 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements Aufgaben des Service Level Managements Dieses Kapitel zeigt auf wie die Ziele, die in Kapitel 3.2 vorgestellt wurden, erreicht werden, indem eine Diskussion der Aufgaben und Aktivitäten des Service Level Managements stattfindet. Zuerst werden die Hauptaufgaben kurz beschrieben und anschliessend individuell im Detail behandelt. Laut [Van Bon 2005, S ] gehören folgende Aufgaben zu den Hauptaufgaben des Service Level Management: Identifizierung Durch den Einblick in die Geschäftsvorgänge und in die Anforderungen des Kunden, ist die Ermittlung der Kundenbedürfnisse möglich. Definition Definition der zu erbringenden Services, die auf die Anforderungen des Kunden ausgerichtet sind, und in den Service Level Requirements und Service-Spezifikationen festgelegt werden. Zudem wird ein Service Quality Plan aufgesetzt und ein Service-Katalog erstellt. Abschliessen von Verträgen Verträge mit dem Kunden bezüglich Leistungsart, Leistungsumfang und Kosten werden verhandelt. Dies wird in SLAs festgehalten, die mit OLAs (Operational Level Agreements) und UCs (Underpinning Contracts) untermauert werden. Überwachung (Monitoring) Überwachung der vereinbarten Service-Levels. Die tatsächlich erreichten Service Levels werden in Service Achievements dokumentiert. Berichtswesen (Reporting) Erstellung von Service Level Berichten, wodurch ersichtlich wird ob die SLAs eingehalten wurden. Evaluierung (mit dem Kunden) Bewertung des Service um abzuschätzen ob eine Verbesserung notwendig ist. Allenfalls wird ein Service Optimierungs Programm eingeführt.

22 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements Service Level Management als Prozess Die Aufgaben des Service Level Management können auch als Aktivitäten des Service Level Management Prozesses betrachtet werden. Das Service Level Management ist die Schnittstelle zwischen dem Dienstleister und dem Kunden. Das Service Level Management spielt eine zentrale Rolle innerhalb des IT Service Management und agiert als verbindende Funktion zu den sonstigen Support- und Delivery-Prozessen. Der Prozess stellt die Integration der IT-Komponenten sicher, beschreibt den Service und seine Elemente und dokumentiert die Dienstleistung in einer verständlichen Sprache. Abbildung 7 zeigt den Prozessverlauf des Service Level Management auf. Er wird in zwei Unterprozesse aufgeteilt, die parallel zu einander ausgeführt werden können. Der erste Unterprozess beschäftigt sich mit der Vereinbarung des Services und der zweite Unterprozess beschreibt die Gewährleistung dieser Vereinbarung. Die chronologische Abfolge der Aufgaben im Service Level Management Prozess sind sehr gut aufgezeigt und die entsprechenden Dokumente und ihre Positionierung innerhalb des Prozesses werden gut ersichtlich.

23 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 15 Nachfrage des Kunden Identifizieren: Bedarf Service- Anforderungen Definieren: Intern und extern Service- Spezifikationen Service- Quality Plan Vertraglich festlegen: - verhandeln - erstellen - anpassen - festlegen Service- Katalog Service-Level- Agreement Operational-Level- Agreement Absicherungs- Vertrag Überwachung der Service-Level Service- Achievement Berichtswesen Service-Level- Reports Evaluieren Service-Optimierungs- Programm Abbildung 7 Der Service Level Management Prozess [Van Bon 2005, S.131] In den nachfolgenden Abschnitten werden diese Aktivitäten genauer beschrieben um die Funktionsweise, Aufgabe und Bedeutung des Service Level Management Prozesses detaillierter untersuchen zu können.

24 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements Service Anforderungen und Service Spezifikationen Die Service Qualität und Service Anforderungen (auch Service Level Requirements genannt) werden umso wichtiger, je mehr ein Unternehmen auf IT-Services angewiesen ist. Dies hängt vor allem von den Erwartungen des Kunden, von der Stabilität des IT-Services und von der Tragbarkeit der Kosten ab. Der beste Weg, die richtige Qualität anzubieten ist, die Inhalte der Services mit den Kunden zu diskutieren. Meistens kennen die Kunden ihre eigenen Anforderungen nicht vollständig, da sie davon ausgehen, dass gewisse Aspekte eines Services selbstverständlich erbracht werden und keine Vereinbarungen nötig sind. Dies kann häufig zu schlechter Stimmung zwischen Vertragspartnern führen. Daher ist eine klare Diskussion der Inhalte der Services besonders wichtig. Die Wünsche und Anforderungen der Kunden müssen in Form von messbaren Service Levels vorliegen, sonst kann nicht überprüft werden, ob die Services tatsächlich gemäss Anforderungen vollbracht wurden. Die Definition der Kundenanforderungen spielt eine Schlüsselrolle im SLM. Die Ermittlung und Festlegung von Service Anforderungen ist jedoch nicht eine einmalige Aktivität, sondern vielmehr eine iterative Tätigkeit, die immer wieder ausgeführt werden muss. Zum Beispiel kann es zu einer Neuevaluierung der Service Anforderungen kommen aufgrund von Berichten und Prüfungen, auf Verlangen des Kunden oder auf eigene Initiative der IT-Organisation. Dies betrifft sowohl bereits existierende Services, als auch neu zu erbringende Services. Die Festlegung von Umfang und Detailtiefe der Anforderungen wird als Design Prozess betrachtet. Dies sollte vom Entwurf über die Entwicklung, Produktion und Installation bis hin zur Wartung durchlaufen. Der Design Prozess sollte kontrolliert stattfinden, um auch am Ende des Prozesses die Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen sicherstellen zu können. Während dem Prozessverlauf wird die Kommunikation mit dem Kunden mit dem Begriff externe Anforderungen angegeben, w ährend intern e Anforderungen die technische Untermauerung innerhalb der IT-Organisation umschreiben.

25 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 17 Der Definitionsprozess enthält mehrere Phasen von der detaillierten Auslegung der Kundenwünsche bis hin zur Bestimmung technischer Voraussetzungen für die Lieferung der Services [vgl. Van Bon 2005, S. 134 ff.]. Für die Festlegung der externen Service Level Requirements sind laut [Van Bon 2005] folgende Angaben erforderlich: eine Beschreibung der Funktionen, welche der Kunde vom Service erwartet gewünschte Verfügbarkeit des Service (Servicezeit), Uhrzeiten und Tage spezifische Anforderungen an die Service-Verfügbarkeit die für die Erbringungen des Service notwendigen IT-Funktionen Berücksichtigung der Betriebsmethoden, die beim Entwurf des Services miteinbezogen werden Verweise auf SLAs, welche gegebenenfalls angepasst oder ersetzt werden müssen. In dieser Phase entsteht ein Service Level Requirements Dokument, welches vom Service Level Manager und vom Kunden unterzeichnet wird. In der Spezifizierungsphase erfolgt die interne Übersetzung und detaillierte Ausarbeitung folgender Informationen [vgl. Van Bon 2005, S ]: eine eindeutige und detaillierte Beschreibung des IT-Service auf Service Level Requirements abgestimmte Service Levels eine Beschreibung der Art und Weise, wie der Service realisiert wird eine Beschreibung der erforderlichen Qualitätskontrollmechanismen Während der Spezifikationsphase wird zwischen internen und externen Dokumenten unterschieden, wie in Abbildung 8 erkennbar ist. Die externen Dokumente beziehen sich auf die Ziele, die mit dem Kunden vereinbart wurden, und werden in Zusammenarbeit mit den Kundenorganisationen erarbeitet. Zu den externen Dokumenten gehören Service Level Anforderungen, Service Level Agreements und der Service Katalog, sie bilden zusammen die Grundlage für die internen Dokumente.

26 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 18 Business-Management Anwender Dokumentenmanagement Externe Dokumente: - Service-Level-Anforderungen - Serve-Level Agreement - Service-Katalog Interne Dokumente: - Specsheets - Operational-Level-Agreements - Absicherungsverträge Interne Prüfverfahren Dienstleister IT-Abteilung Abbildung 8 Die Spezifikationsphase [Van Bon 2005, S. 136] Die internen Dokumente dienen der IT-Organisation und befassen sich mit den internen Zielen, welche realisiert werden müssen um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Es ist äusserst empfehlenswert zwischen internen und externen Dokumenten zu unterscheiden, um den Kunden nicht unnötig mit technischen Details zu überfordern. Zu diesen internen Dokumenten gehören Specsheets, Operational Level Agreements und Absicherungsverträge. In den Specsheets werden die Erwartungen und Anforderungen des Kunden und deren Auswirkungen auf die IT-Organisation aufgelistet Service-Quality-Plan Sämtliche Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators) und Spezifikationen für interne und externe Dienstleister sind in einem Dokument aufzunehmen. Damit entsteht eine Übersicht der Beiträge des jeweiligen Service Management Prozesses zu den jeweiligen IT- Services [vgl. Van Bon 2005, S. 136].

27 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements SLAs / UCs und OLAs Bei der Entwicklung einer SLA-Struktur ist es empfehlenswert, vorher bereits festzulegen, welche IT-Services alle Mitarbeiter und Kunden benötigen und welche IT-Services nur von einzelnen Kunden genutzt werden. Dies kann bei der Entscheidung helfen, ob mehrere IT- Services über ein SLA an den Kunden geliefert werden, oder ob pro IT-Service ein eigenes SLA benötigt wird [vgl. Van Bon 2005, S. 137]. Befindet sich der Prozess noch in der Aufnahme- oder Abstimmungsphase, so wird von Service Level Requirements gesprochen. Erst wenn die Service Level Requirements durch Operational Level Agreements abgesichert sind, können die Service Level Requirements in SLAs überführt werden. Ein Operational Level Agreement kann auch zwischen zwei verschiedenen IT-internen Partnern fungieren. Zu einem SLA können jedoch mehrere OLA gehören. Zum Beispiel kann sich die Verfügbarkeit einer Anwendung auf einem Arbeitsplatz beim Kunden aus den Verfügbarkeiten einzelner Komponenten zusammensetzen. Ein Operational Level Agreement kann wiederum mehrere SLAs unterstützen. Durch konsequentes Service Level Management mit dem Kunden als Ausgangspunkt muss sich die IT als Supply Chain zum Kunden aufstellen, daher bedeutet Service Level Management schlussendlich Supply Chain Management [vgl. Bernhard 2003, S. 57]. Das Zusammenspiel von Service Level Requirements, Service Level Agreements und Operational Level Agreements wird in Abbildung 9 veranschaulicht. Aus der Sicht einer Organisation, welche ihre IT auslagert, spielen vor allem die Service Level Agreements mit dem Outsourcing Partner eine wichtige Rolle. In diesem Falle übernimmt die Retained IT 1 die Rolle der IT-Organisation und verhandelt direkt mit dem Outsourcing Partner, welcher wiederum als externen Lieferant betrachtet wird. 1 Die Retained IT ist der nicht-ausgelagerte IT-Teil der Kundenorganisation.

28 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 20 Service-Level-Requirements Kunde Service-Level-Agreements (mit Kunden) IT-Organisation Verträge Operational-Level-Agreements (innerhalb der IT, IT und externen Lieferanten) Interne Lieferanten Verträge Zu einem SLA können mehrere OLAs gehören. Ein OLA kann mehrere SLAs unterstützen Externe Lieferanten (Outsourcing Partner) Abbildung 9 Zusammenhang zwischen SLRs, SLAs und OLAs [Bernhard 2003, S. 58] Ein Absicherungsvertrag (Underpinning Contract, UC) vereinbart die Abwicklung bestimmter Bereiche eines Services zwischen einer IT-Organisation mit einem externen Dienstleister. Dieser Vertrag ist gewissermassen ein OLA, welcher extern ausgeführt wird. Aus der Sicht des Dienstleisters ist die Vereinbarung der Lieferung eines IT-Services eine Art SLA, jedoch technisch differenzierter und es müssen keine eigenständigen IT-Services umfasst sein. Der UC ist immer ein rechtswirksamer Vertrag, da der externe Dienstleister immer eine juristisch eigenständige Organisation ist Service Katalog Der Service Katalog (Service Catalogue) bietet der IT-Organisation die Möglichkeit, sich als eine Serviceorganisation zu präsentieren. Der Service-Katalog enthält eine Übersicht aller IT- Services, die eine IT-Organisation ihren Kunden anbieten kann. Dies beinhaltet die Standard- Service-Levels, sowie Optionen um den IT-Service den Kundenbedürfnissen entsprechend anzupassen. Somit wird der Service Katalog ein wichtiges Marketing- und Kommunikationsmittel. Der Service Katalog dient als Informationsgrundlage für die Abstimmung der Kundenbedürfnisse. [Van Bon 2005, S. 128]

29 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 21 Bei der Zusammenstellung eines Service-Katalogs ist laut [Van Bon 2005, S. 137] folgendes zu beachten: Technische Begriffe sollten wenn möglich vermieden werden um so den Inhalt für den Kunden verständlicher zu gestalten. Die relevanten Informationen sind aus der Perspektive des Kunden zu präsentieren. Das Dokument sollte möglichst immer gut verfügbar und aktuell sein Service Level Monitoring Nachdem die Service Levels definiert wurden und den extern vereinbarten Zielen entsprechen, müssen sie aus der Perspektive des Kunden gemessen werden. Hierbei wird vom Service Level Monitoring (Service Level Überwachung) gesprochen. Solange ein Anwender nach einer Störung nicht eine Rückmeldung vom Service Desk über die Wiederherstellung des Services erhält, muss er davon ausgehen, dass der Service noch nicht einwandfrei funktioniert. Somit ist die Verfahrensweise auch ein entscheidender Faktor der überwacht werden muss und daher sollte die Überwachung nicht nur von der technischen Seite stattfinden. Informationen zur technischen Realisierung werden vom Availability Management oder Capacity Management bereitgestellt, aber in manchen Fälle können sie auch aus den Service Support Prozessen (vor allem Incident Management) geliefert werden. Ein vollständiger Überblick ist nur dann möglich, wenn alle Managementinformationen miteinander kombiniert werden, d.h. sowohl über Systeme als auch über Service Management Prozesse [vgl. Van Bon 2005, S. 138] Service Level Reporting Leistungsberichte müssen regelmässig dem Kunden zur Verfügung gestellt werden. Die Art und Weise wird im SLA vereinbart. Diese Berichte enthalten Informationen bezüglich den vereinbarten Service Levels und dem tatsächlichen gemessenen Werten. [vgl. Van Bon 2005, S. 138]

30 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 22 Diese Leistungsberichte müssen klar verständlich sein, so dass Kunden, die die technischen Probleme nicht verstehen, trotzdem wissen worum es geht. Oftmals sind graphische Darstellungen der Serviceleistungen sinnvoll, da Informationen übersichtlich dargestellt werden. Eine vereinfachte Darstellung der Resultate mag durchaus klug sein, allerdings sollten detaillierte Auswertungen vorhanden sein, da oftmals das Interesse besteht, die Daten etwas genauer anzuschauen. Zudem ist dies bei einer genaueren Problemanalyse sowieso erforderlich. Ein Leistungsbericht sollte laut [vgl. Sturm 2000, S. 73] folgende Angaben beinhalten: Name des Leistungsberichtes Häufigkeit der Berichtserstellung (monatlich, vierteljährlich, jährlich) Angabe der Service Level Indikatoren Spezifizierung der Datenquelle(n) Verantwortlichkeiten und Kontaktpersonen für die Berichtserstellung Verteilerliste (Namen der Personen, die den Bericht erhalten sollten) Evaluierung und Optimierung Die Service Levels werden regelmässig durch das Service Level Monitoring überwacht und durch das Service Level Reporting überprüft. Hier muss geschaut werden, ob die Vereinbarungen der Service Levels eingehalten werden. Zudem sollten aktuelle und potentielle Probleme behoben sowie frühzeitig Trends ermittelt werden. Ebenfalls werden Änderungen an den IT-Services innerhalb der verhandelten Service-Levels diskutiert und allfällige Prozessänderungen und Änderungen der ursprünglichen Kosteneinschätzungen miteinbezogen um so allenfalls notwendige zusätzliche Ressourcen zu beschaffen. Falls die vereinbarten Service Levels nicht eingehalten werden, wird in dieser Phase über die Folgen und Sanktionen der Nichteinhaltung verhandelt. Wenn der IT-Service nicht den Vereinbarungen des Service Levels entspricht sollten abgesehen von den Sanktionen, die in den SLAs vereinbart wurden, Massnahmen zur Optimierung getroffen werden. Zudem sollte ein Service Optimierungsprogramm eingeführt werden, das für alle Probleme einen entsprechenden Aktionsplan zur Verbesserung vorsieht. Falls nötig, sollte die Beschaffung von zusätzlichen Ressourcen koordiniert werden

31 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 23 (Mitarbeiter sowie Mittel) und über eine allfällige Anpassung der Service Levels innerhalb der SLAs gesprochen werden. Sanktionen bei Nichteinhaltungen sind oft ein umstrittenes Thema. Häufig findet das Service L evel M anagem ent m it internen K unden statt und dann m achen finanzielle S trafen w enig Sinn, da die IT-Organisation und der interne Kunde dasselbe geschäftliche Interesse verfolgen. Wenn jedoch eine IT-Organisation selbst Services eines externen Dienstleister bezieht, wie zum Beispiel im Falle eines IT-Outsourcing, können Sanktionen sinnvoll sein [vgl. Van Bon 2005, S. 138]. Sanktionen bei Nichteinhaltung der Service Level Agreements werden in Kapitel detaillierter behandelt. 3.5 Service Level Management als Grundlage für eine Outsourcing Beziehung Service Level Agreements können für das Managen und Steuern des Outsourcing Partners angewendet werden. Die Service Level Agreements sind die Vertragsgrundlage für die zu erbringenden Leistungen des Outsourcing Partners gegenüber seinem Servicenehmer. Juristisch unangreifbare Formulierungen der SLA und zudem die Festlegung von Sanktionsmechanismen bei Nichteinhaltung der einzelnen Service Level Agreements sind Schlüsselkomponenten für die Grundlage einer Outsourcing Beziehung. Sie stellen sicher, dass die Konsequenzen klar genug geregelt sind, wenn Service Levels nicht erreicht werden. Zusätzlich ist das kontinuierliche Optimieren der Service Level Agreements zwischen Outsourcing Partner und Servicenehmer wichtig. Innerhalb einer Outsourcing Beziehung werden die Kosten für das Monitoring der Service Level Agreements und der Service Level Management Prozesse oft nicht hinreichend in den Cost-of-Ownership-Berechnungen berücksichtigt. Die erforderlichen Kapazitäten werden oftmals zu Beginn einer solchen Beziehung unterschätzt, daher ist eine Verantwortungs- und Aufgabenabgrenzungs-Matrix sinnvoll. Mit Hilfe einer solchen Matrix können die benötigten Kapazitäten ermittelt werden und die Verantwortungs- und Aufgabenverteilung genau beschrieben werden. Zudem sollten ausreichende Change Management Prozeduren frühzeitig zwischen den Beteiligten festgelegt werden, da leider in der Praxis sehr oft Nachverhandlungen geführt werden müssen, weil oftmals zu Beginn klar definierte Service Level Agreements fehlen [vgl. Bernhard 2003, S. 56].

32 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 24 Funktionen Org.-Einheit SLA Bezugsbereich Servicegeber Servicenehmer Für jede IT-Funktion muss festgelegt werden, welche organisatorische Einheit mit der Verantwortlichkeit (=Responsibility) (R) Strategie Planung Kontrolle Authorität Expertise Durchführung (=Work) betraut wird. (A) (E) (W) Durchführung Abbildung 10 Die Verantwortungs- und Aufgabenabgrenzungsmatrix (RAEW-Matrix) [vgl. ECG 2001, S.8] Wie in Abbildung 10 aufgezeigt wird, besteht die Verantwortungs- und Aufgabenverteilungsmatrix aus folgenden Grundelementen,: Horizontal: Servicegeber und Servicenehmer Vertikal: Die Funktionen des Bezugsbereichs zwischen Servicegeber und Servicenehmer Die Verteilung entsprechender Rollen (Verantwortungen und Aufgaben) für jede Funktion innerhalb der Matrix zwischen Servicegeber und Servicenehmer. Danach sind für die verschiedenen Ausschreibungsbereiche die darin enthaltenen Funktionen zu identifizieren, unterteilt nach Strategie, Planung, Kontrolle und Durchführung. Anschliessend sind für alle Funktionen die Verantwortlichkeiten und Aufgabenabgrenzungen festzulegen. Nachfolgend sind die erhofften Nutzen einer RAEW-Matrix laut [ECG 2001, S.8] aufgelistet: Identifikation und Strukturierung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten bezüglich Ausrichtung zwischen Servicegeber und Servicenehmer Informelle Aufgaben werden besser dargestellt Aufgaben für das Interface-Management zwischen Outsourcing Partner und Servicenehmer werden definiert

33 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 25 Service Level Agreements können auf Basis der identifizierten Funktionen abgeleitet werden Sicherstellung von stabilen Verhältnissen nach Vertragsabschluss. Der Hauptnutzen der RAEW-Matrix ist die klare Abgrenzung der Aufgaben- und Verantwortlichkeitsbereiche für den Servicegeber und Servicenehmer. Dies hilft beide Parteien besser zu verstehen was von ihnen jeweils erwartet wird und schafft Klarheit und einen besseren Überblick. 3.6 Schnittstellen des Service Level Management Finance Management Capacity Management Kunden planung Kapazitäts plan Kosten Vorgaben Technische Kunden ID ID Configuration Management Continuity Management Availability Management Kunden reports Service Level Management Kunden- Anforderungen Incident Management + Service Desk Problem Management Change Management Release Management Abbildung 11 Schnittstellen des SLM [Bernhard 2006, S.131] Schlussendlich zielen alle Prozesse und Funktionen des Service Managements auf die Bereitstellung qualitativ hochwertiger IT-Services für die Kunden. Das Service Level Management spielt eine Schlüsselrolle innerhalb des Service Management und ist daher eng verflochten mit all den Service Management Prozessen, wie in Abbildung 11 zu sehen ist. Nachfolgend wird eine kurze Beschreibung der Zusammenhänge zwischen dem Service Level Management Prozess und den anderen Service Delivery und Service Support Prozessen gegeben.

34 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 26 Service Desk Obwohl der Service Desk keinen eigenständigen Prozess darstellt, spielt er eine wichtige Rolle für das Service Level Management. Er dient als direkte Kanalisierung aller Anwenderfragen, die dem Service Level Management zur Verfügung gestellt werden. Incident Management Das Incident Management ist für Störungen und der schnellen Wiederherstellung des Services zuständig. Dies hat einen Einfluss auf verschiedene Levels (z.b. auf die Verfügbarkeit). Die Informationen, wann und wie häufig zum Beispiel ein Service ausgefallen ist, sind wichtig für das Service Level Management um die Qualität des Service zielgerichtet im Rahmen des Service Quality Plans stetig zu verbessern Configuration Management Jedes SLA ist als Konfigurations-Element in der CMDB (Configuration Management Database) erfasst. Das Configuration Management sorgt für einen konstanten Informationsfluss und somit auch für die Beachtung und Einhaltung der SLAs. Availability Management Das Availability Management sorgt für die Realisierung und Optimierung der Verfügbarkeit der Services und hilft zudem den Service Level zu halten. Capacity Management Das Capacity Management ist verantwortlich für die Kapazitäten der IT-Infrastruktur- Komponenten. Deshalb wird ein Capacity Plan erstellt, der Informationen über die aktuelle Zusammensetzung der IT-Infrastruktur sowie deren Planungen für die Zukunft enthält. Das Capacity Management übergibt an das Service Level Management Informationen darüber, welche Kapazitäten für die Bereitstellung von Services verwendet wurden. Umgekehrt liefert das Service Level Management Informationen bezüglich der aktuellen und zukünftigen Services, was eine genaue Kapazitätsplanung ermöglicht.

35 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 27 Das Zusammenspiel dieser beiden Prozesse ist ein wichtiges Element im Service Management und daher ist eine saubere Schnittstelle zwischen diesen beiden Prozessen äusserst wichtig. Change Management Im SLA kann festgehalten werden, welche Änderungen die Kundenorganisation einreichen kann und welche Vereinbarungen bezüglich der Abwicklung dieser Änderungen eingehalten werden sollen (wo werden Änderungen eingereicht, Zeitbedarf, Kosten, Informationen an die Organisation). Zudem kann eine Änderung Folgen für die vereinbarten Service Levels haben. Die erforderlichen Änderungen eines Services und des zugehörigen SLAs werden vom Change Management veranlasst. Letztlich ist jede Änderung bzw. das Hinzufügen eines SLAs unter die Kontrolle des Change-Managements zu stellen, da jedes SLA auch ein CI (Change Item) ist. Continuity Management Die Aufgabe des Continuity Managements ist es die schnelle Wiederherstellung des IT- Services nach Notfällen sowie die Überwachung der Massnahmen und zugehörigen Verfahren sicherzustellen. Die diesbezüglichen Vereinbarungen mit dem Kunden werden neben den gewünschten Massnahmen und den damit verbundenen Kosten im SLA festgehalten. Insbesondere bei der Verhandlung von Absicherungsverträgen müssen die Kontinuitätspläne der eigenen IT-Organisation und die des Dienstleisters aufeinander abgestimmt werden. Finance Management Das Finance Management stellt dem Service Level Management im Rahmen der Kostenrechnung Informationen über die Kosten zur Verfügung, die bei der Realisierung eines Services verursacht wurden. Ebenso können aber die erwarteten Kosten für einen geplanten Service berechnet werden. Diese Information ist bei der Verhandlung der SLAs von entscheidender Bedeutung. Es sind auch Vereinbarungen über die mögliche Weiterberechnung der Kosten an den Kunden im SLA enthalten, die der IT-Organisation im Zusammenhang mit den erbrachten Services

36 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 28 entstehen. Das Finance Management kann mögliche Optionen der Leistungsverrechnung, wie Pauschalpreise oder leistungsabhängige Preise, berechnen und dem Service Level Management vorschlagen [vgl. ganzes Kapitel Van Bon 2005, S ]. 3.7 Vor- und Nachteile des Service Level Management Nachdem die Ziele und die Aufgaben des Service Level Management vorgestellt und der SLM Prozess und die Schnittstellen beschrieben wurden, wird nun aufgezeigt welche Vor- und Nachteile eine Einführung von Service Level Management liefert. Laut [Van Bon 2005] treten die folgenden Vorteile bei einer Einführung von SLM ein: Die IT-Services werden entworfen, indem die Erwartungen des Kunden einbezogen werden Die Leistung der IT-Organisation wird messbar und kann somit überwacht und dokumentiert werden Der Kunde hat, falls eine Leistungsverrechnung realisiert wird, eine komplette Kostentransparenz bei definierter Qualität Einsparungen sind langfristig möglich, da die Services und die benötigten Komponenten spezifiziert werden Die Zuverlässigkeit und das Verstehen der Kundenbedürfnisse führen zu einem besseren Verhältnis zum Kunden Beide Parteien haben ein klares Verständnis der Zuständigkeiten und Funktionen, was Missverständnisse minimiert Beziehungen zu anderen notwendigen Dienstleistern wird unterstützt, da die Zusammenarbeit von verschiedenen IT-Organisationen im Sinne des Kunden geregelt wird [Van Bon 2005, S.130] [EMA 2006] führte eine Umfrage über die Vorteile von Service Level Management bei Servicenehmern durch und 91% der Befragten gaben an, dass durch die Einführung von SLM die Effizienz erhöht wird. 73% glauben, dass dadurch die Kundenzufriedenheit erhöht wird und 46% sehen einen Umsatzzuwachs dank komparativen Vorteilen [EMA 2006, S. 1].

37 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 29 Wichtig ist die Erkenntnis, dass durch eine Einführung von Service Level Management die IT-Organisation und deren Leistungen besser überwacht und bewertet werden können, was dazu führt, dass sich die IT-Organisation somit besser managen lässt. Manche IT Manager sehen Service Level Management und SLAs eher von einer negativen Seite. Es steht fest, dass die Implementierung der Service Level Management Prozesse Zeit und somit Geld kostet. Wenn die IT bereits mit limitierten Ressourcen arbeitet, kann es schwierig sein, bestehende oder zusätzliche Ressourcen für das Service Level Management zu alloziieren. Eine weitere negative Auffassung von Service Level Management ist, dass der Service Level Management Prozess und die dazugehörigen SLAs von IT Kunden ausgenützt worden sind, indem unrealistische und unerreichbare SLAs ausgehandelt wurden und dann so gegen die IT Organisation gebraucht wurden. Oft waren die Erwartungen der Kunden zu hoch und SLAs wurden lediglich dazu verwendet um zu zeigen, dass die IT und ihre Services versagt haben [Sturm 2000, S. 14]. Obwohl diese Befürchtungen und Bedenken verständlich und zum Teil auch begründet sind, sollte es IT Manager nicht von der Einführung von Service Level Management abhalten. Auch hier ist die Kommunikation und Offenlegung der Erwartungen und Anforderungen äusserst wichtig um eine erfolgreiche Einführung des Service Level Management zu gewährleisten. 3.8 Andere Service Level Management Standards Standards für die Definition, Messung und Verwaltung von Dienstleistungen zu setzen, ist komplex und schwieriger als Standards für die Überwachung und Konfiguration einzelner Geräte und Komponenten zu definieren. Abgesehen vom ITIL Standard, gehört DMTF zu den nennenswerten Leitfäden für Standards DMTF DMTF wurde 1992 gegründet und steht für Distributed Management Task Force. Im Vordergrund steht die Entwicklung von Management Standards und Integrationstechnologie für Unternehmen und Internetumgebungen.

38 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 30 Die DMTF Standards bieten geläufige Management Infrastruktur Komponenten für die Instrumentation, Kontrolle und Kommunikation in einer plattformunabhängigen und technologieneutralen Art und Weise. Die DMTF Technologien beinhalten das Common Information Model (CIM), Kommunikations- und Kontrollprotokolle wie das Web-Based Enterprise Management (WBEM), die Systems Management Architecture for Server Hardware (SMASH) Initiative sowie Kernmanagementdienstleistungen. Andere DMTF Standards sind System Management BIOS (SMBIOS) und Alert Standard Format (ASF). [vgl. DMTF 2006] Weitere Standards Weitere nennenswerte Standards sind: IETF (Internet Engineering Task Force) Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) BS MOF (Microsoft Operations Framework) SunTone (Sun Microsystems SunTone Service Excellence) Es wird auf eine detaillierte Vertiefung dieser Standards verzichtet, vor allem weil der ITIL Standard der momentane De-facto-Standard ist und sich kein Trend abzeichnen lässt, dass sich dies in Zukunft ändern wird. Im folgenden Kapitel werden die Service Level Agreements detailliert behandelt. Dabei werden die Ziele, der Aufbau, die Orientierungen, die Arten, sowie die Typen von SLAs vorgestellt, um die Bedeutung von SLAs für das SLM aufzuzeigen.

39 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements Service Level Agreements Was sind Service Level Agreements? Der Begriff Service Level Agreement (SLA) ist in der heutigen Zeit ein weit verbreiteter Begriff, der jedoch ursprünglich häufig im Rahmen von Outsourcing Projekten verwendet wurde. Ein Service Level Agreement ist eine Vereinbarung zwischen einem Servicegeber und einem Servicenehmer, welche die verhandelten Service-Levels für ein IT-Dienstleistungspaket (eine Anwendung, ein Produkt, einen Service, ein System, eine Dienstleistung, für eine Anwendergruppe, etc.) beschreibt. Durch SLAs werden Rechte und Pflichten zwischen Servicegeber und Servicenehmer verbindlich festgehalten. Die Service-Level-Agreements definieren die Schnittstelle zwischen dem Servicenehmer und dem Servicegeber Servicegeber Rechte und Pflichten Servicenehmer Dienstleistungen SW- und HW-Leistungen IT-Dienstleister Vorgaben, Feedback Geldleistungen IT-Nutzer Abbildung 12 In SLAs werden Rechte, Pflichten, und Leistungsvereinbarungen festgelegt [Bernhard 2003, S. 48] Wie in Abbildung 12 dargestellt wird, legen SLAs die Rechte, Pflichten und Leistungsvereinbarungen fest. Zudem regelt ein SLA in wenigen Worten: Die Dokumentation der Serviceparameter, Kennzahlen und Zielwerte Die Beschreibung der Messverfahren Die Festlegung der Veränderungsverfahren (Change Prozeduren) Die Definition des Gültigkeitszeitraums

40 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 32 Ein SLA ist ein individueller Vertrag zwischen Servicegeber und Servicenehmer, daher müssen die Inhalte auch individuell definiert werden. Der Rahmenvertrag und die Allgemeinen Geschäftsbedingungen dürfen eine längere Laufzeit beinhalten, jedoch sollte die Integration der SLAs als Vertragsbestandteil flexibel gestaltet werden. Leider kommt es immer noch ab und zu vor, dass Outsourcing-Verträge ohne SLAs verhandelt werden, was dazu führt, dass später Probleme bei deren Aushandlung auftauchen und oft muss der Servicenehmer dann nachzahlen. Name, Datum, Parteien, Unterschrift Versions-Nummer, Daten, Inhalt, Unterschriften SLA-Release-Management & Service-Changes-Verfahren Management-Reporting, Review-Verfahren Service-Level- Agreement Allg.Angaben: Ansprechpartner, Eskalation, Vertragstrafen, Definition Qualitätsziele, Pflege und Support Beteiligte Parteien, Rollen & Verantwortlichkeiten Service Specsheet Abbildung 13 Elemente eines Service Level Agreement nach ITIL [Bernhard 2003, S. 49] Abbildung 13 zeigt die verschiedenen Elemente eines SLA nach ITIL. Versions-Nummer, Daten, Inhalt, Unterschriften Hier werden Angaben zum Dokument angegeben. Die Versions-Nummer ist ein wichtiger Bestandteil, da SLAs oftmals nach einiger Zeit durch Ergänzungen oder Anpassungen überarbeitet werden.

41 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 33 SLA-Release-Management und Service-Change-Verfahren Oftmals werden die Zielgrössen auf Grund von historischen Daten gesammelt und durch ein Baselining 2 bestimmt. Der Zeitpunkt, wann eine SLA-Zielgrösse live geschaltet wird, d.h. ab wann die Messungen mit finanziellen Sanktionen bei Nichteinhaltung zur Folge haben, wird im Dokument festgehalten. Allgemeine Angaben: Ansprechpartner, Eskalation, Vertragstrafen, Definition Es werden allgemeine Informationen bezüglich Ansprechpartner beider Parteien angegeben, sowie das Vorgehen bei Problemen, die ins Senior Management eskaliert werden müssen. Ausserdem werden die Vertragsstrafen festgehalten und die SLA Zielgrösse definiert. Beteiligte Parteien, Rollen & Verantwortlichkeiten Die Parteien und die entsprechenden Rollen mit den Verantwortlichkeiten innerhalb der SLAs werden im Dokument festgehalten. Service Specsheet Die Leistungsanforderungen und Erwartungen werden festgehalten und entsprechend angepasst. Dies kann zum Beispiel die Servicezeiten oder die Messverfahren beinhalten. Qualitätsziele, Pflege und Support Die Ziele müssen genau definiert werden und zudem muss aufgezeigt werden wie diese Ziele längerfristig erreicht werden können. Management Reporting & Review Verfahren Hier werden Angaben bezüglich des Berichtswesens festgehalten, wie zum Beispiel Inhalte der Berichte, Detailtiefe, Periodizität und Zielpublikum des Berichts. Ausserdem werden die Zeitpläne für den Review dieser Berichte festgelegt. Oftmals werden Datenmessungen zuerst validiert und erst dann in Berichten abgefasst. Name, Datum, Parteien, Unterschrift Beide Parteien erklären anhand ihrer Unterschrift die Inhalte in dieser Art und Weise festgehalten zu haben. Oftmals wird von beiden Parteien ein Verantwortlicher bestimmt, der für das entsprechende SLA verantwortlich ist. 2 Man spricht von Baselining, wenn über einen bestimmten (repräsentativen) Zeitraum Daten gesammelt werden und dann Zielgrössen auf Grund dieser Durchschnittswerte festgelegt werden.

42 3 Theorie und Prinzipien des Service Level Managements 34 SLAs sollten die Erwartungen beider Parteien widerspiegeln, was vor allem beim Einführungsprozess problematisch sein kann, da die Erwartungen des Kunden in der Regel sehr hoch bzw. zu hoch sind. Die Balance zwischen Kundenanforderungen und dem technisch-wirtschaftlich Machbaren zu finden und sich auf einen realistischen Service-Level zu einigen ist eine zentrale Herausforderung. Da die Erwartungen des Kunden möglichst früh auf ein realistisches Mass hin zu bewegen sind, ist die Kommunikation zwischen den Beteiligten hierfür ausschlaggebend. Balance Juristisch: Vertragsrecht, Handlung, Streitigkeiten Kundensicht: Reaktionszeit, Servicezeit,... SLAs Technisch: Tools, Methoden, Messverfahren IT-Organisation: Operative Umsetzung Kaufmännisch: Kostenermittlung, -zuordnung Verrechnungsverfahren Externe Dienstleister: Was wird erwartet? Art der Zusammenarbeit Abbildung 14 Unterschiedliche Sichtweisen bei SLAs [Bernhard 2003, S. 51] In Abbildung 14 sind die verschiedenen Sichtweisen und somit auch Einflussfaktoren eines SLAs aufgezeigt. Die Kommunikation zwischen allen Beteiligten ist ein Bestimmungsfaktor für effektive und effiziente SLAs. Sogar einfachste SLAs können komplexe Auswirkungen auf verschiedene Teilbereiche haben, und somit muss dies jederzeit berücksichtigt werden. Es gilt eine ausgewogene Balance zu finden und nicht zu einseitig zu agieren.

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