Experience. ERNI Erfahrungsberichte rund um Strategie-, Prozess- und Technologiethemen

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1 Experience Nr. 37 April 2007 by ERNI Consulting AG Experience ERNI Erfahrungsberichte rund um Strategie-, Prozess- und Technologiethemen Kundenbeziehungsmanegement Mit wertorientierter Betreuungstrategie zu vertieften Kundenbeziehungen Software Entwicklungsprozess ITIL als Basis für die Abstimmung von Business und IT Architektur und Entwicklung Wie szenariobasierte Architekturreviews helfen, teure Irrwege zu vermeiden Qualitätsmanagement Qualitätssicherung: Vom Ideal zur Realität Entwicklungsplattformen Ein Reiseführer für Migration bei.net 1

2 ERNI Experience Editorial Permanente Optimierung Mit dieser Ausgabe widmen wir uns sehr unterschiedlichen Themen aus erfolgreichen ERNI Projekten. Gemeinsam haben alle das Ziel, mit Hilfe von optimalem Einsatz vorhandener Tools oder Best Practices die Zukunft eines Unternehmens erfolgreich zu gestalten. CRM ist heute vielerorts der Standard im Kundenmangement. Doch schöpfen Sie das maximale Wertpotential Ihrer Kunden damit aus? Mit CRM Performance Management erhalten Sie eine klare Vorstellung vom Erfolg Ihrer Kundenmanagement-Massnahmen und können damit die richtigen Weichen in die Zukunft stellen. Titelseite Dirk Seeburger Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten Testmanagement und Requirements Management. Impressum Herausgeber ERNI Consulting AG Zürich Luzern Bern Redaktion Dieter Nafzger ERNI Consulting AG Tel Internet Editorial Dirk Seeburger Kundenbeziehungsmanagement Ruth Happersberger Software Entwicklungsprozess Dr. Marc Gysin Architektur und Entwicklung Nils Birkeland; Christian Kündig Qualitätsmanagement Raphael Haag.NET Migration Marcel Briggen Lektorat Ruedi Häuptli, text control AG, Zürich Stefan Kyora, Mediacontact GmbH, Luzern Konzept/Layout Dieter Nafzger/Gregor Möll Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Exemplare Erscheint quartalsweise Copyright 2007 by ERNI Consulting AG Alle Rechte vorbehalten. Der Einsatz von ITIL hilft ihnen Ihre IT Entwicklung und den Betrieb zu koordinieren. Dadurch können sie ihre IT optimal auf die Anforderungen des Business abstimmen und schon heute mögliche Probleme in der Zukunft vermeiden. Wie zufrieden sind Sie und Ihre Stakeholder mit Ihrer IT Architektur? Mit Hilfe eines szenariobasierten Architekturreviews erhalten Sie ein vollständiges Bild über die Leistungs- und Zukunfsfähigkeit Ihrer Architektur. Im Artikel «Qualitätssicherung: Vom Ideal zur Realität» erhalten Sie praktische Anregungen, wie Sie die Zusammenarbeit von Entwicklungs- und Testteams verbessern können, um effizienter und effektiver Software-Releases einführen zu können. Und auch wenn Sie Ihren Sommerurlaub schon geplant haben, möchten wir Sie zum Schluss mit auf die Reise von.net 1.1 nach 2.0 nehmen. Lassen Sie sich vom Reisebericht inspirieren. Ich wünsche Ihnen beim Lesen der Lekture viele aufschlussreiche Gedanken zur Planung und Gestaltung Ihrer Zukunft. Wir freuen uns, wenn wir Sie dabei begleiten und unterstützen dürfen. Herzlich Dirk Seeburger

3 Inhalt ERNI Experience Inhalt Kundenbeziehungsmanagement Sie kennen Ihre Kunden. Sind Sie sicher? 4 Eine Situationsanalyse zur tatsächlichen Wahrnehmung Wir kennen unsere Kunden, sprechen dieselbe Sprache, gehen auf ihre Bedürfnisse ein und bieten ein komplettes Angebot. So spricht der perfekte Manager. Doch was wäre, wenn sein Kunde das alles ganz anders sähe? Software Entwicklungsprozess ITIL als Basis für die Abstimmung von Business und IT 8 Mit Serviceorientierung zu einem effektivem Management der Applikationen Die Prozessbeschreibungen in der IT Infrastructure Library (ITIL) orientieren sich nicht an technischen Zielgrössen, sondern an Services, die Business- und IT miteinander vereinbart haben. Bisher wird ITIL vor allem genutzt, um die Prozesse beim Betrieb von Hardware und Betriebssystem auf die Bedürfnisse der Stakeholder abzustimmen. Das volle Potenzial von ITIL nutzt aber nur, wer auch die Entwicklung und den Betrieb von Applikationen in diesen Rahmen einbezieht. Architektur und Entwicklung Von Anfang an die richtige Architektur 12 Szenariobasierte Architekturreviews vermeiden teure Irrwege Fehler in der Architektur haben weitreichende Folgen für die Qualität von Softwaresystemen. Sie können sogar dazu führen, dass bereits fertig gestellte Applikationen erneut entwickelt werden müssen, weil sie kritische nichtfunktionale Anforderungen nicht erfüllen. Ein Architekturreview ermöglicht die nachvollziehbare Beurteilung eines Architekturentwurfes für die verschiedenen Stakeholder und schaltet das Risiko von Mängeln im grundlegenden Aufbau einer Software weitgehend aus. Qualitätsmanagement Qualitätssicherung: Vom Ideal zur Realität 16 WIe Entwicklungs- und Testteam produktiver zusammenarbeiten Entwicklungsteam und Qualitätssicherung sollten Hand in Hand arbeiten. Nicht selten verhindern Spannungen aber die enge Kooperation. Mit verstärktem Engagement des Managements können die Spannungen abgebaut und gemeinsame Ziele aufgezeigt werden. Verläuft die Entwicklung optimal, ist das Endergebnis die Verankerung einer Qualitätskultur in der gesamten IT, welche Motivation, Qualität und Produktivität erhöht. Entwicklungsplattformen Migration bei.net ein Reiseführer 20 Los geht s! Ihre.NET-Reise von 1.1 nach 2.0 Täglich zitiert Ihre Entwicklungscrew aus Fachzeitschriften tolle Neuerungen von.net 3.0 und Ihr Produkt wird immer noch mit.net 1.1 in Visual Studio 2003 entwickelt. Da werden Sie sich fragen, ob es sich lohnt, die gewohnte Umgebung zu verlassen. Um die Frage zu beantworten, lesen Sie am besten unseren Reiseführer. Von Marcel Briggen Alle Artikel online: 3

4 Kundenbeziehungsmanagement Wertorientierte Betreuungsstrategie Vom Sammler zum Jäger Mit wertorientierter Betreuungsstrategie Customer Relationship Management (CRM) ist heute in vielen Unternehmen Standard unabhängig von Grösse und Branche. Kundendaten sammeln und auswerten gehört zum Alltag. Oft aber droht das CRM zu einer Datensackgasse oder gar zu einem Datenfriedhof zu verkümmern. Viel zu wenig wird es dazu genutzt, den Kundenwert mit Blick auf die Strategievorgaben der Zukunft zu identifizieren und so den Customer Lifetime Value zu optimieren. Es ist ein Entscheid auf Strategieebene, ob ein Unternehmen viele Kunden nach Standard oder einzelne Kundensegmente individuell betreuen soll, ob es viele Kunden «sammeln» oder die «Jagd» auf wertvolle Kunden konzentrieren will. Von Ruth Happersberger Kundenwert ist messund steuerbar Die strategischen Analysen bilden oft nur bisherige Kundenbeziehungen ab und sagen zu wenig darüber aus, welche bestehenden und neuen Kunden für die Zukunft des Unternehmens von Bedeutung sind. Gerade in liberalisierten Märkten sollten Unternehmen das CRM dazu nutzen, Kosten zu senken und den Umsatz zu steigern. Dazu kann es entscheidend sein, ein Betreuungskonzept zu entwikkeln, das sich an der Profitabilität und der strategischen Bedeutung von Kunden ausrichtet. Der Erfolg dieser Massnahmen in Bezug auf Kunden und Kundensegmente lässt sich mit CRM Performance Measurement kontinuierlich messen, analysieren und damit steuern. Eine solche Betreuungsstrategie ist also geprägt von Nachhaltigkeit. CRM Performance Measurement unterscheidet sich im Ansatz grundlegend von den bekannten Controlling- und Reportingfunktionen. Der Kunde rückt in den Mittelpunkt einer mehrdimensionalen Analyse und wird mit quantitativen und qualitativen Kriterien bewertet. CRM Performance Measurement hat die folgenden Ziele: Sicherstellung des quantitativen und ökonomischen Erfolges mit dem Kunden(-segment) Optimierung der kundenfokussierten Prozesse 4

5 Wertorientierte Betreuungsstrategie Kundenbeziehungsmanagement Vertiefung und Aufwertung der Kundenbeziehung Die Marktbedingungen und die strategische Ausrichtung des Unternehmens liefern in erster Linie die Grundlage für die konkrete inhaltliche Ausgestaltung des Modells. Wertschöpfung und loyale Geschäftskunden Der Erfolg von CRM-Massnahmen ist von der Qualität der Kundendaten abhängig. Mangelnde Qualität lässt sich im Massenmarkt durch Kundenbefragungen und im Geschäftskundenbereich durch Zukauf von Informationen beheben. Es gilt, aus den bestehenden Daten, den monetären und strategischen Kundenwert herauszufiltern, um in einem nächsten Schritt eine Segmentierung zu definieren. Auf dieser Basis lassen sich spezifische Betreuungsmassnahmen und Angebote entwickeln. Dies führt zu einer Verbesserung der Wertschöpfung insbesondere bei Geschäftskunden und erhöht ihre Loyalität. Geschäftskunden wechseln weniger häufig zur Konkurrenz und reagieren weniger sensibel auf Preiserhöhungen. Das Unternehmen kann damit speziell in diesem Bereich durch Überprüfung der internen Prozesse Kosten reduzieren. Die Analyse der Prozessqualität gibt zum Beispiel Hinweise auf das Prozessdesign. Ist es im Prozess oder im Kundenverhalten begründet, wenn sich Ziele von CRM Performace Measurement 1. Sicherstellung des quantitativen und ökonomischen Erfolges mit dem Kunden 2. Optimierung der kundenfokussierten Prozesse 3. Vertifeung und Aufwertung der Kundenbeziehung dieselbe Betreuungsfrage bei demselben Kunden mehrmals wiederholt? CRM Performance Measurement kann diese Frage beantworten. Wer sind die Werttreiber im Kundenmanagement? Mit der Balanced Scorecard (BSC) lassen sich die Ergebnisse der Kundenbewertung und der Prozessanalyse zusammenführen. Die BSC kann in leichter Abwandlung für die Kundenbetreuung als Customer Management Scorecard etabliert werden. Die Customer Management Scorecard (CMS) ist ein integratives Konzept zur zielgerichteten Analyse von zentralen Werttreibern im Kundenmanagement, wobei der Kunde in den Mittelpunkt des Agierens gestellt wird. Es gibt nicht DEN Ansatz zur Entwicklung einer CMS. Auf allen Stufen des Entwicklungsprozesses existieren unterschiedliche Optionen zur Ausgestaltung eines solchen Konzepts, die jeweils mit den individuellen Anforderungen des Unternehmens in Einklang zu bringen sind. Die CMS dient der Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen für alle 5

6 Kundenbeziehungsmanagement Wertorientierte Betreuungsstrategie Das Unternehmen kann aufgrund detaillierter Nutzungs- und Kaufinformationen den Wert seiner bestehenden Kunden analysieren und ihr Wert-potenzial erschliessen. Konzeption der CMS Transformation Zieldefinition Feedback Abb. 1 Aufbau der Customer Management Scorecard Definition der Vision/Mission Festlegung einer Strategie Identifikation der zentralen Werttreiber (Kunden, Prozesse, Instrumente) Verknüpfung der Werttreiber in einem Modell Übersetzung der Werttreiber in operative Kennzahlen Übertragung der CMS auf die einzelnen Kundenmanagementbereiche Entwicklung und Festlegung von Zielen Einholen von Feedback Überprüfen der Gültigkeit der getroffenen Annahmen eventuelle Anpassungen Ebenen des Kundenmanagements. Sie greift auf die gleiche Datenbasis zurück wie die BSC. Die Ziele für die Kundensegmente leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Das Unternehmen will zum Beispiel ein Wachstumssegment entwickeln und nimmt dafür bewusst eine Margenverringerung in Kauf. In einem Bestandskundensegment zielt es stattdessen auf die maximale Wertschöpfung pro Kunde ab. Das Konzept der Customer Management Scorecard unterscheidet drei Perspektiven: Kundenperspektive Kennzahlen über psychologische, verhaltensbezogene sowie ökonomische Eigenschaften der Kunden Instrumentenperspektive Kennzahlen über Produkt-, Preis-, Kommunikations- bzw. Distributionspolitik Prozessperspektive Kennzahlen über die Ausprägung unternehmensinterner Leistungsprozesse (Mitarbeiterperspektive und Effizienz der Leistungsprozesse) Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sind Kennzahlen, die direkt in die Customer Management Scorecard einfliessen können. Vorgehen Stufe: Konzeption der Customer Management Scorecard Definition der Vision/Mission Festlegung einer Strategie Identifikation der zentralen Werttreiber (Kunden, Prozesse, Instrumente) Verknüpfung der Werttreiber in einem Modell Übersetzung der Werttreiber in operative Kennzahlen Stufe 1: Übertragung der CMS auf die einzelnen Kundenmanagementbereiche Stufe 2: Entwicklung und Festlegung von Zielen Stufe 2: Einholen von Feedback und Überprüfen der Gültigkeit der getroffenen Annahmen sowie eventuelle Anpassungen Nutzen Das Unternehmen kann aufgrund detaillierter Nutzungsund Kaufinformationen den Wert seiner bestehenden Kunden analysieren und ihr Wertpotenzial erschliessen. Das Management verfügt über ein Instrument zur Identifikation der Erfolgsdeterminanten im Kundenmanagement. Es kann die Bindung von strategisch wichtigen Geschäftskunden verstärken und mit gezielter Betreuungsstrategie Kunden in wertvolle Kunden (High-Value-Kunden) verwandeln. Der Erfolg dieser Strategie ist dank CRM Performance Measurement kontinuierlich mess- und steuerbar und somit nachhaltig. Ruth Happersberger Management Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte ihrer Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten Kundenbeziehungsmanagement und Business Process Management. Online-Artikel: 6

7 Wertorientierte Betreuungsstrategie Kundenbeziehungsmanagement Ein Betreuungskonzept, das auf die Anforderungen des Unternehmens aufbaut und den Fokus auf den strategischen Wert des Kunden richtet, sichert loyale Geschäftskunden, die bei Preisänderungen nicht gleich zur Konkurrenz wechseln. Unternehmenserfolg ist messbar.

8 Software Entwicklungsprozess Mit ITIL zum effektiven Applikationsmanagement ITIL als Basis für die Abstimmung von Business und IT Mit Serviceorientierung zu einem effektiven Management der Applikationen Die Prozessbeschreibungen in der IT Infrastructure Library (ITIL) orientieren sich nicht an technischen Zielgrössen, sondern an Services, die Business- und IT miteinander vereinbart haben. Bisher wird ITIL vor allem genutzt, um die Prozesse beim Betrieb von Hardware und Betriebssystem auf die Bedürfnisse der Stakeholder abzustimmen. Das volle Potenzial von ITIL nutzt aber nur, wer auch die Entwicklung und den Betrieb von Applikationen in diesen Rahmen einbezieht. Von Dr. Marc Gysin Die Erfolgsgeschichte begann unspektakulär: 1989 veröffentlichte eine britische Regierungsbehörde die ersten Empfehlungen unter dem Titel IT Infrastructure Library. Heute ist ITIL in aller Munde und das nicht nur bei Technikern, sondern auch im IT-Management, denn die Best Practice Sammlung bildet die Basis für die Abstimmung zwischen Business und Prozessen, Fähigkeiten und Ressourcen der IT. Den Kern der Abstimmung bilden Service Level Agreements (SLA). Sie entstehen im Service Level Management Prozess. Zunächst erarbeitet die IT einen für Laien verständlichen Produktekatalog. Dieser enthält zum einen die Beschreibung von Services und zum anderen quantifizierbare und qualifizierbare Kriterien für die Angebote. Ein klassisches Beispiel für einen Service ist das Betreiben einer Applikation während den Bürozeiten. Aus den Angeboten im Produktkatalog suchen sich die Vertreter der Geschäftsabteilungen die Leistungen aus, welche sie benötigen. Zusammengetragen werden sie in den SLA. ITIL beschreibt nun nicht nur den Weg zu den SLA, sondern auch die Prozesse, welche in der IT notwendig sind, um die Services sicherzustellen. Da die Library dabei von den vereinbarten Dienstleistungen ausgeht, arbeitet eine IT-Abteilung auf ihrer Basis serviceorientiert. Die Prozesse in der Abteilung zielen nicht mehr darauf ab, bestimmte technische Kriterien zu erfüllen, sondern den Nutzern die vereinbarten Dienstleistungen gemäss SLA zu bieten. Beispiel Eine Organisation der öffentlichen Verwaltung mit insgesamt rund 100 Mitarbeitern wollte die Serviceprozesse effizienter gestalten. Die Einheit hatte keinerlei Erfahrungen mit ITIL. Die Erarbeitung eigener Prozesse und die Einführung nahmen mehrere Monate in Anspruch, auch weil die Angestellten stark vom Alltagsgeschäft in Anspruch genommen waren. Heute aber ist der Nutzen offensichtlich. Die Servicemitarbeiter sprechen untereinander dieselbe Sprache und arbeiten schon deswegen effi- 8

9 Mit ITIL zum effektiven Applikationsmanagement Software Entwicklungsprozess ITIL beschreibt nun nicht nur den Weg zu den SLA, sondern auch die Prozesse, welche in der IT notwendig sind, um die Services sicherzustellen.

10 Software Entwicklungsprozess Mit ITIL zum effektiven Applikationsmanagement Umfassend eingesetzt, gewinnt ITIL eine strategische Bedeutung für eine Organisation. Denn ITIL enthält auch Best Practices für das Application Management. Abb. 1 ITIL Umfassend eingesetzt Abb. 2 Business und IT-Alignment durch Service Level Agreement Abb. 3 Sicht des Nutzers auf die IT zienter. Wichtiger noch: die gesamte IT Infrastruktur inklusive Applikationen ist wie von ITIL gefordert in der Configuration Management Datenbank erfasst. Damit ist beispielsweise bei einer Störung jederzeit klar, welche Folgen die Störung, für welche vereinbarten Services hat, wer zuständig ist und wie dringend die Störungsbehebung ist. Heute wird ITIL genutzt, um den Betrieb von Hardware und Betriebssystem effizienter zu machen. Doch damit werden die Stärken der Best Practice Sammlung nicht voll ausgenutzt. Umfassend eingesetzt, gewinnt ITIL eine strategische Bedeutung für eine Organisation. Denn ITIL enthält auch Best Practices für das Application Management. Dabei befasst sie sich nicht nur mit dem Application Service, sondern auch mit dem Entwicklung von Lösungen. ITIL enthält Empfehlungen, wann und warum ein Projekt starten und wie es nach dem Abschluss in den Betrieb überführt werden kann. Bei der Projektabwicklung selber kom men dann die entsprechenden Referenzmodelle und Standards (zum Beispiel RUP, HER- MES oder CMMI) der Organisation zum Zuge. Beim Einbezug der Applikationsentwicklung profitieren Organisationen von der Fähigkeit der Best Practice Sammlung, Business und IT besser aufeinander abzustimmen. Dies ist aber bei weitem nicht alles. Durch die Einbettung ist auch sichergestellt, dass die Betriebs-phase einer Applikation bei der Erarbeitung der Anforderungen berücksichtigt wird. Nicht-funktionale Anforderungen wie zum Beispiel die Verfügbarkeit, Sicherheit und Wartbarkeit werden so nicht mehr vernachlässigt. Ein Vorteil, der nicht zu unterschätzen ist, denn schliesslich ist die Betriebsphase wesentlich teurer und länger als die Phase der Applikationsentwicklung. Beginnt man die Entwicklung auf diese Weise, ist man zudem bestens gerüstet für die Einbeziehung der Anwendungen in das eigentliche Service Level Management nach ITIL. Heute beziehen sich die Service Level Agreements meist nur auf Hardware und Betriebssysteme. Den Nutzer interessiert allerdings nur den Service basierend auf seiner Applikation. Er will daher vor allem, dass der Support und die Problembehebung für seine Anwendung effizient funktionieren. Der Sinn von ITIL die Abstimmung von Business und IT auch in der Betriebsphase - ist damit erst erfüllt, wenn auch der Service für die Applikation einbezogen wird. Organisationen, die Applikationsentwicklung und service in den Rahmen von ITIL einbeziehen wollen, stehen allerdings vor zwei grossen Herausforderungen. Erstens muss die Applikation, welche aus vielen Dateien bestehen kann, in der Configuration Management Datenbank in der richtigen Detailtiefe (Granularität) erfasst werden. Dazu kommen noch Ansprechpartner, Nutzer und Service Level Agreements und die richtige Verknüpfung dieser mit der Applikation. Dies jeweils für jede einzelne Anwendung. Zweitens gibt 10

11 Mit ITIL zum effektiven Applikationsmanagement Software Entwicklungsprozess Abb. 4 Ein mögliches ITIL Datenmodell ITIL beim Application Management und der Einbettung des Application Management in die heute meist im Mittelpunkt stehenden, ITIL Prozesse aus Service Delivery und Service Support wenig Orientierungshilfe. Da die Best Practice Sammlung ITIL nur beschreibt was getan werden sollte, aber nicht wie es getan werden sollte, ist für die Einführung von Prozessen auf der Basis von ITIL ohnehin ein erfahrener Partner notwendig. Er kann eine Organisation bei der Erarbeitung von eigenen Prozessen unter stützen. Dies gilt erst recht, wenn auch die Applikationsentwicklung und der Applikationsservice einbezogen werden sollen. Denn zum einen ist ITIL bei diesen Themen besonders unscharf, zum anderen wird die Einführung zu einem strategisch bedeutsamen Projekt. Schon allein für eine sinnvolle Etappierung der Prozessverbesserungs-Initiative sind dabei Erfahrungen mit ITIL als auch Projektmanagementfähigkeiten notwendig. Da die Best Practice Sammlung ITIL nur beschreibt was getan werden sollte, aber nicht wie es getan werden sollte, ist für die Einführung von Prozessen auf der Basis von ITIL ohnehin ein erfahrener Partner notwendig. Er kann eine Organisation bei der Erarbeitung von eigenen Prozessen unterstützen. Dr. Marc Gysin Kontakt: Service Manager Process Improvement und Experte in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten Process Engineering und Project Management. Online-Artikel: 11

12 Architektur und Entwicklung Szenariobasierte Architektureviews Von Anfang an die richtige Architektur Szenariobasierte Architekturreviews vermeiden teure Irrwege Fehler in der Architektur haben weitreichende Folgen für die Qualität von Softwaresystemen. Sie können sogar dazu führen, dass bereits fertig gestellte Applikationen erneut entwickelt werden müssen, weil sie kritische nichtfunktionale Anforderungen nicht erfüllen. Ein Architekturreview ermöglicht die nachvollziehbare Beurteilung eines Architekturentwurfes für die verschiedenen Stakeholder und schaltet das Risiko von Mängeln im grundlegenden Aufbau einer Software weitgehend aus. Von Nils Birkeland & Christian Kündig Wenn eine Applikation nicht performt, kann sie unbrauchbar sein, selbst wenn sie alle funktionalen Anforderungen erfüllt. Dasselbe gilt für eine Software, welche Einhaltung regulatorischer Anforderungen unmöglich macht. Es sind vor allem solche nicht-funktionalen Aspekte, welche durch Mängel in der Architektur gefährdet sind. Da Probleme in der Architektur den grundlegenden Aufbau der Software betreffen, kann es sein, dass die Entwicklung nach dem Feststellen von architektonischen Mängeln teilweise oder komplett neu aufgerollt werden muss. Aktuelle Vorgehensmodelle für die Softwareentwicklung wie beispielsweise der Rational Unified Process sind architekturzentriert. Und das grosse Risiko von Mängeln in der Architektur ist ein prinzipielles Problem architekturzentrierter Entwicklung. Deswegen überrascht es nicht, dass schon seit Jahren an Universitäten Methoden entwickelt werden, um diese Unsicherheit in den Griff zu bekommen. In der Praxis hat vor allem ein Ansatz Bedeutung erlangt, der am Software Engineering Institute der Carnegie Mellon Universität unter dem Namen ATAM (Architecture Trade Off Method Analysis) entwickelt worden ist. Dabei handelt es sich um szenariobasierte Architekturreviews. Unterdessen ist die Methode von vielen Anwendern aufgegriffen und angepasst worden. Szenariobasierte Architekturreviews liefern gut begründete qualitative Aussagen darüber, ob eine Software die nichtfunktionalen Anforderungen in spezifischen Szenarien erfüllt. Der Ablauf der Methode ist in vier Schritte gegliedert: 1. Vorbereitung In dieser Phase werden die Ziele des Reviews bestimmt, die Stakeholder identifiziert und eingeladen. 2. Kick-off Zusammen mit den Stakeholdern werden die System- und Qualitätsziele vorgestellt, allenfalls angepasst und anschliessend priorisiert. Der Architekt der Applikation stellt die Architektur oder den Architekturentwurf vor. Schliesslich werden gemeinsam Szenarien erarbeitet, welche die Erfüllung von nicht-funktionalen Anforderungen konkret prüfen. Dabei geht es um die Konkretisierung der Qualitätsziele. War bisher etwa Änderbarkeit ein generisch formuliertes Ziel, muss nun geklärt werden, was in welcher Situation wie änderbar sein soll. Solche Szenarien sind etwa: «Die Lösung muss in SAP integriert werden» oder «Jede Niederlassung muss in Zukunft ihre Daten auf eigenen lokalen Servern verwalten». Die Szenarien werden anschliessend aufgrund ihrer technischen Komplexität und der Relevanz für die einzelnen Stakeholder priorisiert. Szenarien, die technisch komplex sind und eine grosse Bedeutung für Stakeholder aufweisen, werden als wichtig priorisiert. Es ist das Ziel sich auf maximal 10 wichtige Szenarien zu einigen. 3. Bewertungsphase Hier müssen zuerst die Ansätze und Aspekte der Architektur identifiziert werden, welche für die Qualitätsziele relevant sind. Diese Aspekte werden 12

13 Szenariobasierte Architektureviews Architektur und Entwicklung Szenariobasierte Architekturreviews liefern gut begründete qualitative Aussagen darüber, ob eine Software die nicht-funktionalen Anforderungen in spezifischen Szenarien erfüllt.

14 Architektur und Entwicklung Szenariobasierte Architektureviews Das Entwerfen einer Architektur gilt als kreativer Akt, dessen Ergebnisse nur bedingt mit quantitativen Methoden überprüft werden können. Die szenariobasierte Review schafft jedoch eine Grundlage, um objektiv begründete Entscheidungen hinsichtlich der Architektur zu fällen. Abb. 1 Prozess wichtigste Dokumente und Beteiligte dann im Hinblick auf die Szenarien bewertet. Ausgegangen wird dabei von den Szenarien. Ergebnis der Bewertung ist die Identifizierung der Stärken und Risiken der Architektur. Daraus werden dann wiederum Handlungsempfehlungen abgeleitet. 4. Abschluss Ergebnisse und Handlungsalternativen werden schliesslich noch den Stakeholdern und dem höheren Management vorgestellt. Das Entwerfen einer Architektur gilt als kreativer Akt, dessen Ergebnisse nur bedingt mit quantitativen Methoden überprüft werden können. Die szenariobasierte Review schafft jedoch eine Grundlage, um objektiv begründete Entscheidungen hinsichtlich der Architektur zu fällen. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist langjährige Erfahrung beim Entwerfen von Architekturen im Team, welches die Bewertung vornimmt. Beispiel 1 Ein Finanzdienstleister wollte überprüfen, ob die gesamte IT- Infrastruktur in einem Land zusammengezogen werden kann. Aufgrund der komplexen regulatorischen Vorschriften in der Branche hätte dies eine grössere Herausforderung bedeutet. Ein internes Team entwarf ein Architekturkonzept. Um es zu überprüfen, wurde ein externer Dienstleister mit einer szenariobasierten Architekturreview beauftragt. Dabei stellte sich heraus, dass die vorgeschlagene Architektur dem Qualitätsziel, die regulatorischen Vorschriften zu beachten, durchaus gerecht wurde. Doch die erfahrenen Reviewer erkannten, dass die Architektur auch Auswirkungen auf andere nichtfunktionale Anforderungen hat. Diese Auswirkungen wurden ebenfalls anhand definierter Szenarien überprüft. Dabei zeigte sich, dass das System untauglich wäre, weil es beispielsweise die Performanceanforderungen nie erfüllen könnte. Das Beispiel zeigt eine typische Herausforderung beim Entwerfen und Bewerten von Architekturen. Die verschiedenen Qualitätsziele sind oft komplementär. So führt bei spielsweise in bestimmten Systemen mehr Sicherheit zu schlechterer Performance. Eine Architekturreview ist deswegen oft allein schon deshalb sinnvoll, weil zusammen mit den Stakeholdern entschieden wird, welchem Qualitätsziel im Zweifelsfall der Vorrang gewährt wird. Die Erfahrung zeigt, dass es nach Reviews, auch wenn sie keine schwer wiegenden Fehler aufdecken, zu leichten Schwerpunktverschiebungen bei den Qualitätszielen kommt. Der Review hilft damit Stakeholdern und Entwicklern, den Fokus auf die relevanten nicht-funktionalen Aspekte zu setzen. Ein Architekturreview erlaubt Mängel, besonders solche die nicht-funktionale Anforderungen betreffen, in einem frühen Stadium der Entwicklung zu erkennen und zu beheben. Die Überprüfung durch ein unabhängiges Team schafft Sicherheit sowohl für das Entwicklungsteam als auch für das Management. Denn nach einem Review ist klar, dass sich das Projekt im Hinblick auf die Qualitätsziele auf dem richtigen Weg befindet. 14

15 Szenariobasierte Architektureviews Architektur und Entwicklung In der Regel macht es Sinn eine Architekturreview am Anfang eines Projektes gleich nach dem Entwurf durchzuführen. Je früher die Risiken und Probleme einer Softwarearchitektur feststehen desto mehr Möglichkeit gibt es diesen zu begegnen. Dies wiederum vermindert die Kosten der Korrektur. Doch auch wenn es zum Review erst kommt, wenn Schwierigkeiten auftauchen, kann sie noch zur Vermeidung unnötiger Kosten führen. Beispiel 2 Ein Finanzdienstleister hatte zusammen mit einer Firma auch eine Applikation über nommen. Die Tochterfirma wuchs im Konzern schnell. Dies hatte zur Folge, dass die Software immer weiter ausge baut wurde. Als die Weiterentwicklungen immer länger dauerten und die Stabilität der Software nach einem Versionswechsel mangelhaft war, entschloss sich das Management zu einem Architekturreview. Es sollte dabei herausgearbeitet werden, ob die Software vom grundlegenden Aufbau her überhaupt noch entwicklungsfähig ist, konkret ob sie das zu erwartende Volumen sowie veränderte Geschäftsfälle abdecken kann. Das Review ergab, dass die Applikation an der Grenze der Belastungsfähigkeit und Erweiterbarkeit angekommen war. Statt weiter Geld in die bestehende Lösung zu pumpen, entschied sich das Management die Software abzulösen. Ein Architekturreview erlaubt Mängel, besonders solche die nicht-funktionale Anforderungen betreffen, in einem frühen Stadium der Entwicklung zu erkennen und zu beheben. Die Überprüfung durch ein unabhängiges Team schafft Sicherheit sowohl für das Entwicklungsteam als auch für das Management. Nils Birkeland Kontakt: IT Consultant im Umfeld verteilter Software Systeme und Internet Technologien bei der Firma ERNI Consulting AG. Der Schwerpunkt seiner Ingenieurstätigkeit liegt in der Entwicklung von hoch-performanten und erweiterbaren Internetbasierten Systemen und Service Orientierten Architekturen. Christian Kündig Kontakt: Senior IT Consultant im Bereich IT Services der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten.NET Architektur, verteilte Systeme und Software- Entwicklungsprozesse. Online-Artikel: 15

16 Qualitätsmanagement Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Qualitätssicherung: Vom Ideal zur Realität Wie Entwicklungs- und Testteam produktiver zusammenarbeiten Entwicklungsteam und Qualitätssicherung sollten Hand in Hand arbeiten. Nicht selten verhindern Spannungen aber die enge Kooperation. Mit verstärktem Engagement des Managements können die Spannungen abgebaut und gemeinsame Ziele aufgezeigt werden. Verläuft die Entwicklung optimal, ist das Endergebnis die Verankerung einer Qualitätskultur in der gesamten IT, welche Motivation, Qualität und Produktivität erhöht. Von Raphael Haag In der Theorie ist es einfach: Das Qualitätsmanagement plant Tests parallel zur Entwicklung der Software. Die Mitarbeiter, die für die Qualitätssicherung (QS) zuständig sind, erhalten die Anforderungen und leiten aus ihnen Testfälle ab. Diese werden strukturiert und priorisiert und anschliessend nach und nach abgearbeitet. In der Praxis scheitert der Plan dann allerdings oft schon daran, dass die Testdesigner keine Anforderungen erhalten und deswegen auch nicht damit beginnen können, Testaktivitäten zu planen und durchzuführen. Nicht selten wird das QS-Team von den Entwicklern überhaupt erst informiert, wenn ein fertiges Release vorliegt, so dass es erst dann seine Arbeit aufnehmen kann Die Gründe für die mangelnde Zusammenarbeit zwischen Entwicklungsteam und den Mitarbeitern, die sich um Qualitätssicherung kümmern, sind vielfältig. Zunächst ist systematische Qualitätssicherung in Softwareprojekten in den wenigsten Organisationen eine kulturelle Selbstverständlichkeit. Zudem wird das Thema Testen an den Hochschulen kaum behandelt. Entwickler haben deswegen oft keine klaren Vorstellungen von den Best Practices in diesem Bereich. Kommt hinzu, dass den Mitarbeitern generell zu wenig bewusst ist, wie bedeutend regulatorische Anforderungen an den Entwicklungsprozess und die Applikationen sind. Schliesslich setzt eine sinnvolle Qualitätssicherung voraus, dass QS-Team und Entwickler klar getrennt sind. Dadurch ist es für die jeweiligen Mitarbeiter schwierig, die Sichtweise, Bedürfnisse und Ziele der anderen Gruppe zu verstehen. Auf dieser Grundlage nehmen Entwickler die Qualitätssicherung oft aus einer eingeschränkten Perspektive wahr. Grundsätzlich erscheint deren Arbeit als überflüssige Bürokratie. Will das Team schon während der Entwicklung mit dem Testen beginnen, deuten Entwickler dies als Versuch einer Gruppe, die nichts zu tun hat, sich Arbeit zu verschaffen. Die Kontrolltätigkeit 16

17 Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Qualitätsmanagement Die Gründe für die mangelnde Zusammenarbeit zwischen Entwicklungsteam und den Mitarbeitern, die sich um Qualitätssicherung kümmern, sind vielfältig. Zunächst ist systematische Qualitätssicherung in Softwareprojekten in den wenigsten Organisationen eine kulturelle Selbstverständlichkeit. Zudem wird das Thema Testen an den Hochschulen kaum behandelt.

18 Qualitätsmanagement Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Um die Haltungen zu ändern und damit die Basis für eine effiziente Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und QS-Team zu schaffen, braucht es eine gemeinsame Anstrengung der gesamten Organisation. allgemein wird als Ausdruck von Misstrauen und als Grund für Verzögerungen des Projekts gesehen. Das gemeinsame Ziel, qualitativ einwandfreie Software herzustellen rückt in den Hintergrund. Sind diese Einstellungen vorhanden, wird die Einführung neuer Prozesse zur Qualitätssicherung in der Praxis scheitern. Um die Haltungen zu ändern und damit die Basis für eine effiziente Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und QS-Team zu schaffen, braucht es eine gemeinsame Anstrengung der gesamten Organisation. Zunächst einmal müssen die notwendigen Ressourcen geschaffen werden, damit die Entwickler durch die Einführung der neuen Prozesse nicht zusätzlich belastet werden. Soll gemäss einem Vorgehensmodell wie RUP getestet werden, dann müssen 30 bis 60 Prozent der Ressourcen in einem Projekt für das Testen aufgewandt werden. Zudem müssen auch die richtigen Leute für die Aufgabe ausgewählt werden. Aufgrund der besonderen Schwierigkeiten sollten Tester nicht nur über fachliches Know-how, sondern auch über grosse kommunikative und soziale Fähigkeiten verfügen. Eine weitere zentrale Voraussetzung für die Umsetzung der Qualitätssicherung ist der Rückhalt im Management. Es muss in Schulungen und Informationsveranstaltungen über seine Zeile informieren. Darüber hinaus ist es notwendig aufzuzeigen, welchen Nutzen die Gesamtorganisation vom Einhalten der Prozesse hat, etwa wenn neue Regulierungen neue Dokumentationspflichten bringen. Betont werden kann aber auch der Nutzen für die Entwickler selbst. Sie selbst müssten sich sonst mit administrativen Arbeiten beschäftigen, die jetzt das QS-Team erledigt. Da es bei sauber getesteter Software weniger Hotfixes gibt, können sie sich bei neuen Releases zudem mehr mit der kreativen Entwicklung neuer Funktionen beschäftigen als mit dem Beheben alter Fehler. Beispiel Ein Logistikunternehmen führte ein elektronisches Abrechnungssystem ein. Bei der Entwicklung wurde ein Testteam eingesetzt, das während der Entwicklung bereits Test durchführen sollte. Hier konnte der Nutzen für die Entwickler nicht nur postuliert, sondern handfest aufgezeigt werden. Das Testteam automatisierte Regressionstests, die bisher von den Entwicklern selbst durchgeführt worden waren. Dadurch entspannte sich die Situation zwischen den beiden Teams merklich. Auch wenn mit der Entlastung der Entwickler und dem Aufzeigen des Nutzens die Neigung des Engineering-Teams zur Einhaltung der Prozesse gefördert werden kann, letztlich werden sich die Prozesse zur Qualitätssicherung in einer Organisation nicht durchsetzen ohne Kontrolle klar definierter Messgrössen. Erfasst werden können zum Beispiel Prozessabweichungen, Verspätungen und die Anzahl notwendiger Testzyklen oder Hotfixes pro Release. Zusammengefasst ergeben solche 18

19 Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Qualitätsmanagement Metriken ein Qualitätscockpit, das Management und Team Auskunft gibt über den Stand der Organisation in Sachen Qualitätsmanagement. Vorgehensmodelle wie RUP können die Softwareentwicklung auf eine neue Stufe bringen. Mit ihnen ist es möglich, qualitativ bessere Applikationen mit weniger Budgetund Zeitüberschreitungen zu produzieren. Gerade weil die Umgestaltung so tiefgreifend ist, setzt sie nicht nur Veränderungen bei den Prozessen voraus, sondern auch ein grundlegendes Prozessverständnis bei den Mitarbeitern. Dies ist die eigentliche Herausforderung bei der Einführung eines neuen Modells wie RUP. Sie zu meistern braucht Zeit, harte Arbeit und ein Management, das sich klar zu den Modellen bekennt und die notwendige Unterstützung bei der Einführung und Umsetzung leistet. Auch wenn mit der Entlastung der Entwickler und dem Aufzeigen des Nutzens die Neigung des Engineering-Teams zur Einhaltung der Prozesse gefördert werden kann, letztlich werden sich die Prozesse zur Qualitätssicherung in einer Organisation nicht durchsetzen ohne Kontrolle klar definierter Messgrössen. Raphael Haag Kontakt: Service Member Testing und Engineer in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten Test Management und Software Engineerig. Online-Artikel: 19

20 Entwicklungsplattformen.NET Migration im Fokus Migration bei.net ein Reiseführer Los geht s! Ihre.NET-Reise von 1.1 nach 2.0 Täglich zitiert Ihre Entwicklungscrew aus Fachzeitschriften tolle Neuerungen von.net 3.0 und Ihr Produkt wird immer noch mit.net 1.1 in Visual Studio 2003 entwickelt. Da werden Sie sich fragen, ob es sich lohnt, die gewohnte Umgebung zu verlassen. Um die Frage zu beantworten, lesen Sie am besten unseren Reiseführer. Von Marcel Briggen.NET 1.1,.NET 2.0 und seit November 2006 nun.net 3.0 Microsoft bietet laufend neue verführerische Reisziele an. Doch nicht immer sind es ganz neue Welten..NET 3.0 ergänzt die Vorgängerversion des Frameworks nur um einige neue Komponenten. Im Kern ist das Produkt dasselbe. Kommt hinzu, dass es für.net 3.0 derzeit noch keine passende Entwicklungsumgebung gibt. Das derzeit aktuelle Visual Studio 2005 wurde für.net 2.0 entwickelt. Wer erwägt.net 1.1 zu verlassen, sollte sich deswegen erst einmal mit dem Migrationspfad zu.net 2.0 beschäftigen. Die Entscheidung, ob die Reise zu.net 3.0 verlängert werden soll, kann dann darauf aufbauen. Der Hochglanzprospekt des Reisbüros Microsoft präsentiert für die.net 2.0 Welt verführerische Features: Nullable Types, Generics, Master Pages, Refactoring, Edit and Continue und viele andere, die den Entwicklern die Arbeit von Fall zu Fall erleichtern sollen. Die Framework-Reise von 1.1 nach 2.0 gliedert sich in vier Phasen: den Entscheid, das Betreten von Neuland, die Reise selbst und den bleibenden Eindruck danach. Der Entscheid Als Manager wollen Sie vor allem wissen, ob sich diese Reise lohnt. Zunächst begibt sich der Softwarearchitekt auf die Rekognoszierungstour von.net 1.1 nach.net 2.0. Er läuft vor seinem geistigen Auge den Weg ab, der für die Teammitglieder und das Softwareprodukt am besten geeignet scheint. Dabei stellen sich eine Reihe grundsätzlicher Fragen: Welcher Nutzen hat die Migration, warum nicht beim Alten bleiben? Gibt es Alternativen zur Migration auf.net 2.0? Läuft.NET 2.0 für das vorliegende Projekt stabil genug? Funktionieren die verwendeten Fremdkomponenten mit.net 2.0? Müssen neue Versionen beschafft werden und wie reif sind diese? Welche Teile der Software müssen sicher geändert werden? Müssen architektonische Änderungen vorgenommen werden? Muss das ganze Projekt migriert werden? In einem nächsten Schritt werden die Migrationsrisiken zusammengestellt mit Priorisierung und möglichen Gegenmassnahmen. Der Aufwand wird abgeschätzt und ein Kernteam mit den Chefentwicklern der einzelnen Applikationsteile zusammengestellt. Risikoliste, Aufwandschätzung und der Vorschlag für das Kernteam werden der Projektleitung für den Entscheid vorgelegt: to go or not to go. Bei einem Okay beginnt die Grobplanung. Neuland betreten Der Weg zum Ziel ist mit Risiken gepflastert. Diese gilt es in einer Vorbereitungsphase zu minimieren. Das Kernteam erarbeitet die Zielarchitektur, die Konfiguration der Entwicklungsumgebung und die zukünftige Konfiguration der Produktivsysteme. Es identifiziert kritische Komponenten und sucht, testet und dokumentiert Migrationswege. Gut geeignet sind in der Anfangsphase Muster oder Wegwerfprototypen. Muster implementieren eine Idee, losgelöst 20

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